Sistemi di incentivazione per i dipendenti delle agenzie di viaggio. Analisi del sistema di gestione della motivazione in un'agenzia di viaggi Metodi di gestione della motivazione del personale nelle imprese turistiche
Uno dei compiti principali delle imprese di varie forme di proprietà e campi di attività è trovare modi efficaci per gestire il lavoro, garantendo l'attivazione del fattore umano e ottenendo i migliori risultati di produzione.
Una caratteristica importante dell'attività turistica, che la distingue principalmente dalle sfere produttive del lavoro, è l'ampia partecipazione delle persone al processo produttivo, pertanto il fattore umano ha una forte influenza sia sulla qualità del prodotto che sul risultato del lavoro.
Per aumentare l’efficienza di un’impresa turistica, è necessario trovare modi per migliorare l’efficienza nell’utilizzo del potenziale lavorativo dell’impresa. Il fattore causale decisivo per aumentare le prestazioni delle persone è la loro motivazione.
La motivazione è intesa come un insieme di forze motrici interne ed esterne che incoraggiano una persona ad agire, stabiliscono i confini e le forme di attività e danno a questa attività una direzione focalizzata sul raggiungimento di determinati obiettivi. L'influenza della motivazione sul comportamento umano dipende da molti fattori, è in gran parte individuale e può cambiare sotto l'influenza del feedback dell'attività umana. La motivazione è il nucleo e la base della gestione umana. L'efficacia della gestione dipende in larga misura dal successo con cui viene portato avanti il processo di motivazione.
Si possono identificare i seguenti motivi principali che incoraggiano i dipendenti a lavorare in modo efficace: Herding (la necessità di essere in una squadra). Questo motivo è particolarmente caratteristico dello stile orientale (giapponese) di gestione del personale: moralità di gruppo, mancanza di concorrenza individuale, cultura aziendale. La necessità di “lavorare in una buona squadra”, secondo molti sociologi, è ancora inclusa nel gruppo principale degli orientamenti dei dipendenti. Il motivo dell'autoaffermazione è tipico di un numero significativo di lavoratori, principalmente giovani e maturi. La motivazione dell’indipendenza è inerente ai lavoratori con una motivazione “padrone”, che sono pronti a sacrificare la stabilità e talvolta guadagni più elevati in cambio dell’atteggiamento di “essere il proprietario e gestire la propria attività”. Il motivo dell'affidabilità (stabilità) è essenzialmente un motivo dell'indipendenza con segno opposto. Se nel primo caso i lavoratori preferiscono il rischio, la ricerca attiva di nuove soluzioni, nuovi tipi di attività, in questo caso viene data preferenza alla stabilità della vita e dell'attività. Il motivo per acquisire qualcosa di nuovo è alla base di molti elementi della gestione del mercato e soprattutto del marketing. Il sistema di creazione del mondo materiale nei paesi economicamente sviluppati si basa su questo motivo. Viene utilizzato dai produttori di nuovi beni e servizi. Il motivo della giustizia permea l'intera storia dello sviluppo della civiltà umana. Da quando esiste l’umanità, per tanti anni c’è stato un dibattito su cosa è giusto e cosa è ingiusto in questa società. Ogni società ha la propria concezione della giustizia. Il motivo competitivo è uno dei motivi più forti che opera in ogni momento. Un certo grado di espressione di competitività è geneticamente insito in ogni persona. Il motivo della concorrenza è la base per organizzare la concorrenza in un'impresa.
Incentivare il personale delle organizzazioni turistiche, tenendo conto della loro motivazione, è finalizzato principalmente a migliorare la qualità del servizio ai turisti, ad aumentare le competenze professionali, nonché a incoraggiarli a presentare proposte per migliorare le attività dell'organizzazione. A tal fine, le organizzazioni utilizzano incentivi sotto forma di bonus in denaro, regali, viaggi gratuiti, concorsi di competenze professionali, formazione e opportunità di avanzamento di carriera. Per sviluppare la motivazione del personale, le organizzazioni dell'industria turistica dovrebbero prestare grande attenzione all'informazione dei dipendenti sugli obiettivi dell'organizzazione, sulla sua storia, sui metodi accettati e sullo stile di gestione, sulla struttura, sulle funzioni, sui compiti e sulle responsabilità assegnate alle persone che occupano determinate posizioni.
Sistemi di incentivazione morale e materiale
L’umanità ha accumulato molte forme, sistemi e metodi per stimolare i lavoratori. Tutti gli incentivi sono convenzionalmente suddivisi in materiali e immateriali. Il loro rapporto varia in modo significativo tra le diverse società.
Gli incentivi materiali, a loro volta, si dividono in: Monetari: salari, premi, premi, partecipazione agli utili, pagamenti aggiuntivi, ecc.; Non monetari: voucher, cure, cure mediche gratuite, sconti sull'acquisto di beni aziendali, aiuti al pagamento delle spese scolastiche, sussidi alimentari, pagamento delle spese di trasporto, assicurazioni sulla vita, ecc.
Incentivi non materiali: Sociali: prestigio del lavoro, opportunità di crescita; Morale: rispetto da parte di amici, parenti, colleghi, riconoscimenti; Creativo: l'opportunità di auto-miglioramento, autorealizzazione.
Si ritiene che i salari siano un elemento chiave della stimolazione del lavoro, uno dei principali strumenti per influenzare l’efficienza lavorativa del dipendente. Tuttavia, recentemente si è osservata una tendenza verso una graduale riduzione della quota delle ricompense materiali e un aumento della quota degli incentivi non materiali. La crescente importanza degli incentivi non materiali può essere spiegata non solo dal desiderio di armonia sociale, ma anche dalla possibilità di evadere le tasse, che stanno diventando sempre più importanti in un’economia di mercato e spingono i datori di lavoro a cercare modi per evitare di pagarle. .
Quando si sviluppa un sistema di motivazione del personale, è necessario tenere conto della fase del ciclo economico in cui si trova l'organizzazione. Nella fase di crescita economica, gli incentivi relativi a bonus in denaro, promozione del lavoro, maggiore indipendenza e maggiore responsabilità, ecc. sono i più adatti. Durante un periodo di stabilità economica, ci si dovrebbe concentrare sul miglioramento della gestione, sull’aumento del volume delle vendite e sul riconoscimento delle idee creative che aumentano la competitività di prodotti e servizi. La fase di recessione economica richiede incentivi per migliorare la qualità dei prodotti e dei servizi, l’efficacia della pubblicità e la riduzione dei costi.
Molti programmi motivazionali utilizzati nelle organizzazioni imprenditoriali alberghiere e turistiche sono compensativi e basati su fattori stimolanti gli interessi, come premi per comportamenti positivi adeguati e l’assenza di punizioni per errori di calcolo e fallimenti. Esistono forme di incentivi come l'assegnazione del titolo di miglior dipendente del mese, bonus per la vendita di un certo numero di buoni, incentivi per la qualità del servizio, mantenimento di un elevato livello di sicurezza, ecc.
I risultati di uno studio condotto su alcune organizzazioni del settore turistico, durante il quale agli intervistati è stato chiesto di indicare i fattori che ritenevano importanti nella scelta di un lavoro, hanno mostrato che uno di quelli importanti era l'interesse per il lavoro (52%). Questo fattore ha determinato l'importanza di fattori quali l'organizzazione del lavoro (51%), i salari (48%), il riconoscimento della dignità professionale e personale (46%), l'equa valutazione del lavoro (38%), il clima morale e psicologico nella squadra (33 % ), opportunità di crescita professionale (29%), autorealizzazione (25%), sicurezza (7%).
L'elenco dei fattori motivanti dell'attività lavorativa per ridurre la loro importanza per i dipendenti è il seguente: il desiderio di ottenere risultati elevati, di risolvere qualitativamente i problemi posti; obiettivi professionali personali; la necessità di svolgere bene i propri compiti; interesse per il lavoro; opportunità di avanzamento; ricevere salari più alti; controllo, valutazione regolare del lavoro svolto; riconoscimento e approvazione da parte del management; la possibilità di ottenere l'indipendenza; riconoscimento da parte dei colleghi, voglia di non deluderli; buone condizioni di lavoro; l'opportunità di ricevere ulteriori ricompense materiali e morali; possibilità di provvedimento disciplinare.
Affinché il personale di un'organizzazione turistica possa lavorare in modo efficace, è necessario utilizzare vari programmi di formazione per aumentare il livello di qualificazione, o ricompensa finanziaria, o riconoscimento di importanza per l'organizzazione, promozione, acquisizione di maggiori poteri, status più elevato.
introduzione
Oggi il turismo è uno dei settori in più rapida crescita dell’economia mondiale. L’industria del turismo comprende molte forme di organizzazioni, come agenzie di viaggio, imprese di ospitalità e imprese di trasporto. Coinvolgono un numero enorme di persone e rappresentano la principale risorsa delle organizzazioni turistiche. Pertanto, si dovrebbe tenere conto del fatto che il numero di fattori che influenzano le attività dell'organizzazione comprende sia quelli economici che sociali, tra i quali l'importanza decisiva appartiene ad un sistema di gestione del personale ben ponderato ed equilibrato dell'organizzazione. Inoltre, il personale dell’organizzazione costituisce la risorsa principale per aumentare l’efficienza operativa e raggiungere una posizione di leadership nel mercato. Particolarmente diverso in questo senso è l'ambito dei servizi socio-culturali e del turismo, poiché è il lavoro con le persone e per le persone che determina ulteriori requisiti di qualità del personale.
Va ricordato che la chiave per un lavoro stabile e di successo risiede nella capacità di sfruttare tutto il potenziale dei dipendenti. E per questo il personale dell’azienda deve essere motivato nelle proprie attività. Di conseguenza, la motivazione dell'attività lavorativa occupa uno dei posti principali nella gestione del personale di un'organizzazione.
Poiché le persone rappresentano la spina dorsale di tutte le imprese turistiche, sono i loro sforzi ad avere il maggiore impatto sulla produttività e sul successo dell’organizzazione. Ma affinché si verifichi uno sforzo, qualsiasi dipendente deve essere interessato a svolgere i propri compiti. Questo interesse appare sotto l'influenza di forze motivanti esterne e interne. Ecco perché la direzione aziendale dovrebbe pensare alla necessità di introdurre e sviluppare un sistema di motivazione nell'impresa. Per creare un sistema di motivazione efficace è necessario avere una chiara comprensione delle caratteristiche e delle motivazioni del comportamento dei propri dipendenti. Questo è ciò che determina la rilevanza di questo lavoro.
- Considerazione delle caratteristiche della motivazione
- Esplorare le moderne teorie della motivazione
- Considerazione di metodi e metodi di motivazione e possibilità della loro applicazione alle imprese turistiche.
Per scrivere l'articolo sono stati utilizzati materiali tratti da libri di testo di autori nazionali, come E. P. Ilyin, E. A. Utkin, S. A. Shapiro Articoli dalle riviste “Personnel Management”, “HR Personnel. Direttore del personale”, “Manuale del responsabile delle risorse umane”, “Imprenditorialità russa”, “Problemi di teoria e pratica gestionale”.
Motivazione al lavoro
L'articolo esamina la motivazione del lavoro come funzione di gestione. Cioè, la motivazione nel sistema di gestione.
Le categorie più importanti della gestione sono i suoi soggetti e oggetti. Soggetto della direzione è colui che esercita la gestione, cioè manager. Un oggetto è considerato qualcosa in relazione al quale viene effettuata la gestione, ad es. in questo caso il personale.
Gli stessi oggetti e soggetti sono coinvolti nella costruzione di un sistema di motivazione.
"La motivazione è un insieme di forze motrici interne ed esterne che motivano una persona all'attività e danno a questa attività una direzione focalizzata sul raggiungimento di determinati obiettivi."
La motivazione è definita come il desiderio del dipendente di soddisfare i propri bisogni attraverso il lavoro.
Le chiavi nel processo di motivazione sono necessità, motivazione e incentivo.
Il bisogno è uno stato di una persona creato dalla necessità di oggetti necessari per la sua esistenza e che lo motivano all'attività attiva.
"Il motivo è una ragione motivante, una ragione per determinate azioni che influenzano il comportamento umano."
È con l'aiuto dei motivi che un dipendente può essere indirizzato nella direzione necessaria per l'organizzazione. Poiché regolano l'intensità e i confini delle sue azioni. E incoraggiano anche i dipendenti a mostrare coscienziosità, perseveranza, diligenza e attività.
Gli incentivi sono tutti i beni materiali e immateriali a disposizione del management aziendale che sono significativi per il personale (stipendi, bonus, borse di studio, partecipazione al management, pianificazione della carriera, gratitudine, premi, privilegi, benefici, status).
Per una comprensione più chiara della differenza tra motivazioni e incentivi, vale la pena dire che un motivo esprime il desiderio di una persona di ricevere determinati benefici di cui ha bisogno, e l'incentivo sono questi stessi benefici. Cioè, gli incentivi mirano a provocare l'azione di determinati motivi.
“La stimolazione è una motivazione esterna, un elemento della situazione lavorativa che influenza il comportamento di una persona nel mondo del lavoro al fine di incoraggiarla a svolgere un lavoro efficace”.
“La motivazione è il fulcro della gestione umana. Questo è il processo di influenzare una persona per indurla a intraprendere azioni specifiche risvegliando in lui determinate motivazioni.
Fattori e tipi di motivazione
Per sviluppare un sistema di motivazione efficace è innanzitutto necessario capire esattamente quali fattori o motivazioni sono fondamentali per motivare l’attività lavorativa. Esistono vari gruppi di fattori che determinano ciò che è più prezioso e importante per una persona. Di norma, un dipendente è influenzato contemporaneamente da diversi fattori di diversi gruppi e insieme formano un certo complesso motivazionale.
La divisione più comune dei fattori di motivazione in esterni e interni. (Fig. 1)
Fattori di motivazione interna: autorealizzazione, desiderio di creatività, salute, comunicazione, crescita personale.
Fattori di motivazione esterna: denaro, avanzamento di carriera, status, riconoscimento.
Esiste anche una divisione in fattori di supporto e motivanti.
Fattori di supporto: soldi, condizioni, attrezzature, sicurezza, affidabilità.
Fattori motivanti: riconoscimento, crescita, realizzazione, responsabilità ed empowerment.
Fig. 1 Fattori che influenzano la motivazione dei dipendenti
Sulla base dei fattori di motivazione di cui sopra, possiamo concludere che ogni persona ha una struttura specifica di motivazione al lavoro che gli è specifica, a seconda delle sue caratteristiche individuali, della sua esperienza e della natura degli standard e dei valori lavorativi acquisiti. La conoscenza dei fattori di motivazione dei dipendenti è fondamentale per un manager, poiché è il rapporto tra fattori di motivazione interni ed esterni che costituisce la base per confrontare gli interessi del dipendente e dell'azienda e sviluppare un sistema di motivazione per lui.
In base a questi fattori, ci sono esterno(a causa di circostanze esterne) e interno(relativo a: bisogni, atteggiamenti, interessi, pulsioni, desideri) motivazione.
Motivazione intrinseca si manifesta quando una persona, risolvendo un problema, forma motivazioni. Ad esempio, potrebbe essere il desiderio di raggiungere un determinato obiettivo, completare un lavoro o acquisire conoscenze. Sulla base della motivazione interna, le persone svolgono il proprio lavoro in modo più coscienzioso, comprendono meglio quali compiti devono affrontare e padroneggiano meglio la conoscenza. A motivazione estrinseca l'influenza sull'argomento avviene dall'esterno, ad esempio attraverso il pagamento del lavoro, ordini, regole di comportamento, ecc.
Motivazione normativa– influenza sulla personalità del dipendente al fine di modificare il suo sistema di valori e quindi formare un sistema desiderabile di motivazioni lavorative. Ciò avviene attraverso la persuasione, la suggestione, l’agitazione e l’esempio. Se questo metodo di influenza gestionale ha successo, gli obiettivi gestionali diventano gli obiettivi personali del dipendente.
Motivazione forzata- questo è un metodo basato sulla minaccia di deterioramento della soddisfazione di determinati bisogni dei dipendenti in caso di mancato rispetto dei requisiti dell'organizzazione. Viene attuato con l'aiuto di ordini, istruzioni, regolamenti, istruzioni, richieste e sanzioni negative.
Teorie moderne della motivazione
Come accennato in precedenza, la motivazione è individuale. Tuttavia, lo studio del comportamento umano nel processo lavorativo consente di trovare approcci generali alla motivazione e creare modelli di motivazione del personale. I moderni concetti di motivazione sono divisi in due direzioni principali. Sostanziale, basato sulla sistematizzazione di gruppi di bisogni che fungono da motivazioni per le azioni del dipendente. E procedurale, considerando il comportamento umano in accordo con la sua percezione della realtà.
Queste teorie esaminano i fattori che influenzano la motivazione. L’attenzione si concentra sui bisogni e sul loro impatto sulla motivazione. Vengono compilati la struttura, il contenuto dei bisogni e la loro connessione con l'attività lavorativa.
La teoria dei bisogni più famosa è La Gerarchia dei Bisogni di Abraham Maslow. I suoi principali approcci:
- Una persona sente costantemente la mancanza di qualcosa
- I bisogni sono divisi in gruppi disposti in un certo ordine
- Vengono soddisfatti prima i bisogni primari e poi quelli secondari.
- I bisogni insoddisfatti danno origine all’azione. Chi è soddisfatto passa in secondo piano e non motiva più.
