Меншіктің әртүрлі нысандарындағы және қызмет салаларындағы кәсіпорындардың негізгі міндеттерінің бірі адам факторының белсендірілуін қамтамасыз ететін және ең жақсы өндірістік нәтижелерге қол жеткізе отырып, еңбекті басқарудың тиімді жолдарын табу болып табылады.

Туристік қызметтің ең алдымен өндірістік еңбек сфераларынан ерекшеленетін маңызды белгісі – адамдардың өндіріс процесіне кеңінен қатысуы, сондықтан адам факторы өнімнің сапасына да, еңбек нәтижесіне де күшті әсер етеді.

Туристік кәсіпорын қызметінің тиімділігін арттыру үшін кәсіпорынның еңбек әлеуетін пайдалану тиімділігін арттыру жолдарын іздеу қажет. Адамдардың өнімділігін арттырудың шешуші себеп-салдар факторы олардың мотивациясы болып табылады.

Мотивация адамды әрекетке итермелейтін, іс-әрекеттің шекаралары мен нысандарын белгілейтін және осы әрекетке белгілі бір мақсаттарға жетуге бағытталған бағыт беретін ішкі және сыртқы қозғаушы күштердің жиынтығы ретінде түсініледі. Мотивацияның адам мінез-құлқына әсері көптеген факторларға байланысты, көбінесе жеке және адам әрекетінен кері байланыс әсерінен өзгеруі мүмкін. Мотивация адамды басқарудың өзегі және негізі болып табылады. Басқарудың тиімділігі көп дәрежеде мотивация процесінің қаншалықты сәтті жүзеге асырылатынына байланысты.

Қызметкерлерді тиімді жұмыс істеуге ынталандыратын келесі негізгі мотивтерді анықтауға болады: Мал бағу (командада болу қажеттілігі). Бұл мотив әсіресе персоналды басқарудың шығыстық (жапондық) стиліне тән: топтық мораль, жеке бәсекелестіктің болмауы, корпоративтік мәдениет. Көптеген әлеуметтанушылардың пікірінше, «жақсы командада жұмыс істеу» қажеттілігі әлі күнге дейін қызметкерлерге бағдарланудың жетекші тобына кіреді. Өзін-өзі растау мотиві жұмысшылардың едәуір бөлігіне, негізінен жас және жетілгендерге тән. Тәуелсіздік мотиві «шебер» мотивациясы бар жұмысшыларға тән, олар «меншік иесі боламын және өз ісіңмен айналысамын» деген көзқарастың орнына тұрақтылық пен кейде жоғары жалақыны құрбан етуге дайын. Сенімділік мотиві (тұрақтылық) мәні бойынша қарама-қарсы таңбалы тәуелсіздік мотиві болып табылады. Егер бірінші жағдайда жұмысшылар тәуекелді, жаңа шешімдерді, қызметтің жаңа түрлерін белсенді іздеуді ұнатса, онда бұл жағдайда өмір мен қызметтің тұрақтылығына басымдық беріледі. Жаңа нәрсеге ие болу мотиві нарықты басқарудың көптеген элементтерінің, ең алдымен маркетингтің негізінде жатыр. Экономикасы дамыған елдерде материалдық дүние жасау жүйесі осы мотивке құрылған. Оны жаңа тауарлар мен қызметтерді өндірушілер пайдаланады. Әділдік мотиві адамзат өркениетінің бүкіл даму тарихына енген. Адамзат болғаннан бері осы қоғамда ненің әділ, ненің әділетсіз екендігі туралы талай жылдан бері пікірталас жүріп келеді. Әрбір қоғамның әділеттілік туралы өзіндік түсінігі бар. Бәсекелестік мотив – барлық уақытта әрекет ететін ең күшті мотивтердің бірі. Бәсекеге қабілеттіліктің белгілі бір дәрежесі әрбір адамға генетикалық тән. Бәсеке мотиві кәсіпорындағы бәсекені ұйымдастырудың негізі болып табылады.

Туристік ұйымдардың персоналын ынталандыру, олардың уәждемесін ескере отырып ынталандыру, ең алдымен, туристерге қызмет көрсету сапасын арттыруға, кәсіби біліктілігін арттыруға, сондай-ақ оларды ұйымның қызметін жетілдіру бойынша ұсыныстар енгізуге ынталандыруға бағытталған. Осы мақсатта ұйымдар ақшалай сыйлықақылар, сыйлықтар, тегін саяхаттар, кәсіби шеберлік конкурстары, оқу, мансаптық өсу мүмкіндіктері түріндегі ынталандыруды пайдаланады. Қызметкерлерді ынталандыруды дамыту үшін туризм индустриясының ұйымдары қызметкерлерді ұйымның мақсаттары, оның тарихы, қабылданған басқару әдістері мен стилі, құрылымы, функциялары, белгілі бір лауазымдарды атқаратын тұлғаларға жүктелген міндеттер мен жауапкершіліктер туралы ақпараттандыруға үлкен көңіл бөлуі керек.

Моральдық және материалдық ынталандыру жүйелері

Адамзат жұмысшыларды ынталандырудың көптеген формаларын, жүйелерін және әдістерін жинақтады. Барлық ынталандырулар шартты түрде материалдық және материалдық емес болып бөлінеді. Олардың арақатынасы әртүрлі компанияларда айтарлықтай өзгереді.

Материалдық ынталандырулар, өз кезегінде, бөлінеді: Ақшалай: еңбекақы, сыйлықақылар, сыйлықақылар, пайдаға қатысу, қосымша төлемдер және т.б.; Ақшалай емес: жолдамалар, емделу, тегін медициналық көмек, компания тауарларын сатып алуға жеңілдіктер, оқу шығындарын төлеуге көмек, азық-түлік субсидиялары, іссапар шығындарын төлеу, өмірді сақтандыру және т.б.

Материалдық емес ынталандырулар: Әлеуметтік: еңбек беделі, өсу мүмкіндігі; Моральдық: достар, туыстар, әріптестер тарапынан құрмет, марапаттар; Шығармашылық: өзін-өзі жетілдіру, өзін-өзі жүзеге асыру мүмкіндігі.

Жалақы еңбекті ынталандырудың негізгі элементі, қызметкердің еңбек тиімділігіне әсер етудің негізгі құралдарының бірі болып табылады деп саналады. Алайда соңғы уақытта материалдық сыйақы үлесінің бірте-бірте қысқару және материалдық емес ынталандыру үлесінің артуы тенденциясы байқалуда. Материалдық емес ынталандырудың маңыздылығын арттыру тек қоғамдық келісімге ұмтылумен ғана емес, сонымен қатар нарықтық экономикада маңыздылығы артып отырған және жұмыс берушілерді оларды төлеуден жалтару жолдарын іздеуге итермелейтін салықтардан жалтару мүмкіндігімен де түсіндіруге болады. .

Персоналды ынталандыру жүйесін әзірлеу кезінде ұйым орналасқан экономикалық циклдің фазасын ескеру қажет. Экономикалық өсу фазасында ақшалай сыйақыға, жұмыс орнын көтеруге, тәуелсіздікті арттыруға және жауапкершілікті арттыруға және т.б. байланысты ынталандырулар ең қолайлы. Экономикалық тұрақтылық кезеңінде менеджментті жетілдіруге, сату көлемін ұлғайтуға, өнімдер мен қызметтердің бәсекеге қабілеттілігін арттыратын креативті идеяларды тануға басты назар аудару керек. Экономикалық құлдырау фазасы өнімдер мен қызметтердің сапасын жақсартуға, жарнаманың тиімділігін арттыруға және шығындарды азайтуға ынталандыруды талап етеді.

Қонақ үй және туристік бизнес ұйымдарында қолданылатын көптеген мотивациялық бағдарламалар өтемақы болып табылады және тиісті оң мінез-құлық үшін сыйақы және қате есептер мен сәтсіздіктер үшін жазаның болмауы сияқты қызығушылықты ынталандыратын факторларға негізделген. Ынталандырудың айдың үздік қызметкері атағын беру, ваучерлердің белгілі бір санын сатқаны үшін сыйақы беру, сапалы қызмет көрсетуді ынталандыру, қауіпсіздіктің жоғары деңгейін сақтау және т.б сияқты түрлері бар.

Респонденттерге жұмыс таңдау кезінде олар үшін маңызды факторларды көрсету сұралған бірқатар туристік индустрия ұйымдарын зерттеу нәтижелері маңыздыларының бірі жұмысқа деген қызығушылық (52%) екенін көрсетті. Бұл фактор маңыздылығын еңбекті ұйымдастыру (51%), жалақы (48%), кәсіби және жеке қадір-қасиетін тану (46%), еңбекті әділ бағалау (38%), ұжымдағы моральдық-психологиялық ахуал (33) сияқты факторлардың маңыздылығын анықтады. % ), кәсіби өсу мүмкіндігі (29%), өзін-өзі жүзеге асыру (25%), қауіпсіздік (7%).

Қызметкерлер үшін маңыздылығын төмендету үшін еңбек әрекетінің ынталандырушы факторларының тізбесі келесідей: жоғары нәтижелерге жетуге, қойылған мәселелерді сапалы шешуге ұмтылу; жеке кәсіби мақсаттар; өз міндеттерін жақсы орындау қажеттілігі; жұмысқа деген қызығушылық; ілгерілеу мүмкіндігі; жоғары жалақы алу; бақылау, орындалған жұмысты жүйелі түрде бағалау; басшылықтан тану және бекіту; тәуелсіздік алу мүмкіндігі; әріптестер тарапынан тану, олардың көңілін қалдырмауға ұмтылу; жақсы жұмыс жағдайлары; қосымша материалдық және моральдық сыйақылар алу мүмкіндігі; тәртіптік жаза қолдану мүмкіндігі.

Туристік ұйымның персоналының тиімді жұмыс істеуі үшін олардың біліктілік деңгейін көтеру үшін әртүрлі оқыту бағдарламаларын пайдалану керек, немесе қаржылық марапаттау, немесе ұйым үшін маңыздылығын мойындау, жоғарылату, үлкен өкілеттіктерді алу, жоғары мәртебе алу қажет.

Кіріспе

Бүгінгі таңда туризм әлемдік экономиканың ең қарқынды дамып келе жатқан салаларының бірі болып табылады. Туризм индустриясы туристік агенттіктер, қонақжайлылық кәсіпорындары және көлік кәсіпорындары сияқты көптеген ұйымдар нысандарын қамтиды. Олар көптеген адамдарды тартады және олар туристік ұйымдардың негізгі ресурсы болып табылады. Сондықтан ұйымның қызметіне әсер ететін факторлардың санына экономикалық және әлеуметтік факторлар кіретінін ескеру қажет, олардың ішінде ұйымның персоналды басқарудың ойластырылған және теңгерімді жүйесі шешуші мәнге ие. Сонымен қатар, ұйымның персоналы операциялық тиімділікті арттырудың және компанияда жетекші орынға жетудің негізгі ресурстары болып табылады. нарық. Әлеуметтік-мәдени қызмет көрсету және туризм саласы бұл мағынада ерекше ерекшеленеді, өйткені ол адамдармен және адамдар үшін жұмыс, ол кадрлардың сапасына қосымша талаптарды анықтайды.

Табысты және тұрақты жұмыстың кілті қызметкерлердің әлеуетін толық пайдалана білуінде екенін есте ұстаған жөн. Бұл үшін компания қызметкерлері өз қызметінде ынталы болуы керек. Демек, еңбек әрекетінің мотивациясы ұйымның персоналды басқаруында жетекші орындардың бірін алады.

Адамдар барлық туристік бизнестің тірегі болғандықтан, ұйымның өнімділігі мен табысына ең үлкен әсер ететін олардың күш-жігері. Бірақ күш салу үшін кез келген қызметкер өз міндеттерін орындауға мүдделі болуы керек. Бұл қызығушылық сыртқы және ішкі ынталандырушы күштердің әсерінен пайда болады. Сондықтан компания басшылығы кәсіпорында мотивация жүйесін енгізу және дамыту қажеттілігі туралы ойлануы керек. Тиімді мотивация жүйесін құру үшін қызметкерлеріңіздің мінез-құлқының ерекшеліктері мен мотивтерін нақты түсіну қажет. Бұл жұмыстың өзектілігін анықтайды.

1. Мотивацияның ерекшеліктерін қарастыру
2. Мотивацияның заманауи теорияларын зерттеу
3. Мотивация әдістері мен әдістерін және оларды туристік кәсіпорындарға қолдану мүмкіндіктерін қарастыру.

Мақаланы жазу үшін Е.П.Ильин, Е.А.Уткин, С.А.Шапиро сияқты отандық авторлардың оқулықтарындағы материалдар пайдаланылды. Персонал менеджері», «Адам ресурстары бойынша менеджердің анықтамалығы», «Ресей кәсіпкерлігі», «Менеджмент теориясы мен тәжірибесінің мәселелері».

Жұмыс мотивациясы

Мақалада еңбек мотивациясы басқару функциясы ретінде қарастырылады. Яғни, басқару жүйесіндегі мотивация.

Басқарудың маңызды категориялары оның субъектілері мен объектілері болып табылады. Басқару субъектісі – басқаруды жүзеге асыратын адам, т.б. менеджер. Объектіні басқару жүзеге асырылатын нәрсе деп санайды, яғни. бұл жағдайда персонал.

Мотивация жүйесін құруға бірдей объектілер мен субъектілер қатысады.

«Мотивация – адамды белсенділікке итермелейтін және осы әрекетке белгілі бір мақсаттарға жетуге бағытталған бағыт беретін ішкі және сыртқы қозғаушы күштердің жиынтығы».

Мотивация қызметкердің еңбек арқылы өз қажеттіліктерін қанағаттандыруға деген ұмтылысы ретінде анықталады.

Мотивация процесінің кілттері қажеттілік, мотив және ынталандыру болып табылады.

Қажеттілік – адамның өмір сүруіне қажетті заттарға деген қажеттіліктен туындаған және оны белсенді әрекетке ынталандыратын күйі.

«Мотив - адамның мінез-құлқына әсер ететін белгілі бір әрекеттердің себебі, ынталандырушы себеп».

Дәл мотивтердің көмегімен қызметкерді ұйымға қажетті бағытқа бағыттауға болады. Өйткені олар оның әрекетінің қарқындылығы мен шекарасын реттейді. Және де олар қызметкерлерді адалдыққа, табандылыққа, еңбексүйгіштікке және белсенділікке шақырады.

Ынталандырулар – бұл қызметкерлер үшін маңызды болып табылатын компания басшылығына қол жетімді барлық материалдық және материалдық емес активтер (жалақы, бонустар, стипендиялар, басқаруға қатысу, мансапты жоспарлау, алғыс, марапаттар, артықшылықтар, жеңілдіктер, мәртебе).

Мотивтер мен ынталандырулардың айырмашылығын нақтырақ түсіну үшін мотив адамның өзіне қажет белгілі бір игіліктерді алуға деген ұмтылысын білдіреді, ал ынталандыру - дәл осы пайдалар. Яғни, ынталандыру белгілі бір мотивтердің әрекетін тудыруға бағытталған.

«Ынталандыру – бұл сыртқы мотивация, адамның еңбек әлеміндегі мінез-құлқына әсер ететін еңбек жағдайының элементі, оны тиімді жұмыс істеуге ынталандыру».

«Мотивация – адамды басқарудың өзегі. Бұл адамның бойындағы белгілі бір мотивтерді ояту арқылы оны нақты әрекеттерге итермелеуге ықпал ету процесі».

Мотивацияның факторлары мен түрлері

Тиімді мотивация жүйесін жасау үшін, ең алдымен, қандай факторлар немесе мотивтер еңбек әрекетін ынталандыру үшін негізгі болып табылатынын нақты түсіну керек. Адам үшін ең құнды және маңызды екенін анықтайтын факторлардың әртүрлі топтары бар. Әдетте, қызметкерге бір уақытта әртүрлі топтардың бірнеше факторлары әсер етеді және олар бірге белгілі бір мотивациялық кешенді құрайды.

Мотивация факторларының ең көп тараған бөлінуі сыртқы және ішкі. (Cурет 1)

Мотивацияның ішкі факторлары: өзін-өзі жүзеге асыру, шығармашылыққа ұмтылу, денсаулық, қарым-қатынас, жеке өсу.

Сыртқы мотивация факторлары:ақша, мансаптық өсу, мәртебе, тану.

Сондай-ақ қолдаушы және ынталандырушы факторларға бөлу бар.

Қолдау факторлары:ақша, шарттар, жабдықтар, қауіпсіздік, сенімділік.

Мотивациялық факторлар:тану, өсу, жетістік, жауапкершілік және өкілеттік беру.

1-сурет Қызметкерлердің мотивациясына әсер ететін факторлар

Жоғарыда келтірілген мотивация факторларына сүйене отырып, әрбір адамның жеке ерекшеліктеріне, тәжірибесіне және алынған еңбек нормалары мен құндылықтарының сипатына байланысты өзіне тән еңбек мотивациясының нақты құрылымы бар деген қорытынды жасауға болады. Қызметкерлерді ынталандыру факторларын білу менеджер үшін өте маңызды, өйткені бұл ішкі және сыртқы мотивация факторларының арақатынасы қызметкер мен компанияның мүдделерін салыстыруға және оны мотивациялау жүйесін жасауға негіз болады.

Осы факторларға сәйкес, бар сыртқы(сыртқы жағдайларға байланысты) және ішкі(байланысты: қажеттіліктер, көзқарастар, қызығушылықтар, жетектер, тілектер) мотивация.

Ішкі мотивация адам проблеманы шеше отырып, мотивтерді қалыптастырғанда көрінеді. Мысалы, бұл белгілі бір мақсатқа жету, жұмысты аяқтау немесе білім алуға ұмтылу болуы мүмкін. Ішкі мотивация негізінде адамдар өз жұмысын адал орындайды, алдында қандай міндеттер тұрғанын жақсы түсінеді, білімді жақсы меңгереді. Сағат сыртқы мотивация субъектіге әсер ету сырттан болады, мысалы, еңбекке ақы төлеу, бұйрықтар, мінез-құлық ережелері және т.б.

Нормативтік мотивация- оның құндылықтар жүйесін өзгерту және сол арқылы еңбек мотивтерінің қажетті жүйесін қалыптастыру мақсатында қызметкердің жеке басына әсер ету. Бұл сендіру, ұсыныс, үгіт және үлгі арқылы жүзеге асады. Басқару әсерінің бұл әдісі сәтті болса, басқару мақсаттары қызметкердің жеке мақсаттарына айналады.

Мәжбүрлі мотивация- бұл ұйымның талаптарын орындамаған жағдайда қызметкерлердің белгілі бір қажеттіліктерін қанағаттандырудың нашарлау қаупіне негізделген әдіс. Ол бұйрықтар, ережелер, нұсқаулар, нұсқаулар, талаптар, теріс санкциялар арқылы жүзеге асырылады.

Мотивацияның қазіргі теориялары

Жоғарыда айтылғандай, мотивация жеке. Осыған қарамастан, еңбек процесіндегі адамның мінез-құлқын зерттеу мотивацияның жалпы тәсілдерін табуға және персоналды ынталандыру үлгілерін жасауға мүмкіндік береді. Қазіргі мотивация ұғымдары екі негізгі бағытқа бөлінеді. Қызметкер әрекетінің мотиві ретінде әрекет ететін қажеттіліктер топтарын жүйелеуге негізделген мазмұндық. Ал процессуалдық, адамның іс-әрекетін оның шындықты қабылдауына сәйкес қарастыру.

Бұл теориялар мотивацияға әсер ететін факторларды зерттейді. Негізгі назар қажеттіліктерге және олардың мотивацияға әсері. Қажеттіліктердің құрылымы, мазмұны және олардың еңбек әрекетімен байланысы құрастырылған.

Қажеттіліктердің ең танымал теориясы Авраам Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы.Оның негізгі тәсілдері:

• Адам үнемі бір нәрсенің жетіспеушілігін сезінеді
• Қажеттіліктер белгілі бір ретпен орналастырылған топтарға бөлінеді
• Бірінші кезектегі қажеттіліктер қанағаттандырылады, содан кейін ғана қосымша қажеттіліктер қанағаттандырылады.
• Қанағаттанбаған қажеттіліктер әрекетке себеп болады. Қанағаттанғандар екінші жоспарға түсіп, мотивация бермейді.

Маслоу қажеттіліктердің 5 тобын анықтайды: физиологиялық, экзистенциалды, әлеуметтік, беделді, рухани. Міне, қажеттіліктер, олардың көрінісі және қанағаттандыру құралдары арасындағы байланыс осылай көрінеді (2-сурет).