Maslow identifica 5 gruppi di bisogni: fisiologici, esistenziali, sociali, prestigiosi, spirituali. Ed ecco come appare la connessione tra bisogni, loro manifestazione e mezzi di soddisfazione (Fig. 2)
Riso. 2 Rapporto tra bisogni, forme di manifestazione e modi per soddisfarli
Simile alla teoria di Maslow concetto di K. Alderfer individua 3 gruppi di bisogni: esistenza, connessione, crescita. I bisogni dell’esistenza sono la sicurezza biologica e individuale. Connessioni – il desiderio di essere membro di un gruppo, il bisogno di riconoscimento e di autoaffermazione. Crescita: sviluppare la fiducia in se stessi e il miglioramento personale. Infatti, evidenziando le stesse esigenze in un sistema gerarchico, la teoria di Alderfer presenta una differenza significativa rispetto alla teoria di Maslow. L'impatto dei bisogni sul comportamento umano non si effettua rigorosamente lungo la linea di soddisfazione prima del primario e poi del secondario, ma in entrambe le direzioni, cioè verso l'alto se il bisogno del livello inferiore non è soddisfatto e verso il basso se il bisogno del livello superiore il livello non è soddisfatto. Secondo questo concetto i manager possono utilizzare forme di motivazione legate ai livelli inferiori qualora non sia possibile soddisfare i bisogni dei livelli superiori. Pertanto, rimane il potenziale per motivare i dipendenti.
La prossima teoria significativa della motivazione è Il concetto di McClelland, che esplora le esigenze di successo, affiliazione e potere. Le persone con un elevato livello di rendimento devono sforzarsi di raggiungere scopi e obiettivi prefissati. Di solito si tratta di problemi che sono in grado di risolvere e ottenere un rapido risultato positivo. Il bisogno di partecipazione si manifesta nel desiderio di interagire con gli altri. I dipendenti con un elevato livello di bisogno di appartenenza tendono a svolgere un lavoro che implica un’interazione attiva con altri dipendenti e clienti. Hanno bisogno di lavorare con una vasta gamma di persone e di ricevere informazioni su come gli altri li trattano. Il bisogno successivo è il desiderio di potere. Si divide nel desiderio di potere per amore del potere stesso e per risolvere problemi comuni e prendere decisioni responsabili. Nell’analizzare la motivazione e nell’ulteriore sviluppo dei metodi di gestione, i manager devono tenere conto della combinazione e dell’influenza reciproca di queste tre esigenze. Per mettere in pratica la teoria di McClelland, i manager devono: preparare le persone che necessitano di potere per posizioni di leadership e non nominarle a posizioni al di sotto della media; impostare compiti complessi e delegare sufficiente autorità per risolverli a persone con necessità di raggiungere risultati, garantire loro ricompense specifiche in base ai risultati del loro lavoro; creare e mantenere comunicazioni informali per e con l'aiuto di persone con un forte bisogno di partecipazione, poiché dimostrano la massima lealtà verso l'azienda.
Teoria di Frederick Herzberger identifica i fattori motivanti e demotivanti che influenzano la soddisfazione o l’insoddisfazione. La base della teoria è che i processi per raggiungere soddisfazione e insoddisfazione non dipendono l'uno dall'altro. I fattori individuati da Herzerberg si dividono in motivazione e fattori igienici. I fattori igienici sono, prima di tutto, l'ambiente di lavoro e le motivazioni sono legate all'essenza del lavoro svolto. Bassi livelli di fattori igienici causano una sensazione di insoddisfazione. Ma anche ad alto livello, i fattori igienici di per sé non causano soddisfazione sul lavoro e quindi non hanno un effetto motivante significativo. Mentre la mancanza di motivazione non causa una forte insoddisfazione lavorativa, la sua presenza porta alla soddisfazione lavorativa e migliora le prestazioni. Sulla base di questa teoria, un manager dovrebbe sforzarsi di eliminare l'insoddisfazione, quindi concentrarsi sui fattori motivanti e ottenere risultati ad alte prestazioni attraverso il raggiungimento di un senso di soddisfazione da parte dei dipendenti.
Teorie del processo della motivazione
Le teorie dei processi vedono la motivazione dal punto di vista di come una persona raggiunge determinati obiettivi e di come sceglie i tipi di comportamento. Queste teorie si basano sul fatto che il comportamento umano è influenzato non solo dai bisogni, ma anche dalla percezione di varie situazioni e dalle conseguenze del tipo di comportamento scelto. La conclusione è questa: una persona, dopo aver valutato i compiti e la ricompensa attesa per risolverli, confronta i suoi sforzi e il suo pagamento con i suoi bisogni, la struttura motivazionale e le capacità, si orienta verso azioni appropriate che portano al risultato desiderato, caratterizzate da specifiche caratteristiche qualitative e caratteristiche quantitative.
La teoria dell'aspettativa di Victor Vroom riflette la dipendenza della motivazione da ciò che una persona vorrebbe ricevere e da quanto impegno dovrà essere speso per ottenerlo. Nella teoria dell’aspettativa, la motivazione nasce da una combinazione riuscita di tre livelli.
- Sforzo previsto - risultato. Il dipendente deve vedere la connessione tra gli sforzi profusi e i risultati ottenuti.
- Risultati attesi – ricompensa. La motivazione si ottiene abbinando i risultati raggiunti e la ricompensa ricevuta.
- Ricompensa - valenza. La ricompensa ricevuta deve avere un certo valore. Se la valenza della ricompensa attesa è bassa. Quindi non c'è quasi nessuna motivazione e l'attività non sarà il più produttiva possibile.
Per una motivazione positiva, il manager deve comprendere chiaramente quale ricompensa è paragonabile alle esigenze del dipendente e garantire uno stretto collegamento tra i risultati ottenuti e la ricompensa.
Prossimo concetto – La teoria della definizione degli obiettivi di Edwin Locke si basa sul fatto che il comportamento di una persona dipende dagli obiettivi che si prefigge. Raggiungendo un obiettivo, una persona riceve soddisfazione. Stabilire obiettivi specifici e, soprattutto, realistici migliora i risultati e la qualità del lavoro. L'attività lavorativa sarà motivata se gli obiettivi del lavoro svolto o dell'organizzazione sono percepiti dal dipendente come i propri obiettivi.
Un altro ricercatore sulla motivazione, J. St. Adams si è sviluppato teoria della giustizia o dell’uguaglianza sulla base della necessità del personale di ricevere una valutazione equa del proprio operato. Inoltre, una persona cambia il suo comportamento confrontando la valutazione e la ricompensa delle sue azioni con quelle degli altri. Una ricompensa insufficiente o eccessiva può, in un modo o nell'altro, dare origine a un sentimento di insoddisfazione. Ciò comporta una diminuzione dell’intensità dell’attività e una diminuzione della qualità del lavoro svolto. Mentre un ambiente di equità è un fattore motivante per il lavoro produttivo di tutti i membri dell'organizzazione.
Tenendo conto di questa teoria, i manager devono spiegare ai dipendenti la dipendenza della remunerazione dai risultati del lavoro (intensità, efficienza, qualità) e spiegare le prospettive di crescita in termini di impegno e ricompensa.
Modello Porter-Lawler. Lyman Porter e Edward Lawler hanno combinato la teoria dell'aspettativa e la teoria della giustizia. Nel modello da loro creato, i risultati raggiunti sono determinati dagli sforzi compiuti, dalle capacità, dal carattere e dal ruolo nel processo lavorativo. A sua volta, lo sforzo speso dipende dalla valenza della ricompensa e dalla sua connessione con i risultati del lavoro. Il raggiungimento del risultato desiderato genera ricompense interne (soddisfazione) ed esterne (incoraggiamento). Poi c’è una valutazione dell’equità dell’intero sistema. Se un dipendente è completamente soddisfatto delle prestazioni e delle conseguenze del proprio lavoro, ciò influenzerà le percezioni positive e quindi la motivazione futura. Cioè, una sensazione di lavoro produttivo porta alla soddisfazione e contribuisce ad aumentare la produttività.
Dopo aver analizzato tutte le teorie di cui sopra, possiamo trarre una conclusione generale. Che il comportamento lavorativo di una persona è sempre stimolato da alcune forze interne associate, prima di tutto, alla consapevolezza e all'accettazione del significato e del contenuto del lavoro.
Metodi per valutare la motivazione
Per sviluppare sistemi per aumentare la motivazione professionale, è prima necessario identificare la situazione motivazionale attuale. Per analizzare le motivazioni che motivano i dipendenti nello svolgimento delle proprie mansioni lavorative, esistono metodi che identificano vari aspetti della motivazione. Molti di essi sono discussi di seguito.
Per cominciare, vale la pena condurre uno studio su come si sentono i dipendenti sul posto di lavoro, qual è il loro atteggiamento nei confronti del lavoro, della gestione e dell'attività stessa. In questo caso può essere utile il metodo espresso “Clima socio-psicologico in una squadra”. La tecnica permette di identificare le componenti emotive, comportamentali e cognitive delle relazioni in un team. Ai dipendenti viene chiesto di dare una valutazione positiva o negativa a otto giudizi in base alle loro idee sull'atmosfera nel team. Di norma, nelle agenzie di viaggio la componente emotiva occupa la posizione più significativa, ovvero il punto principale nella formazione di un clima socio-psicologico favorevole è la simpatia reciproca dei membri del team. Tuttavia, i dipendenti non conoscono bene le caratteristiche dei colleghi, non si sforzano di trascorrere insieme il tempo libero e hanno pochi contatti con i colleghi al di fuori del lavoro.
Lo studio seguente è un metodo per studiare la motivazione dell'attività professionale di K. Zamfir (modificato da A. Rean). Ha lo scopo di determinare il complesso motivazionale dei dipendenti. Dovremmo parlare del tipo di motivazione interna quando l'attività stessa è importante per l'individuo. La motivazione esterna è associata al desiderio di soddisfare altri bisogni esterni al contenuto dell'attività stessa. I motivi esterni si dividono in esterni positivi ed esterni negativi. Tra i dipendenti delle agenzie di viaggio, in generale, prevale la motivazione positiva esterna. Ciò significa che nelle loro attività professionali si concentrano su incentivi materiali, avanzamento di carriera, approvazione della squadra, cioè incentivi per i quali ritengono necessario compiere i propri sforzi.
Un importante fattore di motivazione sono gli orientamenti di valore di una persona. Il metodo per diagnosticare gli orientamenti di valore nella carriera, “Career Anchors” di E. Schein, aiuta a determinarli. Il test consente di individuare i seguenti orientamenti professionali. Competenza professionale: essere un professionista nel proprio campo. Management – gestire persone, progetti, processi aziendali. Autonomia: libertà e indipendenza sul lavoro. Stabilità – funzionamento affidabile per lungo tempo. Sfida: risolvere problemi unici. L’imprenditorialità è la creazione di nuove organizzazioni, beni e servizi. Per i dipendenti delle agenzie di viaggio, gli orientamenti professionali predominanti, di norma, sono la gestione, l'autonomia e l'imprenditorialità. Ciò è dovuto al fatto che i dipendenti delle agenzie di viaggio sono per lo più giovani. Tali orientamenti di carriera spiegano il turnover piuttosto elevato del personale osservato nelle imprese turistiche. I giovani trovano lavoro presso un'agenzia di viaggi per acquisire esperienza e acquisire le connessioni necessarie, quindi provare ad aprire una propria organizzazione.
Motivare il personale nel settore turistico
Le imprese del settore turistico utilizzano le risorse umane in modo molto intensivo, quindi è particolarmente importante che prestino attenzione alla motivazione del personale. Dopotutto, il livello e la qualità della prestazione lavorativa sono determinati non solo dalle capacità del personale, ma anche dalla sua motivazione ad applicare le proprie capacità e rivelare il proprio potenziale. La motivazione al lavoro è finalizzata a soddisfare le aspettative e le esigenze dei dipendenti dell'organizzazione. Di norma, le aspettative e le esigenze dei dipendenti sono divise in 3 gruppi principali: ricompense economiche, soddisfazione lavorativa interna e relazioni sociali.
L’approccio motivazionale più comune si basa sul soddisfacimento dei bisogni economici dei dipendenti. Tuttavia, nel settore del turismo, le ricompense finanziarie per la maggior parte dei dipendenti non sono così elevate, il che aumenta significativamente l’importanza di altri fattori. Entrambi i metodi di motivazione sono discussi di seguito. Va ricordato che i leader organizzativi utilizzano incentivi materiali e non materiali come mezzo di motivazione.
Metodi materiali di incentivi
Il livello salariale è uno dei criteri chiave nella scelta del luogo di lavoro. Tuttavia, i ricercatori sulla motivazione hanno da tempo smesso di accettare l’onnipotenza del denaro come mezzo per motivare le persone a lavorare. Poiché una caratteristica importante del denaro è l'insaturabilità. Questa caratteristica del denaro come fattore motivante presenta sia vantaggi che svantaggi. Da un lato il denaro può essere utilizzato per sostenere quasi tutte le attività, ma dall’altro può causare una perdita di motivazione. Inoltre, a sostegno della teoria di Herzberger, la mancanza di incentivi finanziari può causare insoddisfazione lavorativa, ma allo stesso tempo una quantità sufficiente di essa di per sé non porta soddisfazione a lungo termine. Cioè, esiste un certo livello di ricompensa monetaria, il cui superamento non influirà sulla motivazione.
Il livello dei salari non serve solo come mezzo per soddisfare i bisogni economici. “Potrebbe essere importante anche per i seguenti motivi:
- garantisce lo status del dipendente non solo all'interno della gerarchia aziendale, ma anche nel suo ambiente esterno al lavoro, in relazione ai vicini e agli amici
- è una conferma del successo ottenuto nel lavoro e nella carriera professionale;
- può essere un compenso per un lavoro poco attraente e poco interessante;
- il denaro sotto forma di indennità e bonus può essere considerato un mezzo per esprimere riconoscimento e gratitudine”.
Affinché gli incentivi finanziari siano efficaci è necessario che siano soddisfatte alcune condizioni:
- il dipendente deve considerare equo il compenso per il suo lavoro.
- il dipendente deve vedere la connessione tra i risultati del suo lavoro e la retribuzione.
- Il datore di lavoro deve avere ben chiaro quali azioni dei dipendenti vuole incoraggiare.
Uno dei sistemi di remunerazione più comuni che aiuta a risolvere il problema dell'efficienza del lavoro e del salario ricevuto per esso è il Pay for Performance (PFP). Si tratta essenzialmente di qualsiasi metodo di remunerazione flessibile in cui la remunerazione materiale dipende dalle differenze individuali nello svolgimento delle attività. Di seguito sono riportati i principali schemi di remunerazione flessibile.
Commissione. Il metodo PFP più antico. Viene spesso utilizzato per pagare gli agenti di vendita. Consiste nel fatto che l'agente riceve una certa percentuale dell'importo ricevuto dai clienti al momento dell'acquisto di beni o servizi. In un'agenzia di viaggi per la vendita di tour. Le provvigioni possono essere cumulate con lo stipendio o costituire l'intero stipendio del dipendente.
Pagamenti in contanti per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Lo schema PFP più comune. Si tratta di premi corrisposti per l'esecuzione del lavoro secondo alcuni criteri specifici. Indicatori economici, qualitativi, di valutazione. Ogni azienda ha le sue condizioni. Può essere utilizzato, ad esempio, per realizzare un piano in una determinata direzione.
Premi individuali. Incentivi a riconoscere il valore di un particolare dipendente. Ad esempio, i bonus pagati ai dipendenti che possiedono competenze urgentemente necessarie all'organizzazione. Oppure pagamenti ai dipendenti che hanno lavorato per l'azienda per un certo periodo di tempo. Nelle agenzie di viaggio questo sistema di pagamento può ridurre il turnover del personale.
Programmi di partecipazione agli utili. Uno schema che consente ai dipendenti di ricevere una certa percentuale dei profitti dell'azienda. Sia le azioni della società che le opzioni per acquistarle. Questo piano PFP prevede la remunerazione non sotto forma di denaro, ma fornendo al dipendente un certo numero di azioni o il diritto di acquistarle. Pertanto, i dipendenti saranno ancora più interessati al successo dell’azienda. (Gli ultimi due punti si applicano solo alle grandi aziende, cioè ai tour operator).
Il denaro è sicuramente un forte incentivo. Tuttavia, va ricordato che un dipendente differisce dall'altro per il suo atteggiamento e la sua ricettività verso questo tipo di incentivi. Con l'aumento della ricchezza, dell'istruzione e dell'età, diminuisce l'importanza del denaro tra i fattori che motivano una persona nella sua attività professionale.
Come accennato in precedenza, il denaro può essere un demotivatore. Di norma, i bonus regolari e altri premi assegnati in un determinato momento, ad esempio alla fine del mese o del trimestre, iniziano presto a essere percepiti dai dipendenti come parte del loro guadagno garantito. Pertanto, l'annullamento di tali pagamenti sarà considerato una punizione. Il che demotiva il personale anziché incoraggiarlo a essere attivo.
Il sistema di incentivi materiali, oltre allo stipendio e ai bonus, comprende pensione, tasse universitarie, prestiti senza interessi o agevolati per l'acquisto di proprietà, ferie pagate, indennità di malattia, ecc. Nel settore del turismo, il bonus di tipo "mensa" Il modello è molto efficace, poiché il prodotto fornito da quest'area è sicuramente attraente. La conclusione è che ai dipendenti dell'impresa e/o ai loro familiari viene offerta una vacanza pagata in una delle località più famose del mondo (o in un'altra rotta turistica).
Tuttavia, “riconoscendo l’importante ruolo della ricompensa materiale, questa deve essere considerata nel contesto di tutti i fattori motivanti dell’impresa e tenendo conto di tutti gli aspetti dell’influenza dei pagamenti monetari sulla motivazione professionale di un particolare dipendente”
Modalità di incentivi non materiali
Nel mondo moderno, l'enfasi principale è sullo sviluppo di sistemi motivazionali che utilizzano principalmente incentivi non materiali. Viene posta maggiore attenzione al soddisfacimento dei bisogni sociali del dipendente (coinvolgimento nel processo lavorativo, buoni rapporti con i colleghi, opportunità di crescita e avanzamento professionale, prestigio), piuttosto che alle semplici ricompense economiche.
Per premi immateriali, o più precisamente non finanziari, si intende l'intera gamma di metodi, non direttamente correlati alla remunerazione, che le aziende utilizzano per premiare i propri dipendenti per un lavoro ben svolto e aumentare la loro motivazione e lealtà verso l'azienda.
L’industria del turismo ha un grande potenziale di soddisfazione lavorativa. Il lavoro è principalmente legato alla comunicazione diretta con i clienti e richiede un approccio creativo e non standard. E, cosa molto importante, i dipendenti hanno uno stretto contatto con i loro superiori. E poiché la maggior parte delle agenzie di viaggio non sono molto grandi di per sé o sono suddivise in molte filiali, i dipendenti possono prendere autonomamente la maggior parte delle decisioni nell'ambito del proprio lavoro.
I premi non finanziari possono essere di molti tipi diversi e mirati a scopi diversi. Di seguito sono riportati i sistemi di incentivazione non materiali più comuni.
Innanzitutto, per la maggior parte dei lavoratori è molto importante un orario di lavoro confortevole. Non tutti i dipendenti possono lavorare a tempo pieno 5-6 giorni a settimana. Pertanto, un programma flessibile può servire come motivazione seria, ad esempio, per studenti o giovani madri. “Recentemente, il sistema della “banca dei giorni non lavorativi” ha guadagnato popolarità. Cioè, al dipendente viene concesso un certo numero di giorni all'anno in cui non può lavorare (di solito ferie + tempo libero) e ha l'opportunità di sfruttare i giorni non lavorativi a sua discrezione. Nel settore del turismo, quando si redige un programma di lavoro, è necessario tenere conto della stagionalità e del lavoro 24 ore su 24 (negli hotel, nei centri culturali e di intrattenimento).
In secondo luogo, ciò include varie ricompense ed espressioni di gratitudine e apprezzamento. Omaggi, biglietti e sconti sull'acquisto di prodotti o servizi aziendali. È importante non dimenticare i semplici complimenti e gli elogi per un lavoro ben fatto. Inoltre, è meglio non limitarsi agli elogi verbali individuali, ma, ad esempio, creare uno stand per i migliori dipendenti o, nelle aziende più grandi, una menzione nei media.
In terzo luogo, vari eventi intraaziendali. Eventi aziendali, gite fuori porta ed escursionistiche, gare sportive con concorrenti, allenamenti di squadra. Ciò migliora l'umore generale dell'azienda e garantisce la coesione del team e un clima psicologico favorevole.
In quarto luogo, fornisce ai dipendenti garanzie di crescita professionale e di avanzamento di carriera. E in effetti, tutto ciò che dimostra al dipendente che è uno specialista prezioso. Ad esempio, un invito come docente, un'offerta per partecipare a un nuovo progetto interessante (sviluppo di un tour individuale), un trasferimento al lavoro in un altro dipartimento, che fornisce il quadro più completo del lavoro dell'intera azienda. E naturalmente una promozione con tutto ciò che comporta (aumento di stipendio, spostamento del posto di lavoro, assunzione di nuovo personale subordinato, attrezzature d'ufficio aggiuntive).
Un altro dei metodi di motivazione più efficaci è la delega di autorità. Cioè quando parte dei compiti, delle responsabilità e dei poteri vengono trasferiti dal dirigente a un dipendente o gruppo di dipendenti di livello inferiore. Questo è un potente incentivo per aumentare la motivazione, poiché i dipendenti sentono che il leader crede nelle loro capacità e soddisfa i loro bisogni attraverso l'empowerment.
A causa della varietà degli incentivi non materiali e della consapevolezza nella maggior parte delle grandi aziende della necessità del loro utilizzo sistematico, è emersa la tendenza a sviluppare un cosiddetto “pacchetto di servizi”. Cioè, quando un dipendente può scegliere autonomamente tra un certo numero di premi ciò che gli interessa di più.
Come accennato in precedenza, l'industria del turismo comprende agenzie di viaggio, hotel, ristoranti, ecc., Anche questo deve essere preso in considerazione quando si elabora un programma di incentivi. Ad esempio, in un hotel è difficile utilizzare una vasta gamma di metodi di incentivazione materiale, poiché il numero del personale è troppo elevato. Ma possono offrire ai propri dipendenti un’ampia gamma di premi non finanziari.
Conclusione
Sulla base di quanto sopra, possiamo concludere che la motivazione del lavoro è uno dei problemi più importanti che un leader moderno deve affrontare. Dopotutto, la motivazione dei dipendenti dipende dal loro orientamento verso gli obiettivi dell’organizzazione, dal desiderio di raggiungerli e dalla garanzia dei risultati necessari. E questa, a sua volta, è la base per il funzionamento efficace dell'organizzazione nel suo insieme.
Si può anche dire che le imprese del settore turistico hanno un grande potenziale per motivare i dipendenti. È solo importante ricordare che quando si elabora un sistema di motivazione per i lavoratori dei servizi sociali e culturali e del turismo, è necessario tenere conto delle caratteristiche di questo settore, in generale, e di ciascuna impresa in particolare.
Pertanto, con il corretto utilizzo della conoscenza del processo e delle caratteristiche della motivazione, i manager delle organizzazioni turistiche possono aumentare significativamente l'efficienza del lavoro e, di conseguenza, il profitto dell'azienda.
Introduzione 3
Capitolo 1. Aspetti teorici della motivazione 6
1.1. Concetto di motivazione e movente 6
1.2. Metodi di motivazione 9
1.2.1. Metodi economici di motivazione 10
1.2.2. Incentivi non materiali al lavoro 11
Capitolo 2. Teorie classiche della motivazione 14
2.1.1. Teoria della gerarchia dei bisogni di A. Maslow 14
2.1.2. La teoria dei bisogni di McClelland 17
2.1.3. La teoria dei due fattori di Herzberg 19
2.2. Teorie del processo di motivazione 21
2.2.1. Teoria dell'aspettativa 21
2.2.2. Teoria della giustizia 25
2.2.3. Porter-Lawler Modello 26
Capitolo 3. Analisi del sistema di gestione della motivazione del personale nelle imprese del settore turistico a Murmansk 29
3.1. Analisi dello stato del sistema di gestione della motivazione del personale nelle imprese del settore turistico a Murmansk 29
Conclusione 38
Riferimenti 42
Appendice 44
INTRODUZIONE
La motivazione dei dipendenti occupa uno dei posti centrali nella gestione del personale, poiché è la causa diretta del loro comportamento. Orientare i dipendenti al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione è essenzialmente il compito principale della gestione del personale. A causa dei cambiamenti nelle condizioni e nel contenuto del lavoro nelle condizioni del progresso scientifico e tecnologico, della diffusa automazione e informatizzazione della produzione, a seguito di un aumento del livello di istruzione e delle aspettative sociali dei dipendenti, dell'importanza della motivazione nella gestione del personale è aumentato ancora di più e il contenuto di questo tipo di attività gestionale è diventato più complesso.
Oggi, per il funzionamento efficace di un'organizzazione, sono necessari dipendenti responsabili e proattivi, altamente organizzati e che cercano l'autorealizzazione personale sul lavoro. È impossibile garantire queste qualità di un dipendente utilizzando forme tradizionali di incentivi materiali e severi controlli esterni, salari e punizioni. Solo quelle persone che comprendono il significato delle proprie attività e si sforzano di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione possono contare su risultati elevati. La formazione di tali dipendenti è compito della gestione motivazionale.
Negli ultimi 25 anni, poche questioni di teoria del management sono state oggetto di un dibattito così acceso come la questione di cosa motiva i lavoratori nelle organizzazioni imprenditoriali. La motivazione dei dipendenti nel settore del turismo è uno dei punti caldi che pone sfide continue ai manager. Fino ad ora, la motivazione al lavoro e il relativo stato di moralità nelle relazioni industriali sono i fattori più importanti per il successo di qualsiasi organizzazione nel settore dell'ospitalità, in gran parte dipendenti da efficaci relazioni interpersonali tra dipendente e cliente.
Quando pianifica e organizza il lavoro, il manager determina cosa esattamente l'organizzazione deve fare, quando, come e chi, a suo avviso, dovrebbe farlo. Se la scelta di queste decisioni viene presa in modo efficace, il manager ha l'opportunità di coordinare gli sforzi di molte persone e realizzare congiuntamente le potenziali capacità di un gruppo di lavoratori. Purtroppo i manager spesso credono erroneamente che se una certa struttura organizzativa o un certo tipo di attività “funziona” bene sulla carta, allora “funzionerà” bene anche nella vita. Ma questo è tutt’altro che vero. Un leader, per muoversi efficacemente verso un obiettivo, deve coordinare il lavoro e costringere le persone a svolgerlo.
Il fattore fondamentale del successo delle organizzazioni che operano nel moderno mercato di beni e servizi sono le persone che vi lavorano. Prima di tutto, è necessario trovare persone così competenti e necessarie e questo, come ogni leader sa, non è così facile. Una volta trovata una persona del genere, iniziano altri problemi, principalmente problemi associati alla mancanza di motivazione della persona al lavoro. Questo è molto pericoloso, perché la mancanza di motivazione crea riluttanza a lavorare e, di conseguenza, il desiderio di cambiare del tutto lavoro.
I leader traducono le loro decisioni in azioni mettendo in pratica i principi base della motivazione. Naturalmente, ogni manager sogna dipendenti propositivi ed efficienti, ma ne è degno? Ha creato la natura delle relazioni industriali e l’ambiente generale che incoraggerebbe tale comportamento?
Anche i problemi legati al reclutamento, alla formazione e al mantenimento di specialisti qualificati sono abbastanza reali, ma se consideriamo il valore di questi lavoratori per l’organizzazione anche dal punto di vista dei costi che sarebbero necessari se fossero sostituiti, diventa chiaro che il importanza che i leader aziendali attribuiscono all’uso di strumenti psicologici e materiali per creare interesse per il lavoro.
Il tema della motivazione nel nostro Paese è sempre stato rilevante, ma ora, con il passaggio alle relazioni di mercato, questo problema è diventato più acuto, poiché la qualità dell'istruzione e successivamente la produttività del lavoro sono diventate particolarmente preziose. Questo è ciò che determina la pertinenza dell'argomento scelto.
Lo scopo del progetto del corso: analizzare la gestione della motivazione del personale nelle imprese dell'industria del turismo a Murmansk.
Questo obiettivo comporta i seguenti compiti:
1. Considerare gli aspetti teorici della motivazione del personale.
2. Condurre una breve panoramica delle teorie classiche della motivazione e del loro utilizzo nella gestione.
3. Condurre uno studio sul sistema di motivazione del personale utilizzando l'esempio delle agenzie di viaggio a Murmansk.
CAPITOLO 1. ASPETTI TEORICI DELLA MOTIVAZIONE
1.1. Concetto di motivazione e movente
La motivazione è la stimolazione dell'attività, il processo di motivare se stessi e gli altri a lavorare, influenzando il comportamento umano per raggiungere obiettivi personali, collettivi e sociali.
Le motivazioni al lavoro compaiono quando la società ha a disposizione l'insieme necessario di beni che soddisfano i bisogni umani. Allo stesso tempo, le motivazioni dell'attività umana possono essere economiche e non economiche. I primi sono associati all'opportunità di ottenere benefici materiali che aumentano il benessere umano. Questi ultimi, essendo indiretti, facilitano la ricezione sia di benefici materiali diretti che di più tempo libero e corrispondenti benefici spirituali.
I criteri nei rapporti di distribuzione sono le differenze di status (posizione, categorie di qualifiche, titoli, ecc.), l'anzianità di servizio e l'appartenenza a un determinato gruppo sociale. Le motivazioni del lavoro variano:
Secondo i bisogni che una persona cerca di soddisfare attraverso il lavoro;
Secondo i benefici che una persona richiede per soddisfare i suoi bisogni;
Secondo il livello di prezzo che un dipendente è disposto a pagare per ottenere i benefici necessari.
Esiste un certo sistema di motivazioni per il lavoro. Include motivazioni: il contenuto del lavoro, la sua utilità; status, associato al riconoscimento pubblico della fruttuosità del lavoro; ricevere benefici materiali; focalizzato su una certa intensità di lavoro.
Le motivazioni del lavoro si formano prima dell'inizio del lavoro. Una persona acquisisce valori, standard di moralità ed etica del lavoro, che gettano le basi del suo atteggiamento nei confronti del lavoro.
Se analizziamo la motivazione come processo, possiamo distinguere diverse fasi successive.
La prima fase è l’emergere dei bisogni. Una persona sente che gli manca qualcosa. Decide di agire.
Nella seconda fase viene effettuata la ricerca di modi per soddisfare i bisogni.
La terza fase è caratterizzata dalla determinazione degli obiettivi (direzioni) dell'azione, ad es. diventa chiaro cosa esattamente e con quali mezzi si può fare per soddisfare il bisogno.
La quarta fase è l’attuazione dell’azione, vale a dire dispendio di sforzi per compiere un’azione volta a soddisfare un bisogno.
La quinta fase è associata alla ricezione di ricompense per l'attuazione delle azioni. Dopo aver completato un lavoro, una persona riceve qualcosa che aiuterà a soddisfare il suo bisogno.
La sesta fase è la soddisfazione dei bisogni.
In questo caso, una persona interrompe l'attività prima che sorga una nuova necessità o continua a cercare nuove opportunità.
È molto importante che un manager comprenda la logica del processo di motivazione (Appendice 1) per utilizzarlo con la massima efficienza nella gestione. Allo stesso tempo, non è affatto facile identificare quali motivazioni conducano al processo motivazionale di una determinata persona. Qui è necessario capire di cosa ha bisogno l'iniziazione di una determinata personalità.
I bisogni stessi sono in una complessa interazione dinamica tra loro, molto spesso in contraddizione tra loro. Sono in grado di cambiare nel tempo, nonché di dipendere dal sesso, dall'età, dallo stato sociale, ecc., Cambiando la direzione e la natura dell'azione dei motivi. Tutto ciò comporta cambiamenti nel comportamento umano e reazioni inaspettate alle influenze motivanti. Le motivazioni di persone diverse possono differire significativamente l'una dall'altra. Per alcuni il desiderio di ottenere risultati può essere molto forte, per altri può essere molto debole. Inoltre, lo stesso motivo avrà un effetto diverso sul comportamento di persone diverse.
Pertanto, le ricompense materiali implicano molto spesso un reddito monetario, che consente di avere accesso a beni e servizi materiali e alla normale sicurezza sociale.
Anche il tempo libero è un motivo molto importante, soprattutto per le persone creative, per coloro che conciliano lavoro e studio, per le donne sposate, ecc. Man mano che il benessere migliora, aumenta l'attrattiva del tempo libero.
Uno dei compiti principali della direzione è determinare le motivazioni delle attività di ciascun dipendente e armonizzare queste motivazioni con gli obiettivi dell'impresa.
L'equilibrio degli obiettivi che una persona si prefigge determina il suo comportamento. Per la maggior parte dei russi, il lavoro oggi è necessario per raggiungere l'obiettivo principale: soddisfare le esigenze di consumo del lavoratore stesso e della sua famiglia. Allo stesso tempo, il motivo degli alti guadagni negli anni '90. è diventato più importante che negli anni '70. - Questa è una conseguenza del declino del tenore di vita della maggior parte della popolazione del paese.
Fondamentalmente, le attività delle persone mirano a raggiungere obiettivi quali: ricchezza materiale, potere e fama, conoscenza e creatività, miglioramento spirituale.
Naturalmente, l'orientamento agli obiettivi è individuale, ma la maggior parte degli autori concorda sul fatto che la ricchezza materiale non dovrebbe essere l'obiettivo, ma servire come prerequisito, un mezzo per lo sviluppo di capacità creative e miglioramento spirituale.
I mezzi per raggiungere gli obiettivi di solito esprimono due aspetti: il volume delle risorse necessarie o i metodi per raggiungere gli obiettivi. Allo stesso tempo, i mezzi per raggiungere gli obiettivi dell'attività umana possono essere: qualsiasi, compresi quelli criminali; solo quelli legali; corrispondente alle norme della moralità religiosa.
Una tale classificazione di obiettivi e mezzi e le corrispondenti informazioni statistiche sono necessarie per garantire la gestione dei processi sociali. Di conseguenza, il processo di motivazione è molto complesso, sfaccettato e ambiguo.
1.2. Metodi di motivazione
Il management ha una vasta gamma di metodi di motivazione. Ovviamente il gestore deve sapere a fondo quale varietà scegliere. Può utilizzare la motivazione basata sulla paura e sull'apprensione oppure motivare attraverso la ricompensa e la fiducia. Nel sistema di motivazione è necessario trovare il giusto equilibrio tra incoraggiamento, ricompensa e punizione e l’inevitabilità delle sanzioni. Una reazione negativa da parte della direzione limita l’attività del dipendente, provoca emozioni negative, crea situazioni stressanti e riduce il grado di fiducia in se stessi. Allo stesso tempo, valutazioni favorevoli del lavoro svolto aumentano l’autostima, motivano l’attività lavorativa del dipendente e favoriscono l’iniziativa creativa. Gli incentivi infondono la fiducia in se stessi di una persona, danno speranza di successo nel portare a termine i compiti e aumentano il desiderio di lavorare con la massima efficienza.
Le misure positive sono più efficaci di quelle negative. L'uso delle misure negative è meglio farlo in privato con un subordinato. In questo caso tendono ad avere un effetto maggiore rispetto a quando vengono applicati in presenza di altri lavoratori.
Esiste una connessione dialettica tra incentivi materiali e immateriali: il salario (incentivo materiale) influenza la valutazione e l'autostima del dipendente, soddisfacendo così i suoi bisogni di riconoscimento, rispetto da parte degli altri, autostima e autoaffermazione, cioè l'incentivo materiale agisce contemporaneamente come sociale, morale e psicologico. Ma se si utilizza solo un incentivo materiale senza utilizzare incentivi sociali, creativi e morali, l'intero sistema di incentivi cesserà di svolgere pienamente le sue funzioni intrinseche, il che porterà alla predominanza degli incentivi economici a scapito di quelli sociali, morali, psicologici e quelli etici.