Күріш. 2 Қажеттіліктердің өзара байланысы, көріну формалары және оларды қанағаттандыру жолдары

Маслоу теориясына ұқсас К. Альдерфердің тұжырымдамасықажеттіліктердің 3 тобын анықтайды: бар болу, байланыс, өсу. Тіршілік қажеттіліктері биологиялық және жеке қауіпсіздік болып табылады. Байланыстар – топтың мүшесі болуға ұмтылу, тану және өзін-өзі растау қажеттілігі. Өсу – өзіне деген сенімділікті және өзін-өзі жетілдіруді дамыту. Шындығында, иерархиялық жүйеде бірдей қажеттіліктерді көрсету арқылы Альдерфер теориясы Маслоу теориясынан айтарлықтай айырмашылыққа ие. Қажеттіліктердің адам мінез-құлқына әсері алдымен біріншілікті, содан кейін қайталаманы қанағаттандыру сызығы бойынша қатаң түрде жүзеге асырылмайды, бірақ екі бағытта, яғни төменгі деңгейдің қажеттілігі қанағаттандырылмаса жоғарыға, ал жоғарғы деңгейдің қажеттілігін қанағаттандыру төменге қарай жүзеге асырылады. деңгейі қанағаттандырылмаған. Бұл тұжырымдамаға сәйкес, егер жоғары деңгейдегі қажеттіліктерді қанағаттандыру мүмкін болмаса, менеджерлер төменгі деңгейлерге байланысты мотивация формаларын пайдалана алады. Осылайша, қызметкерлерді ынталандыру үшін әлеуетті қалдыру.

Мотивацияның келесі маңызды теориясы МакКлелланд тұжырымдамасы, ол жетістік, мүшелік және билік қажеттіліктерін зерттейді. Жетістікке деген қажеттілік деңгейі жоғары адамдар өз алдына қойған мақсаттары мен міндеттеріне жетуге ұмтылады. Әдетте бұл олар шеше алатын және тез оң нәтиже алатын мәселелер. Қатысу қажеттілігі басқалармен қарым-қатынасқа ұмтылудан көрінеді. Меншікке деген қажеттіліктің жоғары деңгейі бар қызметкерлер басқа қызметкерлермен және клиенттермен белсенді әрекеттесуді қамтитын жұмысты орындауға бейім. Оларға кең ауқымды адамдармен жұмыс беріп, басқалардың оларға қалай қарайтыны туралы ақпарат беру керек. Келесі қажеттілік – билікке ұмтылу. Биліктің өзі үшін және ортақ мәселелерді шешу, жауапты шешімдер қабылдау үшін билікке ұмтылу болып бөлінеді. Мотивацияны талдау және басқару әдістерін одан әрі дамыту кезінде менеджерлер осы үш қажеттіліктің үйлесімі мен өзара әсерін ескеруі қажет. МакКлелланд теориясын тәжірибеде қолдану үшін менеджерлер: басшылық лауазымдарға билікке мұқтаж адамдарды дайындау және оларды орташа деңгейден төмен лауазымдарға тағайындамау; күрделі міндеттер қою және оларды шешу үшін қол жеткізу қажеттілігі бар адамдарға жеткілікті өкілеттік беру, олардың жұмыс нәтижелері бойынша нақты марапаттарға кепілдік беру; қатысуды қажет ететін адамдар үшін және олардың көмегімен бейресми коммуникацияларды құру және қолдау, өйткені олар компанияға барынша адалдық танытады.

Фредерик Герцбергер теориясықанағаттануға немесе қанағаттанбауға әсер ететін ынталандырушы және ынталандырушы факторларды анықтайды. Теорияның негізі - қанағаттану мен қанағаттанбауға жету процестерінің бір-біріне тәуелділігі жоқ. Герцерберг анықтаған факторлар мотивация және гигиеналық факторлар болып екіге бөлінеді. Гигиеналық факторларға ең алдымен еңбек ортасы жатады, ал мотивациялар орындалатын жұмыстың мәнімен байланысты. Гигиеналық факторлардың төмен деңгейі қанағаттанбау сезімін тудырады. Бірақ жоғары деңгейде болса да, гигиеналық факторлар өздігінен жұмысқа қанағаттануды тудырмайды, сондықтан айтарлықтай ынталандырушы әсер етпейді. Мотивацияның болмауы жұмысқа қатты қанағаттанбауды тудырмаса да, оның болуы жұмысқа қанағаттануға әкеледі және өнімділікті арттырады. Осы теорияға сүйене отырып, менеджер қанағаттанбаушылықты жоюға ұмтылуы керек, содан кейін ынталандырушы факторларға назар аударып, қанағаттану сезіміне қол жеткізу арқылы қызметкерлердің жоғары өнімділік нәтижелеріне қол жеткізуі керек.

Мотивацияның процесстік теориялары

Процесс теориялары мотивацияны адамның белгілі бір мақсаттарға қалай жетуі және мінез-құлық түрлерін қалай таңдауы тұрғысынан қарайды. Бұл теориялар адамның мінез-құлқына тек қажеттіліктер ғана емес, сонымен қатар әртүрлі жағдайларды қабылдау және таңдалған мінез-құлық түрінің салдары әсер ететіндігіне негізделген. Қорытындысы мынада: адам міндеттерді және оларды шешу үшін күтілетін сыйақыны бағалай отырып, өз күш-жігері мен төлемін өзінің қажеттіліктерімен, мотивация құрылымымен және мүмкіндіктерімен салыстырады, өзін қажетті нәтижеге әкелетін, нақты сапалық қасиеттерімен сипатталатын тиісті әрекеттерге бағыттайды. және сандық сипаттамалары.

Виктор Врумның күту теориясымотивацияның адамның не алғысы келетініне және оған қанша күш жұмсауға тура келетініне тәуелділігін көрсетеді. Күту теориясында мотивация үш деңгейдің сәтті үйлесімінен туындайды.

• Күтілетін күш – нәтиже. Қызметкер жұмсалған күш пен алынған нәтиже арасындағы байланысты көруі керек.
• Күтілетін нәтижелер – марапаттау. Мотивацияға қол жеткізілген нәтижелер мен алынған сыйлықты сәйкестендіру арқылы қол жеткізіледі.
• Марапаттау – валенттілік. Алынған сыйлық белгілі бір құндылыққа ие болуы керек. Егер күтілетін сыйлықтың валенттілігі төмен болса. Сонда мотивация дерлік болмайды және белсенділік мүмкіндігінше өнімді болмайды.

Позитивті мотивация үшін басшы қызметкердің қажеттіліктерімен қандай сыйақы салыстыруға болатынын нақты түсінуі және алынған нәтижелер мен марапаттау арасындағы қатаң байланысты қамтамасыз етуі керек.

Келесі тұжырымдама – Эдвин Локктың мақсат қою теориясыадамның мінез-құлқы оның алдына қандай мақсат қоюына байланысты екендігіне негізделген. Мақсатқа жету арқылы адам қанағат алады. Нақты және ең бастысы шынайы мақсаттарды қою жұмыстың нәтижесі мен сапасын арттырады. Егер орындалатын жұмыстың немесе ұйымның мақсаттары қызметкердің жеке мақсаты ретінде қабылданса, еңбек әрекеті уәжді болады.

Басқа мотивацияны зерттеуші Дж. Адамс дамыды әділдік немесе теңдік теориясықызметкерлердің өз жұмысының әділ бағасын алу қажеттілігіне негізделеді. Оның үстіне адам өзінің іс-әрекеті мен басқалардың іс-әрекетін бағалау мен марапаттауды салыстыру нәтижесінде мінез-құлқын өзгертеді. Жеткіліксіз немесе шамадан тыс марапат белгілі бір дәрежеде қанағаттанбау сезімін тудыруы мүмкін. Бұл белсенділік қарқындылығының төмендеуіне және орындалатын жұмыс сапасының төмендеуіне әкеледі. Әділдік ортасы ұйымның барлық мүшелерінің өнімді жұмысы үшін ынталандырушы фактор болып табылады.

Бұл теорияны ескере отырып, басшылар қызметкерлерге еңбек ақысының еңбек нәтижесіне (оның қарқындылығына, тиімділігіне, сапасына) тәуелділігін түсіндіріп, күш пен сыйақы тұрғысынан өсу перспективаларын түсіндіруі қажет.

Портер-Лоулер үлгісі.Лайман Портер мен Эдвард Лоулер күту теориясы мен әділеттілік теориясын біріктірді. Олар жасаған модельде қол жеткен нәтижелер жасалған күш-жігермен, қабілеттермен, мінез-құлықпен және жұмыс процесіндегі рөлімен анықталады. Өз кезегінде, жұмсалған күш марапаттың валенттілігіне және оның жұмыс нәтижелерімен байланысына байланысты. Қажетті нәтижеге жету ішкі (қанағаттану) және сыртқы (мадақтау) сыйақыларды тудырады. Содан кейін әділдік үшін бүкіл жүйені бағалау келеді. Егер қызметкер өз жұмысының нәтижесі мен нәтижесіне толығымен қанағаттанса, бұл оң қабылдауға, демек, болашақта мотивацияға әсер етеді. Яғни, нәтижелі жұмысты сезіну қанағаттануды тудырады және еңбек өнімділігінің артуына ықпал етеді.

Жоғарыда аталған барлық теорияларды талдағаннан кейін жалпы қорытынды жасауға болады. Адамның еңбек мінез-құлқы әрқашан белгілі бір ішкі күштермен, ең алдымен, еңбектің мәні мен мазмұнын сезінумен және қабылдаумен байланысты.

Мотивацияны бағалау әдістері

Кәсіби мотивацияны арттыру жүйелерін жасау үшін ең алдымен ағымдағы мотивациялық жағдайды анықтау қажет. Қызметкерлерді еңбек міндеттерін орындау кезінде ынталандыратын мотивтерді талдау үшін мотивацияның әртүрлі аспектілерін анықтайтын әдістер бар. Олардың бірнешеуі төменде талқыланады.

Алдымен, қызметкерлердің жұмыс орнында өзін қалай сезінетінін, олардың жұмысқа, басқаруға және қызметке деген көзқарасы қандай екенін зерттеу керек. Бұл жерде «Ұжымдағы әлеуметтік-психологиялық климат» экспресс әдісі пайдалы болуы мүмкін. Бұл әдіс ұжымдағы қарым-қатынастың эмоционалдық, мінез-құлық және когнитивті компоненттерін анықтауға мүмкіндік береді. Қызметкерлерден командадағы атмосфера туралы өз идеяларына сәйкес сегіз пікірге оң немесе теріс баға беру ұсынылады. Әдетте, туристік фирмаларда ең маңызды орынды эмоционалдық компонент алады, яғни қолайлы әлеуметтік-психологиялық климатты қалыптастырудың басты нүктесі команда мүшелерінің бір-біріне жанашырлығы болып табылады. Алайда, қызметкерлер өз әріптестерінің ерекшеліктерін жақсы білмейді, бос уақытын бірге өткізуге ұмтылмайды, жұмыстан тыс жерде әріптестерімен байланысы аз.

Келесі зерттеу К.Замфирдің кәсіби қызмет мотивациясын зерттеу әдісі болып табылады (А.Реан өзгерткен). Ол қызметкерлердің мотивациялық кешенін анықтауға бағытталған. Іс-әрекеттің өзі жеке тұлға үшін маңызды болған кезде мотивацияның ішкі түрі туралы айту керек. Сыртқы мотивация әрекет мазмұнының өзінен тыс басқа қажеттіліктерді қанағаттандыруға ұмтылумен байланысты. Сыртқы мотивтер сыртқы жағымды және сыртқы жағымсыз болып бөлінеді. Туристік фирмалар қызметкерлерінің арасында, жалпы алғанда, сыртқы оң мотивация басым. Бұл олардың кәсіби қызметінде материалдық ынталандыруға, мансаптық өсуге, ұжымды мақұлдауға бағытталғанын білдіреді, яғни бұл үшін күш-жігерін жұмсау қажет деп санайтын ынталандыру.

Мотивацияның маңызды факторы адамның құндылық бағдары болып табылады. Мансаптағы құндылық бағдарларды диагностикалау әдісі, Э.Шейннің «Мансап якорлары» оларды анықтауға көмектеседі. Тест келесі мансаптық бағдарларды анықтауға мүмкіндік береді. Кәсіби құзыреттілік – өз саласының кәсіби маманы болу. Менеджмент – адамдарды, жобаларды, бизнес-процестерді басқару. Автономия – жұмыстағы еркіндік пен тәуелсіздік. Тұрақтылық – ұзақ уақыт бойы сенімді жұмыс. Қиындық – бірегей есептерді шешу. Кәсіпкерлік – бұл жаңа ұйымдарды, тауарларды, қызметтерді құру. Туристік агенттіктердің қызметкерлері үшін, әдетте, менеджмент, дербестік және кәсіпкерлік басым мансаптық бағдарлар болып табылады. Себебі, туристік фирмалардың қызметкерлері негізінен жастар. Мұндай мансаптық бағдарлар туристік кәсіпорындарда байқалатын кадрлардың біршама жоғары тұрақсыздығын түсіндіреді. Жастар тәжірибе жинақтау және қажетті байланыстарды алу үшін туристік агенттікке жұмысқа орналасады, содан кейін өз ұйымын ашуға тырысады.

Туризм индустриясындағы қызметкерлерді ынталандыру

Туристік индустрия кәсіпорындары адам ресурстарын өте қарқынды пайдаланады, сондықтан олар үшін персоналды ынталандыруға ерекше назар аудару керек. Өйткені, еңбек өнімділігінің деңгейі мен сапасы қызметкерлердің қабілетімен ғана емес, сонымен бірге олардың өз қабілеттерін қолдануға, өз мүмкіндіктерін ашуға деген ынтасымен де анықталады. Еңбек мотивациясы ұйым қызметкерлерінің үміттері мен талаптарын қанағаттандыруға бағытталған. Әдетте, қызметкерлердің күтулері мен талаптары 3 негізгі топқа бөлінеді: экономикалық сыйақылар, жұмысқа ішкі қанағаттану және әлеуметтік қатынастар.

Ең кең тараған мотивациялық тәсіл қызметкерлердің экономикалық қажеттіліктерін қанағаттандыруға негізделген. Дегенмен, туризм индустриясында қызметкерлердің көпшілігі үшін қаржылық сыйақылар соншалықты үлкен емес, бұл басқа факторлардың маңыздылығын айтарлықтай арттырады. Мотивацияның екі әдісі де төменде талқыланады. Естеріңізге сала кетейік, ұйым жетекшілері ынталандыру құралы ретінде материалдық және материалдық емес ынталандыруды пайдаланады.

Ынталандырудың материалдық әдістері

Жалақы деңгейі жұмыс орнын таңдаудағы негізгі критерийлердің бірі болып табылады. Дегенмен, мотивацияны зерттеушілер ақшаның құдіреттілігін адамдарды жұмысқа ынталандыру құралы ретінде қабылдауды әлдеқашан тоқтатты. Өйткені ақшаның маңызды қасиеті - қанықпаушылық. Ақшаның ынталандырушы фактор ретіндегі бұл қасиетінің артықшылықтары да, кемшіліктері де бар. Бір жағынан, ақша кез келген іс-әрекетті қолдау үшін пайдаланылуы мүмкін, бірақ екінші жағынан, мотивацияны жоғалтуы мүмкін. Сонымен қатар, Герцбергер теориясын қолдау үшін қаржылық ынталандырудың жетіспеушілігі жұмысқа қанағаттанбауды тудыруы мүмкін, бірақ сонымен бірге оның жеткілікті мөлшерінің өзі ұзақ мерзімді қанағаттануды әкелмейді. Яғни, ақшалай сыйақының белгілі бір деңгейі бар, одан асып кету мотивацияға әсер етпейді.

Жалақы деңгейі экономикалық қажеттіліктерді қанағаттандыру құралы ретінде ғана қызмет етпейді. «Бұл келесі себептерге байланысты маңызды болуы мүмкін:

• қызметкердің компания иерархиясында ғана емес, сонымен қатар оның жұмыстан тыс жерде, көршілер мен достарына қатысты мәртебесін қамтамасыз етеді.
• жұмыста және кәсіби мансапта қол жеткізген табыстың растауы болып табылады;
• тартымсыз, қызықсыз жұмыс үшін өтемақы болуы мүмкін;
• жәрдемақы және сыйлықақы түріндегі ақшаны тану және алғыс білдіру құралы ретінде қарастыруға болады».

Қаржылық ынталандыру тиімді болуы үшін белгілі бір шарттарды орындау қажет:

• қызметкер өз еңбегі үшін төленетін төлемді әділетті деп санауы керек.
• қызметкер өз еңбегінің нәтижесі мен сыйақы арасындағы байланысты көруі керек.
• Жұмыс беруші қызметкердің қандай әрекеттерін көтермелегісі келетінін анық білуі керек.

Еңбек өнімділігі мен ол үшін алынатын жалақы мәселесін шешуге көмектесетін ең кең тараған сыйақы жүйесінің бірі - өнімділік үшін төлем (PFP). Негізінде, бұл материалдық сыйақы қызметті орындаудағы жеке айырмашылықтарға байланысты болатын сыйақы төлеудің кез келген икемді әдісі. Төменде еңбекақы төлеудің негізгі икемді схемалары берілген.

Комиссия.

Ең көне PFP әдісі. Ол көбінесе сату агенттеріне төлеу үшін қолданылады. Ол агенттің тауарларды немесе қызметтерді сатып алу кезінде клиенттерден алған соманың белгілі бір пайызын алуынан тұрады. Турларды сатуға арналған туристік агенттікте. Комиссиялар жалақымен біріктірілуі немесе қызметкердің бүкіл жалақысы болуы мүмкін.Ең көп таралған PFP схемасы. Бұл белгілі бір критерийлерге сәйкес жұмысты орындағаны үшін төленетін бонустар. Экономикалық, сапалық, бағалау көрсеткіштері. Әр компанияның өз шарттары бар. Оны, мысалы, белгілі бір бағыттағы жоспарды орындау үшін пайдалануға болады.

Жеке марапаттар.Белгілі бір қызметкердің құндылығын тануға ынталандыру. Мысалы, ұйымға шұғыл қажет дағдылары бар қызметкерлерге төленетін бонустар. Немесе компанияда белгілі бір уақыт жұмыс істеген қызметкерлерге төленетін төлемдер. Туристік агенттіктерде бұл төлем жүйесі қызметкерлердің тұрақтамауын азайта алады.

Табысты бөлісу бағдарламалары.Қызметкерлерге компания табысының белгілі бір пайызын алуға мүмкіндік беретін схема. Компанияның акциялары да, оларды сатып алу опциялары да.Бұл PFP жоспары сыйақыны ақша түрінде емес, қызметкерге акциялардың белгілі бір санын немесе оларды сатып алу құқығын беруді қамтиды. Осылайша, қызметкерлер компанияның жетістігіне көбірек қызығушылық танытады. (Соңғы екі тармақты тек ірі компанияларға, яғни туроператорларға ғана қолдануға болады).

Ақша, әрине, күшті ынталандыру. Дегенмен, бір қызметкердің екінші қызметкерден ынталандырудың бұл түріне көзқарасы мен қабылдау қабілетімен ерекшеленетінін есте ұстаған жөн. Байлығының, білімі мен жасының ұлғаюына байланысты адамның кәсіби қызметінде ынталандырушы факторлардың ішінде ақшаның маңызы төмендейді.

Жоғарыда айтылғандай, ақша демотиваторы болуы мүмкін. Әдетте, белгілі бір уақытта, мысалы, айдың немесе тоқсанның соңында берілетін тұрақты бонустар мен басқа да сыйақылар көп ұзамай қызметкерлерге кепілдік берілген табысының бөлігі ретінде қабылдана бастайды. Сондықтан мұндай төлемдерді жою жаза ретінде қарастырылады. Бұл қызметкерлерді белсенді болуға ынталандырудан гөрі, олардың мотивациясын төмендетеді.

Материалдық ынталандыру жүйесіне жалақы мен сыйлықақылардан басқа зейнетақы, оқу ақысы, жылжымайтын мүлік сатып алуға пайызсыз немесе жеңілдікті несиелер, ақылы демалыстар, сырқаттануға арналған жәрдемақы және т.б. кіреді. Туризм саласында «кафетерия» түріндегі бонустар. модель өте тиімді, өйткені бұл аймақ ұсынған өнім әрине тартымды. Қорытындылайтын болсақ, кәсіпорын қызметкерлеріне және/немесе олардың отбасы мүшелеріне әлемдегі танымал курорттардың біріне (немесе басқа туристік маршрутқа) ақылы демалыс ұсынылады.

Алайда, «материалдық марапаттың маңызды рөлін мойындай отырып, оны кәсіпорынның барлық ынталандырушы факторлары контекстінде және ақшалай төлемдердің белгілі бір қызметкердің кәсіби мотивациясына әсерінің барлық аспектілерін ескере отырып қарастыру керек».

Материалдық емес ынталандыру әдістері

Қазіргі әлемде ең алдымен материалдық емес ынталандыруды пайдалана отырып, мотивациялық жүйелерді дамытуға басты назар аударылады. Қарапайым қаржылық сыйақыларға емес, қызметкердің әлеуметтік қажеттіліктерін қанағаттандыруға (еңбек процесіне қатысу, әріптестермен жақсы қарым-қатынас, кәсіби өсу мен жоғарылау мүмкіндіктері, беделі) көбірек көңіл бөлінеді.

Материалдық емес, дәлірек айтқанда, қаржылық емес сыйақылар – бұл компаниялар өз қызметкерлерін жақсы орындалған жұмысы үшін марапаттау және олардың компанияға деген ынтасын және адалдығын арттыру үшін қолданатын, сыйақыға тікелей қатысы жоқ әдістердің барлық кешенін білдіреді.

Туризм индустриясының жұмысты қанағаттандыру үшін әлеуеті өте көп. Жұмыс негізінен клиенттермен тікелей байланыспен байланысты және стандартты емес, шығармашылық көзқарасты талап етеді. Ең бастысы, қызметкерлер басшыларымен тығыз байланыста. Туристік агенттіктердің көпшілігі не өздері үлкен емес немесе көптеген филиалдарға бөлінгендіктен, қызметкерлер өз жұмысы саласында көптеген шешімдерді дербес қабылдай алады.