Pertanto, gli incentivi materiali e immateriali si completano e si arricchiscono a vicenda.
1.2.1. Metodi economici di motivazione.
Il denaro è il modo più ovvio con cui un’organizzazione può premiare i dipendenti. Stime contrastanti sulla quantità di denaro necessaria per motivare un’azione efficace risalgono agli albori della teoria delle relazioni umane. I sostenitori di questa teoria sostengono che i bisogni sociali delle persone sono di fondamentale importanza, mentre i sostenitori della teoria della gestione scientifica sostengono che le ricompense materiali ed economiche portano necessariamente ad una maggiore motivazione.
In misura non minore, il programma retributivo complessivo di un'organizzazione può caratterizzare il modo in cui questa organizzazione valuta l'importanza del lavoro assegnato a questa persona e i risultati da lei raggiunti. A questo proposito va ricordato una volta per tutte che il valore di qualsiasi tipo di attività e il valore di una persona che lavora in questa posizione sono due cose completamente diverse.
1.2.2. Incentivi non materiali al lavoro
Un manager moderno deve costantemente tenere conto del valore del dipendente per la squadra, del suo potenziale creativo, degli aspetti positivi, delle buone qualità, nonché dei risultati ottenuti. Questa valutazione dovrebbe essere il più obiettiva possibile, basata non su un'impressione generale, ma su indicatori e dati specifici e accurati. I fattori materiali non sempre vengono in primo piano e non possono essere l'unica forma di remunerazione del lavoro. L'attrattiva del lavoro e la sua natura creativa sono di grande importanza. Questo è esattamente ciò che dovrebbe creare un manager, aggiornando costantemente il contenuto del lavoro di ciascun subordinato.
Gli incentivi non materiali si dividono in sociali, morali e socio-psicologici. Usandoli insieme, puoi ottenere un'elevata efficienza.
Gli incentivi sociali sono associati al bisogno di autoaffermazione dei lavoratori, al loro desiderio di occupare una sorta di posizione sociale, alla necessità di un certo potere. Questi incentivi sono caratterizzati dall'opportunità di partecipare alla gestione della produzione, del lavoro e dei team e di prendere decisioni; prospettive di avanzamento di carriera, opportunità di impegnarsi in tipi di lavoro prestigiosi. Di conseguenza, ci si aspetta che i dipendenti abbiano voce in capitolo su una serie di questioni e che siano loro delegati diritti e responsabilità.
Gli incentivi morali per il lavoro sono associati ai bisogni di una persona di rispetto da parte della squadra, di riconoscimento come lavoratore, come persona moralmente approvata. Il riconoscimento può essere personale o pubblico.
Il riconoscimento personale implica che i dipendenti particolarmente distinti in occasione di festività e anniversari ricevano le congratulazioni personali dell'amministrazione. Il riconoscimento pubblico si esprime nell'ampia diffusione di informazioni sui risultati ottenuti dai dipendenti, nell'assegnazione di certificati a persone particolarmente illustri, ecc. Spesso il riconoscimento pubblico è accompagnato da premi, regali di valore, ecc.
Gli incentivi morali includono lodi e critiche.
Se un manager funziona correttamente, questi elementi di stimolazione morale dovrebbero essere utilizzati costantemente. Qualsiasi azione meritevole degli artisti e anche i risultati minori dovrebbero essere seguiti da elogi. Tuttavia, ci sono alcuni requisiti per questo. La lode dovrebbe essere dosata, coerente, regolare e contrastante. Inoltre, deve avere criteri oggettivi, poiché gli elogi non sinceri o la loro assenza sono demotivanti.
La critica dovrebbe essere affrontata in modo ancora più selettivo. Dovrebbe stimolare le azioni umane volte a eliminare carenze e omissioni. Ciò è possibile nel rispetto della completa obiettività. Regole per l'uso della critica: riservatezza, buona volontà creata indebolendo l'enfasi accusatoria, introducendo elementi di elogio, rispetto per la personalità della persona criticata, empatia per lui, autocritica, ragionamento, mancanza di richieste categoriche di ammissione degli errori e la correttezza del critico, l'accento sulla possibilità di eliminare le carenze e dimostrare disponibilità a chiedere aiuto.
Gli incentivi sociali e psicologici derivano dal ruolo speciale che la comunicazione gioca nella vita umana. È la comunicazione il bisogno e la condizione fondamentale per la normale vita umana. Pertanto, un clima confortevole nel team, garantendo una comunicazione normale, consente a una persona di autorealizzarsi ed è un ottimo incentivo per i dipendenti a sentirsi soddisfatti sul lavoro.
Capitolo 2. Teorie classiche della motivazione
La particolarità della questione sulle teorie della motivazione è che fino ad oggi nessuna delle teorie è diventata obsoleta o ha perso la sua rilevanza, nuove teorie vengono aggiunte e quelle vecchie “non entrano in circolazione”. Le teorie della motivazione si dividono in due categorie: contenuto e processo.
2.1.1. La teoria della gerarchia dei bisogni di A. Maslow
Uno dei primi scienziati comportamentali dai cui manager di lavoro appresero la complessità dei bisogni umani e il loro impatto sulla motivazione fu Abraham Maslow. Quando Maslow creò la sua teoria della motivazione negli anni '40, riconobbe che le persone hanno molti bisogni diversi, ma credeva anche che questi bisogni potessero essere suddivisi in cinque categorie principali:
1. I bisogni fisici sono essenziali per la sopravvivenza. Questi includono i bisogni di cibo, acqua, riparo, riposo e bisogni sessuali.
2. I bisogni di sicurezza e fiducia nel futuro includono il bisogno di protezione dai pericoli fisici e psicologici provenienti dal mondo esterno e la fiducia che i bisogni fisiologici saranno soddisfatti in futuro. Una manifestazione del bisogno di sicurezza per il futuro è l'acquisto di una polizza assicurativa o la ricerca di un lavoro sicuro con buone prospettive di pensionamento.
3. I bisogni sociali, a volte chiamati bisogni di affiliazione, sono un concetto che include un sentimento di appartenenza a qualcosa o qualcuno, un sentimento di essere accettati dagli altri, sentimenti di interazione sociale, affetto e sostegno.
4. I bisogni di stima includono i bisogni di autostima, di realizzazione personale, di competenza, di rispetto da parte degli altri e di riconoscimento.
5. Bisogni di autoespressione: la necessità di realizzare il proprio potenziale e crescere come individuo.
Secondo la teoria di Maslow, tutti questi bisogni possono essere organizzati sotto forma di una rigida struttura gerarchica (piramide).
Con ciò voleva dimostrare che i bisogni dei livelli inferiori richiedono soddisfazione e, quindi, influenzano il comportamento umano prima che i bisogni dei livelli superiori inizino a influenzare la motivazione. In ogni dato momento, una persona si sforzerà di soddisfare il bisogno che è più importante o forte per lui. Prima che il bisogno del livello successivo diventi il determinante più potente del comportamento umano, è necessario soddisfare il bisogno del livello inferiore. Poiché con lo sviluppo di una persona come individuo le sue potenziali capacità si espandono, il bisogno di autoespressione non può mai essere pienamente soddisfatto. Pertanto, il processo di motivazione del comportamento attraverso i bisogni è infinito.
Affinché il livello successivo e più elevato della gerarchia dei bisogni inizi a influenzare il comportamento umano, non è necessario soddisfare completamente il bisogno del livello inferiore. Pertanto, i livelli gerarchici non sono passaggi discreti. Ad esempio, le persone di solito iniziano a cercare il proprio posto in una determinata comunità molto prima che i loro bisogni di sicurezza siano soddisfatti o che i loro bisogni fisiologici siano pienamente soddisfatti.
In altre parole, anche se al momento uno dei bisogni può prevalere, l'attività umana non è stimolata solo da esso.
La teoria di Maslow ha dato contributi estremamente importanti alla comprensione di ciò che sta alla base del desiderio delle persone di lavorare. I manager di vario livello hanno iniziato a capire che la motivazione delle persone è determinata da un'ampia gamma di bisogni. Per motivare una determinata persona, un leader deve consentirle di soddisfare i suoi bisogni più importanti attraverso una linea di condotta che contribuisca al raggiungimento degli obiettivi dell'intera organizzazione. Non molto tempo fa, i manager potevano motivare i subordinati quasi esclusivamente solo con incentivi economici, poiché il comportamento delle persone era determinato principalmente dai loro bisogni ai livelli inferiori. Oggi la situazione è cambiata. Grazie ai guadagni più elevati e ai benefici sociali, anche le persone ai gradini più bassi della gerarchia di un’organizzazione sono relativamente in alto nella gerarchia di Maslow.
Di conseguenza, possiamo concludere che il capo di un'impresa industriale deve osservare attentamente i suoi subordinati per decidere quali bisogni attivi li spingono. Poiché queste esigenze cambiano nel tempo, non puoi aspettarti che la motivazione che funziona una volta funzioni efficacemente sempre. L'Appendice 2 riassume alcuni dei modi in cui i manager possono soddisfare le esigenze dei loro subordinati ai livelli più alti durante il processo lavorativo.
2.1.2. La teoria dei bisogni di McClelland
Un altro modello di motivazione che enfatizzava i bisogni di livello superiore era la teoria di David McClelland. Credeva che le persone avessero tre bisogni: potere, successo e appartenenza.
Il bisogno di potere si esprime come desiderio di influenzare altre persone. All'interno della struttura gerarchica di Maslow, il bisogno di potere si colloca a metà tra il bisogno di stima e quello di espressione di sé. Le persone con un bisogno di potere si mostrano molto spesso come persone schiette ed energiche, che non hanno paura del confronto e cercano di difendere le loro posizioni originali. Spesso sono buoni oratori e richiedono maggiore attenzione da parte degli altri. Il management molto spesso attrae persone con un bisogno di potere, poiché offre molte opportunità per esprimerlo e realizzarlo.
Le persone con un bisogno di potere non sono necessariamente carrieristi assetati di potere nel significato negativo e più comunemente usato della parola. Analizzando i vari modi possibili per soddisfare il bisogno di potere, McClelland osserva: “Quelle persone che hanno il più alto bisogno di potere e nessuna inclinazione all'avventurismo o alla tirannia, e quella principale è la necessità di esercitare la propria influenza, devono essere preparate in anticipo per occupare posizioni di leadership di alto livello. L’influenza personale può essere la base della leadership solo in gruppi molto piccoli. Se una persona vuole diventare il leader di una grande squadra, deve usare forme molto più sottili e socializzate per dimostrare la sua influenza... Un'immagine positiva o socializzata del potere del leader dovrebbe manifestarsi nel suo interesse per gli obiettivi dell'intero team, la definizione di obiettivi che motiveranno le persone alla loro realizzazione, nell'aiutare il team a formulare obiettivi, nel prendere l'iniziativa per fornire ai membri del team guidato modi e mezzi per raggiungere gli obiettivi, nello sviluppare tra i membri del team la fiducia in se stessi e competenza, che consentirà loro di lavorare in modo efficace”.
Anche il bisogno di successo si trova a metà strada tra il bisogno di stima e il bisogno di espressione di sé. Questa esigenza viene soddisfatta non proclamando il successo di questa persona, che conferma solo il suo status, ma attraverso il processo che porta l'opera a compimento con successo.
Le persone con un elevato bisogno di successo corrono rischi moderati, come situazioni in cui possono assumersi la responsabilità personale di trovare una soluzione a un problema, e desiderano ricompense specifiche per i risultati che ottengono.
Pertanto, se si desidera motivare le persone che necessitano di successo, è necessario assegnare loro compiti con un grado moderato di rischio o possibilità di fallimento, delegare loro autorità sufficiente per prendere l'iniziativa nella risoluzione dei compiti e premiarli regolarmente e specificamente in conformità con i loro risultati.
La motivazione basata sul bisogno di affiliazione secondo McClelland è simile alla motivazione secondo Maslow. Queste persone sono interessate alla compagnia di conoscenti, a stabilire amicizie e ad aiutare gli altri. Le persone con un forte bisogno di affiliazione saranno attratte da lavori che forniscano loro un’ampia interazione sociale. I loro leader devono mantenere un clima che non limiti le relazioni e i contatti interpersonali. Un leader può anche garantire che i loro bisogni siano soddisfatti trascorrendo più tempo con loro e riunendoli periodicamente come gruppo separato.
2.1.3. La teoria dei due fattori di Herzberg
Nella seconda metà degli anni '50 Frederick Herzberg e i suoi colleghi svilupparono un altro modello di motivazione basato sui bisogni. Questo gruppo di ricercatori ha chiesto a 200 ingegneri e impiegati di una grande azienda di vernici di rispondere alle seguenti domande: “Puoi descrivere in dettaglio un momento in cui ti sei sentito particolarmente bene dopo aver svolto le tue mansioni lavorative?” e “Può descrivere in dettaglio un momento in cui si è sentito particolarmente male dopo aver svolto mansioni lavorative?”
Secondo i risultati di Herzberg, le risposte ricevute possono essere suddivise in due grandi categorie, da lui chiamate “fattori di igiene” e “motivazione” (Tabella 2.).
I fattori igienici sono legati all'ambiente in cui viene svolto il lavoro e la motivazione è legata alla natura stessa e all'essenza del lavoro. Secondo Herzberg, in assenza o in un grado insufficiente di presenza di fattori igienici, una persona sperimenta insoddisfazione lavorativa. Tuttavia, se sono sufficienti, di per sé non causano soddisfazione sul lavoro e non possono motivare una persona a fare nulla. Al contrario, l’assenza o l’inadeguatezza della motivazione non porta ad insoddisfazione lavorativa. Ma la loro presenza provoca piena soddisfazione e motiva i dipendenti a migliorare le proprie prestazioni.
Tavolo 2.
Secondo la teoria di Herzberg, la presenza di fattori igienici non motiverà i lavoratori. Eviterà solo sentimenti di insoddisfazione lavorativa. Per raggiungere la motivazione, il manager deve garantire la presenza non solo di igiene, ma anche di fattori motivanti. Molte organizzazioni hanno tentato di implementare queste intuizioni teoriche attraverso programmi di arricchimento del lavoro. Durante l'attuazione del programma di “arricchimento” del lavoro, il lavoro viene ristrutturato e ampliato in modo da portare più soddisfazione e ricompense a chi lo esegue immediatamente. L '"arricchimento" del lavoro è finalizzato a strutturare l'attività lavorativa in modo tale da far sentire all'esecutore la complessità e il significato del compito affidatogli, l'indipendenza nella scelta delle decisioni, l'assenza di monotonia e operazioni di routine, la responsabilità per il compito assegnato , la sensazione che la persona svolga un lavoro separato e completamente indipendente .
Per utilizzare efficacemente la teoria di Herzberg, è necessario creare un elenco di fattori igienici e, soprattutto, motivanti e dare ai dipendenti l'opportunità di determinare e indicare ciò che preferiscono.
2.2. Teorie del processo della motivazione
Le teorie del contenuto della motivazione si basano sui bisogni e sui fattori correlati che determinano il comportamento delle persone. Le teorie del processo vedono la motivazione da una prospettiva diversa. Analizzano come una persona distribuisce gli sforzi per raggiungere vari obiettivi e come sceglie un tipo specifico di comportamento. Le teorie dei processi non mettono in discussione l'esistenza dei bisogni, ma credono che il comportamento delle persone non sia determinato solo da essi. Secondo le teorie dei processi, il comportamento di un individuo è anche una funzione delle sue percezioni e aspettative associate ad una data situazione, e delle possibili conseguenze del tipo di comportamento scelto.
Esistono tre principali teorie del processo di motivazione: la teoria dell'aspettativa, la teoria dell'equità e il modello di Porter-Lawler.
2.2.1. Teoria dell'aspettativa
La teoria dell'aspettativa, spesso associata al lavoro di Victor Vroom, si basa sulla proposizione che la presenza di un bisogno attivo non è l'unica condizione necessaria per motivare una persona a raggiungere un determinato obiettivo. Una persona deve anche sperare che il tipo di comportamento che sceglie porti effettivamente alla soddisfazione o all'acquisizione di ciò che desidera.
Le aspettative possono essere considerate come la valutazione di una determinata persona sulla probabilità di un determinato evento. La maggior parte delle persone si aspetta, ad esempio, che la laurea gli garantirà un lavoro migliore e che, se lavorano duro, potranno essere promossi. Nell'analizzare la motivazione al lavoro, la teoria dell'aspettativa sottolinea l'importanza di tre relazioni: costo del lavoro - risultati; risultati - ricompensa e valenza (soddisfazione della ricompensa). Le aspettative relative agli input di lavoro - risultati (L-R) sono il rapporto tra gli sforzi spesi e i risultati ottenuti. Ad esempio, il direttore di un ristorante può aspettarsi di ricevere grandi elogi per le sue prestazioni se si impegna ulteriormente e scrive tutti i certificati e i rapporti richiesti dai suoi superiori. Naturalmente, nell'esempio sopra, una persona potrebbe non aspettarsi che i suoi sforzi portino ai risultati desiderati. Se una persona ritiene che non esiste una connessione diretta tra lo sforzo compiuto e i risultati raggiunti, allora, secondo la teoria dell'aspettativa, la motivazione si indebolirà. Una mancanza di comunicazione può verificarsi perché il dipendente ha una scarsa immagine di sé, perché il dipendente non è adeguatamente formato o addestrato o perché al dipendente non è stata data sufficiente autorità per svolgere il compito assegnato.
Aspettative relative ai risultati - premi (R-B) sono aspettative di una certa ricompensa o incentivo in risposta al livello di risultati raggiunti. Pertanto, il direttore di un ristorante può aspettarsi che, come risultato dei suoi sforzi, verrà valutato dalla direzione come uno specialista altamente qualificato e riceverà una promozione e vantaggi e privilegi associati.
In questo caso, come nel precedente, se una persona non avverte una chiara connessione tra i risultati raggiunti e l'incoraggiamento o la ricompensa desiderata, la motivazione al lavoro si indebolirà. Se una persona è sicura che i risultati raggiunti saranno ricompensati, ma con uno sforzo ragionevole non sarà in grado di raggiungere questi risultati, la motivazione in questo caso sarà debole.
Il terzo fattore che determina la motivazione nella teoria dell'aspettativa è la valenza o il valore dell'incentivo o della ricompensa. Valenzaè il grado percepito di soddisfazione o insoddisfazione relativa derivante dal ricevere una particolare ricompensa. Poiché persone diverse hanno esigenze e desideri diversi in termini di ricompense, la ricompensa specifica offerta in risposta alla prestazione potrebbe non avere alcun valore per loro. Continuiamo il nostro esempio. Un direttore di ristorante può ricevere un aumento di stipendio per un lavoro ben fatto quando sperava in una promozione o in un lavoro più interessante e stimolante, o in un maggior grado di rispetto e riconoscimento per i suoi risultati. Se la valenza è bassa, ad es. Poiché il valore della ricompensa ricevuta per una persona non è troppo grande, la teoria delle aspettative prevede che in questo caso la motivazione al lavoro si indebolirà.
Se il valore di uno qualsiasi di questi tre fattori critici per determinare la motivazione è piccolo, allora la motivazione sarà debole e i risultati lavorativi saranno bassi.
Per i manager che cercano di aumentare la motivazione della forza lavoro, la teoria dell’aspettativa offre varie opportunità per farlo.
Poiché persone diverse hanno esigenze diverse, valutano le ricompense specifiche in modo diverso. Pertanto la direzione dell'impresa alberghiera deve confrontare il compenso offerto con le esigenze dei dipendenti e adeguarle. Molto spesso, i premi vengono offerti prima che i dipendenti li valutino.
Affinché la motivazione sia efficace, il manager deve stabilire un saldo rapporto tra i risultati raggiunti e la ricompensa. A questo proposito, è necessario premiare solo il lavoro efficace.
I manager devono stabilire aspettative elevate ma realistiche sui risultati dei subordinati e comunicare loro che possono raggiungerli se si impegnano. Il modo in cui i dipendenti valutano i propri punti di forza dipende in gran parte da ciò che il management si aspetta da loro. Analizzando questo problema, Sterling Livingston, noto per il suo lavoro nel campo della teoria e della pratica del management, osserva: “Il rapporto tra capo e subordinati è in gran parte determinato da ciò che i capi si aspettano da loro. Se il livello di aspettative di un leader è elevato, è probabile che le prestazioni dei subordinati siano eccellenti. Se le sue aspettative non sono troppo alte, molto probabilmente la produttività sarà bassa. Tutto accade come se esistesse una legge secondo cui le prestazioni dei subordinati devono soddisfare le aspettative del capo. La potente influenza che le aspettative di una persona hanno sul comportamento di un'altra è stata riconosciuta da tempo da fisiologi e comportamentisti e, più recentemente, da educatori. Ma l’idea che le aspettative del management possano avere un impatto notevole sulle prestazioni di una persona o di un intero gruppo di subordinati era, fino a tempi recenti, sostenuta solo da un ristretto gruppo di specialisti”.
Va ricordato che i dipendenti saranno in grado di raggiungere il livello di prestazione richiesto per ricevere premi di valore se il livello di autorità loro delegato e le loro capacità professionali saranno sufficienti per portare a termine l'incarico.
Gli studi sperimentali generalmente supportano la teoria dell'aspettativa. Alcuni critici di questa teoria, tuttavia, richiedono studi sperimentali che tengano conto delle caratteristiche specifiche sia degli individui che delle organizzazioni. Altri esperti ritengono che sia necessario chiarire e affinare i fondamenti tecnici, concettuali e metodologici della teoria delle aspettative.
2.2.2. Teoria della giustizia
Un’altra spiegazione di come le persone distribuiscono e dirigono i propri sforzi per raggiungere i propri obiettivi è fornita dalla teoria della giustizia. La teoria dell’equità suggerisce che le persone determinano soggettivamente il rapporto tra la ricompensa ricevuta e lo sforzo speso e poi lo confrontano con le ricompense di altre persone che svolgono un lavoro simile. Se il confronto mostra squilibrio e ingiustizia, ad es. Se una persona crede che il suo collega abbia ricevuto un compenso maggiore per lo stesso lavoro, sperimenta uno stress psicologico. Di conseguenza, è necessario motivare questo dipendente, alleviare la tensione e correggere lo squilibrio per ripristinare la giustizia.
Le persone possono ripristinare l’equilibrio o un senso di equità modificando il livello di impegno profuso o tentando di modificare il livello di ricompensa ricevuta. Pertanto, i dipendenti che si sentono sottopagati rispetto agli altri possono lavorare meno intensamente o chiedere una retribuzione più elevata. Quei dipendenti che credono di essere pagati troppo si sforzeranno di mantenere l'intensità del lavoro allo stesso livello o addirittura di aumentarla.
La principale implicazione della teoria dell’equità per la pratica manageriale è che finché le persone non inizieranno a credere di ricevere un compenso equo, tenderanno a ridurre l’intensità del lavoro. Tuttavia, la percezione e la valutazione dell’equità sono relative, non assolute. Le persone si confrontano con altri dipendenti dello stesso servizio o con dipendenti di altri servizi che svolgono un lavoro simile. Poiché i dipendenti che percepiscono la loro retribuzione come ingiusta (perché qualcun altro che svolge un lavoro simile è pagato di più) sperimenteranno problemi di performance, è necessario spiegare loro il motivo per cui esiste la differenza. Se la differenza di retribuzione è dovuta a prestazioni diverse, è necessario spiegare ai dipendenti pagati di meno che quando le loro prestazioni raggiungeranno il livello dei colleghi, riceveranno anche la stessa retribuzione aumentata.
2.2.3. Modello Porter-Lawler
Lyman Porter e Edward Lawler hanno sviluppato una teoria completa del processo di motivazione che include elementi della teoria dell'aspettativa e della teoria dell'equità. Nel loro modello (Appendice 4) compaiono cinque variabili: sforzo speso, percezione, risultati ottenuti, ricompensa, grado di soddisfazione. Secondo il modello Porter-Lawler, i risultati conseguiti dipendono dagli sforzi compiuti dal dipendente, dalle sue capacità e caratteristiche, nonché dalla sua consapevolezza del proprio ruolo. Il livello di sforzo esercitato sarà determinato dal valore della ricompensa e dal grado di fiducia che un dato livello di sforzo comporterà effettivamente un livello di ricompensa molto specifico. Inoltre, la teoria Porter-Lawler stabilisce una relazione tra ricompensa e risultati, vale a dire una persona soddisfa i suoi bisogni attraverso ricompense per i risultati raggiunti.
Per comprendere meglio come Porter e Lawler hanno spiegato il meccanismo della motivazione, analizzeremo il loro modello elemento per elemento. I dati riportati nel testo tra parentesi sono tratti dalla figura dell'Appendice 4. Secondo il modello Porter-Lawler, i risultati conseguiti da un dipendente dipendono da tre variabili: l'impegno profuso (3), le capacità e le caratteristiche della persona (4), nonché sulla sua consapevolezza del proprio ruolo nel processo lavorativo (5). Il livello di impegno profuso dipende a sua volta dal valore della ricompensa (1) e dalla misura in cui la persona crede nell'esistenza di una forte connessione tra il dispendio di impegno e la possibile ricompensa (2). Il raggiungimento del livello di prestazione richiesto (6) può comportare ricompense interne (7a), come un sentimento di soddisfazione per il lavoro svolto, un senso di competenza e autostima, nonché ricompense esterne (7b), come elogi da parte di il manager, bonus, promozione.
La linea tratteggiata tra performance e ricompensa estrinseca significa che potrebbe esserci una connessione tra la performance di un dipendente e le ricompense che gli vengono date. Il fatto è che questi premi riflettono le opportunità di ricompensa determinate dal manager per un determinato dipendente e per l'organizzazione nel suo insieme. La linea tratteggiata tra performance e ricompense percepite come giuste (8) viene utilizzata per dimostrare che, secondo la teoria dell’equità, le persone hanno la propria valutazione dell’equità delle ricompense assegnate per determinati risultati. La soddisfazione (9) è il risultato di ricompense esterne ed interne, tenendo conto della loro equità (8). La soddisfazione è una misura del valore effettivo di una ricompensa (1). Questa valutazione influenzerà la percezione della persona delle situazioni future.
Una delle conclusioni più importanti di Porter e Lawler è che il lavoro produttivo porta alla soddisfazione. Questo è esattamente l’opposto di ciò che pensa la maggior parte dei manager. Sono influenzati dalle prime teorie sulle relazioni umane, secondo le quali la soddisfazione porta a migliori prestazioni sul lavoro o, in altre parole, che i lavoratori più soddisfatti ottengono risultati migliori. Al contrario, Porter e Lawler credono che il senso di realizzazione porti alla soddisfazione e sembri migliorare le prestazioni.
La ricerca supporta la visione di Porter e Lawler secondo cui le prestazioni elevate sono una causa di soddisfazione generale, non una sua conseguenza. In definitiva, il modello Porter-Lawler ha dato un contributo importante alla comprensione della motivazione. Ha dimostrato che la motivazione non è un elemento semplice nella catena di causa ed effetto. Questo modello mostra anche quanto sia importante integrare concetti come sforzo, abilità, risultati, ricompense, soddisfazione e percezione all’interno di un unico sistema interconnesso.
CAPITOLO 3. ANALISI DELLA GESTIONE DELLA MOTIVAZIONE DEL PERSONALE DELLE IMPRESE DEL SETTORE TURISTICO A MURMANSK.
3.1. Analisi della gestione della motivazione del personale nelle imprese del settore turistico a Murmansk
Attualmente, nel mercato dei servizi turistici della nostra regione operano circa 85 compagnie di viaggio impegnate nelle attività di agenzia di viaggi e tour operator.
In media, un'agenzia di viaggi impiega 5-7 persone. Ma sfortunatamente, nonostante il numero limitato di dipendenti, ci sono problemi con la motivazione al lavoro. Lo stato di questo problema dipende da molti fattori, tra cui lo stato generale dell'industria del turismo nella nostra regione. La stragrande maggioranza delle agenzie di viaggio lavora per inviare turisti, e circa 7mila persone all'anno viaggiano attraverso il turismo organizzato, suddiviso tra tutte le agenzie. Ne consegue che il numero di potenziali clienti è piccolo. Il turismo in entrata si sta sviluppando molto male. Si tratta principalmente di transito o di arrivo su invito di partner commerciali, ad es. Praticamente non contattano le compagnie di viaggio. Non ha senso ottenere una licenza per le attività del tour operator, poiché i relativi costi non sono giustificati. Tutto ciò suggerisce che la regione sta lottando per ogni cliente.
Molto dipende anche dal fatto che l'azienda si impegni in altri tipi di attività per avere entrate aggiuntive che coprano il calo stagionale. Anche le condizioni in cui deve lavorare il personale non sono incoraggianti. Di norma, gli uffici vengono affittati dalle agenzie di viaggio, l'affitto è abbastanza dignitoso e l'agenzia media non è in grado di affittare una stanza sufficientemente grande per fornire condizioni di lavoro confortevoli.
Se parliamo di incentivi materiali, va notato che lo stipendio base dei dipendenti è molto basso (ad eccezione di alcuni) e ammonta a circa 2-2,5 mila rubli, a cui solo una percentuale della vendita di buoni, assicurazioni e vengono aggiunti i visti. Il direttore commerciale medio, anche durante la stagione, non ha uno stipendio competitivo in termini di motivazione del personale.
Spesso c'è una distribuzione irrazionale delle responsabilità funzionali (ad esempio, in una delle società di Murmansk, il capo contabile è responsabile del trattamento dei visti e delle assicurazioni).
Tra gli svantaggi c'è il fatto che la maggior parte dei dipendenti dell'azienda non ha la possibilità di crescere nella propria posizione.
Per un'analisi più approfondita del problema della motivazione del personale, è stato condotto uno studio sul livello di motivazione del personale nelle imprese del settore turistico a Murmansk.
Ai dipendenti delle aziende è stato chiesto di rispondere a una serie di domande del sondaggio. (Appendice 5).
Quali metodi per aumentare la motivazione del personale sono i più efficaci?
Ottenere una risposta a questa domanda era l’obiettivo principale dello studio, che ha anche rivelato:
Quali metodi di incentivazione sono più popolari nelle aziende di Murmansk?
Il management dell'azienda sta intraprendendo azioni per aumentare la motivazione dei dipendenti?
L'indagine è stata condotta nel dicembre 2002 presso 20 imprese situate a Murmansk. Alle domande del sondaggio hanno risposto sia i dirigenti aziendali che i dipendenti ordinari.
“Cosa è meglio: utilizzare un metodo, ma “costoso”, o diversi, ma “economici”, per aumentare la motivazione dei dipendenti? Ci sono tre opzioni di risposta:
Uno, perché è più facile;
Molto perché è più economico;
Devi usare ciò che funziona.
Come ha dimostrato il nostro sondaggio, la stragrande maggioranza dei manager delle imprese di Murmansk è ancora propensa alla prima risposta, e la terza, apparentemente l'opzione più “corretta”, è riconosciuta a parole, ma in realtà non è implementata.
Prima di passare alla scoperta dei metodi di incentivazione più apprezzati dal management delle agenzie di viaggio, eravamo interessati a come loro stessi valutassero l'organizzazione del sistema di motivazione dei dipendenti nell'azienda.
I risultati sono stati i seguenti:
Il 24% degli intervistati ha affermato che la motivazione è elevata;
Il 43% degli intervistati ha valutato basso il livello di motivazione in azienda;
Il 9% ha trovato difficile rispondere.
La restante parte degli intervistati (24%) è sostanzialmente in disaccordo con il fatto che la motivazione possa essere bassa o alta e ha affermato che esiste o non esiste. Di conseguenza, la risposta di questo gruppo è stata: “Non c’è motivazione nell’impresa”.
In relazione alle risposte ricevute alla prima domanda, è interessante sapere: il management intraprende azioni per aumentare la motivazione dei dipendenti?
Nel 59% delle aziende intervistate ciò non si manifesta in alcun modo e solo il 41% degli intervistati ha risposto positivamente.
Allo stesso tempo, il 10% di loro ha risposto che le azioni intraprese non hanno avuto alcun effetto e il 5% che le azioni del management hanno solo ridotto la motivazione dei dipendenti.
Tra i metodi di incentivazione più apprezzati sono stati individuati i seguenti: collegare gli stipendi ai risultati lavorativi, aumentarli, attività di team building e creare opportunità di carriera e crescita professionale dei dipendenti.
Si precisa che l'opportunità di carriera e di crescita professionale si riferisce esclusivamente alla crescita professionale dei dipendenti. Ciò si spiega con il fatto che le aziende studiate operano sul mercato da molto tempo e il team è formato; non c'è una rapida espansione delle attività e, di conseguenza, nemmeno un ampliamento del personale. La maggior parte delle imprese sono piccole, con un team ridotto e le opportunità di fare carriera sono limitate, quindi in queste imprese è importante migliorare le proprie qualifiche.
Inoltre, solo un numero molto limitato di gestori di agenzie di viaggio paga i propri dipendenti per attività sportive, viaggi, centri ricreativi e offre regali di valore.
Nonostante il fatto che legare gli stipendi alle prestazioni sia spesso utilizzato dal management, non è stato valutato come un metodo efficace per motivare i dipendenti, poiché molto spesso dipende da una percentuale o dal volume delle vendite ed è di piccola entità.
L'elogio verbale viene utilizzato, di regola, senza "collegarsi" con altri metodi di stimolazione e, secondo gli intervistati, non porta il risultato desiderato.
Nella maggior parte delle organizzazioni, oltre ai pagamenti degli stipendi, la motivazione del personale non si manifesta in alcun modo, ma va notato che ha un importo fisso (e, di regola, non è elevato), può aumentare solo durante le vendite attive stagione e non stimola il dipendente ad aumentare la produttività del lavoro.
Alla domanda su quali metodi per aumentare la motivazione dei dipendenti siano i più efficaci, sono state ricevute le seguenti risposte.
Il leader con un enorme margine è l’aumento dei salari. Al secondo posto c'è la creazione di opportunità di carriera e di crescita professionale, seguita dal miglioramento delle condizioni di lavoro e dalle attività di team building.
È importante che i metodi più popolari per stimolare i dipendenti coincidano con la loro valutazione come i più efficaci, tuttavia, collegare i risultati del lavoro al pagamento non ha guadagnato così tanta popolarità come nella domanda precedente. Inoltre, il collegamento dei salari ai risultati lavorativi si trova molto spesso insieme alla concessione di maggiore libertà e potere ai dipendenti, e l'elogio verbale si trova in un complesso di vari incentivi, ma non separatamente.
Molti intervistati hanno notato che, nonostante il team sia piccolo, nell'azienda regna un clima psicologico sfavorevole. È stato proposto di risolvere questo problema utilizzando:
1. attività di team building;
2. turni dei singoli dipendenti.
La questione dell’aumento dei salari è sempre rilevante. È chiaro che è il principale e spesso l'unico mezzo per generare reddito.
Alla domanda se sarebbe utile migliorare il sistema di incentivi, la stragrande maggioranza degli intervistati ha risposto positivamente; alcuni hanno avuto difficoltà a rispondere;
Molte persone iniziano a pensare a questo problema quando un'azienda si trova ad affrontare un elevato turnover del personale. Tuttavia, al momento dell’indagine, solo una delle 20 imprese intervistate stava sviluppando un nuovo sistema di incentivi.
Lo sviluppo di un sistema di incentivi viene deciso individualmente in ciascuna impresa; una condizione necessaria per la sua efficacia è la corretta corrispondenza di motivazioni e incentivi.
È importante che i metodi più spesso utilizzati dal management per motivare i dipendenti non siano considerati i più efficaci.