Қаржылық емес сыйақылар әр түрлі болуы мүмкін және әртүрлі нәрселерге бағытталған. Төменде ең көп таралған материалдық емес ынталандыру жүйелері берілген.

Біріншіден, жұмысшылардың көпшілігі үшін ыңғайлы жұмыс кестесі өте маңызды. Барлық қызметкерлер аптасына 5-6 күн толық жұмыс істей алмайды. Сондықтан икемді кесте, мысалы, студенттер немесе жас аналар үшін маңызды мотивация бола алады. «Соңғы уақытта «жұмыс істемейтін банк» жүйесі танымал бола бастады. Яғни, қызметкерге жылына белгілі бір күндер саны беріледі, ол жұмыс істемеуі мүмкін (әдетте демалыс + демалыс уақыты) және ол жұмыс істемейтін күндерді өз қалауы бойынша пайдалану мүмкіндігін алады. Туризм саласында жұмыс кестесін құру кезінде маусымдық және тәуліктік жұмыс (қонақ үйлерде, мәдени-сауық орталықтарында) ескерілуі керек.

Екіншіден, бұл әртүрлі марапаттар мен алғыс пен ризашылықты білдіреді. Сыйлықтар, билеттер және компания өнімдерін немесе қызметтерін сатып алуға жеңілдіктер. Жақсы орындалған жұмыс үшін қарапайым мақтаулар мен мақтаулар туралы ұмытпау керек. Оның үстіне, ауызша жеке мақтаумен шектелмей, мысалы, ең жақсы қызметкерлерге арналған стенд құру немесе ірі компанияларда бұқаралық ақпарат құралдарында ескерту жасаған дұрыс.

Үшіншіден, әртүрлі компания ішіндегі іс-шаралар. Корпоративтік іс-шаралар, қала сыртындағы және экскурсиялық сапарлар, бәсекелестермен спорттық жарыстар, командалық жаттығулар. Бұл компаниядағы жалпы көңіл-күйді көтеріп, ұжымның бірлігі мен қолайлы психологиялық климатты қамтамасыз етеді.

Төртіншіден, қызметкерлерге кәсіби өсу мен мансаптық өсу кепілдігін береді. Ал шын мәнінде, қызметкердің құнды маман екенін көрсететін барлық нәрсе. Мысалы, лектор ретінде шақыру, жаңа, қызықты жобаға қатысуға ұсыныс (жеке тур әзірлеу), бүкіл компанияның жұмысының толық көрінісін беретін басқа бөлімге жұмысқа ауысу. Және, әрине, жоғарылату, ол барлық әкелетін нәрселермен (жалақыны көбейту, жұмыс орнын ауыстыру, бағыныстағы жаңа адамдармен қамтамасыз ету, қосымша кеңсе техникасы).

Мотивацияның ең тиімді әдістерінің бірі – өкілеттіктерді беру. Яғни, міндеттер, жауапкершіліктер мен өкілеттіктердің бір бөлігі басшыдан төменгі деңгейдегі қызметкерге немесе қызметкерлер тобына ауысқанда. Бұл мотивацияны арттыру үшін күшті ынталандыру болып табылады, өйткені қызметкерлер көшбасшы олардың қабілеттеріне сенетінін және мүмкіндіктерін кеңейту арқылы қажеттіліктерін қанағаттандыратынын сезінеді.

Материалдық емес ынталандырулардың әртүрлілігіне және көптеген ірі компанияларда оларды жүйелі пайдалану қажеттілігін түсінуге байланысты «қызметтік пакет» деп аталатын даму үрдісі пайда болды. Яғни, қызметкер сыйақылардың белгілі бір санынан өзін ең қызықтыратын нәрсені өз бетінше таңдай алатын кезде.

Жоғарыда айтылғандай, туризм индустриясына туристік агенттіктер, қонақ үйлер, мейрамханалар және т.б. кіреді, бұл да ынталандыру бағдарламасын жасағанда ескерілуі керек. Мысалы, қонақүйде материалдық ынталандыру әдістерінің үлкен жиынтығын қолдану қиын, өйткені қызметкерлер саны тым көп. Бірақ олар өз қызметкерлеріне қаржылық емес сыйақылардың кең ауқымын бере алады.

Қорытынды

Жоғарыда айтылғандардың барлығына сүйене отырып, еңбек мотивациясы қазіргі басшының алдында тұрған маңызды мәселелердің бірі болып табылады деген қорытынды жасауға болады. Өйткені, қызметкерлердің қаншалықты ынталы болуы олардың ұйымның мақсаттарына бағдарлануына, оларға қол жеткізуге және қажетті нәтижелерді қамтамасыз етуге байланысты. Ал бұл өз кезегінде жалпы ұйымның тиімді жұмыс істеуінің негізі болып табылады.

Сондай-ақ, туризм индустриясының кәсіпорындарында қызметкерлерді ынталандыру үшін үлкен әлеует бар деп айтуға болады. Әлеуметтік-мәдени қызмет көрсету және туризм қызметкерлерін ынталандыру жүйесін жасаған кезде осы саланың, жалпы алғанда, әрбір кәсіпорынның ерекшеліктерін ескеру қажет екенін есте ұстаған жөн.

Осылайша, туристік ұйымдардың менеджерлері ынталандыру процесі мен ерекшеліктері туралы білімді дұрыс пайдалана отырып, жұмыстың тиімділігін және сәйкесінше компанияның пайдасын айтарлықтай арттыра алады.

Кіріспе 3

Тарау 1. Мотивацияның теориялық аспектілері 6

1.1. Мотивация және мотив туралы түсінік 6

1.2. Мотивация әдістері 9

1.2.1. Мотивацияның экономикалық әдістері 10

1.2.2. Еңбекті материалдық емес ынталандыру 11

2-тарау. Мотивацияның классикалық теориялары 14

2.1.1. А.Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы теориясы 14

2.1.2. МакКлелландтың қажеттіліктер теориясы 17

2.1.3. Герцбергтің екі факторлық теориясы 19

2.2. Мотивацияның процесстік теориялары 21

2.2.1. Күту теориясы 21

2.2.2. Әділет теориясы 25

2.2.3. Портер-Лоулер үлгісі 26

3 тарау. Мурманск қаласындағы туризм индустриясы кәсіпорындарында персоналды ынталандыруды басқару жүйесін талдау 29

3.1. Мурманск қаласындағы туристік индустрия кәсіпорындарындағы персоналды ынталандыруды басқару жүйесінің жағдайын талдау 29

Қорытынды 38

Әдебиеттер 42

44-қосымша

КІРІСПЕ

Қызметкерлерді ынталандыру персоналды басқаруда орталық орындардың бірін алады, өйткені бұл олардың мінез-құлқының тікелей себебі болып табылады. Қызметкерлерді ұйымның мақсатына жетуге бағыттау – персоналды басқарудың негізгі міндеті. Ғылыми-техникалық прогрес, өндірісті кеңінен автоматтандыру және компьютерлендіру жағдайында еңбек жағдайлары мен мазмұнының өзгеруіне байланысты қызметкерлердің білім деңгейі мен әлеуметтік үмітінің артуы нәтижесінде персоналды басқаруда уәждеменің маңызы зор. одан да артып, басқару қызметінің бұл түрінің мазмұны күрделене түсті.

Бүгінгі таңда ұйымның тиімді жұмыс істеуі үшін жауапты және белсенді, ұйымшыл және жұмыста өзін-өзі жүзеге асыруға ұмтылатын қызметкерлер қажет. Материалдық ынталандырудың дәстүрлі нысандарын және қатаң сыртқы бақылауды, жалақы мен жазаларды қолдана отырып, қызметкердің бұл қасиеттерін қамтамасыз ету мүмкін емес. Өз қызметінің мәнін түсінетін және ұйымның мақсатына жетуге ұмтылатын адамдар ғана жоғары нәтижелерге сене алады. Мұндай қызметкерлерді қалыптастыру мотивациялық басқарудың міндеті болып табылады.

Соңғы 25 жылда менеджмент теориясында бизнес ұйымдарындағы жұмысшыларды не ынталандырады деген сұрақ сияқты қызу талқыланған мәселелер аз болды. Туризм индустриясындағы қызметкерлерді ынталандыру менеджерлер үшін тұрақты қиындықтар туғызатын ыстық нүктелердің бірі болып табылады. Осы уақытқа дейін еңбекке деген мотивация және онымен байланысты өндірістік қатынастардағы мораль жағдайы қонақжайлылық индустриясындағы кез келген ұйымның табысының ең маңызды факторлары болып табылады, көбінесе қызметкер мен клиент арасындағы тиімді тұлғааралық қарым-қатынасқа байланысты.

Жұмысты жоспарлау және ұйымдастыру кезінде менеджер ұйымның нақты не істеу керектігін, оның пікірінше, оны қашан, қалай және кім жасау керектігін анықтайды. Бұл шешімдерді таңдау тиімді жүзеге асырылса, менеджер көптеген адамдардың күш-жігерін үйлестіруге және жұмысшылар тобының әлеуетті мүмкіндіктерін бірлесіп жүзеге асыруға мүмкіндік алады. Өкінішке орай, менеджерлер жиі қателеседі, егер белгілі бір ұйымдық құрылым немесе белгілі бір қызмет түрі қағазда жақсы «жұмыс істесе», өмірде де жақсы «жұмыс істейді». Бірақ бұл шындықтан алыс. Көшбасшы мақсатқа қарай нәтижелі жылжу үшін жұмысты үйлестіріп, адамдарды оны орындауға мәжбүрлеуі керек.

Қазіргі заманғы тауарлар мен қызметтер нарығында жұмыс істейтін ұйымдардың табысының негізгі факторы - онда жұмыс істейтін адамдар. Біріншіден, мұндай сауатты және қажетті адамдарды табу керек, бұл, әрбір басшы білетіндей, оңай емес. Мұндай адам табылғаннан кейін басқа мәселелер басталады, негізінен адамның жұмысқа деген ынтасының болмауына байланысты мәселелер. Бұл өте қауіпті, себебі мотивацияның болмауы жұмысқа деген құлықсыздықты, кейіннен жұмысты мүлдем өзгертуге деген ұмтылысты тудырады.

Көшбасшылар мотивацияның негізгі принциптерін іс жүзінде қолдану арқылы өз шешімдерін әрекетке айналдырады. Әрине, әрбір басшы мақсатты және тиімді қызметкерлерді армандайды, бірақ ол оларға лайықты ма? Ол өндірістік қатынастардың табиғатын және осындай мінез-құлықты ынталандыратын жалпы ортаны жасады ма?

Білікті мамандарды іріктеу, оқыту және ұстап қалу проблемалары да өте нақты, бірақ егер біз бұл жұмысшылардың ұйым үшін құндылығын, егер оларды ауыстырған кезде қажет болатын шығындар тұрғысынан алсақ, бұл кәсіпорын басшыларының жұмысқа деген қызығушылығын тудырудың психологиялық және материалдық тәсілдерін пайдалануға берген маңыздылығы.

Біздің елде мотивация тақырыбы әрқашан өзекті болды, бірақ қазір нарықтық қатынастарға көшу кезінде бұл мәселе өте өткір болды, өйткені білім сапасы және кейіннен еңбек өнімділігі ерекше құнды болды. Бұл таңдалған тақырыптың өзектілігін анықтайды.

Курстық жобаның мақсаты: Мурманск қаласындағы туризм индустриясының кәсіпорындарында персоналды ынталандыруды басқаруды талдау.

Бұл мақсат келесі міндеттерді көздейді:

1. Персоналды ынталандырудың теориялық аспектілерін қарастырыңыз.

2. Мотивацияның классикалық теорияларына қысқаша шолу жасау және оларды басқаруда пайдалану.

3. Мурманск қаласындағы туристік фирмалар мысалында қызметкерлерді ынталандыру жүйесін зерттеуді жүргізу.

1-ТАРАУ. МОТИВАЦИЯНЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ АСПЕКТІЛЕРІ

1.1. Мотивация және мотив туралы түсінік

Мотивация – белсенділікті ынталандыру, өзін және басқаларды еңбекке ынталандыру, жеке, ұжымдық және әлеуметтік мақсаттарға жету үшін адамның мінез-құлқына әсер ету процесі.

Еңбек мотивтері қоғамда адамның қажеттіліктерін қанағаттандыратын қажетті игіліктер жиынтығы болған кезде пайда болады. Сонымен бірге адам қызметінің мотивтері экономикалық және экономикалық емес болуы мүмкін. Біріншісі адамның әл-ауқатын арттыратын материалдық игіліктер алу мүмкіндігімен байланысты. Соңғысы жанама бола отырып, тікелей материалдық игіліктерді де, бос уақытты да, соған сәйкес рухани игіліктерді де алуға ықпал етеді.

Бөлу қатынастарындағы критерийлер мәртебесінің айырмашылығы (лауазымы, біліктілік санаттары, атақтары және т.б.), еңбек өтілі, белгілі бір әлеуметтік топқа мүшелік болып табылады. Жұмыс мотивтері әртүрлі:

Адамның еңбек арқылы қанағаттандыруға ұмтылатын қажеттіліктеріне сәйкес;

Адам өз қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін талап ететін игіліктер бойынша;

Қызметкер қажетті жеңілдіктерді алу үшін төлеуге дайын баға деңгейіне сәйкес.

Еңбек мотивтерінің белгілі бір жүйесі бар. Оған мотивтер жатады: жұмыстың мазмұны, оның пайдалылығы; еңбектің жемістілігін қоғамдық мойындаумен байланысты статус; материалдық игіліктерді алу; жұмыстың белгілі бір қарқындылығына бағытталған.

Еңбек мотивтері жұмыс басталар алдында қалыптасады. Адам еңбекке деген қатынасының негізін қалайтын құндылықтарды, еңбек мораль мен этика нормаларын меңгереді.

Мотивацияны процесс ретінде талдайтын болсақ, онда біз бірнеше кезекті кезеңдерді ажыратуға болады.

Бірінші кезең – қажеттіліктердің пайда болуы. Адам өзіне бірдеңе жетіспейтінін сезінеді. Ол біраз әрекет етуді шешеді.

Екінші кезеңде қажеттіліктерді қанағаттандыру жолдарын іздеу жүргізіледі.

Үшінші кезең іс-әрекеттің мақсаттарын (бағыттарын) анықтаумен сипатталады, яғни. қажеттiлiктi қанағаттандыру үшiн нақты не және қандай құралдармен жасауға болатыны айқын болады.

Төртінші кезең – іс-әрекетті жүзеге асыру, яғни. қажеттілікті қанағаттандыру үшін әрекетті жүзеге асыру үшін күш жұмсау.

Бесінші кезең әрекеттерді жүзеге асырғаны үшін сыйақы алумен байланысты. Кейбір жұмыстарды аяқтағаннан кейін адам оның қажеттілігін қанағаттандыруға көмектесетін нәрсені алады.

Алтыншы кезең - қажеттілікті қанағаттандыру.

Бұл жағдайда адам жаңа қажеттілік пайда болғанға дейін әрекетін тоқтатады немесе жаңа мүмкіндіктерді іздеуді жалғастырады.

Мотивация процесінің логикасын (1-қосымша) басқаруда барынша тиімді пайдалану үшін менеджер үшін өте маңызды. Сонымен қатар, белгілі бір адамның мотивациялық процесінде қандай мотивтердің жетекші екенін анықтау оңай емес. Бұл жерде белгілі бір тұлғаға не қажет екенін түсіну қажет.

Қажеттіліктердің өзі бір-бірімен күрделі динамикалық әрекеттесуде, өте жиі бір-біріне қайшы келеді. Олар уақыт өте келе өзгеруге қабілетті, сондай-ақ жыныс, жас, әлеуметтік жағдай және т.б. байланысты мотивтер әрекетінің бағыты мен сипатын өзгертеді. Мұның бәрі адамның мінез-құлқындағы өзгерістерді және ынталандырушы әсерлерге күтпеген реакцияларды тудырады. Әртүрлі адамдардың мотивтері бір-бірінен айтарлықтай ерекшеленуі мүмкін. Кейбіреулер үшін нәтижеге жету ниеті өте күшті болуы мүмкін, басқалары үшін бұл өте әлсіз болуы мүмкін. Оның үстіне бір мотив әртүрлі адамдардың мінез-құлқына әртүрлі әсер етеді.

Осылайша, материалдық сыйақылар көбінесе материалдық игіліктер мен қызметтерге қол жеткізуге және қалыпты әлеуметтік қамсыздандыруға мүмкіндік беретін ақшалай табысты білдіреді.

Сондай-ақ бос уақыт өте маңызды мотив болып табылады, әсіресе шығармашылық адамдар үшін, жұмысты оқумен ұштастыратындар үшін, үйленген әйелдер үшін және т.б. Әл-ауқат жақсарған сайын бос уақыттың тартымдылығы артады.

Менеджменттің негізгі міндеттерінің бірі – әрбір қызметкердің іс-әрекетінің мотивтерін анықтау және бұл мотивтерді кәсіпорынның мақсаттарымен үйлестіру.

Адамның алдына қойған мақсаттарының тепе-теңдігі оның мінез-құлқын анықтайды. Ресейліктердің көпшілігі үшін бүгінгі күні жұмыс басты мақсатқа жету үшін қажет - жұмысшының өзінің және оның отбасының тұтынушылық қажеттіліктерін қанағаттандыру. Сонымен қатар, 90-шы жылдардағы жоғары табыстың мотиві. 70-ші жылдарға қарағанда маңыздырақ болды. – Бұл – ел тұрғындарының басым бөлігінің өмір сүру деңгейінің төмендеуінің салдары.

Негізінен адамдардың қызметі: материалдық байлық, билік пен атақ-даңқ, білім мен шығармашылық, рухани жетілдіру сияқты мақсаттарға жетуге бағытталған.

Әрине, мақсатқа бағдарлану жеке, бірақ авторлардың көпшілігі материалдық байлық мақсат емес, шығармашылық қабілеттерді дамыту және рухани жетілдірудің алғы шарты, құралы ретінде қызмет етуі керек деген пікірде.

Мақсатқа жету құралдары әдетте екі аспектіні білдіреді - қажетті ресурстардың көлемі немесе мақсаттарға жету әдістері. Бұл ретте адам қызметінің мақсаттарына жету құралдары: кез келген, соның ішінде қылмыстық; тек заңды; діни мораль нормаларына сәйкес келеді.

Мақсаттар мен құралдардың мұндай жіктелуі және сәйкес статистикалық ақпарат әлеуметтік процестерді басқаруды қамтамасыз ету үшін қажет. Демек, мотивация процесі өте күрделі, көп қырлы және көп мағыналы.

1.2. Мотивация әдістері

Басқарудың мотивация әдістерінің кең спектрі бар. Әрине, менеджер қандай сортты таңдау керектігін жақсы білуі керек. Ол қорқыныш пен үрейге негізделген мотивацияны қолдана алады немесе сыйақы мен сенім арқылы мотивациялай алады. Мотивация жүйесінде мадақтау, марапаттау мен жазалау, санкциялардың болмай қоймайтындығы арасындағы дұрыс теңгерімді табу керек. Басшылықтың жағымсыз реакциясы қызметкердің белсенділігін шектейді, жағымсыз эмоциялар тудырады, стресстік жағдайларды тудырады және өзіне деген сенімділік дәрежесін төмендетеді. Сонымен қатар, атқарылған жұмысты жақсы бағалау өзін-өзі бағалауды арттырады, қызметкердің еңбек белсенділігін ынталандырады, шығармашылық бастамасын арттырады. Ынталандырулар адамның өзіне деген сенімін оятады, тапсырмаларды орындауда табысқа үміттенеді және барынша тиімді жұмыс істеуге деген құлшынысын арттырады.

Жағымсыз шаралардан гөрі оң шаралар тиімдірек. Теріс шараларды қолдану бағынышты адаммен оңаша болған дұрыс. Бұл жағдайда олар басқа жұмысшылардың қатысуымен қолданғаннан гөрі көбірек әсер етеді.

Материалдық және материалдық емес ынталандырулар арасында диалектикалық байланыс бар: жалақы (материалдық ынталандыру) қызметкердің бағалауы мен өзін-өзі бағалауына әсер етеді, осылайша оның тану, басқалар тарапынан құрмет, өзін-өзі бағалау және өзін-өзі растау қажеттіліктерін қанағаттандырады, т. материалдық ынталандыру бір мезгілде әлеуметтік, моральдық және психологиялық ретінде әрекет етеді. Бірақ егер сіз әлеуметтік, шығармашылық, моральдық ынталандыруды қолданбай, тек материалдық ынталандыруды пайдалансаңыз, онда бүкіл ынталандыру жүйесі өзіне тән функцияларын толығымен орындауды тоқтатады, бұл әлеуметтік, моральдық, психологиялық және әлеуметтік факторларға зиян келтіретін экономикалық ынталандырудың басым болуына әкеледі. этикалық.

Осылайша, материалдық және материалдық емес ынталандырулар бірін-бірі толықтырады және байытады.

1.2.1. Мотивацияның экономикалық әдістері.