La ragione probabile di questa discrepanza potrebbe essere che le imprese non hanno analizzato la motivazione dei dipendenti e selezionato incentivi adeguati. Lo stesso motivo può spiegare l'opinione dei dipendenti delle imprese intervistate secondo cui i manager non intraprendono misure visibili per aumentare la motivazione.
Lo sviluppo di un sistema di incentivi è uno dei compiti del management.
Riepilogo dei risultati dello studio:
· In un quarto delle aziende intervistate la motivazione dei dipendenti è valutata elevata;
· Solo nel 20% delle agenzie di viaggio, il management adotta misure per aumentare la motivazione dei dipendenti;
· I dipendenti hanno indicato lo stipendio come l'incentivo più popolare ed efficace;
· La stragrande maggioranza degli intervistati ha notato che il sistema di incentivi utilizzato nella propria azienda deve essere migliorato.
"Ogni impresa che si rispetti deve avere un sistema di motivazione dei dipendenti" - nessuno osa discutere con questo postulato. Tuttavia, quando un manager sente le parole "sistema di motivazione", nella sua immaginazione appare un'impressionante somma di denaro che dovrà essere spesa per lo sviluppo e il mantenimento di questo sistema. “È una buona cosa, ma adesso non ci sono i soldi”, è la risposta della stragrande maggioranza dei manager.
Sì, e ci vuole anche molto tempo per crearlo, mantenerlo e adattarlo, e talvolta cambiarlo radicalmente. Quando si imposta un sistema di motivazione, c’è spazio per espandersi. La tabella 1 mostra solo alcuni dei metodi di motivazione che possono essere utilizzati in un'agenzia di viaggi.
È davvero così spaventoso e difficile? La spesa su larga scala è sempre giustificata? Possiamo affermare con assoluta certezza che no. Puoi iniziare a costruire un sistema di motivazione da qualsiasi angolazione: l'importante è che sia veramente un sistema legato agli obiettivi dell'impresa. E non è affatto necessario svilupparlo tutto in una volta “dal naso alla coda”; può essere sviluppato e ampliato a seconda delle esigenze dell'organizzazione. Naturalmente, deve essere mantenuto e adattato (almeno leggermente in modo che non provochi un effetto di dipendenza).
Tabella 1
| Motivazione | |
| Materiale | Morale |
| salario | informare su ciò che accade in azienda |
| premi | tracciamento e contabilizzazione dei fabbisogni del personale e delle sue dinamiche |
| bonus | coordinamento degli obiettivi del personale con gli obiettivi dell'impresa |
| auto (ufficiali), appartamenti (per filiali aziendali) | pianificazione della carriera dei dipendenti |
| assicurazione dei dipendenti | fornire lavoro (interessante, stimolante, creativo, ecc.) |
| assistenza medica per il personale | apprezzare e premiare il lavoro ben fatto |
| Fitness | delega di poteri, aumentando la responsabilità dei dipendenti |
| programmi sociali | attenzione personale (diretta e indiretta) |
| formazione | sviluppo professionale/crescita di carriera |
| immagine aziendale (prestigio di lavorare in un'azienda nota) | |
| cultura aziendale, atmosfera, vacanze, compleanni, ecc. | |
1. Condurre concorsi durante la stagione per il numero massimo di buoni venduti e, in base ai risultati del concorso, fornire bonus ai dipendenti.
2. Introdurre un sistema di bonus, premiando i dipendenti più diligenti con viaggi in tour promozionali.
3. Paga le lezioni di fitness. Da un lato, questo è un incentivo materiale e, dall'altro, una delle opportunità per l'unità della squadra.
4. Sfortunatamente, non tutte le agenzie di viaggio possono pagare le cure mediche per i propri dipendenti, ma in alcuni casi (a seconda della situazione) questo può essere utilizzato come uno dei modi per aumentare la motivazione.
5. La formazione del personale comprende non solo tutti i tipi di seminari di formazione, ma anche il pagamento di tasse scolastiche presso università, corsi di lingua, corsi di formazione avanzata, ecc. Sfortunatamente, questo non è praticato in nessuna delle aziende della città.
6. È necessario informare dettagliatamente i dipendenti su tutto ciò che accade in azienda e non trattare i dipendenti come esecutori. Fornire l'opportunità di partecipare al processo decisionale riguardante il futuro lavoro dell'azienda e l'espansione delle sue attività.
7. Se possibile, consentire ai dipendenti di mettersi alla prova e assegnare loro un lavoro nuovo e interessante.
8. Non dimenticare mai di apprezzare i risultati del lavoro dei dipendenti dell'azienda, magari anche di introdurre la presentazione dei certificati dimenticata da tempo. Ad alcuni questo può sembrare divertente, ma ricorda i tuoi genitori, che conservano ancora i certificati rilasciati in base ai risultati del loro lavoro.
9. Non dimenticare mai l'immagine dell'azienda: ha anche una grande influenza sulla motivazione dei dipendenti, poiché non tutti meritano di lavorare in un'azienda prestigiosa.
CONCLUSIONE
Con i migliori piani, una struttura organizzativa efficace, attrezzature moderne (attrezzature per ufficio, mezzi per la raccolta e l'elaborazione delle informazioni), ma senza la motivazione dei dipendenti dell'azienda, è impossibile ottenere i risultati desiderati: i membri del gruppo di lavoro non ce la faranno con le loro responsabilità ufficiali. I leader hanno sempre riconosciuto la necessità di incoraggiare le persone a lavorare per l’organizzazione. Tuttavia, credevano che per questo bastassero semplici ricompense materiali. Questo articolo mostra perché questo metodo di solito ha successo, anche se sostanzialmente non è corretto. Allo stesso tempo, possiamo concludere che l'ipotesi che il denaro incoraggi sempre una persona a lavorare di più è errata.
Affinché i dipendenti possano adempiere ai compiti fissati dall'organizzazione, è necessario interessarli a questo; in altre parole, deve esserci un motivo per il comportamento di una persona nel suo interesse.
Le motivazioni economiche del comportamento delle persone si basano sulla ricezione di benefici materiali per lo svolgimento di determinati lavori. Poiché la Russia ha un livello di reddito piuttosto basso, la maggior parte dei bisogni, almeno di ordine inferiore, sono soddisfatti con il denaro, la cui fonte principale sono i salari. Pertanto, la scelta del sistema di remunerazione ottimale è uno dei compiti di gestione più importanti.
In un’economia di mercato, gli approcci alla remunerazione cambiano; non sono i costi ad essere pagati, ma i risultati del lavoro – il riconoscimento da parte del mercato del prodotto del lavoro come merce. Ogni manager, tra una varietà di forme di remunerazione, sceglie l'opzione che meglio si adatta alle specifiche condizioni di produzione.
Tuttavia, il manager deve tenere conto anche degli incentivi non materiali per il lavoro, utilizzandoli con la massima efficienza.
Il management aziendale può utilizzare l’intera vasta gamma di moderni sistemi di motivazione del lavoro. Questi includono la promozione, la valutazione pubblica dei meriti del dipendente, l’innalzamento del morale dei dipendenti, l’aumento dello spirito imprenditoriale e la creazione di un clima confortevole nel team.
Gli incentivi materiali e morali si completano e si arricchiscono a vicenda, rendendo il lavoro piacevole e altamente produttivo.
Gran parte del lavoro è dedicato alla considerazione delle teorie della motivazione che sono state sviluppate negli ultimi 30 anni. Dopo aver esaminato i fondamenti delle visioni moderne sulla motivazione dell'attività umana, è chiaro che i veri motivi che costringono a dare il massimo sforzo al lavoro sono difficili da determinare e sono estremamente complessi. Solo padroneggiando i moderni modelli di motivazione un manager sarà in grado di espandere in modo significativo le sue capacità nell'attrarre un dipendente istruito e ricco di oggi a svolgere compiti volti a raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.
Quando si lavora con i subordinati del capo dell'azienda, è sempre necessario tenere conto del fatto che la maggior parte delle persone desidera ottenere non solo denaro dal lavoro, ma anche piacere. Il primo approccio al problema della motivazione del lavoro è creare soddisfazione tra i dipendenti dell'azienda in tutti gli aspetti delle sue attività. La corretta valutazione delle prestazioni dei dipendenti ci consente di garantire che la media diventi la migliore. Analizzando il posto di una persona, le sue capacità e bisogni, è possibile coordinare e stimolare le attività del dipendente.
Un sistema di gestione razionale ed equilibrato per un'impresa turistica volto a soddisfare le esigenze non solo dei turisti, ma anche dei suoi dipendenti è la chiave per servizi turistici di qualità. L'essenza della gestione razionale è dare al dipendente di un'impresa turistica l'opportunità di guadagnare abbastanza, provare soddisfazione dal proprio lavoro e partecipare alla gestione dell'impresa. Il rispetto per l’individuo rivela l’essenza dell’umanesimo del management.
Gli aspetti delle attività di gestione comprendono la cultura organizzativa e l'immagine dell'impresa, che contribuiscono al mantenimento del buono stato interno ed esterno dell'organizzazione. Uno dei prerequisiti per il successo di un'azienda nel mercato dei servizi è la creazione di condizioni in cui le inclinazioni e le motivazioni naturali delle persone siano strettamente correlate alla prosperità dell'azienda. Fondamentalmente, le persone si sforzano di prolungare la vita e mantenere la salute, il che si manifesta sia nella tendenza a evitare situazioni che rappresentano una minaccia per la vita, sia nella tendenza a lavorare per il bene del futuro. L'azienda, quindi, deve perseguire tale politica e porsi obiettivi che coincidano con le naturali inclinazioni e bisogni delle persone.
Se le inclinazioni interne di una persona e il suo comportamento naturale coincidono con la politica aziendale, allora si verificherà l'armonia: lavoreranno mano nella mano. E viceversa, se la politica aziendale è ostile all’istinto umano, allora qualsiasi progresso è impossibile senza la violenza contro l’individuo. Solo un approccio costruttivo al personale garantisce il contributo di qualità di ciascun dipendente alla causa comune.
Le nuove condizioni commerciali hanno posto nuove sfide per le organizzazioni, che possono essere risolte solo facendo affidamento su personale motivato. Non è sufficiente che un dipendente abbia interessi materiali e svolga accuratamente le sue funzioni e responsabilità; gli è richiesto un comportamento motivato e un'iniziativa. Il tempo in cui un manager diceva a un dipendente cosa fare e come farlo è caduto nell'oblio.
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Allegato 1
Meccanismo di motivazione
Appendice 2
Metodi per soddisfare bisogni di livello superiore
| Bisogni sociali |
| 1. Offrire ai dipendenti lavori che consentano loro di comunicare. |
| 2. Creare uno spirito di squadra sul posto di lavoro |
| 3. Tieni riunioni periodiche con i tuoi subordinati |
| 4. Non cercare di distruggere i gruppi informali sorti se non causano danni reali all'organizzazione |
| 5. Creare le condizioni per l'attività sociale dei membri dell'organizzazione al di fuori del suo quadro |
| Bisogni di stima |
| 1. Offri un lavoro più significativo ai tuoi subordinati |
| 2. Fornire loro un feedback positivo sui loro progressi. |
| 3. Apprezzare e premiare i risultati raggiunti dai subordinati |
| 4. Coinvolgere i subordinati nella definizione degli obiettivi e nel prendere decisioni |
| 5. Delegare ulteriori diritti e poteri ai subordinati |
| 6. Promuovere i subordinati attraverso i ranghi |
| 7. Fornire formazione e aggiornamento professionale che migliorino le competenze |
| Bisogni di autoespressione |
| 1. Fornire ai subordinati opportunità di formazione e sviluppo che consentano loro di raggiungere il loro pieno potenziale. |
| 2. Affida ai tuoi subordinati un lavoro complesso e importante che richiede il loro pieno impegno |
| 3. Incoraggiare e sviluppare la creatività nei subordinati |
Appendice 3
Principali caratteristiche dei modelli di Maslow,
McClelland e Herzberg
| La teoria di Maslow |
| 1. I bisogni si dividono in primari e secondari e rappresentano una struttura gerarchica a cinque livelli in cui sono organizzati in base alla priorità. |
| 2. Il comportamento umano è determinato dal bisogno insoddisfatto più basso della struttura gerarchica |
| 3. Una volta soddisfatto un bisogno, la sua influenza motivante cessa. |
| La teoria di McClelland |
| 1. Tre bisogni che motivano una persona sono il bisogno di potere, successo e appartenenza (bisogno sociale) |
| 2. Oggi questi bisogni di ordine superiore sono particolarmente importanti, poiché i bisogni dei livelli inferiori, di regola, sono già stati soddisfatti. |
| La teoria di Herzberg |
| 1. I bisogni sono suddivisi in fattori igienici e motivazioni |
| 2. La presenza di fattori igienici impedisce solo lo sviluppo dell'insoddisfazione lavorativa |
| 3. Le motivazioni che corrispondono approssimativamente ai bisogni dei livelli superiori secondo Maslow e McClelland influenzano attivamente il comportamento umano |
| 4. Per motivare efficacemente i subordinati, il manager stesso deve comprendere l'essenza del lavoro |
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Appendice 4
Modello Porter-Lawler
Appendice 5
Nome dell'azienda__________________________________________
Nome e cognome ____________________________________________
Titolo di lavoro ________________________________________________________
1. Come valuta la motivazione dei dipendenti dell'impresa nel suo complesso?
1 alto
1 piuttosto alto
1 piuttosto basso
1 Trovo difficile rispondere
1 altro____________________________________________________________
2. Sono state intraprese azioni da parte del management per aumentare la motivazione dei dipendenti?
1 sì, sbrigati
1 sì, nessun effetto
1 questo non si manifesta ==> domanda 4
1 le azioni del management riducono solo la motivazione dei dipendenti ==> domanda 4
3. Se intraprese, quali?
1 aumento di stipendio
1 miglioramento delle condizioni di lavoro
1 turno di singoli dipendenti
4. Secondo te, quali metodi per aumentare la motivazione dei dipendenti nella tua azienda sono i più efficaci?
1 aumento di stipendio
1 che collega i salari ai risultati del lavoro
1 miglioramento delle condizioni di lavoro
1 attività di team building
1 fornire maggiore libertà e responsabilizzazione ai dipendenti
1 creare opportunità di carriera e di crescita professionale
1 lode verbale, presentazione di certificati
1 turno di singoli dipendenti
1 altro ______________________________________________________________
5. Perché questi metodi sono i più efficaci?
_____________________________________________________________________________
6. Ritieni che sarebbe utile per la tua azienda migliorare il sistema di incentivi?
1 Trovo difficile rispondere
Pugachev V.P. Gestione del personale di un'organizzazione: libro di testo. – M.: Aspect Press, 2000.
Fondamenti di gestione: libro di testo. per le università/D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova e altri; a cura di DD Vychugova. – M.: Più in alto. scuola, 2001.
Travin V.V., Dyatlov V.A. Fondamenti di gestione del personale - M.: Casa editrice. "Affari", 1995.
Il compito più importante della direzione di un'agenzia di viaggi è creare un meccanismo motivazionale che incoraggi i dipendenti a lavorare in modo efficace (le persone lavoreranno bene solo se lo desiderano). Questo è un aspetto abbastanza importante nella gestione delle attività di un'agenzia di viaggi, che molto spesso viene trascurato, motivo per cui le agenzie di viaggio di solito registrano un elevato turnover del personale, che porta a conseguenze negative come;
- spendere tempo e denaro per trovare un nuovo dipendente per un'agenzia di viaggi;
- tempo dedicato al tutoraggio nella fase iniziale del lavoro di un nuovo dipendente da parte dei suoi colleghi senior;
- disunità della squadra, poiché è molto difficile lavorare in una squadra in cui i dipendenti cambiano costantemente;
- perdita di profitti e tempi di inattività, dovuti al fatto che i restanti dipendenti (questo è particolarmente vero per le piccole agenzie di viaggio) a volte non sono in grado di far fronte al carico di servizio di un grande flusso di turisti. Ciò è particolarmente critico per un'agenzia di viaggi sotto l'aspetto economico durante l'alta stagione turistica.
Per evitare questi aspetti negativi, il capo di un'agenzia di viaggi deve inizialmente immaginare le possibili ragioni del licenziamento dei dipendenti su loro richiesta e cercare deliberatamente di costruire un sistema di meccanismi motivazionali e di incentivazione in modo tale che, se non eliminare, poi cercare almeno di ridurre il tasso di turnover del personale nell'agenzia di viaggi a livelli accettabili.
Tra i principali motivi di turnover del personale in un'agenzia di viaggi ci sono i seguenti:
- salari bassi rispetto ad altre imprese in altri settori dell'economia;
- mancanza quasi totale di crescita professionale." Si ritiene che la mobilità, la crescita, le prospettive di carriera siano una delle condizioni per stabilizzare il personale. Una compagnia di viaggi, purtroppo, ne è privata. Il massimo che può accadere a questo riguardo è: qualcuno chi lavora da molto tempo e conosce già molte delle complessità del lavoro nel settore dei viaggi, un corriere può essere promosso a manager, e quindi soprattutto in assenza o una lunga ricerca del candidato giusto, oppure il manager può contare sulla posizione di capo di un'agenzia di viaggi, cosa estremamente rara, poiché anche i capi delle agenzie di viaggio, di regola, sono gli stessi proprietari;
- condizioni di lavoro sfavorevoli in un'agenzia di viaggi. Questo è uno dei motivi più comuni per cui i dipendenti lasciano un'agenzia di viaggi. Spesso sono espressi in:
- - disposizione irrazionale del posto di lavoro, che non garantisce risparmi nello sforzo e nei movimenti di lavoro nella zona di attività - uno spazio entro i confini del quale una persona può svolgere un lavoro senza muoversi su un piano orizzontale o verticale (ad esempio, sedersi alla scrivania );
- - mancanza di illuminazione ottimale. L'illuminazione razionale aumenta la produttività del 13%, riduce i difetti e gli errori nelle attività del 25%.;
- - condizioni microclimatiche sfavorevoli. I luoghi di lavoro interni richiedono controllo, mantenimento della temperatura a 18-20° C, umidità - 40-60% (minimo - 25%), polvere e microbi minimi. Ciò è in gran parte ottenuto con l'aiuto dei condizionatori d'aria, il cui utilizzo aumenta la produttività del lavoro fino al 15%. Molto spesso, soprattutto nella fase iniziale dell'ufficio turistico, molti manager risparmiano sull'installazione dei condizionatori acquistando i loro analoghi più economici: ventilatori da pavimento;
- - un'atmosfera tesa all'interno dell'azienda tra i dipendenti, causata dall'ostilità personale e da una serie di altri fattori.