Ұйым қызметкерлерді марапаттаудың ең айқын тәсілі ақша болып табылады. Тиімді әрекетті ынталандыру үшін қажетті ақша сомасының қарама-қайшы бағалаулары адам қатынастары теориясының алғашқы күндеріне жатады. Бұл теорияны жақтаушылар адамдардың әлеуметтік қажеттіліктері ең маңызды деп санайды, ал ғылыми басқару теориясын жақтаушылар материалдық және экономикалық марапаттар міндетті түрде мотивацияның артуына әкеледі деп санайды.

Кем емес дәрежеде ұйымның жалпы сыйақы бағдарламасы осы ұйымның осы адамға жүктелген жұмыстың маңыздылығын және ол қол жеткізген нәтижелерді қалай бағалайтынын сипаттай алады. Осы орайда кез келген қызмет түрінің құндылығы мен осы қызметте жұмыс істейтін адамның құндылығы мүлдем басқа екі нәрсе екенін біржолата есте ұстаған жөн.

1.2.2. Еңбекке материалдық емес ынталандыру

Заманауи менеджер қызметкердің ұжым үшін құндылығын, оның шығармашылық әлеуетін, жағымды жақтарын, жақсы қасиеттерін, сондай-ақ қол жеткізілген нәтижелерді үнемі атап өтуі керек. Бұл бағалау жалпы әсерге емес, нақты және нақты көрсеткіштер мен деректерге негізделген мүмкіндігінше объективті болуы керек. Материалдық факторлар әрқашан бірінші орынға шыға бермейді және еңбекке ақы төлеудің жалғыз нысаны бола алмайды. Еңбектің тартымдылығы мен оның шығармашылық сипаты үлкен мәнге ие. Әрбір бағынышты жұмысының мазмұнын үнемі жаңартып отыратын басшы дәл осыны жасауы керек.

Материалдық емес ынталандырулар әлеуметтік, моральдық және әлеуметтік-психологиялық болып бөлінеді. Оларды бірге пайдалану арқылы сіз жоғары тиімділікке қол жеткізе аласыз.

Әлеуметтік ынталандыру жұмысшылардың өзін-өзі растау қажеттілігімен, олардың қандай да бір әлеуметтік позицияны иеленуге ұмтылуымен, белгілі бір күшке деген қажеттілікпен байланысты. Бұл ынталандырулар өндірісті, еңбекті және ұжымдарды басқаруға қатысу және шешім қабылдау мүмкіндігімен сипатталады; мансаптық өсу перспективалары, беделді жұмыс түрлерімен айналысу мүмкіндігі. Тиісінше, қызметкерлерге бірқатар мәселелер бойынша сөз беріледі деп күтілуде және оларға құқықтар мен міндеттер берілген.

Еңбекке моральдық ынталандыру адамның ұжым тарапынан құрметке, жұмысшы ретінде танылуына, моральдық тұрғыдан бекітілген тұлғаға деген қажеттіліктерімен байланысты. Тану жеке немесе қоғамдық болуы мүмкін.

Жеке тану ерекше көзге түскен қызметкерлерді мерекелер мен мерейтойларға байланысты әкімшіліктің жеке құттықтауын білдіреді. Қоғамдық тану қызметкерлердің жетістіктері туралы ақпаратты кеңінен таратуда, ерекше көзге түскен адамдарды мақтау қағаздарымен марапаттауда және т.б. Көбінесе көпшіліктің мойындауы сыйлықтармен, бағалы сыйлықтармен және т.б.

Моральдық ынталандыруларға мақтау мен сын жатады.

Егер менеджер дұрыс жұмыс істейтін болса, моральдық ынталандырудың бұл элементтерін үнемі пайдалану керек. Орындаушылардың кез келген лайықты іс-әрекеттері, тіпті болмашы нәтижелер мақтауға ұласуы керек. Дегенмен, оған қойылатын талаптар да бар. Мақтау мөлшерлі, дәйекті, тұрақты және қарама-қарсы болуы керек. Сонымен қатар, оның объективті критерийлері болуы керек, өйткені шын жүректен мақтау немесе оның болмауы мотивация тудырады.

Сынға бұдан да іріктеп қарау керек. Ол кемшіліктер мен олқылықтарды жоюға бағытталған адамның әрекеттерін ынталандыруы керек. Бұл толық объективтілік жағдайында мүмкін. Правила применения критики: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесение элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики, аргументированность, отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего, акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти көмекке.

Әлеуметтік-психологиялық ынталандыру қарым-қатынастың адам өмірінде алатын ерекше рөлінен туындайды. Бұл адамның қалыпты өмір сүруінің негізгі қажеттілігі мен шарты болып табылатын қарым-қатынас. Сондықтан ұжымдағы қолайлы климат қалыпты қарым-қатынасты қамтамасыз ете отырып, адамға өзін-өзі жүзеге асыруға мүмкіндік береді және қызметкерлердің жұмыста қанағаттануын сезінуіне тамаша ынталандыру болып табылады.

2-тарау. Мотивацияның классикалық теориялары

Мотивация теориялары туралы сұрақтың ерекшелігі – осы күнге дейін бірде-бір теория ескірген немесе өзектілігін жоғалтқан жоқ, жаңа теориялар қосылып жатыр, ал ескілері «айналымға түспейді». Мотивация теориялары екі категорияға бөлінеді: мазмұндық және процесс.

2.1.1. А.Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы теориясы

Менеджерлер жұмысынан адам қажеттіліктерінің күрделілігі және олардың мотивацияға әсері туралы білген алғашқы мінез-құлық ғалымдарының бірі Авраам Маслоу болды. Маслоу өзінің мотивация теориясын 1940 жылдары жасаған кезде, ол адамдардың көптеген әртүрлі қажеттіліктері бар екенін мойындады, бірақ сонымен бірге бұл қажеттіліктерді бес негізгі категорияға бөлуге болатынына сенді:

1. Тіршілік ету үшін физикалық қажеттіліктер өте маңызды. Оларға тамақ, су, баспана, демалыс және жыныстық қажеттіліктер жатады.

2. Қауіпсіздік пен болашаққа деген сенімділік қажеттіліктеріне сыртқы дүниеден келетін физикалық және психологиялық қауіптерден қорғану қажеттілігі және физиологиялық қажеттіліктердің болашақта қанағаттандырылатынына сенімділік жатады. Болашақта қауіпсіздікті қамтамасыз ету қажеттілігінің көрінісі сақтандыру полисін сатып алу немесе зейнетке шығудың жақсы болашағы бар қауіпсіз жұмыс іздеу болып табылады.

3. Әлеуметтік қажеттіліктер, кейде аффилиирленген қажеттіліктер деп аталады, ол бір нәрсеге немесе біреуге тиесілі болу сезімін, басқалар оны қабылдау сезімін, әлеуметтік өзара әрекеттесу, сүйіспеншілік пен қолдау сезімін қамтитын ұғым.

4. Бағалау қажеттіліктеріне өзін-өзі бағалау, жеке жетістіктер, құзыреттілік, басқалар тарапынан құрмет және мойындалу қажеттіліктері жатады.

5. Өзін-өзі көрсету қажеттіліктері – өз мүмкіндіктерін іске асыру және жеке тұлға ретінде өсу қажеттілігі.

Маслоу теориясы бойынша бұл қажеттіліктердің барлығын қатаң иерархиялық құрылым (пирамида) түрінде орналастыруға болады.

Бұл арқылы ол төменгі деңгейдегі қажеттіліктер қанағаттандыруды қажет ететінін және, демек, жоғары деңгейдегі қажеттіліктер мотивацияға әсер ете бастағанға дейін адамның мінез-құлқына әсер ететінін көрсеткісі келді. Уақыттың кез келген сәтінде адам өзі үшін маңыздырақ немесе күштірек қажеттілікті қанағаттандыруға ұмтылады. Келесі деңгейдегі қажеттілік адам мінез-құлқының ең күшті детерминантына айналмас бұрын, төменгі деңгейдегі қажеттілікті қанағаттандыру керек. Адамның жеке тұлға ретінде дамуымен оның потенциалдық мүмкіндіктері кеңейетіндіктен, өзін-өзі көрсету қажеттілігі ешқашан толық қанағаттандырыла алмайды. Сондықтан қажеттіліктер арқылы мінез-құлықты ынталандыру процесі шексіз.

Қажеттіліктер иерархиясының келесі, жоғары деңгейі адамның мінез-құлқына әсер ете бастауы үшін төменгі деңгейдің қажеттілігін толығымен қанағаттандырудың қажеті жоқ. Осылайша, иерархиялық деңгейлер дискретті қадамдар емес. Мысалы, адамдар әдетте белгілі бір қауымдастықтағы өз орнын өздерінің қауіпсіздік қажеттіліктері қанағаттандырылғанға дейін немесе физиологиялық қажеттіліктері толық қанағаттандырылғанға дейін іздей бастайды.

Басқаша айтқанда, қазіргі уақытта қажеттіліктердің бірі басым болуы мүмкін болса да, адам әрекеті тек ол арқылы ынталандырылмайды.

Маслоу теориясы адамдардың жұмыс істеуге деген ұмтылысының негізінде не жатқанын түсінуге өте маңызды үлес қосты. Әртүрлі дәрежедегі менеджерлер адамдардың мотивациясы олардың қажеттіліктерінің кең ауқымымен анықталатынын түсіне бастады. Белгілі бір адамды ынталандыру үшін көшбасшы бүкіл ұйымның мақсаттарына жетуге ықпал ететін іс-әрекеттер арқылы оның ең маңызды қажеттіліктерін қанағаттандыруға мүмкіндік беруі керек. Жақында менеджерлер бағыныштыларды тек экономикалық ынталандыру арқылы ғана ынталандыра алатын, өйткені адамдардың мінез-құлқы негізінен олардың төменгі деңгейдегі қажеттіліктерімен анықталатын. Бүгінде жағдай өзгерді. Жоғары табыс пен әлеуметтік жеңілдіктердің арқасында, тіпті ұйым иерархиясының төменгі сатысындағы адамдар да Маслоу иерархиясында салыстырмалы түрде жоғары.

Нәтижесінде өнеркәсіптік кәсіпорынның басшысы қол астындағыларды қандай белсенді қажеттіліктерге жетелейтінін шешу үшін мұқият бақылауы керек деген қорытынды жасауға болады. Бұл қажеттіліктер уақыт өте келе өзгеретіндіктен, бір рет жұмыс істейтін мотивация барлық уақытта тиімді болады деп күтуге болмайды. 2-қосымшада басшылардың жұмыс процесі кезінде жоғары деңгейде бағыныштыларының қажеттіліктерін қанағаттандыра алатын кейбір тәсілдері жинақталған.

2.1.2. МакКлелландтың қажеттіліктер теориясы

Мотивацияның жоғары деңгейдегі қажеттіліктерге баса назар аударатын тағы бір моделі Дэвид МакКлелландтың теориясы болды. Ол адамдардың үш қажеттілігі бар деп есептеді: билік, табыс және тиесілі.

Билік қажеттілігі басқа адамдарға әсер ету ниеті ретінде көрінеді. Маслоудың иерархиялық құрылымында билікке деген қажеттілік құрмет пен өзін-өзі көрсету қажеттіліктерінің арасында орналасады. Билікке мұқтаж адамдар көбінесе қарсыласудан қорықпайтын және өздерінің бастапқы ұстанымдарын қорғауға ұмтылатын ашық және жігерлі адамдар ретінде көрінеді. Олар көбінесе жақсы сөйлейді және басқалардан көбірек назар аударуды талап етеді. Менеджмент көбінесе билікке мұқтаж адамдарды тартады, өйткені ол оны білдіруге және жүзеге асыруға көптеген мүмкіндіктер береді.

Билікке мұқтаж адамдар сөздің теріс және жиі қолданылатын мағынасында билікке құштар мансапқорлар болуы міндетті емес. Билікке деген қажеттілікті қанағаттандырудың әртүрлі мүмкін жолдарын талдай отырып, МакКлелланд былай деп атап көрсетеді: «Билікке ең жоғары қажеттілік бар және авантюризмге немесе тиранияға бейімділігі жоқ және ең бастысы өз ықпалын жүзеге асыру қажеттілігі бар адамдар алдын ала дайындалуы керек. жоғары басшылық қызметтерді атқаруда. Жеке ықпал тек өте шағын топтарда ғана көшбасшылықтың негізі бола алады. Егер адам үлкен ұжымның көшбасшысы болғысы келсе, ол өзінің ықпалын көрсету үшін әлдеқайда нәзік және әлеуметтендірілген формаларды қолдануы керек... Көшбасшы билігінің оң немесе әлеуметтенген бейнесі оның бүкіл ұжымның мақсаттарына деген қызығушылығынан көрінуі керек. команда, адамдарды олардың орындалуына ынталандыратын мақсаттарды анықтау, командаға мақсаттарды тұжырымдауға көмектесу, жетекшілік ететін топ мүшелеріне мақсаттарға жетудің жолдары мен әдістерін ұсыну үшін бастама көтеру, топ мүшелерінің өзіне деген сенімділігін дамыту және олардың тиімді жұмыс істеуіне мүмкіндік беретін құзыреттілік».

Табысқа деген қажеттілік сонымен қатар құрметке деген қажеттілік пен өзін-өзі көрсету қажеттілігінің арасында жатыр. Бұл қажеттілік тек оның мәртебесін растайтын бұл адамның жетістігін жариялау арқылы емес, жұмысты сәтті аяқтау процесі арқылы қанағаттандырылады.

Табысқа деген жоғары қажеттілігі бар адамдар проблеманың шешімін табу үшін жеке жауапкершілікті өз мойнына алатын жағдайлар сияқты орташа тәуекелдерді қабылдайды және қол жеткізген нәтижелер үшін арнайы сыйақы алғысы келеді.

Осылайша, егер сіз табысқа мұқтаж адамдарды ынталандырғыңыз келсе, оларға тәуекелдің орташа дәрежесі немесе сәтсіздікке ұшырау мүмкіндігі бар тапсырмаларды тағайындауыңыз керек, оларға міндеттерді шешуде бастаманы ашу үшін жеткілікті өкілеттік беруіңіз керек және оларды сәйкесінше үнемі және арнайы марапаттауыңыз керек. жетістіктерімен.

МакКлелланд бойынша серіктестік қажеттілігіне негізделген мотивация Маслоу бойынша мотивацияға ұқсас. Мұндай адамдар таныстар ортасына, достық қарым-қатынас орнатуға және басқаларға көмектесуге қызығушылық танытады. Тіркелуге қатты мұқтаж адамдар кең әлеуметтік өзара әрекеттесуді қамтамасыз ететін жұмыс орындарына тартылады. Олардың көшбасшылары тұлғааралық қарым-қатынастар мен байланыстарды шектемейтін атмосфераны сақтауы керек. Көшбасшы сонымен бірге олармен көбірек уақыт өткізіп, оларды жеке топ ретінде біріктіру арқылы олардың қажеттіліктерін қанағаттандыруды қамтамасыз ете алады.

2.1.3. Герцбергтің екі факторлық теориясы

50-ші жылдардың екінші жартысында Фредерик Герцберг және оның әріптестері қажеттіліктерге негізделген мотивацияның басқа үлгісін жасады. Бұл зерттеушілер тобы ірі бояумен айналысатын компанияның 200 инженері мен кеңсе қызметкерлерінен келесі сұрақтарға жауап беруді сұрады: «Еңбек міндеттерін орындағаннан кейін өзіңізді ерекше жақсы сезінген кезді егжей-тегжейлі сипаттай аласыз ба?» және «Еңбек міндеттерін орындағаннан кейін өзіңізді нашар сезінген уақытты егжей-тегжейлі сипаттай аласыз ба?»

Герцбергтің тұжырымдары бойынша алынған жауаптарды ол «гигиеналық факторлар» және «мотивация» деп атаған екі үлкен категорияға бөлуге болады (2-кесте).

Гигиеналық факторлар жұмыс жүргізілетін ортамен, ал мотивация жұмыстың табиғаты мен мәнімен байланысты. Герцбергтің пікірінше, гигиеналық факторлардың болмауы немесе жеткіліксіз дәрежесінде адам жұмысқа қанағаттанбаушылықты сезінеді. Алайда, егер олар жеткілікті болса, онда олар жұмысқа қанағаттанушылық туғызбайды және адамды ештеңе жасауға итермелей алмайды. Керісінше, мотивацияның болмауы немесе жеткіліксіздігі жұмысқа қанағаттанбауға әкелмейді. Бірақ олардың қатысуы толық қанағаттануды тудырады және қызметкерлерді өз жұмысын жақсартуға ынталандырады.

2-кесте.

Герцберг теориясы бойынша гигиеналық факторлардың болуы жұмысшыларды ынталандырмайды. Бұл тек жұмысқа қанағаттанбау сезімін болдырмайды. Мотивацияға жету үшін менеджер тек гигиеналық емес, сонымен қатар ынталандырушы факторлардың болуын қамтамасыз етуі керек. Көптеген ұйымдар осы теориялық түсініктерді жұмыс орындарын байыту бағдарламалары арқылы жүзеге асыруға тырысты. Еңбекті «байыту» бағдарламасын жүзеге асыру барысында жұмыс оның тікелей орындаушысына көбірек қанағаттану мен сыйақы әкелетіндей етіп қайта құрылымдалады және кеңейтіледі. Жұмысты «байыту» орындаушыға жүктелген тапсырманың күрделілігі мен маңыздылығын, шешімдерді таңдаудағы дербестікті, біркелкі және күнделікті операциялардың болмауын, берілген тапсырмаға жауапкершілікті сезінетіндей етіп еңбек әрекетін құрылымдауға бағытталған. , адамның жеке және толық дербес жұмыс атқарып жатқанын сезіну.

Герцберг теориясын тиімді пайдалану үшін гигиеналық және әсіресе ынталандырушы факторлардың тізімін жасап, қызметкерлерге өздеріне ұнайтын нәрсені анықтауға және көрсетуге мүмкіндік беру керек.

2.2. Мотивацияның процесстік теориялары

Мотивацияның мазмұндық теориялары адамдардың мінез-құлқын анықтайтын қажеттіліктер мен байланысты факторларға негізделген. Процесс теориялары мотивацияны басқа тұрғыдан қарастырады. Олар адамның әртүрлі мақсаттарға жету үшін күш-жігерін қалай бөлетінін және мінез-құлықтың нақты түрін қалай таңдайтынын талдайды. Процесс теориялары қажеттіліктердің бар екендігі туралы дау туғызбайды, бірақ адамдардың мінез-құлқы тек олармен ғана анықталмайды деп есептейді. Процесстік теорияларға сәйкес индивидтің мінез-құлқы сонымен бірге оның берілген жағдайға байланысты қабылдаулары мен күтулерінің функциясы және оның таңдаған мінез-құлық түрінің ықтимал салдары болып табылады.

Мотивацияның үш негізгі процестік теориясы бар: күту теориясы, теңдік теориясы және Портер-Лоулер моделі.

2.2.1. Күту теориясы

Виктор Врумның жұмысымен жиі байланысты күту теориясы белсенді қажеттіліктің болуы адамды белгілі бір мақсатқа жетуге ынталандырудың жалғыз қажетті шарты емес деген тұжырымға негізделген. Сондай-ақ адам өзі таңдаған мінез-құлық түрі шын мәнінде қанағаттануға немесе ол қалаған нәрсеге қол жеткізуге әкелетініне үміттенуі керек.

Күтуді белгілі бір оқиғаның ықтималдылығына берілген адамның бағалауы ретінде қарастыруға болады. Көптеген адамдар, мысалы, колледжді бітіргеннен кейін жақсы жұмысқа орналасады деп күтеді және егер олар көп жұмыс істесе, олар жоғарылайды. Еңбек мотивациясын талдау кезінде күту теориясы үш қатынастың маңыздылығын атап көрсетеді: еңбек шығындары – нәтижелер; нәтижелер – марапаттау және валенттілік (сыйлықпен қанағаттану). Еңбек шығындарына қатысты күту - нәтижелер (L-R) жұмсалған күш пен алынған нәтижелер арасындағы қатынас. Мысалы, мейрамхана менеджері қосымша күш жұмсап, басшылары талап ететін барлық сертификаттар мен есептерді жазса, оның жұмысы үшін жоғары баға алады деп күтуі мүмкін. Әрине, жоғарыда келтірілген мысалда адам өзінің күш-жігері қалаған нәтижеге әкеледі деп күтпеуі мүмкін. Егер адам жұмсалған күш пен қол жеткізілген нәтижелер арасында тікелей байланыс жоқ екенін сезсе, онда күту теориясына сәйкес мотивация әлсірейді. Қарым-қатынастың болмауы қызметкердің өзін-өзі имиджінің нашарлығынан, қызметкердің нашар оқытылуына немесе оқытылуына байланысты немесе қызметкерге берілген тапсырманы орындау үшін жеткілікті өкілеттік берілмегендіктен туындауы мүмкін.

Нәтижелерге қатысты күтулер – марапаттар (R-B) – қол жеткізілген нәтиже деңгейіне жауап ретінде белгілі бір сыйақы немесе ынталандыруды күту. Осылайша, мейрамхана менеджері өз күш-жігерінің нәтижесінде басшылық оны жоғары білікті маман ретінде бағалайды және жоғарылауды және соған байланысты жеңілдіктер мен артықшылықтарды алады деп күте алады.

Бұл жағдайда да, алдыңғысындағыдай, егер адам қол жеткізген нәтиже мен қалаған көтермелеу немесе марапаттау арасында анық байланысты сезінбесе, еңбекке деген ынтасы әлсірейді. Егер адам қол жеткізген нәтижелердің марапатталатынына сенімді болса, бірақ ақылға қонымды күш-жігермен ол бұл нәтижелерге жете алмаса, онда бұл жағдайда мотивация әлсіз болады.

Күту теориясындағы мотивацияны анықтайтын үшінші фактор ынталандырудың немесе сыйақының валенттілігі немесе құндылығы болып табылады. Валенттілікбелгілі бір сыйлықты алу нәтижесінде туындайтын салыстырмалы қанағаттану немесе қанағаттанбау дәрежесі. Әртүрлі адамдардың сыйақыға деген қажеттіліктері мен тілектері әртүрлі болғандықтан, өнімділікке жауап ретінде ұсынылатын арнайы сыйақы олар үшін ешқандай құндылыққа ие болмауы мүмкін. Мысалымызды жалғастырайық. Мейрамхана менеджері жоғарылауды немесе одан да қызықты және қиын жұмысты күткенде немесе оның жетістіктерін құрметтеу мен мойындау үшін жақсы жұмыс істегені үшін жалақысын көтеруі мүмкін. Егер валенттілік төмен болса, яғни. Адам үшін алынған марапаттың құны тым үлкен болмағандықтан, күту теориясы бұл жағдайда жұмыс істеу ынтасы әлсірейді деп болжайды.

Мотивацияны анықтау үшін маңызды осы үш фактордың кез келгенінің мәні аз болса, мотивация әлсіз болады және жұмыс нәтижесі төмен болады.

Жұмыс күшінің мотивациясын арттыруға ұмтылатын менеджерлер үшін күту теориясы мұны істеу үшін әртүрлі мүмкіндіктер береді.

Әртүрлі адамдардың қажеттіліктері әртүрлі болғандықтан, олар нақты сыйақыларды әртүрлі бағалайды. Сондықтан қонақ үй кәсіпорнының басшылығы ұсынылған өтемақыны қызметкерлердің қажеттіліктерімен салыстырып, оларды сәйкестендіруі керек. Көбінесе сыйақы қызметкерлер оларды бағаламас бұрын ұсынылады.

Мотивацияның тиімді болуы үшін менеджер қол жеткізілген нәтижелер мен сыйақы арасында берік байланыс орнатуы керек. Осы орайда тек нәтижелі еңбек үшін ғана марапаттау керек.

Менеджерлер бағыныштылардан жоғары, бірақ шынайы нәтиже күтулері керек және оларға күш-жігер жұмсаса, оларға қол жеткізе алатынын жеткізуі керек. Қызметкерлер өздерінің күшті жақтарын қалай бағалайтыны көбінесе басшылықтың олардан не күтетініне байланысты. Осы мәселені талдай отырып, басқару теориясы мен тәжірибесі саласындағы жұмысымен танымал Стерлинг Ливингстон былай деп атап өтеді: «Бастық пен бағыныштылар арасындағы қарым-қатынас көбінесе бастықтардың олардан не күтетінімен анықталады. Егер басшының күту деңгейі жоғары болса, бағыныштылардың жұмысы тамаша болуы мүмкін. Егер оның үміттері тым жоғары болмаса, өнімділік төмен болуы мүмкін. Барлығы бағыныштылардың жұмысы бастықтың үмітін қанағаттандыруы керек деген заң бар сияқты болады. Бір адамның күтуінің екінші адамның мінез-құлқына тигізетін күшті ықпалын физиологтар мен бихевиористер, соңғы уақытта педагогтар мойындады. Бірақ басшылықтың күтулері бір адамның немесе бағыныштылардың бүкіл тобының жұмысына айтарлықтай әсер етуі мүмкін деген идеяны соңғы жылдарға дейін тек тар мамандар тобы қолдады».

Қызметкерлерге берілген өкілеттік деңгейі және олардың кәсіби дағдылары тапсырманы орындау үшін жеткілікті болса, бағалы сыйлықтар алу үшін қажетті нәтиже деңгейіне қол жеткізе алатынын есте ұстаған жөн.

Эксперименттік зерттеулер әдетте күту теориясын қолдайды. Алайда бұл теорияның кейбір сыншылары жеке тұлғалардың да, ұйымдардың да өзіндік ерекшеліктерін ескеретін эксперименталды зерттеулерді талап етеді. Басқа сарапшылар күту теориясының техникалық, тұжырымдамалық және әдістемелік негіздерін нақтылау және нақтылау қажет деп санайды.

2.2.2. Әділдік теориясы

Адамдардың өз мақсаттарына жету үшін күш-жігерін қалай бөлетіні және бағыттайтыны туралы тағы бір түсініктеме әділеттілік теориясы арқылы берілген. Үлестік теориясы адамдар алған сыйақының жұмсалған күшке қатынасын субъективті түрде анықтайды, содан кейін оны ұқсас жұмысты жасайтын басқа адамдардың сыйақыларымен салыстырады. Егер салыстыру теңгерімсіздік пен әділетсіздікті көрсетсе, мысалы. Егер адам әріптесі сол жұмысы үшін көбірек сыйақы алды деп есептесе, онда ол психологиялық күйзеліске ұшырайды. Нәтижесінде бұл қызметкерді ынталандыру, шиеленісті жеңілдету және әділеттілікті қалпына келтіру үшін теңгерімсіздікті түзету қажет.

Адамдар жұмсалған күш-жігер деңгейін өзгерту немесе алынған марапат деңгейін өзгерту әрекеті арқылы тепе-теңдікті немесе әділеттілік сезімін қалпына келтіре алады. Осылайша, басқалармен салыстырғанда жалақысы төмен деп санайтын қызметкерлер аз қарқынды жұмыс істеуі немесе жоғары сыйақы іздеуі мүмкін. Артық ақы төленетініне сенетін қызметкерлер жұмыс қарқындылығын бір деңгейде ұстауға немесе тіпті оны көбейтуге тырысады.

Менеджмент тәжірибесі үшін үлестік теорияның негізгі салдары мынада: адамдар әділ өтемақы алатынына сене бастағанша, олар жұмыс қарқындылығын төмендетуге бейім болады. Дегенмен, әділдікті қабылдау мен бағалау абсолютті емес, салыстырмалы. Адамдар өздерін сол қызметтегі басқа қызметкерлермен немесе ұқсас жұмысты орындайтын басқа қызметтердің қызметкерлерімен салыстырады. Өтемақысын әділетсіз деп санайтын қызметкерлер (ұқсас жұмысты жасайтын басқа біреу көбірек төленетіндіктен) өнімділік мәселелеріне тап болатындықтан, оларға айырмашылықтың неліктен бар екенін айту керек. Егер сыйақыдағы айырмашылық әр түрлі нәтижелерге байланысты болса, онда аз төленетін қызметкерлерге олардың қызметі әріптестерінің деңгейіне жеткенде, олар да бірдей жоғарылатылған сыйақы алатынын түсіндіру керек.

2.2.3. Портер-Лоулер үлгісі

Лайман Портер және Эдвард Лоулер күту теориясы мен теңдік теориясының элементтерін қамтитын мотивацияның жан-жақты процестік теориясын жасады. Олардың үлгісінде (4-қосымша) бес айнымалы пайда болады: жұмсалған күш, қабылдау, алынған нәтижелер, марапаттау, қанағаттану дәрежесі. Портер-Лоулер моделі бойынша қол жеткізілген нәтижелер қызметкер жасаған күш-жігерге, оның қабілеттері мен ерекшеліктеріне, сондай-ақ оның рөлін білуіне байланысты. Қолданылатын күш-жігер деңгейі марапаттың мәнімен және берілген күш-жігер деңгейі шын мәнінде өте нақты марапат деңгейіне әкелетініне сенімділік дәрежесімен анықталады. Сонымен қатар, Портер-Лоулер теориясы сыйақы мен нәтижелер арасындағы қатынасты белгілейді, яғни. адам қол жеткізген нәтижелер үшін марапаттау арқылы өз қажеттіліктерін қанағаттандырады.

Портер мен Лоулердің мотивация механизмін қалай түсіндіргенін жақсы түсіну үшін біз олардың үлгі элементін элемент бойынша талдаймыз. Мәтіндегі жақшаның ішінде берілген сандар 4-қосымшадағы суреттен алынған. Портер-Лоулер моделі бойынша қызметкердің қол жеткізген нәтижелері үш айнымалыға байланысты: жұмсалған күш (3), адамның қабілеттері мен ерекшеліктері. (4), сондай-ақ оның еңбек процесіндегі рөлін түсінуі (5). Өз кезегінде жұмсалған күш-жігер деңгейі сыйақы құнына (1) және адамның күш жұмсауы мен ықтимал сыйақы арасындағы берік байланыстың бар екеніне қаншалықты сенетініне байланысты болады (2). Қажетті нәтиже деңгейіне қол жеткізу (6) орындалған жұмыстан қанағаттану сезімі, құзыреттілік пен өзін-өзі бағалау сезімі сияқты ішкі марапаттарға (7а), сондай-ақ сыртқы марапаттарға (7b), мысалы: менеджер, бонус, көтерілу.

Өнімділік пен сыртқы сыйақы арасындағы нүктелі сызық қызметкердің өнімділігі мен оған берілген марапаттар арасында байланыс болуы мүмкін екенін білдіреді. Өйткені, бұл марапаттар менеджердің белгілі бір қызметкерге және тұтастай алғанда ұйымға белгілеген сыйақы мүмкіндіктерін көрсетеді. Тиімділік пен әділ деп қабылданатын марапаттар арасындағы нүктелі сызық (8) үлестік теорияға сәйкес адамдардың белгілі бір нәтижелер үшін берілетін марапаттардың әділдігіне өзіндік бағасы бар екенін көрсету үшін пайдаланылады. Қанағаттану (9) - олардың әділдігін ескере отырып, сыртқы және ішкі марапаттардың нәтижесі (8). Қанағаттану – марапаттың қаншалықты құнды екенін көрсететін өлшем (1). Бұл бағалау адамның болашақтағы жағдайларды қабылдауына әсер етеді.

Портер мен Лоулердің ең маңызды тұжырымдарының бірі - өнімді жұмыс қанағаттануға әкеледі. Бұл көптеген менеджерлердің бұл туралы ойлайтынына мүлдем қарама-қайшы. Оларға қанағаттану жұмыстағы жақсы нәтижеге әкеледі немесе басқаша айтқанда, қанағаттанған жұмысшылар жақсы жұмыс істейді деп сенген адами қарым-қатынастардың ерте теориялары әсер етеді. Керісінше, Портер мен Лоулер жетістік сезімі қанағаттануға әкеледі және өнімділікті жақсартады деп есептейді.

Зерттеулер Портер мен Лоулердің жоғары өнімділік оның салдары емес, жалпы қанағаттану себебі деген көзқарасын қолдайды. Сайып келгенде, Портер-Лоулер моделі мотивацияны түсінуге үлкен үлес қосты. Ол мотивация себеп-салдар тізбегінің қарапайым элементі емес екенін көрсетті. Бұл модель сондай-ақ күш, қабілет, нәтижелер, сыйақылар, қанағаттану және қабылдау сияқты ұғымдарды өзара байланысты бір жүйеде біріктірудің қаншалықты маңызды екенін көрсетеді.

3-ТАРАУ. МУРМАНСК ҚАЛАСЫНДАҒЫ ТУРИЗМ САЛАСЫ КӘСІПОРЫНДАРЫНЫҢ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРІН МОТИВАЦИЯЛАУЫН БАСҚАРУДЫ ТАЛДАУ.

3.1. Мурманск қаласындағы туризм индустриясы кәсіпорындарында персоналды ынталандыруды басқаруды талдау

Қазіргі таңда облысымыздың туристік қызметтер нарығында туристік агенттік және туроператорлық қызметпен айналысатын 85-ке жуық туристік компания жұмыс істейді.

Туристік агенттікте орта есеппен 5-7 адам жұмыс істейді. Бірақ, өкінішке орай, қызметкерлер санының аздығына қарамастан, еңбек мотивациясында проблемалар бар. Бұл мәселенің жай-күйі көптеген факторларға байланысты, соның ішінде біздің облыстағы туризм саласының жалпы жағдайы. Туристік агенттіктердің басым көпшілігі туристерді жіберу үшін жұмыс істейді және жылына 7 мыңға жуық адам барлық агенттіктер арасында бөлінген ұйымдасқан туризм арқылы саяхаттайды. Бұдан шығатыны, әлеуетті тұтынушылардың саны аз. Кіру туризмі өте нашар дамып келеді. Бұл негізінен транзиттік, немесе коммерциялық серіктестердің шақыруы бойынша келу, яғни. Олар іс жүзінде туристік компаниялармен байланыспайды. Туроператорлық қызметке лицензия алудың қажеті жоқ, өйткені оған жұмсалған шығындар ақталмайды. Мұның бәрі өңірдің әрбір клиент үшін күресіп жатқанын аңғартады.

Маусымдық құлдырауды жабатын қосымша табыс алу үшін компанияның басқа қызмет түрлерімен айналысатынына да көп нәрсе байланысты. Қызметкерлердің жұмыс істеуге тиісті жағдайлары да көңіл көншітпейді. Әдетте, кеңселерді туристік агенттіктер жалға алады, жалдау өте қолайлы сома және орташа агенттік ыңғайлы жұмыс жағдайларын қамтамасыз ету үшін жеткілікті үлкен бөлмені жалға ала алмайды.

Материалдық ынталандыру туралы айтатын болсақ, қызметкерлердің негізгі жалақысы өте төмен (бірнешелерін қоспағанда) және шамамен 2-2,5 мың рубльді құрайтынын атап өткен жөн, оған ваучерлер, сақтандыруды сатудың бір пайызы ғана. және визалар қосылады. Орташа сату менеджері, тіпті маусымда, қызметкерлерді ынталандыру тұрғысынан бәсекеге қабілетті жалақыға ие емес.

Көбінесе функционалдық міндеттерді ұтымсыз бөлу орын алады (мысалы, Мурманскідегі компаниялардың бірінде бас бухгалтер визаларды және сақтандыруды өңдеуге жауапты).

Кемшіліктердің қатарында компания қызметкерлерінің көпшілігінің өз лауазымдарында өсу мүмкіндігінің жоқтығы да бар.

Персоналды ынталандыру мәселесін тереңірек талдау үшін Мурманск қаласындағы туризм индустриясы кәсіпорындарында қызметкерлерді ынталандыру деңгейін зерттеу жүргізілді.

Фирмалардың қызметкерлеріне сауалнаманың бірқатар сұрақтарына жауап беру ұсынылды. (5-қосымша).

Персоналды ынталандырудың қандай әдістері тиімді?

Бұл сұраққа жауап алу зерттеудің негізгі мақсаты болды, ол да анықтады:

Мурманск компанияларында қандай ынталандыру әдістері ең танымал?

Компания басшылығы қызметкерлердің ынтасын арттыру үшін шаралар қолдана ма?

Сауалнама 2002 жылдың желтоқсан айында Мурманск қаласында орналасқан 20 кәсіпорында жүргізілді. Сауалнама сұрақтарына компания басшылары да, қатардағы қызметкерлер де жауап берді.

«Қайсысы жақсы: қызметкердің мотивациясын арттыру үшін бір әдісті, бірақ «қымбатты» немесе бірнеше, бірақ «арзанды» қолдану керек пе? Жауаптың үш нұсқасы бар:

Біреуі, өйткені бұл оңайырақ;

Бұл арзанырақ болғандықтан көп;

Сіз жұмыс істейтін нәрсені пайдалануыңыз керек.

Біздің сауалнама көрсеткендей, Мурманск кәсіпорындары басшыларының басым көпшілігі әлі де бірінші жауапқа бейім, ал үшінші, ең «дұрыс» болып көрінетін нұсқа сөзбен танылады, бірақ іс жүзінде орындалмайды.

Туристік фирмалардың басшылығы қолданатын ең танымал ынталандыру әдістерін анықтауға көшпес бұрын, бізді олардың кәсіпорындағы қызметкерлерді ынталандыру жүйесін ұйымдастыруды қалай бағалайтыны қызықтырды.

Нәтижелері келесідей болды:

Респонденттердің 24%-ы мотивацияның жоғары екенін айтты;

Респонденттердің 43%-ы кәсіпорындағы мотивация деңгейін төмен деп бағалады;

9% жауап беруге қиналған.

Респонденттердің қалған бөлігі (24%) мотивацияның төмен немесе жоғары болуы мүмкін екендігімен түбегейлі келіспейді және оның бар немесе жоқ екенін айтты. Тиісінше, бұл топтың жауабы: «Кәсіпорында мотивация жоқ».

Бірінші сұраққа алынған жауаптарға байланысты мынаны білу қызықты: қызметкерлердің мотивациясын арттыру үшін басшылық тарапынан қандай да бір іс-әрекеттер бар ма?

Сауалнамаға қатысқан кәсіпорындардың 59% -ында бұл ешқандай түрде көрінбейді және респонденттердің тек 41% оң жауап берді.

Бұл ретте олардың 10%-ы қабылданған іс-әрекеттер нәтиже бермеді, ал 5%-ы басшылықтың әрекеті қызметкерлердің ынтасын төмендетті деп жауап берді.

Ең танымал ынталандыру әдістері ретінде келесілер аталды: жалақыны еңбек нәтижелерімен байланыстыру, оларды көбейту, команда құру әрекеттері және қызметкерлердің мансаптық және кәсіби өсуіне мүмкіндіктер жасау.

Айта кету керек, мансап пен кәсіби өсу мүмкіндігі қызметкерлердің кәсіби өсуіне ғана қатысты. Бұл зерттелген компаниялардың нарықта біршама уақыт жұмыс істеп келе жатқандығымен және команданың жасақталуымен түсіндіріледі; іс-шаралардың жедел кеңеюі және сәйкесінше штаттың кеңеюі де жоқ. Кәсіпорындардың көпшілігі шағын, ұжымы шағын, мансап сатысымен көтерілу мүмкіндігі шектеулі, сондықтан бұл кәсіпорындарда өздерінің біліктілігін арттыру маңызды.

Сондай-ақ, туристік агенттік менеджерлерінің өте шектеулі саны ғана өз қызметкерлеріне спорттық іс-шараларға, саяхаттарға, демалыс орталықтарына ақша төлейді және бағалы сыйлықтар береді.

Жалақыны өнімділікке байланыстыруды басшылық жиі қолданатынына қарамастан, ол қызметкерлерді ынталандырудың тиімді әдісі ретінде бағаланбаған, өйткені ол көбінесе пайыздық мөлшерлемеге немесе сату көлеміне байланысты және аз мөлшерде болады.

Ауызша мақтау, әдетте, ынталандырудың басқа әдістерімен «байланыстырусыз» қолданылады және респонденттердің пікірінше, қажетті нәтиже бермейді.

Көптеген ұйымдарда жалақы төлеуден басқа, қызметкерлерді ынталандыру ешқандай түрде көрінбейді, бірақ оның белгіленген мөлшері бар (және, әдетте, ол үлкен емес), белсенді сату кезінде ғана артуы мүмкін екенін атап өткен жөн. маусымды және қызметкерді еңбек өнімділігін арттыруға ынталандырмайды.

Қызметкерлерді ынталандырудың қандай әдістері тиімдірек деген сұраққа келесі жауаптар алынды.

Үлкен маржа бойынша көшбасшы - жалақының өсуі. Екінші орында мансаптық және кәсіби өсу мүмкіндіктерін жасау, одан кейін еңбек жағдайларын жақсарту және команда құру іс-шаралары.

Қызметкерлерді ынталандырудың ең танымал әдістері оларды ең тиімді деп бағалаумен сәйкес келуі маңызды, алайда еңбек нәтижелерін төлеммен байланыстыру алдыңғы сұрақтағыдай танымал болмады. Сонымен қатар, жалақыны еңбек нәтижелерімен байланыстыру көбінесе қызметкерлерге үлкен еркіндік пен билік берумен бірге кездеседі, ал ауызша мадақтау әртүрлі ынталандырулар кешенінде кездеседі, бірақ бөлек емес.

Көптеген респондент ұжым шағын болғанымен, кәсіпорында қолайсыз психологиялық ахуал қалыптасқанын атап өтті. Бұл мәселені келесі әдістермен шешу ұсынылды:

1. топ құру әрекеттері;

2. жеке қызметкерлердің ауысуы.

Жалақыны көтеру мәселесі қашанда өзекті. Ол табыс табудың негізгі және көбінесе бірден-бір құралы екені анық.

Ынталандыру жүйесін жетілдіру пайдалы ма деген сұраққа респонденттердің басым көпшілігі оң жауап берді;

Көптеген адамдар бұл мәселе туралы компания жоғары кадрлық ауысымға тап болған кезде ойлана бастайды. Дегенмен, сауалнама жүргізілген кезде сауалнамаға қатысқан 20 кәсіпорынның біреуі ғана ынталандырудың жаңа жүйесін әзірлеуде.

Ынталандыру жүйесін дамыту әр кәсіпорында жеке шешіледі, оның тиімділігінің қажетті шарты мотивтер мен ынталандырулардың дұрыс сәйкестігі болып табылады;

Қызметкерлерді ынталандыру үшін басшылық жиі қолданатын әдістер ең тиімді деп саналмауы маңызды.