Ciò accade spesso perché quando seleziona i dipendenti per un'agenzia di viaggi, la direzione dell'azienda, non avendo le competenze richieste in questo campo di attività, valuta principalmente il livello professionale dei candidati, dimenticandosi delle loro caratteristiche personali, psicotipi, ecc. ;
Sistema debole di attività motivazionali e stimolanti, ecc.
La base per costruire un meccanismo motivazionale sono i bisogni: lo stato interno di una persona, che riflette una carenza fisiologica o psicologica di qualcosa, una sensazione di disagio. La sua esperienza influenza i sentimenti, il comportamento e il pensiero delle persone e può soggiogare l'intera persona. Per gestire con successo i subordinati di un'agenzia di viaggi, è necessario conoscere, almeno in termini generali, i motivi principali del loro comportamento, i modi per influenzarli (sviluppando quelli desiderabili, indebolendo quelli indesiderabili) e i possibili risultati di tali sforzi.
Va ricordato che i dipendenti delle agenzie di viaggio diventano più motivati a lavorare se:
- soddisfare i requisiti del lavoro e avere un atteggiamento positivo nei suoi confronti;
- comprendere chiaramente i propri compiti e il ruolo nelle attività dell'agenzia di viaggi;
- avere il supporto della squadra;
- avere opportunità di formazione;
- provare interesse e rispetto da parte del capo dell'agenzia di viaggi;
- acquisire il diritto di agire in modo indipendente;
- sono equamente remunerati;
- disporre delle informazioni necessarie per svolgere i propri compiti ufficiali.
Tra le principali attività motivazionali e stimolanti utilizzate nelle aziende turistiche si possono segnalare:
Formazione dei dipendenti attraverso l'utilizzo di tour introduttivi e promozionali. I dipendenti coinvolti nella vendita di pacchetti viaggio vengono inviati in viaggi di studio due o tre volte l'anno. Il costo di un viaggio di una settimana, ad esempio, in Turchia e
L'Egitto a persona costa $ 300-400. Lo scopo di questo evento è aumentare il livello di competenza dei dipendenti riguardo al paese e alla destinazione turistica in cui offrono e vendono tour ai turisti e rispetto agli hotel in cui sono alloggiati. . In media, durante un viaggio, i manager visitano ogni giorno 6-10 hotel. Allo stesso tempo, va ricordato che anche qui l'azienda in misura maggiore non si preoccupa tanto dei propri dipendenti quanto persegue i propri obiettivi commerciali. Ciò è dovuto al miglioramento della qualità del servizio clienti per l'azienda: è sempre più facile vendere ciò che hai già visto. Un elemento di motivazione per i dipendenti è il fatto che:
- Il costo di questo viaggio nella stragrande maggioranza dei casi è a carico dell'agenzia di viaggi, anche se ci sono delle eccezioni. Ad esempio, alcune agenzie di viaggio che prima coprivano tutti i costi dei viaggi di studio hanno abbandonato questa pratica, e ora i gestori pagano i viaggi da soli, e la compagnia li rimborsa dopo aver inviato un certo numero di turisti a quella destinazione;
- Questa è un'opportunità per cambiare l'ambiente circostante e rilassarsi allo stesso tempo. Inoltre, in un tour di una settimana, di norma, uno o due giorni sono liberi dal programma aziendale e la sera ai dipendenti viene concesso del tempo libero, che possono utilizzare a propria discrezione;
- si tratta di un aumento del livello di competenza di un dipendente di un'agenzia di viaggi, che lo rende uno specialista più qualificato e aumenta la sua competitività nel mercato del lavoro (quest'ultimo, ovviamente, è visto in modo estremamente sfavorevole dall'agenzia di viaggi).
Allo stesso tempo, è importante ricordare che se ci sono dipendenti inesperti in un'agenzia di viaggi, è meglio inviarli inizialmente immediatamente a un tour del genere e, al loro ritorno, inviare lì anche quelli esperti. Ciò è importante anche per ragioni oggettive, poiché nel momento in cui un giovane si diploma in un istituto di istruzione superiore, il livello della sua istruzione (insieme di competenze) sarà già in ritardo di diversi anni rispetto alle condizioni di vita reali - dopo 10-12 anni di lavoro nella sua specialità, le conoscenze professionali e manageriali iniziali diventano obsolete del 50%, dopo 24 anni - 75, entro la fine del lavoro - 90.
Bonus(sezione 3.3.). Un bonus è considerato un premio straordinario (le ricerche suggeriscono che sia più motivante di un aumento di stipendio annuo) perché viene corrisposto solo in determinati casi, altrimenti diventa uno stipendio e perde la sua esclusività. Allo stesso tempo, molto spesso nel turismo l'entità del bonus non soddisfa le aspettative dei dipendenti delle agenzie di viaggio. Affinché il bonus svolga il ruolo di un efficace fattore di stimolazione, il suo valore, come ha dimostrato una volta F. Taylor, dovrebbe essere almeno pari al 30% del reddito di base. Un bonus moderno al livello di gestione più basso può essere del 10-30%, in media - 10-40, al massimo 15-50. Inoltre, la direzione di un'agenzia di viaggi deve ricordare che i bonus in quanto tali sono uno dei modi di incentivi meno efficaci, perché:
- valido solo fino a determinati limiti;
- tengono poco conto della natura e della complessità del lavoro, non possono coprire l'intero ambito del lavoro, poiché molte funzioni lavorative non sono affatto registrate nelle descrizioni e nei regolamenti del lavoro;
- potrebbe non coincidere con il sistema di valori dei dipendenti (persone diverse valutano la remunerazione in modo diverso e sono soggette alla sua influenza stimolante);
- solo per un periodo limitato ispirano entusiasmo lavorativo. Le persone si abituano rapidamente a loro e l'entità dei pagamenti deve essere costantemente aumentata;
- premi elevati possono attrarre manodopera non qualificata.
- 3. L'opportunità di acquistare prodotti turistici con uno sconto significativo, e di solito questa regola si applica non solo al dipendente stesso, ma anche a tutta la sua famiglia e ai suoi parenti.
- 4. Il riconoscimento pubblico dei meriti di un dipendente ha lo scopo di stimolare il lavoro non solo di questo argomento, ma anche dell'intero team dell'agenzia di viaggi. In conformità con il Codice del lavoro della Federazione Russa per lo svolgimento coscienzioso ed esemplare delle mansioni lavorative, l'aumento dell'efficienza del lavoro, il miglioramento della qualità dei risultati, ecc. I dipendenti delle agenzie di viaggio, oltre a bonus e regali di valore, molto spesso ricevono gratitudine, un certificato d'onore, vengono nominati per il titolo di miglior dipendente (in base ai risultati di un periodo specifico) e vengono annotati in altro modo secondo la normativa interna del lavoro. Ad esempio, in alcune aziende turistiche, soprattutto di grandi dimensioni, come nella pratica del settore alberghiero, esistono concetti come "miglior dipendente del mese", "miglior dipendente del trimestre", "miglior dipendente dell'anno". L'onore di fregiarsi di questo titolo viene conferito ai dipendenti delle agenzie di viaggio che hanno lavorato meglio in un determinato periodo di tempo e hanno ottenuto risultati significativi, di cui i clienti dell'agenzia di viaggi vengono adeguatamente informati. Di solito si tratta di un diploma o di una fotografia con i dati del dipendente in una cornice situata in uno dei luoghi più importanti dell'agenzia di viaggi. Inoltre, questi titoli comportano anche ricompense materiali, solitamente sotto forma di regali, e al “miglior dipendente dell’anno” può anche essere assegnato un viaggio turistico gratuito di breve durata nei paesi vicini.
Va notato che per un lavoro efficace del team e la sua coesione, le misure sopra presentate sono generalmente poche e dovrebbero essere più diversificate. Dovresti utilizzare attività motivazionali e stimolanti come:
- premi per le competenze professionali dei dipendenti. Ciò è particolarmente rilevante in connessione con la transizione dell’istruzione russa verso un sistema a due livelli. Dovrebbero esserci delle indennità per coloro che hanno una formazione speciale in questo campo di attività, e differenziarle a seconda del livello: laurea, specializzazione, master in turismo. Ciò non solo attirerà un team di professionisti nell'agenzia di viaggi, ma incoraggerà anche i dipendenti che non hanno questa istruzione a ottenerla;
- bonus per lunga esperienza lavorativa continuativa in un'agenzia di viaggi. Ciò è estremamente importante dal punto di vista del mantenimento del team, del mantenimento di specialisti qualificati nell'agenzia di viaggi e della riduzione al minimo del turnover del personale;
- fornitura di cibo durante il lavoro. Le grandi agenzie di viaggio possono permettersi di stanziare risorse finanziarie per la ristorazione dei dipendenti. Le agenzie di viaggio che dispongono di fondi limitati possono offrire ai dipendenti una copertura parziale di questi costi. Oggi la consegna del pranzo in ufficio è un servizio molto diffuso nel settore della ristorazione. Ciò consentirà ai dipendenti di sentire che il management dell’azienda si prende cura di loro e della loro salute;
- attirare i dipendenti a partecipare agli affari dell'agenzia di viaggi. È necessario dare ai dipendenti il diritto di voto per risolvere una serie di problemi, principalmente di natura sociale, delegare determinati poteri, cioè, in sostanza, dare loro maggiore libertà di azione e trattarli con maggiore fiducia;
- rotazione del personale. Ciò è particolarmente vero per le grandi agenzie di viaggio impegnate in una vasta gamma di attività in varie aree turistiche e geografiche e dotate di una struttura organizzativa ampliata. Ad esempio, se un dipendente lavorava nel dipartimento delle direzioni europee, trasferiscilo nelle direzioni asiatiche; se un dipendente era impegnato in tournée in Inghilterra, trasferirlo in tournée in Portogallo, ecc. Questa pratica consente al dipendente di un'agenzia di viaggi di:
- - identificare i tuoi punti di forza e di debolezza;
- - acquisire nuova esperienza produttiva;
- - ampliare le conoscenze e gli orizzonti generali;
- - comprendere meglio i problemi degli altri;
- - "scuotiti", ottieni una nuova carica di forza mentale, rafforza la fiducia in te stesso, supera lo stress.
La rotazione è vantaggiosa per un’azienda in quanto indebolisce le tendenze burocratiche e aiuta a mantenere i contatti tra i dipartimenti, ma allo stesso tempo è associata a un calo temporaneo della produttività, porta alla dispersione di conoscenze e competenze e crea il rischio di “dimenticare "una persona in un altro dipartimento. Pertanto, l'unica cosa è che è necessario che la direzione ricordi che la rotazione deve essere effettuata in modo ponderato e pianificato nei confronti dei dipendenti, altrimenti potrebbe non avere un effetto positivo, ma negativo.
È importante inoltre ricordare che il dirigente nella gestione del personale di un'agenzia di viaggi può ricorrere a misure disciplinari anche per la commissione di un determinato illecito, ovverosia per inadempimento o adempimento inadeguato da parte di un dipendente, per sua colpa, delle mansioni lavorative affidategli. Queste misure possono includere:
- conversazione in un contesto informale. Gli obiettivi del colloquio disciplinare sono: migliorare lo svolgimento dei compiti del dipendente dell’agenzia di viaggi; assistenza nella risoluzione dei problemi che sorgono durante lo svolgimento del lavoro, nel miglioramento personale e nel mantenimento della propria posizione; esclusione di violazioni delle norme in futuro;
- avvertimento verbale. Innanzitutto, il capo dell'agenzia di viaggi deve spiegare l'essenza dei reclami, quindi ascoltare l'autore del reato e le sue spiegazioni e scoprire come cambierà la situazione;
- sistema di sanzioni. Il recupero non deve essere considerato una ritorsione poiché viene effettuato secondo criteri prestabiliti. È efficace quando si riferisce a un'azione, e non a una persona, in questo caso l'autore del reato è internamente d'accordo, si sente in colpa ed è pronto ad accettare le richieste del capo dell'agenzia di viaggi; Non è possibile successivamente ricordare la punizione e l'azione che l'ha causata, né modificare il solito stile di comunicazione con la persona;
- un avvertimento scritto dato quando il comportamento non è cambiato dopo che si è verificato un avvertimento verbale o un'altra violazione. Viene sempre inserito in un fascicolo personale;
- licenziamento forzato.
La direzione dell'agenzia di viaggi deve ricordare che l'uso di sanzioni non previste dalla legge, dallo statuto dell'agenzia di viaggi o dalle norme disciplinari è inaccettabile. In cui:
- la punizione viene applicata per un reato specifico;
- la sanzione deve tenere conto della specificità dell'azione e del carattere della persona, della gravità del reato, delle circostanze della sua commissione, del lavoro precedente e del comportamento del dipendente;
- la punizione deve essere tempestiva e deve essere eseguita;
- Non puoi punire la squadra.
È importante che la direzione di un'agenzia di viaggi ricordi che quando si costruisce un meccanismo motivazionale in un'agenzia di viaggi, è necessario tenere conto dei seguenti principi:
- collegamento con gli obiettivi dei dipendenti dell'agenzia di viaggi, il loro significato;
- semplicità, chiarezza, correttezza;
- disponibilità delle condizioni necessarie per l'attuazione;
- possibilità di regolazione;
- concentrarsi sia sul sostegno alla creazione di qualcosa di nuovo che sulla sua adozione;
- razionalità, interconnessione degli elementi.
- La motivazione è il processo di creazione di un sistema di condizioni o motivazioni che influenzano il comportamento di una persona, regolando l'intensità del suo lavoro, incoraggiandolo a mostrare coscienziosità, perseveranza e diligenza nel raggiungimento degli obiettivi. La motivazione è il processo di motivare se stessi e gli altri a raggiungerli obiettivi personali e obiettivi organizzativi; è la base della gestione umana.
- Il mentoring è il trasferimento di conoscenze e competenze da una persona più esperta e competente a una persona meno esperta nel processo di comunicazione personale.
- Una carriera aziendale è il progressivo avanzamento di un individuo in qualsiasi campo di attività, un cambiamento nelle competenze, abilità, qualifiche e remunerazione associata all'attività.
- La rotazione è un lavoro sequenziale in diverse posizioni, anche in altri dipartimenti dell'organizzazione.
Il contenuto dell'opera:
Introduzione………………………….3-4
Capitolo 1 Parte teorica
1.1. La motivazione come categoria economica……………5-8
1.1.1 L'essenza della motivazione, le sue tipologie, struttura e modelli……….……...5-12
1.2. Motivazione e stimolazione del lavoro come elementi
processo di gestione delle risorse umane………………..12- 29
1.2.1. Strategie per la gestione delle risorse umane di un'azienda………12-14
1.2.2. Metodi di motivazione, fattori e principi della loro influenza
sul comportamento delle persone. L'essenza della motivazione economica……………..15-23
1.2.3. La stimolazione del lavoro come metodo di motivazione economica...24-29
1.3. Caratteristiche della motivazione e degli incentivi del personale
compagnia di viaggio…………….……….30-35
1.3.1. La motivazione in funzione della gestione della compagnia di viaggio...30-31
1.3.2 Forme e modalità di incentivazione degli operatori del turismo
aziende……………………………32-35
Capitolo 2 Parte pratica
2.1. Analisi del sistema di gestione della motivazione nell'agenzia di viaggi “ZHARA”…..36-49
2.1.1. Caratteristiche della compagnia di viaggio………………36-37
2.1.2 Analisi dei modelli motivazionali utilizzati nell'agenzia di viaggi “ZHARA”………………. 38-40
2.1.3 Sviluppo di raccomandazioni per migliorare il sistema di motivazione nell’organizzazione turistica “ZHARA”……………41-43
Conclusione……………………………44-48
Riferimenti………………………………...49
introduzione
Questo corso è dedicato all'argomento "Stimolazione e motivazione del lavoro nel campo del turismo".
L'obiettivo principale di questo lavoro è definire i concetti di motivazione e stimolazione del lavoro e il loro posto nelle attività delle imprese turistiche.
Per raggiungere questo obiettivo, sono stati risolti i seguenti compiti:
- vengono considerati i concetti di motivazione e stimolazione del lavoro;
sono stati studiati modelli motivazionali e metodi di motivazione;
È stata effettuata un'analisi dei metodi per gestire la motivazione dei dipendenti dell'agenzia di viaggi "ZHARA".
L'oggetto dello studio è l'impresa turistica “ZHARA”, e l'argomento è il sistema di motivazione e incentivi per il personale dell'agenzia di viaggi.
- Metodi di ricerca:
· Metodo grafico
· Metodo letterario
· Metodo tabulare
L'introduzione definisce gli scopi e gli obiettivi del lavoro del corso. L'obiettivo è definire i concetti di motivazione e stimolazione del lavoro e il loro posto nelle attività delle imprese turistiche. Sono stati risolti i seguenti compiti: sono stati considerati i concetti di motivazione e stimolazione del lavoro; sono stati studiati modelli motivazionali e metodi di motivazione; e anche analizzatometodi per gestire la motivazione dei dipendenti dell'agenzia di viaggi ZHARA.