Бұл сәйкессіздіктің ықтимал себебі кәсіпорындардың қызметкерлердің мотивациясын талдамауы және қолайлы ынталандыруды таңдамауы болуы мүмкін. Дәл осындай себеп сауалнама жүргізілген кәсіпорын қызметкерлерінің мотивацияны арттыру үшін басшылардың көзге көрінетін қадамдар жасамайтындығы туралы пікірін түсіндіруі мүмкін.

Ынталандыру жүйесін дамыту басқару міндеттерінің бірі болып табылады.

Зерттеу нәтижелерінің қысқаша мазмұны:

· Сауалнамаға қатысқан компаниялардың төрттен бірінде қызметкерлердің мотивациясы жоғары деп бағаланады;

· Туристік фирмалардың 20%-ында ғана басшылық қызметкерлердің мотивациясын арттыру үшін шаралар қолданады;

· Қызметкерлер жалақыны ең танымал және тиімді ынталандыру ретінде көрсетті;

· Респонденттердің басым көпшілігі өз кәсіпорнында қолданылатын ынталандыру жүйесін жетілдіру қажет екенін атап өтті.

«Әрбір өзін-өзі құрметтейтін кәсіпорында қызметкерлерді ынталандыру жүйесі болуы керек» - бұл постулатпен ешкім дауласа алмайды. Дегенмен, менеджер «мотивация жүйесі» деген сөздерді естігенде, оның қиялында осы жүйені дамытуға және қолдауға жұмсалатын әсерлі ақша жинағы пайда болады. «Бұл жақсы нәрсе, бірақ қазір оған ақша жоқ», - деп жауап береді менеджерлердің басым көпшілігі.

Иә, сонымен қатар оны жасау, қолдау және реттеу, кейде оны түбегейлі өзгерту үшін көп уақыт қажет. Мотивация жүйесін орнату кезінде кеңейтуге мүмкіндік бар. 1-кестеде туристік компанияда қолдануға болатын мотивация әдістерінің кейбірі ғана көрсетілген.

Мұның бәрі соншалықты қорқынышты және қиын ба? Үлкен көлемдегі шығындар әрқашан ақталды ма? Жоқ деп толық сеніммен айта аламыз. Мотивация жүйесін құруды кез келген бұрыштан бастауға болады - ең бастысы, бұл шын мәнінде кәсіпорынның мақсаттарына байланысты жүйе. Оны бірден «мұрыннан құйрықты» дамытудың қажеті жоқ, оны ұйымның қажеттіліктеріне байланысты дамытуға және кеңейтуге болады. Әрине, оны күтіп ұстау және реттеу қажет (кем дегенде аздап тәуелділік әсерін тудырмауы үшін).

1-кесте

1. Сатылған жолдамалардың максималды саны бойынша маусымда жарыстар өткізу және конкурс қорытындысы бойынша қызметкерлерге сыйлықақы беру.

2. Ең еңбекқор қызметкерлерді жарнамалық турларға сапарлармен марапаттайтын бонус жүйесін енгізу.

3. Фитнес сабақтарына ақы төлеу. Бұл бір жағынан материалдық ынталандыру болса, екінші жағынан ұжым бірлігінің бір мүмкіндігі.

4. Өкінішке орай, әрбір туристік компания өз қызметкерлеріне медициналық қызмет көрсету ақысын төлей алмайды, бірақ кейбір жағдайларда (жағдайға байланысты) бұл мотивацияны арттыру әдістерінің бірі ретінде пайдаланылуы мүмкін.

5. Кадрларды оқыту семинар-тренингтердің барлық түрлерін ғана емес, сонымен қатар университеттерде оқу ақысын төлеуді, тіл курстарын, біліктілікті арттыру курстарын және т.б. Өкінішке орай, бұл қаладағы бірде-бір кәсіпорында қолданылмайды.

6. Қызметкерлерді компанияда болып жатқан барлық нәрселер туралы егжей-тегжейлі хабардар ету және қызметкерлерге орындаушы ретінде қарамау керек. Кәсіпорынның болашақ жұмысына және оның қызметін кеңейтуге қатысты шешімдер қабылдауға қатысу мүмкіндігін қамтамасыз ету.

7. Мүмкіндігінше қызметкерлерге өзін көрсетуге және оларға жаңа және қызықты жұмыстарды тағайындауға мүмкіндік беріңіз.

8. Компания қызметкерлерінің жұмысының нәтижелерін бағалауды ешқашан ұмытпаңыз, мүмкін тіпті ұмытып кеткен сертификаттарды ұсынуды енгізіңіз. Бұл кейбіреулерге күлкілі болып көрінуі мүмкін, бірақ ата-анаңызды есте сақтаңыз, олар әлі күнге дейін жұмыс нәтижелері бойынша берілген сертификаттарды сақтайды.

9. Компанияның имиджі туралы ешқашан ұмытпаңыз - бұл қызметкерлердің мотивациясына да үлкен әсер етеді, өйткені бәрі де беделді компанияда жұмыс істеуге лайық емес.

ҚОРЫТЫНДЫ

Үздік жоспарлармен, тиімді ұйымдастырушылық құрылыммен, заманауи жабдықтармен (офистік техника, ақпаратты жинау және өңдеу құралдары), бірақ компания қызметкерлерінің мотивациясынсыз қажетті нәтижелерге қол жеткізу мүмкін емес: жұмыс тобының мүшелері оны жеңе алмайды. өздерінің қызметтік міндеттерімен. Көшбасшылар әрқашан адамдарды ұйымда жұмыс істеуге ынталандыру қажеттілігін мойындады. Дегенмен, олар бұл үшін қарапайым материалдық марапаттар жеткілікті деп есептеді. Бұл қағаз негізінен дұрыс болмаса да, бұл әдетте сәтті болатынын көрсетеді. Сонымен бірге, ақша әрқашан адамды көп жұмыс істеуге итермелейді деген болжам қате деп тұжырымдауға болады.

Қызметкерлер ұйымның алдына қойған міндеттерін орындауы үшін оларды осыған қызықтыру қажет; басқаша айтқанда, адамның мінез-құлқында оның мүдделеріне мотив болуы керек.

Адамдардың мінез-құлқының экономикалық мотивтері белгілі бір жұмысты орындау үшін материалдық пайда алуға негізделген. Ресейде табыс деңгейі айтарлықтай төмен болғандықтан, қажеттіліктердің көпшілігі, ең болмағанда, төменгі тәртіпте, негізгі көзі жалақы болып табылатын ақшамен қанағаттандырылады. Сондықтан ең оңтайлы еңбекақы жүйесін таңдау басқарудың маңызды міндеттерінің бірі болып табылады.

Нарықтық экономикада еңбекақы төлеуге деген көзқарастар өзгереді, ол төленетін шығындар емес, еңбектің нәтижесі – еңбек өнімінің тауар ретінде танылуы; Әрбір басшы еңбекке ақы төлеудің алуан түрлерінің ішінен нақты өндірістік жағдайларға барынша сәйкес келетін нұсқаны таңдайды.

Дегенмен, басшы еңбекке материалдық емес ынталандыруды да ескеріп, оларды барынша тиімді пайдалануы керек.

Фирма менеджменті еңбек мотивациясының заманауи жүйелерінің барлық кең спектрін пайдалана алады. Оларға қызметте жоғарылату, қызметкердің еңбегін жария бағалау, қызметкерлердің моральдық деңгейін көтеру, іскерлік рухты арттыру және ұжымда қолайлы жағдай жасау кіреді.

Материалдық және моральдық ынталандырулар бірін-бірі толықтырып, байытып, еңбекті қызықты және жоғары өнімді етеді.

Жұмыстың көп бөлігі соңғы 30 жыл ішінде жасалған мотивация теорияларын қарастыруға арналған. Адам іс-әрекетінің мотивациясы туралы қазіргі заманғы көзқарастардың негіздерін зерттей келе, адамды еңбекке барынша күш салуға мәжбүрлейтін шынайы мотивтерді анықтау қиын және олардың өте күрделі екендігі анық. Мотивацияның заманауи үлгілерін меңгеру арқылы ғана басшы ұйымның мақсаттарына жетуге бағытталған міндеттерді орындау үшін бүгінгі күннің білімді, ауқатты қызметкерін тартуда өзінің мүмкіндіктерін айтарлықтай кеңейте алады.

Компанияның басшысына бағыныштылармен жұмыс істегенде, адамдардың көпшілігі жұмыстан ақшаны ғана емес, сонымен бірге рахат алғысы келетінін әрқашан ескеру қажет. Еңбек мотивациясының мәселесіне ең бірінші көзқарас компания қызметкерлері арасында оның қызметінің барлық аспектілеріне қанағаттануды қалыптастыру болып табылады. Қызметкерлердің жұмысын дұрыс бағалау орташа көрсеткіштің ең жақсы болуын қамтамасыз етуге мүмкіндік береді. Адамның орнын, оның қабілеттері мен қажеттіліктерін талдау арқылы қызметкердің қызметін үйлестіруге және ынталандыруға болады.

Туристердің ғана емес, сонымен қатар оның қызметкерлерінің де қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған туристік кәсіпорынды ұтымды, теңгерімді басқару жүйесі сапалы туристік қызмет көрсетудің кепілі болып табылады. Рационалды менеджменттің мәні туристік кәсіпорынның қызметкеріне жеткілікті табыс табу, өз жұмысынан қанағаттану және кәсіпорынды басқаруға қатысу мүмкіндігін беру болып табылады. Жеке адамды құрметтеу менеджменттің гуманизмінің мәнін ашады.

Басқару қызметінің аспектілеріне ұйымның жақсы ішкі және сыртқы жағдайын сақтауға ықпал ететін ұйымдық мәдениет пен кәсіпорынның имиджі жатады. Кәсіпорынның қызмет көрсету нарығында табысқа жетуінің алғы шарттарының бірі адамдардың табиғи бейімділіктері мен ынталары кәсіпорынның өркендеуімен тығыз байланысты болатын жағдайларды жасау болып табылады. Олардың негізінде адамдар өмірге қауіп төндіретін жағдайлардан аулақ болу тенденциясымен де, болашақ үшін жұмыс істеуге бейімділіктен де көрінетін өмірді ұзартуға және денсаулықты сақтауға ұмтылады. Сондықтан компания осындай саясат жүргізуі және адамдардың табиғи бейімділігі мен қажеттіліктеріне сәйкес келетін мақсаттар қоюы керек.

Егер адамның ішкі бейімділігі мен оның табиғи мінез-құлқы компанияның саясатымен сәйкес келсе, үйлесімділік пайда болады: олар қоян-қолтық жұмыс істейді. Және керісінше, егер компанияның саясаты адамның инстинктіне қарсы болса, жеке адамға зорлық-зомбылықсыз кез келген прогресс мүмкін емес. Жеке құрамға сындарлы көзқарас қана әрбір қызметкердің ортақ іске сапалы үлес қосуын қамтамасыз етеді.

Бизнестің жаңа шарттары ұйымдарға жаңа міндеттер қойды, оларды тек ынталы қызметкерлерге сүйену арқылы шешуге болады. Қызметкерге материалдық қызығушылық пен өз функциялары мен міндеттерін нақты орындау жеткіліксіз; Менеджер қызметкерге не істеу керектігін және оны қалай істеу керектігін айтқан уақыт ұмытылды.

Әдебиеттер тізімі

1. Басовский Л.Е. Басқару: Прок. жәрдемақы. – М.: ИНФРА-М, 2000 ж.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Оқу құралы – М.: Банктер мен биржалар, БІРЛІК, 1995 ж.

4. Зайцев Г.Г. Персоналды басқару: Оқулық. – М.: «Солтүстік-Батыс» баспасы, 1998 ж.

5. Кабушкин Н.И. Туризм менеджменті: Оқу құралы. жәрдемақы. – 2-ші басылым, қайта қаралған. – М.: Жаңа білім, 2001 ж.

6. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Қонақ үйлер мен мейрамханаларды басқару: Оқу құралы. жәрдемақы. - Мн.: «Жаңа білім» ЖШС, 2000 ж.

7. Квартальнов В.А. Шетелдік туризм – М.: Қаржы және статистика, 1999 ж.

8. Квартальнов В.А. Туризмдегі стратегиялық менеджмент: қазіргі заманғы басқару тәжірибесі. – М.: «Қаржы және статистика», 1999 ж.

9. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Менеджмент негіздері. – М.: Баспа үйі. ОЛБИС, 1997 ж.

10. Мексон М.Х., Альберт М., Кхеури Ф. Менеджмент негіздері. /Транс. ағылшын тілінен - М.: «Дело ЛТД», 1994 ж.

11. Туризм менеджменті. Менеджмент негіздері. – М.: Қаржы және статистика, 2001 ж.

12. Туризм менеджменті. Туризм және салалық жүйелер. – М.: Қаржы және статистика, 2001 ж.

13. Менеджмент негіздері: Оқулық. университеттер үшін / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова және басқалар; ред. Д.Д. Вычугова. – М.: Жоғары. мектеп, 2001 ж.

14. Пугачев В.П. Ұйымның персоналды басқаруы: Оқу құралы. – М.: Aspect Press, 2000 ж.

15. Травин В.В., Дятлов В.А. Персоналды басқару негіздері – М.: Баспа. «Бизнес», 1995 ж.

16. Уткин Е.А. Мотивациялық басқару – М.: «ЭКМОС», 1999 ж.

17. Цветаев В.М. Жеке құрам менеджменті. – Санкт-Петербург: Петр, 2000 ж.

1-қосымша

Мотивация механизмі

2-қосымша

Жоғары деңгейдегі қажеттіліктерді қанағаттандыру әдістері

3-қосымша

Маслоу модельдерінің негізгі сипаттамалары,

МакКлелланд және Герцберг

4-қосымша

Портер-Лоулер үлгісі

5-қосымша

Кәсіпорынның атауы__________________________________________

Тегі Аты Әкесінің аты ____________________________________________

Қызмет атауы ________________________________________________________

1. Жалпы кәсіпорындағы қызметкерлердің уәждемесін қалай бағалайсыз?

1 жоғары

1 біршама жоғары

1 біршама төмен

1 Маған жауап беру қиын

тағы 1 ______________________________________________________

2. Қызметкерлердің мотивациясын арттыру үшін басшылық тарапынан қандай да бір шаралар қолданыла ма?

1 иә, асығыңыз

1 иә, әсері жоқ

1 бұл өзін көрсетпейді ==> 4 сұрақ

1 басшылықтың әрекеттері тек қызметкерлердің мотивациясын төмендетеді ==> 4-сұрақ

3. Егер қолға алынса, қайсысы?

1 жалақыны көтеру

1 еңбек жағдайын жақсарту

Жеке қызметкерлердің 1 ауысымы

4. Сіздің компанияңызда қызметкерлердің мотивациясын арттырудың ең тиімді әдістері қандай деп ойлайсыз?

1 жалақыны көтеру

1 Жалақыны еңбек нәтижелерімен байланыстыру

1 еңбек жағдайын жақсарту

1 топ құру әрекеті

1 қызметкерлерге көбірек еркіндік пен өкілеттік беру

1 мансап пен кәсіби өсу үшін мүмкіндіктер жасау

1 ауызша мадақтау, сертификаттар тапсыру

Жеке қызметкерлердің 1 ауысымы

тағы 1 ______________________________________________________

5. Неліктен бұл әдістер ең тиімді?

_____________________________________________________________________________

6. Сіздің компанияңызға ынталандыру жүйесін жақсарту пайдалы болар деп ойлайсыз ба?

1 Маған жауап беру қиын

Пугачев В.П. Ұйымның персоналды басқаруы: Оқу құралы. – М.: Aspect Press, 2000 ж.

Менеджмент негіздері: Оқулық. университеттер үшін / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова және басқалар; ред. Д.Д. Вычугова. – М.: Жоғары. мектеп, 2001 ж.

Травин В.В., Дятлов В.А. Персоналды басқару негіздері – М.: Баспа. «Бизнес», 1995 ж.

Туристік фирма басшылығының ең маңызды міндеті – қызметкерлерді тиімді жұмыс істеуге ынталандыратын мотивациялық механизмді құру (адамдар қаласа ғана жақсы жұмыс істейді). Бұл туристік агенттік қызметін басқаруда өте маңызды аспект, ол өте жиі назардан тыс қалады, сондықтан туристік агенттіктер әдетте жоғары кадрлық ауыс-түйістерді сезінеді, бұл жағымсыз салдарға әкеледі;

• туристік агенттікке жаңа қызметкер іздеуге уақыт пен ақшаны жұмсау;
• жаңа қызметкер жұмысының бастапқы кезеңінде оның аға әріптестерінің тәлімгерлік етуіне жұмсалған уақыт;
• ұжымның бытыраңқылығы, өйткені қызметкерлер үнемі ауысып тұратын командада жұмыс істеу өте қиын;
• қалған қызметкерлердің (бұл әсіресе шағын туристік агенттіктерге қатысты) кейде туристердің үлкен ағынына қызмет көрсету жүктемесіне төтеп бере алмайтындығына байланысты жоғалған пайда мен тоқтап қалу. Бұл әсіресе туристік агенттік үшін «жоғары» туристік маусымда экономикалық аспектіде өте маңызды.

Осы келеңсіз жайттардың алдын алу үшін туристік фирманың басшысы алдымен қызметкерлерді өз өтініші бойынша жұмыстан шығарудың ықтимал себептерін елестетіп, әдейі мотивациялық және ынталандыру тетіктерінің жүйесін құруға тырысуы керек, егер ол жойылмаса, кейіннен. тым болмағанда туристік агенттіктегі қызметкерлердің тұрақтамауын қолайлы деңгейге дейін төмендетуге тырысыңыз.

Туристік агенттіктегі кадрлардың тұрақтамауының негізгі себептеріне мыналар жатады:

• экономиканың басқа салаларындағы басқа кәсіпорындармен салыстырғанда төмен жалақы;
• мансаптық өсудің толық дерлік болмауы." Ұтқырлық, өсу, мансаптық перспективалар персоналды тұрақтандырудың шарттарының бірі болып табылады деп саналады. Туристік компания, өкінішке орай, бұдан айырылған. Осыған байланысты болуы мүмкін максимум: біреу ұзақ уақыт бойы жұмыс істеп келе жатқан және қазірдің өзінде туристік индустрияда жұмыс істеудің көптеген қыр-сырын білетін курьер менеджерге көтерілуі мүмкін, содан кейін негізінен болмаған кезде немесе дұрыс кандидатты ұзақ іздеу немесе менеджер есептей алады туристік агенттік басшыларының, әдетте, олардың бірдей меншік иелері болуына байланысты өте сирек кездесетін туристік фирманың басшысы лауазымы бойынша;
• туристік агенттіктегі қолайсыз жұмыс жағдайлары. Бұл қызметкерлердің туристік агенттіктен кетуінің жиі кездесетін себептерінің бірі. Көбінесе олар келесідей көрінеді:
• - белсенділік аймағында күш пен жұмыс қозғалысын үнемдеуді қамтамасыз етпейтін жұмыс орнының иррационалды орналасуы - оның шекарасында адам көлденең немесе тік жазықтықта қозғалмай жұмыс істей алатын кеңістік (мысалы, үстелде отыру) );
• - оңтайлы жарықтандырудың болмауы. Рационалды жарықтандыру өнімділікті 13%-ға арттырады, қызметтегі ақаулар мен қателерді 25%-ға азайтады.;
• - қолайсыз микроклиматтық жағдайлар. Жабық жұмыс орындары бақылауды қажет етеді, температураны 18-20 ° C, ылғалдылық - 40-60% (минималды - 25%), шаң мен микробтардың минималды болуын қамтамасыз етеді. Бұған көбінесе кондиционерлердің көмегімен қол жеткізіледі, оларды пайдалану еңбек өнімділігін 15% дейін арттырады. Көбінесе, әсіресе туристік кеңсе жұмысының бастапқы кезеңінде көптеген менеджерлер арзан аналогтарын - еден желдеткіштерін сатып алу арқылы кондиционерлерді орнатуды үнемдейді;
• - жеке дұшпандық және басқа да бірқатар факторлардан туындаған қызметкерлер арасындағы шиеленісті компания ішіндегі атмосфера.

Бұл көбінесе туристік агенттікке қызметкерлерді таңдау кезінде компания басшылығының осы қызмет саласында қажетті құзыреттерге ие болмағандықтан, кандидаттардың жеке ерекшеліктерін, психотиптерін және т.б. туралы ұмытып, негізінен кәсіби деңгейін бағалайтындығына байланысты болады. ;

Ынталандыру және ынталандыру шараларының әлсіз жүйесі және т.б.

Мотивациялық механизмді құрудың негізі қажеттіліктер болып табылады - бір нәрсенің физиологиялық немесе психологиялық жетіспеушілігін, ыңғайсыздық сезімін көрсететін адамның ішкі жағдайы. Оның тәжірибесі адамдардың сезіміне, мінез-құлқына және ойлауына әсер етеді және бүкіл адамды бағындыруы мүмкін. Туристік фирманың бағыныштыларын табысты басқару үшін, кем дегенде, жалпы алғанда, олардың мінез-құлқының негізгі мотивтерін, оларға әсер ету тәсілдерін (қалаулыларын дамыту, қалаусыздарды әлсірету) және осындай күш-жігердің ықтимал нәтижелерін білу қажет.

Туристік агенттік қызметкерлерінің жұмысқа деген ынтасы жоғарылайтынын есте ұстаған жөн, егер олар:

• жұмыстың талаптарын орындау және оған оң көзқараспен қарау;
• туристік фирманың қызметіндегі міндеттері мен рөлін нақты түсіну;
• командалық қолдауға ие болу;
• оқыту мүмкіндіктері бар;
• туристік фирма басшысы тарапынан қызығушылық пен құрметті сезіну;
• дербес әрекет ету құқығын алу;
• лайықты сыйақы алады;
• қызметтік міндеттерін орындау үшін қажетті ақпаратқа ие.

Туристік компанияларда қолданылатын негізгі ынталандырушы және ынталандырушы әрекеттердің ішінде мыналарды атап өтуге болады:

Кіріспе және жарнамалық турларды қолдану арқылы қызметкерлерді оқыту. Туристік пакеттерді сатумен айналысатын қызметкерлер жылына екі-үш рет оқу сапарларына жіберіледі. Мұндай бір апталық сапардың құны, мысалы, Түркияға және

Мысыр бір адамға 300-400 долларды құрайды. Бұл шараның мақсаты туристерге турлар ұсынатын және сататын елге және олардың негізінде орналасқан қонақүйлерге қатысты қызметкерлердің құзыреттілік деңгейін арттыру болып табылады. . Орта есеппен сапар кезінде менеджерлер күніне 6-10 қонақүйге барады. Сонымен бірге, бұл жерде де компания өз қызметкерлеріне аса алаңдамай, өзінің коммерциялық мақсаттарын көздейтінін есте ұстаған жөн. Бұл компания үшін тұтынушыларға қызмет көрсету сапасын жақсартуға байланысты - сіз көрген нәрсені сату әрқашан оңай. Қызметкерлерді ынталандырудың элементі мыналар болып табылады:

• Бұл сапардың құнын көптеген жағдайларда туристік агенттік төлейді, бірақ ерекше жағдайлар бар. Мысалы, бұрын оқу турларының барлық шығындарын өтеп келген кейбір туристік агенттіктер бұл тәжірибеден бас тартты, ал қазір менеджерлер сапарларды өздері төлейді, ал компания бұл бағытта туристерді белгілі бір санды жібергеннен кейін оларға ақшаны өтейді;
• Бұл айналаңызды өзгертуге және бір уақытта демалуға мүмкіндік. Оның үстіне, бір апталық турда, әдетте, бір-екі күн бизнес-бағдарламадан бос, ал кешкі уақытта қызметкерлерге бос уақыт беріледі, олар өз қалауы бойынша пайдалана алады;
• бұл туристік агенттік қызметкерінің біліктілік деңгейінің артуы, бұл оны неғұрлым білікті маман етеді және оның еңбек нарығындағы бәсекеге қабілеттілігін арттырады (соңғысын, әрине, туристік агенттік өте жағымсыз деп санайды).

Бұл ретте, егер туристік фирмада тәжірибесіз қызметкерлер болса, бастапқыда оларды мұндай турға дереу жіберген дұрыс, ал қайтып оралған соң сол жаққа тәжірибелілерді де жіберген дұрыс. Бұл объективті себептермен де маңызды, өйткені жас адам жоғары оқу орнын бітірген кезде оның білім деңгейі (құзыреттердің жиынтығы) нақты өмір сүру жағдайларынан бірнеше жылға - 10-12 жыл жұмыс істегеннен кейін артта қалады. мамандығы бойынша бастапқы кәсіптік және басқарушылық білім 50%-ға, 24 жылдан кейін – 75-ке, жұмыстың соңына қарай – 90-ға ескіреді.

Бонустар(3.3. тарау). Бонус ерекше сыйақы болып саналады (зерттеу көрсеткендей, ол жыл сайынғы жалақыны көтеруге қарағанда ынталандырады), өйткені ол белгілі бір жағдайларда ғана төленеді, әйтпесе ол жалақыға айналады және өзінің ерекшелігін жоғалтады. Сонымен қатар, туризмде сыйақы мөлшері туристік агенттік қызметкерлерінің үмітін қанағаттандырмайды. Бонус тиімді ынталандырушы фактор рөлін атқаруы үшін оның құны, бір кездері Ф.Тейлор көрсеткендей, негізгі табыстың кемінде 30%-ын құрауы керек. Менеджменттің ең төменгі деңгейіндегі заманауи бонус 10-30%, орташа - 10-40, ең жоғары 15-50 болуы мүмкін. Сонымен қатар, туристік агенттік басшылығы бонустар ынталандырудың ең тиімді әдістерінің бірі екенін есте ұстауы керек, өйткені:

• белгілі бір шектерге дейін ғана жарамды;
• олар жұмыстың сипаты мен күрделілігін нашар ескереді, жұмыстың барлық көлемін қамти алмайды, өйткені көптеген еңбек функциялары лауазымдық нұсқаулықтарда және ережелерде мүлдем жазылмаған;
• қызметкерлердің құндылықтар жүйесімен сәйкес келмеуі мүмкін (әртүрлі адамдар сыйақыны әртүрлі бағалайды және оның ынталандырушы әсеріне ұшырайды);
• шектеулі уақытқа ғана олар жұмысқа деген ынта-жігерді шабыттандырады. Адамдар оларға тез үйреніп кетеді, ал төлемдер мөлшері үнемі ұлғайып отыруы керек;
• жоғары сыйлықақылар біліктілігі жоқ жұмыс күшін тартуы мүмкін.
• 3. Туристік өнімді айтарлықтай жеңілдікпен сатып алу мүмкіндігі және әдетте бұл ереже қызметкердің өзіне ғана емес, оның бүкіл отбасы мен туыстарына да қатысты.
• 4. Қызметкердің еңбегін көпшілік мойындау тек осы субъектінің ғана емес, сонымен қатар туристік фирманың бүкіл ұжымының жұмысын ынталандыруға бағытталған. Ресей Федерациясының Еңбек кодексіне сәйкес еңбек міндеттерін адал, үлгілі орындау, еңбек тиімділігін арттыру, нәтижелердің сапасын арттыру және т.б. Туристік агенттік қызметкерлері сыйлықақылар мен бағалы сыйлықтардан басқа, жиі алғыс, құрмет грамотасын алады, үздік қызметкер атағына ұсынылады (белгілі бір кезеңнің қорытындысы бойынша) және басқа жолмен белгіленеді. ішкі еңбек тәртібі. Мысалы, кейбір, әсіресе ірі туристік компанияларда қонақ үй бизнесінің тәжірибесіндегідей «айдың үздік қызметкері», «тоқсанның үздік қызметкері», «жылдың үздік қызметкері» деген ұғымдар бар. Белгілі бір уақыт аралығында ең жақсы жұмыс істеген және айтарлықтай нәтиже көрсеткен туристік агенттік қызметкерлеріне бұл атаққа ие болу құрметі беріледі, бұл туралы турагенттік клиенттері тиісті түрде хабардар етіледі. Әдетте бұл туристік агенттіктегі ең көрнекті орындардың бірінде орналасқан кадрдағы қызметкердің деректері бар диплом немесе фотосурет. Сонымен қатар, бұл атақтар әдетте сыйлықтар түрінде материалдық марапаттарға да алып келеді және «жылдың үздік қызметкеріне» жақын елдерге тегін қысқа мерзімді туристік сапар да берілуі мүмкін.

Айта кету керек, ұжымның тиімді жұмысы және оның біртұтастығы үшін жоғарыда көрсетілген шаралар әдетте жеткіліксіз және олар әртүрлі болуы керек. Сіз мотивациялық және ынталандыратын әрекеттерді пайдалануыңыз керек:

• қызметкерлердің кәсіби шеберлігі үшін бонустар. Бұл әсіресе орыс білімінің екі деңгейлі жүйеге көшуіне байланысты өзекті болып отыр. Осы қызмет саласында арнайы білімі барларға және оның деңгейіне қарай саралауға: бакалавр, маман, туризм магистрі үшін үстемеақы болуы керек. Бұл туристік агенттікке кәсіби команданы тартып қана қоймайды, сонымен қатар бұл білімі жоқ қызметкерлерді оны алуға ынталандырады;
• туристік агенттіктегі ұзақ жұмыс тәжірибесі үшін бонустар. Бұл команданы сақтау, туристік агенттікте білікті мамандарды сақтау және кадрлардың ауысуын азайту тұрғысынан өте маңызды;
• жұмыс кезінде тамақпен қамтамасыз ету. Ірі туристік агенттіктер жұмысшыларды тамақтандыруға қаржылық ресурстарды бөле алады. Бұл қорларда шектеулі туристік агенттіктер қызметкерлерге осы шығындарды ішінара жабуды ұсына алады. Бүгінгі күні түскі асты кеңсеге жеткізу мейрамхана бизнесінде өте кең таралған қызмет болып табылады. Бұл қызметкерлерге компания басшылығының оларға және олардың денсаулығына қамқорлық жасайтынын сезінуге мүмкіндік береді;
• қызметкерлерді туристік фирманың істеріне қатысуға тарту. Қызметкерлерге, ең алдымен, әлеуметтік сипаттағы бірқатар мәселелерді шешуде дауыс беру құқығын беру, белгілі бір өкілеттіктерді беру, яғни мәні бойынша оларға іс-әрекетке көбірек еркіндік беру және оларға үлкен сеніммен қарау керек;
• кадрлық ротация. Бұл әсіресе әртүрлі туристік-географиялық аймақтарда кең ауқымды қызметпен айналысатын және кеңейтілген ұйымдық құрылымы бар ірі туристік агенттіктерге қатысты. Мысалы, егер қызметкер еуропалық бағыттар бөлімінде жұмыс істеген болса, оны азиялық бағыттарға ауыстырыңыз; егер қызметкер Англияда турлармен айналысса, оны Португалиядағы турларға ауыстырыңыз және т.б. Бұл тәжірибе туристік агенттік қызметкеріне:
• - күшті және әлсіз жақтарыңызды анықтау;
• - жаңа өндірістік тәжірибе алу;
• - жалпы білім мен ой-өрістерін кеңейту;
• - басқалардың мәселелерін жақсы түсіну;
• - «өзіңізді шайқаңыз», психикалық күштің жаңа зарядын алыңыз, өзіне деген сенімді нығайтыңыз, стрессті жеңіңіз.

Ротация компания үшін тиімді, өйткені ол бюрократиялық үрдістерді әлсіретеді және бөлімдер арасындағы байланысты сақтауға көмектеседі, бірақ сонымен бірге ол өнімділіктің уақытша төмендеуімен байланысты, білім мен дағдылардың шашырауына әкеледі және «ұмыту» қаупін тудырады. ” басқа бөлімдегі адам. Сондықтан, бір ғана нәрсе, басшылық ротацияны қызметкерлерге қатысты ойластырылған және жоспарлы түрде жүзеге асыру керектігін есте ұстауы керек, әйтпесе бұл оң емес, теріс әсер етуі мүмкін.

Сондай-ақ, туристік фирманың персоналын басқару кезінде менеджер белгілі бір құқық бұзушылықты жасағаны үшін тәртіптік шараларды да қолдана алатынын есте ұстаған жөн. қызметкердің өз кінәсінен өзіне жүктелген еңбек міндеттерін орындамағаны немесе тиісінше орындамағаны үшін. Бұл шаралар мыналарды қамтуы мүмкін:

• бейресми жағдайда сөйлесу. Тәртіптік әңгіменің мақсаттары: туристік агенттік қызметкерінің қызметтік міндеттерін орындауын жақсарту; жұмысты орындау кезінде туындайтын мәселелерді шешуге, өзін-өзі жетілдіруге және өз ұстанымын сақтауға көмектесу; болашақта нормалардың бұзылуын болдырмау;
• ауызша ескерту. Біріншіден, туристік фирманың басшысы шағымдардың мәнін түсіндіруі керек, содан кейін құқық бұзушыны және оның түсініктемелерін тыңдап, жағдайды қалай өзгертетінін білуі керек;
• айыппұлдар жүйесі. Жинау алдын ала белгіленген критерийлерге сәйкес жүзеге асырылатындықтан, кек алу ретінде қарастырылмауы керек. Ол адамға емес, әрекетке қатысты болса, бұл жағдайда құқық бұзушы онымен іштей келіседі, өзін кінәлі сезінеді және туристік фирма басшысының талаптарын қабылдауға дайын болса; Сіз жазаны және оны тудырған әрекетті кейіннен еске түсіре алмайсыз немесе адаммен әдеттегі қарым-қатынас стилін өзгерте алмайсыз;
• ауызша ескертуден кейін мінез-құлық өзгермеген немесе басқа да бұзушылық орын алған кезде жазбаша ескерту. Ол әрқашан жеке іске енгізіледі;
• мәжбүрлеп жұмыстан шығару.

Туристік агенттік басшылығы заңнамада, туристік фирманың жарғысында немесе тәртіп туралы ережеде көзделмеген айыппұлдарды қолдануға жол берілмейтінін есте ұстауы керек. Бола тұра:

• жаза белгілі бір құқық бұзушылық үшін қолданылады;
• жаза адамның іс-әрекетінің ерекшеліктері мен мінез-құлқын, құқық бұзушылықтың ауырлығын, оны жасау жағдайларын, қызметкердің бұрынғы жұмысы мен мінез-құлқын ескеруі тиіс;
• жаза дер кезінде және орындалуы керек;
• Команданы жазалай алмайсың.

Туристік агенттік басшылығы үшін туристік агенттікте мотивациялық механизмді құру кезінде келесі принциптерді ескеру қажет екенін есте сақтау маңызды:

• туристік фирма қызметкерлерінің мақсаттарымен, олардың маңыздылығымен байланыстыру;
• қарапайымдылық, айқындық, әділдік;
• іске асыру үшін қажетті жағдайлардың болуы;
• реттеу мүмкіндігі;
• жаңа нәрсені жасауды қолдауға да, оны қабылдауға да назар аудару;
• рационалдылық, элементтердің өзара байланысы.

• Мотивация – адамның мінез-құлқына әсер ететін, оның жұмысының қарқындылығын реттейтін, оны мақсатқа жетуде саналылық, табандылық, еңбекқорлық танытуға ынталандыратын жағдайлар немесе мотивтер жүйесін құру процесі жеке мақсаттар мен ұйымдық мақсаттар адам менеджментінің негізі болып табылады;
• Тәлімгерлік – бұл тәжірибелі және құзыретті адамнан тәжірибесі аз адамға олардың жеке қарым-қатынас процесінде білім мен дағдыларды беру.
• Іскерлік мансап – бұл тұлғаның қызметтің кез келген саласында біртіндеп ілгерілеуі, қызметке байланысты дағдылардың, қабілеттердің, біліктілік пен сыйақылардың өзгеруі.
• Ротация – әртүрлі лауазымдарда, соның ішінде ұйымның басқа бөлімшелерінде бірізді жұмыс.

Жұмыстың мазмұны:
Кіріспе……………………………………………………………………………….3-4
1-тарау Теориялық бөлім
1.1. Мотивация экономикалық категория ретінде…………………………5-8
1.1.1 Мотивацияның мәні, оның түрлері, құрылымы және модельдері .........................................................................................................................................................
1.2. Элементтер ретінде еңбекті ынталандыру және ынталандыру
адам ресурстарын басқару процесі………………………………………………….12- 29
1.2.1. Компанияның адам ресурстарын басқару стратегиялары………12-14
1.2.2. Мотивация әдістері, факторлары және олардың әсер ету принциптері
адамдардың мінез-құлқы туралы. Экономикалық мотивацияның мәні……………..15-23
1.2.3. Еңбекті ынталандыру экономикалық ынталандыру әдісі ретінде...24-29
1.3. Персоналды ынталандыру және ынталандыру ерекшеліктері
туристік компания………………………………………………….30- 35
1.3.1. Мотивация туристік компанияны басқару функциясы ретінде...30-31
1.3.2 Туризм қызметкерлерін ынталандыру формалары мен әдістері
компаниялар……………………………………………………………………………32-35

2-тарау Практикалық бөлім
2.1. «ZHARA» туристік фирмасындағы мотивацияны басқару жүйесін талдау…..36-49
2.1.1. Туристік фирманың сипаттамасы………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………36-37 сипаттамалары
2.1.2 «ZHARA» туристік агенттігінде қолданылатын мотивациялық модельдерді талдау……………………………………………………………………………………………………………………… 38-40
2.1.3 «Жара» туристік ұйымында ынталандыру жүйесін жетілдіру бойынша ұсыныстар әзірлеу ...................................................................................
Қорытынды………………………………………………………44-48
Пайдаланылған әдебиеттер……………………………………………………49

Кіріспе
Бұл курстық жұмыс «Туризм саласындағы жұмысты ынталандыру және ынталандыру» тақырыбына арналған.
Бұл жұмыстың негізгі мақсаты еңбекті ынталандыру және ынталандыру ұғымдарын және олардың туристік кәсіпорындар қызметіндегі орнын анықтау болып табылады.
Осы мақсатқа жету үшін келесі міндеттер шешілді:

еңбекті ынталандыру және ынталандыру ұғымдары қарастырылады;
мотивацияның мотивациялық үлгілері мен әдістері зерттелді;
«ZHARA» туристік фирмасының қызметкерлерін ынталандыруды басқару әдістеріне талдау жүргізілді.

Зерттеу әдістері:
· Графикалық әдіс
· Әдеби әдіс
· Кестелік әдіс

1-тарау Теориялық бөлім
1.1. Мотивация экономикалық категория ретінде.
1.1.1 Мотивацияның мәні, оның түрлері, құрылымы және үлгілері.
Экономикалық әдебиеттерде мотивацияның мәнін анықтауда әлі күнге дейін ортақ пікір жоқ. Мотивация категориясына экономистер, социологтар және психологтар басқаша қарайды. Сонымен бірге кейбір ғалымдар мотивацияны еңбекті ынталандырумен анықтаса, басқалары осы екі категорияға қарама-қарсы қояды, ал үшіншілері ынталандыруды ынталандыру әдістерінің бірі ретінде қарастырады. Мотивацияның мәнін анықтау үшін осы мәселе бойынша жеке көзқарастарды талдау қажет.
Бұл көзқарастардың біріншісін украин ғалымы А.С. Афонин мотивацияны ұйымның мақсаттарына жетуге бағытталған іс-әрекетке нақты тұлғаны немесе адамдар тобын ынталандыру процесі деп есептейді. Ресейлік ғалымдардың басылымдарында Ю.Г. Грибин мен И.Гущина да мотивация мен ынталандырудың айырмашылығын байқамайды. Дәл осындай көзқарасты «Менеджмент негіздері» оқулығының авторлары М.Альберт, М.Мескон, Ф.Хедури де айтады.
Кеңес әдебиетінде еңбек мотивациясы бір кездері сыйақы түріндегі еңбек үшін сыйақы ретінде одан да тар мағынада түсіндірілді. Қазіргі уақытта бұл көзқарас енді қарастырылмайды.
Психологтар мотивацияны ішкі қозғаушы күштердің – қажеттіліктердің, қызығушылықтардың, құндылықтардың, идеалдардың, көзқарастардың жиынтығы ретінде қарастырады, солардың негізінде кейбір экономистер өз көзқарастарын қалыптастырады.
Келесі көзқарас ішкі және сыртқы мотивация ұғымдарын біріктіреді, бұл мүмкіндік береді:

мотивацияны ынталандырудан кеңірек қарастыру;
осы категорияны басқару функцияларының бірі ретінде анықтау, сол арқылы оны экономикалық қатынастар жүйесіне қосу;
мотивациялық мәселенің ішкі жағына жатқызып, мәселенің психологиялық жағын толығымен тастамаңыз.

Басқарудағы мотивация кәсіпорынның мақсатына жету үшін жеке тұлғаны әрекетке ынталандыру процесі ретінде анықталады.
Мотивация мәселесінің маңыздылығы оған ғылыми менеджмент теоретиктерінің назар аударуымен толық сәйкес келеді. Мотивацияның қазіргі теориялары мазмұндық және процессуалдық болып екіге бөлінеді. Мазмұндық теорияларқажеттіліктерді анықтауға және адамдарды өте нақты әрекет етуге ынталандыратын жеке мотивтерді анықтауға негізделген. Процесс теориялары адамның мотивтер негізінде және қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін әрекет ететініне дауламайды, бірақ олардың назарын адамдардың тәрбиесі мен танымын ескере отырып, мінез-құлқына аударады.
Мотивацияның ең танымал мазмұнды теориялары А.Маслоу, Д.Маклелланд және Ф.Герцберг теориялары болып табылады.Жалпы бұл теориялар қажеттіліктердің екі тобына бағытталған: біріншілік – физиологиялық факторлармен байланысты және екіншілік – психологиялық сипатта.
Маслоу (2-сурет) бойынша физиологиялық қажеттіліктер адам үшін негізгі болып табылады: олар бірінші кезекте олардың қанағаттандырылуын талап етеді. Физиологиялық қажеттіліктерді қанағаттандырғаннан кейін, адам өзін мүмкін болатын дене жарақаттарынан, сондай-ақ қолайсыз экономикалық жағдайлардан немесе басқа адамдардың қауіп төндіретін мінез-құлқынан қорғауға ұмтылған кезде қауіпсіздік қажеттілігі бірінші орынға шығады. Келесі қажеттілік – рухани жақындық пен сүйіспеншілікке деген қажеттілік. Оны қанағаттандыру адамнан жолдастық орнатуды және топтағы өз орнын анықтауды талап етеді. Бұл қажеттіліктерді қанағаттандыру құрмет пен өзін-өзі бағалау қажеттіліктерін тудырады. Көбінесе бұл адам үшін маңызды қажеттіліктер, ол басқалардың мойындауымен расталған өзінің маңыздылығын сезінуі керек; Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы адамның өзін-өзі жүзеге асыруға, өзінің күштері мен қабілеттерінің резервін белсенділікке айналдыруға және өз тағдырын орындауға деген қажеттіліктерімен аяқталады.

Күріш. 2. Маслоудың қажеттіліктер пирамидасы
Бір деңгейдегі қажеттіліктер жартылай қанағаттандырылғандықтан, келесі деңгейдің қажеттіліктері басым болады. Тек басым қажеттілікті қанағаттандыратын ынталандырулар ғана ынталандырушы болатынын есте ұстаған жөн. Мысалы, тиімді жұмыс істеудің негізгі факторы ақша болып табылады деген өте кең таралған пікір: адам неғұрлым көп алса, соғұрлым ол жақсы жұмыс істейді. Бұл сенім дұрыс емес, өйткені адамда, мысалы, жақын қарым-қатынасқа деген қажеттілік немесе өзін-өзі жүзеге асыру қажеттілігі басым болса, онда ол осы қажеттілікті ақшадан қанағаттандыра алатын орынды артық көреді.
50-жылдардың ортасында Ф.Герцберг қажеттіліктерге негізделген өзінің мотивация моделін жасады. Оның теориясы бойынша еңбектің барлық мотивтері жұмыс жүргізілетін ортаға байланысты гигиеналық факторларға (бұл еңбек жағдайлары, жалақы және адамның физиологиялық қажеттіліктеріне байланысты басқа да факторларды қамтиды) және мотивацияның өзі - байланысты факторларға бөлінеді. шығарманың сипаты мен мәніне. Сонымен қатар, Герцберг гигиеналық факторлар мотив емес деп есептеді, бірақ олар қамтамасыз етілмесе, жұмысқа қанағаттанбау пайда болады.
Басқа мотивация теоретигі Дэвид МакКлелланд гигиеналық факторларды мүлде ескермеу керек деп есептеді. Физиологиялық қажеттіліктерді қанағаттандыру мәселесі қазірдің өзінде шешілгендіктен (экономикалық дамыған елдердегі өмірді қамтамасыз етудің жоғары деңгейін ескере отырып, мұнымен келісуге болады), онда барлық назарды тек адамның үш қажеттілігіне аудару керек: күш, табыс және тиесілілік ( таныс, достық қарым-қатынас шеңберіндегі адамдардың қажеттіліктері, көмек көрсету).
Мотивацияның процесстік теорияларының ішінде ең танымалы күту теориясы, теңдік теориясы және Портер-Лоулер моделі болып табылады.
Осылайша, Виктор Врум күту теориясын жасады, оған сәйкес мотивация тек белсенді қажеттіліктің болуына ғана емес, сонымен қатар басқа үш маңызды факторға байланысты:

ықтимал нәтиже күту;
осы нәтижеден сыйақы күту;
сыйақының күтілетін құны.

Схемалық түрде бұл теорияны келесі формуламен көрсетуге болады:

Күту теориясына сүйене отырып, қызметкердің мотивациясы мен қанағаттанушылығы күтілетін сыйақы оның жұмысының нәтижелеріне қаншалықты сәйкес келетініне байланысты.
Егер адам қол жеткізген нәтиже мен қалаған сыйақы арасындағы нақты байланысты сезінбесе, мотивация әлсірейді және қызметкер өз еңбегінің шығындарын барынша азайтуға ұмтылады.
Үлестік теориясы адамдар тек алынған сыйақы мен жұмсалған күш арасындағы қатынасты анықтап қана қоймай, сонымен қатар өздерінің сыйақыларын ұқсас жұмысты жасайтын басқа адамдардың сыйақыларымен салыстыру арқылы күту теориясын толықтырады. Әріптестердің марапаттары арасында теңгерімсіздік болған кезде мотивация да төмендейді. Теңгерімсіздікті сыйақыны көбейту немесе күш-жігерді азайту арқылы түзетуге болады.
Лайман Портер мен Эдвард Лоллер күту теориясы мен теңдік теориясын біріктіретін мотивация моделін жасады. Портер-Лоулер моделінде бес айнымалы өзара байланысты: жұмсалған күш, қабылдау, алынған нәтижелер, марапаттау, қанағаттану дәрежесі. Бұл теорияға сәйкес, қол жеткізілген нәтижелер қызметкердің күш-жігеріне, оның қабілетіне, сондай-ақ оның рөлін білуіне байланысты. Жұмсалған күш-жігер деңгейі марапаттың мәніне және қызметкердің өз жұмысы үшін сыйақының тұрақтылығына қаншалықты сенімді екендігіне байланысты болады.
Бұл модельден ең маңызды қорытындылардың бірі - өнімді жұмыс қанағаттануды тудырады, сондықтан жұмыс өнімділігін арттырады.
Мотивацияның әртүрлі теориялары, әдетте, бір-біріне қайшы келмейді, бірақ мотивация процесінің жан-жақтылығы мен стандартты емес сипатын көрсететін және осы күрделі мәселені шешуге кешенді тәсілдің қажеттілігін алдын ала анықтай отырып, бірін-бірі толықтырады.

1.2. Еңбекті ынталандыру және ынталандыру персоналды басқару процесінің элементтері ретінде.
1.2.1. Компанияның адам ресурстарын басқару стратегиялары.
Әртүрлі меншік нысанындағы кәсіпорындардың негізгі міндеттерінің бірі адам факторының белсендірілуін қамтамасыз ететін еңбекті басқарудың тиімді әдістерін іздеу болып табылады. Адамдардың әрекетіндегі шешуші себеп-салдар факторы олардың мотивациясы болып табылады.
Еңбекті басқарудың мотивациялық аспектілері нарықтық экономикасы дамыған елдерде кеңінен қолданылады. Біздің елде экономикалық мағынада еңбек мотивациясының түсінігі өндірісті демократияландыруға байланысты салыстырмалы түрде жақында пайда болды.
Еңбек мотивациясы – бұл жеке орындаушыны немесе адамдар тобын ұйымның мақсаттарына жетуге, қабылданған шешімдерді немесе жоспарланған жұмысты өнімді орындауға бағытталған әрекеттерді орындауға ынталандыру процесі.
Бұл анықтама мотивацияның басқарушылық және жеке психологиялық мазмұнының тығыз байланысын көрсетеді, оның негізінде әлеуметтік жүйе мен тұлғаны басқару техникалық жүйелерді басқарудан айырмашылығы, қажетті элемент ретінде, үйлестіруді қамтиды. басқару объектісі мен субъектісінің тізбектері. Оның нәтижесі басқару объектісінің еңбек тәртібі және сайып келгенде, еңбек қызметінің белгілі бір нәтижесі болады.
Дуглас МакГрегор орындаушының жұмыс орнындағы қызметін талдап, менеджер орындаушының әрекетін анықтайтын келесі параметрлерді басқара алатынын анықтады:
- бағынушы алатын тапсырмалар;
- тапсырманың орындалу сапасы;
- тапсырманы қабылдау уақыты;
- тапсырманы орындаудың күтілетін уақыты;
- тапсырманы орындау үшін қолда бар құралдар;
- бағынышты жұмыс істейтін ұжым;
- бағынушының алған нұсқауы;
- тапсырманың орындалатындығына бағыныштыны сендіру;
- бағыныштыны табысты жұмысы үшін марапаттауға сендіру;
- орындалған жұмыс үшін сыйақы мөлшері;
- бағыныштының жұмысқа қатысты мәселелер шеңберіне араласу деңгейі.
Осы факторлардың барлығы басшыға байланысты және сонымен бір мезгілде қызметкерге белгілі бір дәрежеде әсер етеді, оның жұмысының сапасы мен қарқындылығын анықтайды. Дуглас МакГрегор осы факторлардың негізінде басқаруға екі түрлі көзқарасты қолдануға болады деген қорытындыға келді, оны ол «Х теориясы» және «У теориясы» деп атады.
«Х теориясы» биліктің айтарлықтай орталықтандырылуымен және жоғарыда аталған факторларды қатаң бақылаумен сипатталатын таза авторитарлық басқару стилін қамтиды.
«Ү теориясы» демократиялық басқару стиліне сәйкес келеді және өкілеттіктерді беруді, ұжымдағы қарым-қатынасты жақсартуды, орындаушылардың тиісті мотивациясын және олардың психологиялық қажеттіліктерін ескере отырып, жұмыс мазмұнын байытуды көздейді.
Екі теорияның да өмір сүруге құқығы бірдей, бірақ олардың полярлығына байланысты практикада таза түрінде кездеспейді. Әдетте, нақты өмірде әртүрлі басқару стильдерінің үйлесімі бар.
МакГрегордың теориялары жеке адамға қатысты жасалған. Басқару тәсілдерін одан әрі жетілдіру ұйымның ашық жүйе ретінде дамуымен байланысты болды, сонымен қатар адамның ұжымдағы жұмысы да қарастырылды. Бұл басқаруға біртұтас көзқарас тұжырымдамасына әкелді, яғни. өндірістік және әлеуметтік мәселелердің барлық кешенін есепке алу қажеттілігіне.
Сонымен, Уильям Оучи «Теория Z» және «А теориясы» деп аталатын бұл мәселені түсінуді ұсынды, бұл тиісінше жапондық және американдық экономикалардағы басқарудағы айырмашылықтар айтарлықтай жеңілдетілді.
Оучи адам факторының есебінен инженерия мен технологияға пропорционалды емес екпін береді. Сондықтан «Z теориясы» сенім, өмір бойы еңбек ету (адамға көңіл бөлу ретінде) және топтық шешім қабылдау әдісі қағидаттарына негізделді, бұл да адамдар арасындағы берік байланыс пен тұрақты позицияны қамтамасыз етеді.
Жалпы, жапондық және американдық көзқарастар әртүрлі. Дегенмен, менеджмент негізінен демократиялық басқару стилі «Y теориясында» қамтылған идеяларға қарай дамығаны анық.
Осылайша, белгілі бір болжамдармен «Z теориясын», ең алдымен, Жапонияға бейімделген дамыған және жетілдірілген «Y теориясы» деп атауға болады. «А» теориясы АҚШ-қа көбірек тән. Дегенмен, Батыс елдеріндегі кейбір компаниялар IBM корпорациясын қоса алғанда, Z теориясының принциптерін сәтті қолданады.

1.2.2. Мотивация әдістері, олардың адамдардың мінез-құлқына әсер ету факторлары және принциптері Экономикалық мотивацияның мәні.
Әрбір компания жоғарыда қарастырылған адам ресурстарын басқарудың стратегиялық теорияларын оның жұмыс істеу ерекшеліктеріне бейімдейді. Бұл мәселені шешудің сәттілігі бағыныштылардың жақсы жұмыс істеуге ұмтылуын немесе олардың сабаққа қатысу уақытын ғана қамтамасыз ететінін анықтайды.
«Y теориясы» бойынша жаңа жұмыс орнына келген кез келген қызметкер өзін көрсеткісі келеді және оның жаңа қызметіне қызығушылық танытады. Сонымен қатар, басшылық қызметкерлердің өз міндеттеріне шығармашылықпен және ынтамен қарауына мүдделі. Дегенмен, бірқатар факторларға байланысты қызметкер өз жұмысынан көңілі қалуы мүмкін.
Бұл әдетте келесі себептерге байланысты:
- тікелей басшының шамадан тыс араласуы;
- психологиялық және ұйымдастырушылық қолдаудың болмауы;
- қажетті ақпараттың болмауы;
- шамадан тыс құрғақтық және басшының бағыныштының өтініштеріне назар аудармауы;
- кері байланыстың болмауы, яғни. қызметкердің өз жұмысының нәтижелерін білмеуі;
- қызметкердің мәселелерін тиімсіз басқару;
- басшының қызметкерді дұрыс бағаламауы.
Бұл факторлар қарапайым жұмысшының өзін төмен сезінеді. Мақтаныш сезімі, өзіне деген сенімділік, өзінің лауазымдық ұстанымының тұрақтылығы және одан әрі ілгерілеу мүмкіндігі бұзылады.
Еңбекке деген қызығушылықты жоғалту процесін алты кезеңнен тұратын деп санауға болады (3-сурет).

3-сурет. Қызметкердің жұмысқа деген қызығушылығын жоғалту кезеңдері

4-сурет. Еңбектің мотивациялық сипаттамаларының моделі

бонустар тым жалпы және кең таралмауы керек, әйтпесе олар қалыпты жағдайда қалыпты жалақының жай ғана бөлігі ретінде қабылданады;
сыйлықақы қызметкердің жеке немесе топтық жұмыста өндіріске қосқан жеке үлесіне байланысты болуы керек;
өнімділіктің бұл өсуін өлшеудің қандай да бір қолайлы әдісі болуы керек;
қызметкерлер бонустардың нормативті емес, қосымша күш-жігерге негізделгенін сезінуі керек;
бонустармен ынталандырылған қызметкерлердің қосымша күш-жігері осы бонустарды төлеуге жұмсалған шығындарды жабуы керек.

1.2.3. Еңбекті ынталандыру экономикалық ынталандыру әдісі ретінде.
Жоғарыда айтылғандай, ынталандыру мотивке қарағанда тар ұғым, ол адамның өз еңбегінің нәтижесіне материалдық қызығушылығын білдіреді. Тиісінше, кәсіпорындағы мотивациялық процестің құрамдас бөлігі болып табылатын еңбекті ынталандыру жұмысшыларды материалдық ынталандыруды білдіреді және еңбекақы төлеу жүйесі, сондай-ақ әртүрлі бонустар мен сыйлықақылар арқылы жүзеге асырылады.
Еңбекті ынталандырудың екі түрі бар: материалдық және материалдық емес ынталандыру.
Материалдық еңбекті ынталандыру – белгілі бір жеке және ұжымдық нәтижелерге қол жеткізуге жұмыскерлердің материалдық қызығушылығын қамтамасыз ету және арттыру нысандары мен әдістерінің жиынтығы. Ақшалай және ақшалай емес ынталандырулар бар.

Материалдық ақшалай ынталандыру - бұл әртүрлі ақшалай сыйақылар мен санкцияларды қолдану арқылы адамдардың мінез-құлқын реттейтін материалдық ынталандыру.

Материалдық ақшалай емес ынталандыру - бұл тапшы немесе ақшаға сатып алуға болмайтын игіліктерді пайдалануға негізделген жұмысшыларды материалдық ынталандыру.

1. 3. Туристік фирма персоналын ынталандыру және ынталандыру ерекшеліктері.
1.3.1. Мотивация туристік компанияны басқару функциясы ретінде.
Тіпті ең жақсы жоспарлармен, тиімді ұйымдастырушылық құрылыммен, заманауи жабдықтармен (офистік техника, ақпаратты жинау және өңдеу құралдары), бірақ компания қызметкерлерінің мотивациясынсыз қалаған нәтижеге жету мүмкін емес, жұмыс тобының мүшелері қызметтік міндеттерін орындамайды. Неліктен кейбір адамдар жақсы жұмыс істейді, ал басқалары нашар? Адамдардың тиімді жұмыс істеуі үшін не қажет? Жұмысқа деген ұмтылыс пен қажеттілікке не себеп болады? Бұл сұрақтарға жауаптарды мотивация мәселесін зерттеу арқылы алуға болады.
Мотивация – бұл компания қызметкерлерін жеке мақсаттарға да, компанияның мақсаттарына да жету үшін олардың жұмысының тиімділігін арттыру тұрғысынан белсендіруге бағытталған менеджердің жұмысы.
Бұл мәселені қарастыру кезінде басшылық осы мәселенің екі аспектісіне назар аударады: саяхат мотивациясы және еңбек қатынастарының мотивациясы.
Егер еңбек қатынастарының мотивациясын қарастыратын болсақ, онда бұл мағынада мотивация қызметкерлерді еңбекте белсенділікке ынталандыратын ынталандырулар жиынтығы ретінде түсініледі, т.б. Ұйымдастыру шараларын жүргізгеннен кейін басшы жұмыстың аяқталуын қамтамасыз етуі керек. Бұл мақсаттарда мыналар қолданылады: а) ынталандыру, яғни. сыртқы факторлардың көмегімен қызметкерлерді белсенділікке ынталандыру (материалдық және моральдық ынталандыру); б) мотивацияның өзі, яғни. қызметкерлер арасында жұмысқа ішкі мотивацияны қалыптастыру. Мұндағы негізгілері еңбекке деген қызығушылық, еңбек белсенділігіне қажеттілік және одан қанағаттану. Бұл адамның мінез-құлқының әрқашан ынталы екенін көрсетеді.
Нәтижесінде менеджер күн сайын қызметкерлердің іс-әрекетін ынталандыру жолымен бетпе-бет келеді, яғни. олардың күш-қуатын белгілі бір жұмысты орындауға қалай бағыттау керек. Менеджерлер әрқашан адамның басқа біреудің тапсырмасы бойынша жұмыс істеуге ынталандыратын жағдайларына қызығушылық танытты.
Оқыту, біліктілігін арттыру және өндірістік тәжірибе жинақтау барысында білім мен дағдыны меңгерген адам өз дағдысын еңбекте қолданғысы келеді. Және ол неғұрлым көп табысқа жетсе, соғұрлым оның қанағаттану дәрежесі және сәйкесінше оның мотивтерінің көріну дәрежесі де артады. Бұл жағдайда қызметкер ұйымның мақсаттарын өзінің мақсаты деп санайды. Адамның өз бизнесінде өзін жүзеге асыруға деген ұмтылысы даусыз: ол осылай құрылған. Басқару және еңбекті ұйымдастыру қызметкерлерге осындай мүмкіндік берген жерде олардың жұмысының тиімділігі жоғары болады және еңбекке деген ынтасы жоғары болады. Сондықтан қызметкерлерді ынталандыру - олардың маңызды мүдделеріне қол жеткізу, оларға жұмыс процесінде өзін-өзі жүзеге асыруға мүмкіндік беру.
Мотивацияның әртүрлі әдістері болғандықтан, менеджер:
Біріншіден, қызметкердің мінез-құлқына ең күшті әсер ететін критерийлер (принциптер) жинағын белгілеңіз. Біріктірілген осы өлшемдер оның мінез-құлық таңдауына негіз болатын өзіндік жеке философиясын құрайды;
Екіншіден, қызметкерлерді ынталандыру үшін қолайлы жағдай жасау;
Үшіншіден, қызметкерлеріңізбен белсенді қарым-қатынаста болыңыз, өйткені қызметкер толық ынталы болуы және толық берілгендікпен (тиімді) жұмыс істеуі үшін ол одан не күтілетінін анық түсінуі керек. Менеджермен тікелей байланыс оның барлық қызметкерлерге бірдей қолжетімділігін көрсетеді. Кері байланыс мотивация үшін күшті негіз береді.

1.3.2. Туристік компания қызметкерлерін ынталандыру формалары мен әдістері.
Өздерінің еңбек талаптары мен қызметкерлердің еңбек тәртібін үйлестіру үшін кәсіпкерлер мәжбүрлеу немесе итермелеу сияқты әрекеттерге баруға мәжбүр және олардың мотивацияға еш қатысы жоқ. Өйткені, жоғарыда атап өтілгендей, мотивация – бұл еңбек қатынастарын реттейтін осындай жағдайларды жасау, оның аясында қызметкерлердің жанқиярлық еңбек ету қажеттілігі. Мұндай жағдайларды жасау үшін жұмыс берушінің (ұйымның) және жұмысшының мүдделерін анықтаудың жолын ойлап тауып, жүзеге асыру керек.
Еңбек қатынастарында қызметкер ұйымның маманы, орындаушысы және мүшесі ретінде әрекет етеді; кәсіпкер – жұмыс беруші, менеджер және меншік иесі ретінде. Қызметкерді ынталандыруға арналған үш тиімді жүйенің жұмыс істеуімен ғана қызметкер мен кәсіпкердің мүддесін анықтауға болады. Олар: 1) тарифтік жүйе (маман мен жұмыс беруші арасындағы қарым-қатынас); 2) шарттық (нәтижелік) жүйе (атқарушы мен басқарушы арасындағы қарым-қатынас) және 3) пайданы бөлу жүйесі (ұйым мүшесі мен меншік иесі арасындағы қарым-қатынас).
Нәтижесінде қызметкер мыналарды алады:

ағымдағы түзетумен (үстеме жұмыс, қосымша жұмыс, әкімшілік демалыс және т.б.) тариф (еңбекақы);
азаюы (амортизациясы) бар сыйлықақы (ағымдағы тарифке тең). Мысалы, әрбір кешігу үшін – 4 сағаттық тариф; «бұйрықтармен, ұйғарымдармен, ресми дереккөздермен белгіленген» мерзімдердің әрбір бұзылуы үшін - 10; өкілеттіктерін теріс пайдаланудың әрбір фактісі үшін – 10; бонустарды шегеру бонустың сомасынан аспауы керек, яғни. базалық тариф айыппұлдармен төмендетілмейді.
бонус – тарифке пропорционалды әр алты ай сайын төленетін пайданың үлесі.