Nella parte teorica, senza toccare questioni specifiche di motivazione e stimolazione delle imprese turistiche, viene rivelata l'essenza di questi concetti, vengono forniti vari punti di vista sulla definizione dell'essenza della motivazione e vengono nominati i principali tipi di motivazione. La seconda parte del primo capitolo fornisce un'analisi delle teorie più comuni sulla motivazione. Vengono fornite le caratteristiche delle strategie di gestione delle risorse umane dell'azienda, vengono analizzati metodi di motivazione, fattori e principi della loro influenza sul comportamento delle persone, viene rivelata l'essenza del concetto di motivazione economica e il suo metodo principale per stimolare il lavoro, forme di stimolazione del lavoro e i loro metodi principali sono nominati. Viene evidenziato il problema della motivazione e della stimolazione del lavoro del personale di un'impresa turistica, vengono analizzate le caratteristiche della motivazione come funzione gestionale di un'azienda turistica e vengono forniti vari metodi di motivazione utilizzati dai manager nella gestione dei rapporti di lavoro in azienda. Vengono inoltre discusse le forme e i metodi per stimolare il lavoro del personale utilizzato in un'impresa turistica.
Nella parte pratica del corso è stato analizzato il sistema di gestione della motivazione nell'agenzia di viaggi ZHARA, i modelli motivazionali utilizzati nell'agenzia di viaggi ZHARA e sono state sviluppate raccomandazioni per migliorare il sistema di motivazione nell'organizzazione turistica ZHARA.
Al termine del lavoro del corso, vengono delineate le principali conclusioni e raccomandazioni sul tema di ricerca "Incentivi e motivazione del lavoro nel settore del turismo".
Alla fine del lavoro viene fornito un elenco di riferimenti bibliografici.
Capitolo 1 Parte teorica
1.1. La motivazione come categoria economica.
1.1.1 L'essenza della motivazione, le sue tipologie, struttura e modelli.
Nella letteratura economica non c'è ancora consenso sulla definizione dell'essenza della motivazione. Economisti, sociologi e psicologi considerano la categoria della motivazione in modo diverso. Allo stesso tempo, alcuni scienziati identificano la motivazione con la stimolazione del travaglio, altri contrastano queste due categorie e altri ancora considerano la stimolazione come uno dei metodi di motivazione. Per determinare l'essenza della motivazione, è necessario analizzare i punti di vista individuali su questo tema.
Il primo di questi punti di vista è condiviso dallo scienziato ucraino A.S. Afonin, che crede che la motivazione sia il processo di stimolazione di una persona specifica o di un gruppo di persone ad attività volte al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Nelle pubblicazioni degli scienziati russi Yu.G. Anche Gribin e I. Gushchina non osservano la differenza tra motivazione e stimolazione. Lo stesso punto di vista è condiviso dagli autori del libro di testo “Fundamentals of Management” M. Albert, M. Meskon, F. Khedouri.
Nella letteratura sovietica, la motivazione al lavoro un tempo veniva interpretata in modo ancora più restrittivo, come ricompensa per il lavoro sotto forma di bonus. Attualmente questo punto di vista non viene più preso in considerazione.
Gli psicologi considerano la motivazione come un insieme di forze motrici interne: bisogni, interessi, valori, ideali, atteggiamenti, sulla base dei quali alcuni economisti formano le loro opinioni.
Il seguente punto di vista combina i concetti di motivazione intrinseca ed estrinseca, che consente:
- considerare la motivazione più ampia degli incentivi;
definire questa categoria come una delle funzioni di gestione, includendola così nel sistema delle relazioni economiche;
non abbandonare completamente il lato psicologico della questione, relegandolo al lato interno della questione motivazionale.
L.V Misnikova offre il seguente diagramma dei tipi e della struttura della motivazione (Fig. 1).
Riso. 1. Tipologie e struttura della motivazione.
Secondo lo schema sopra riportato si distinguono motivazioni lavorative, imprenditoriali ed economiche. La motivazione al lavoro incoraggia una persona a soddisfare i propri bisogni attraverso il lavoro. L'imprenditorialità è caratterizzata da un orientamento agli obiettivi, da un aumento del grado di rischio nel tentativo di soddisfare i bisogni e dalla dipendenza dall'ambiente esterno. Appare dove e quando appare l'imprenditorialità. La motivazione economica combina queste due forme.
Le teorie più comuni sulla motivazione al lavoro includono: la teoria dei due fattori di F. Herzberg, la teoria della gerarchia dei bisogni di A. Maslow, la teoria dei bisogni prioritari di D. McClelland. Li vedremo però più nel dettaglio in seguito.
Nella teoria della motivazione è più necessario studiare le categorie di motivazione “interna” ed “esterna”. La motivazione può essere definita interna, quando i motivi sono generati dalla persona stessa, esterna, quando sorgono sotto l'influenza di un soggetto esterno. La motivazione esterna può essere considerata in due forme: amministrativa ed economica. Amministrativo significa eseguire lavori mediante comando o decreto, vale a dire come risultato di coercizione diretta con sanzioni adeguate per il mancato rispetto. Si basa sulla disciplina del lavoro, sui requisiti del contratto di lavoro o del contratto. La motivazione economica si realizza attraverso incentivi economici (salari, dividendi, ecc.). A queste due motivazioni si dovrebbe aggiungere un’altra forma di motivazione esterna: lo status, basato sulla posizione ufficiale del dipendente.
A volte le motivazioni “intrinseche” ed “estrinseche” sono considerate “naturali” ed “economiche”. Nello schema il termine “economico” è utilizzato nell’interpretazione proposta da G.T. Kulikov. Inoltre, la motivazione interna (naturale) come insieme di regolatori immanenti della personalità del suo comportamento è chiamata statica.
La motivazione nel management è definita come il processo di motivare un individuo ad agire per raggiungere gli obiettivi dell'impresa.
L'importanza della questione della motivazione è pienamente coerente con l'attenzione che ad essa è stata riservata dai teorici del management scientifico. Le moderne teorie della motivazione si dividono in sostanziali e procedurali. Teorie del contenuto si basano sulla determinazione dei bisogni e sull’identificazione delle motivazioni personali che incoraggiano le persone ad agire in un modo molto specifico. Le teorie dei processi non contestano il fatto che una persona agisca sulla base di motivazioni e per soddisfare bisogni, ma focalizzano la loro attenzione sul comportamento delle persone tenendo conto della loro educazione e cognizione.
Le teorie sostanziali della motivazione più famose sono quelle di A. Maslow, D. McClelland e F. Herzberg.In generale, queste teorie si concentrano su due gruppi di bisogni: primari - associati a fattori fisiologici e secondari - che sono di natura psicologica.
Secondo Maslow (Fig. 2), i bisogni fisiologici sono fondamentali per l’uomo: richiedono innanzitutto la loro soddisfazione. Dopo aver soddisfatto i bisogni fisiologici, viene in primo piano il bisogno di sicurezza, quando una persona cerca di proteggersi da possibili danni fisici, nonché da condizioni economiche sfavorevoli o comportamenti minacciosi di altre persone. Il bisogno successivo è il bisogno di intimità spirituale e di amore. Per soddisfarlo è necessario che una persona stabilisca compagnia e determini il suo posto nel gruppo. La soddisfazione di questi bisogni fa avanzare i bisogni di stima e di autostima. Spesso questi sono i bisogni importanti per una persona; ha bisogno di sentire la propria importanza, confermata dal riconoscimento degli altri. La gerarchia dei bisogni di Maslow termina con i bisogni di una persona di realizzare se stessa, di tradurre in attività la riserva delle sue forze e capacità e di compiere il proprio destino.
Riso. 2. La piramide dei bisogni di Maslow
Poiché i bisogni di un livello sono parzialmente soddisfatti, i bisogni del livello successivo diventano dominanti. È importante tenere presente che solo gli incentivi che soddisfano un bisogno dominante sono motivanti. Ad esempio, è opinione molto comune che il fattore principale per un lavoro efficace sia il denaro: più una persona riceve, meglio lavora. Questa convinzione non è vera, perché se una persona è dominata, ad esempio, dal bisogno di relazioni strette o dal bisogno di autorealizzazione, allora preferirà al denaro un luogo dove può soddisfare questo bisogno.
A metà degli anni '50 F. Herzberg sviluppò il suo modello di motivazione basato sui bisogni. Secondo la sua teoria, tutti i motivi del lavoro sono suddivisi in fattori igienici legati all'ambiente in cui viene svolto il lavoro (questo include condizioni di lavoro, retribuzione e altri fattori legati ai bisogni fisiologici di una persona) e motivazione stessa - fattori legati al carattere e all'essenza dell'opera. Inoltre, Herzberg riteneva che i fattori igienici non fossero motivi, ma se non vengono forniti sorge l'insoddisfazione sul lavoro.
Un altro teorico della motivazione, David McClelland, riteneva che i fattori igienici non dovessero essere affatto presi in considerazione. Poiché la questione della soddisfazione dei bisogni fisiologici è già stata risolta (probabilmente si può essere d'accordo con questo, dato l'alto livello di supporto vitale nei paesi economicamente sviluppati), allora tutta l'attenzione dovrebbe essere prestata solo a tre bisogni umani: potere, successo e appartenenza ( i bisogni delle persone in una cerchia di relazioni familiari, amichevoli, che forniscono assistenza).
Tra le teorie del processo della motivazione, le più famose sono la teoria dell'aspettativa, la teoria dell'equità e il modello di Porter-Lawler.
Pertanto, Victor Vroom ha sviluppato la teoria dell'aspettativa, secondo la quale la motivazione dipende non solo dalla presenza di un bisogno attivo, ma anche da altri tre importanti fattori:
- aspettative di un possibile risultato;
aspettative di ricompensa da questo risultato;
valore atteso della ricompensa.
- Schematicamente questa teoria può essere rappresentata dalla seguente formula:
Secondo la teoria dell'aspettativa, la motivazione e la soddisfazione ricevute da un dipendente dipendono da quanto la ricompensa attesa corrisponde ai risultati del suo lavoro.
Se una persona non sente una chiara connessione tra il risultato raggiunto e la ricompensa desiderata, la motivazione si indebolirà e il dipendente si sforzerà di ridurre al minimo i costi del suo lavoro.
La teoria dell’equità integra la teoria dell’aspettativa affermando che le persone non solo determinano la relazione tra le ricompense ricevute e gli sforzi spesi, ma confrontano anche le proprie ricompense con quelle di altre persone che svolgono un lavoro simile. Quando c’è uno squilibrio tra le ricompense dei colleghi, anche la motivazione diminuisce. Lo squilibrio può essere corretto aumentando la ricompensa o diminuendo lo sforzo.
Lyman Porter e Edward Loller svilupparono un modello di motivazione che combinava la teoria dell’aspettativa e la teoria dell’equità. Nel modello Porter-Lawler cinque variabili sono interconnesse: sforzo speso, percezione, risultati ottenuti, ricompensa, grado di soddisfazione. Secondo questa teoria i risultati conseguiti dipendono dagli sforzi compiuti dal dipendente, dalle sue capacità, ma anche dalla consapevolezza del proprio ruolo. Il livello di impegno speso dipenderà dal valore della ricompensa e dalla fiducia del dipendente nella stabilità della ricompensa per il suo lavoro.
Una delle conclusioni più importanti di questo modello è che il lavoro produttivo porta alla soddisfazione e quindi contribuisce ad aumentare le prestazioni lavorative.
Varie teorie sulla motivazione generalmente non si contraddicono a vicenda, ma si completano a vicenda, riflettendo la versatilità e la natura non standard del processo di motivazione stesso e predeterminando la necessità di un approccio integrato per risolvere questo problema complesso.
1.2. Motivazione e stimolazione del lavoro come elementi del processo di gestione del personale.
1.2.1. Strategie per la gestione delle risorse umane dell'azienda.
Uno dei compiti principali delle imprese di varie forme di proprietà è la ricerca di metodi efficaci di gestione del lavoro che garantiscano l'attivazione del fattore umano. Il fattore causale decisivo nella performance delle persone è la loro motivazione.
Gli aspetti motivazionali della gestione del lavoro sono ampiamente utilizzati nei paesi con economie di mercato sviluppate. Nel nostro paese, il concetto di motivazione del lavoro in senso economico è apparso relativamente di recente in connessione con la democratizzazione della produzione.
La motivazione al lavoro è il processo di stimolazione di un singolo artista o di un gruppo di persone a svolgere attività volte al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione, a svolgere in modo produttivo le decisioni prese o il lavoro pianificato.
Questa definizione mostra la stretta relazione tra il contenuto psicologico manageriale e quello psicologico individuale della motivazione, basata sul fatto che la gestione di un sistema sociale e di una persona, a differenza della gestione di sistemi tecnici, contiene, come elemento necessario, il coordinamento di le catene dell'oggetto e soggetto della gestione. Il suo risultato sarà il comportamento lavorativo dell'oggetto della gestione e, in definitiva, un certo risultato dell'attività lavorativa.
Douglas McGregor ha analizzato le attività dell'esecutore sul posto di lavoro e ha scoperto che il manager può controllare i seguenti parametri che determinano le azioni dell'esecutore:
- compiti che riceve un subordinato;
- qualità dell'esecuzione del compito;
- orario di ricevimento dell'incarico;
- tempo previsto per il completamento dell'attività;
- i mezzi disponibili per portare a termine l'incarico;
- la squadra in cui lavora il subordinato;
- istruzioni ricevute da un sottoposto;
- convincere il subordinato che il compito è fattibile;
- convincere il subordinato della ricompensa per il lavoro di successo;
- l'importo della remunerazione per il lavoro svolto;
- il livello di coinvolgimento del subordinato nella gamma delle problematiche legate al lavoro.
Tutti questi fattori dipendono dal manager e, allo stesso tempo, in un modo o nell'altro influenzano il dipendente, determinano la qualità e l'intensità del suo lavoro. Douglas McGregor giunse alla conclusione che, sulla base di questi fattori, era possibile applicare due diversi approcci alla gestione, che chiamò “Teoria X” e “Teoria Y”.
La “Teoria X” incarna uno stile di gestione puramente autoritario, caratterizzato da una significativa centralizzazione del potere e da uno stretto controllo sui fattori sopra elencati.
La “Teoria Y” corrisponde a uno stile di gestione democratico e implica la delega dell’autorità, il miglioramento delle relazioni all’interno del team, tenendo conto della motivazione adeguata degli artisti e dei loro bisogni psicologici e l’arricchimento del contenuto del lavoro.
Entrambe le teorie hanno lo stesso diritto di esistere, ma a causa della loro polarità non si trovano nella pratica nella loro forma pura. Di norma, nella vita reale esiste una combinazione di diversi stili di gestione.
Le teorie di McGregor sono state sviluppate in relazione a una singola persona. Un ulteriore miglioramento degli approcci alla gestione è stato associato allo sviluppo dell'organizzazione come sistema aperto ed è stato preso in considerazione anche il lavoro di una persona in una squadra. Ciò ha portato al concetto di un approccio olistico alla gestione, vale a dire alla necessità di tenere conto dell’intera gamma dei problemi produttivi e sociali.
Così William Ouchi propose la sua comprensione di questo problema, chiamata “Teoria Z” e “Teoria A”, che fu notevolmente facilitata dalle differenze di gestione, rispettivamente, nelle economie giapponese e americana.
Ouchi nota l'enfasi sproporzionata sull'ingegneria e sulla tecnologia a scapito del fattore umano. Pertanto, la “Teoria Z” si basava sui principi della fiducia, del lavoro permanente (come attenzione alla persona) e del metodo decisionale di gruppo, che fornisce anche una forte connessione tra le persone e una posizione più stabile per loro.
In generale, gli approcci giapponese e americano vanno in direzioni diverse. Tuttavia, è ovvio che il management si è sviluppato principalmente verso le idee racchiuse nella “Teoria Y”, uno stile di gestione democratico.
Pertanto, con alcuni presupposti, la “Teoria Z” può essere definita una “Teoria Y” sviluppata e migliorata, adattata, prima di tutto, al Giappone. La “teoria A” è più tipica per gli Stati Uniti. Tuttavia, alcune aziende nei paesi occidentali applicano con successo i principi della “Teoria Z”, inclusa la IBM Corporation.
1.2.2. Metodi di motivazione, fattori e principi della loro influenza sul comportamento delle persone. L'essenza della motivazione economica.
Ogni azienda adatta le teorie strategiche della gestione delle risorse umane sopra discusse alle caratteristiche specifiche del suo funzionamento. Il successo nella risoluzione di questo problema determina se i subordinati si impegneranno a lavorare bene o semplicemente a svolgere le loro ore di presenza.
Secondo la "Teoria Y", qualsiasi dipendente, arrivando in un nuovo posto di lavoro, vorrebbe mettersi alla prova ed è interessato alla sua nuova attività. Inoltre, il management è interessato che i dipendenti siano creativi ed entusiasti delle proprie responsabilità. Tuttavia, a causa di una serie di fattori, un dipendente può rimanere deluso dal suo lavoro.
Ciò è solitamente causato dai seguenti motivi:
- eccessiva interferenza da parte del diretto superiore;
- mancanza di supporto psicologico e organizzativo;
- mancanza di informazioni necessarie;
- eccessiva aridità e scarsa attenzione del responsabile alle richieste del subordinato;
- mancanza di feedback, ad es. l'ignoranza da parte del dipendente dei risultati del suo lavoro;
- gestione inefficace delle problematiche del dipendente;
- errata valutazione del dipendente da parte del dirigente.
Questi fattori fanno sentire il lavoratore medio inferiore. Il senso di orgoglio, la fiducia in se stessi, la stabilità della propria posizione ufficiale e la possibilità di ulteriore avanzamento sono compromessi.
Il processo di perdita di interesse per il lavoro può essere considerato composto da sei fasi (Fig. 3).
Fig.3. Fasi di perdita di interesse per il lavoro da parte dei dipendenti
Ottenere un nuovo lavoro, così come cambiare le normali condizioni di lavoro, stimola il dipendente e gli fa venire voglia di mostrare il suo lato migliore. Senza l'opportunità di sentirsi un lavoratore necessario e indipendente, di cui si fida e rispettato, rimane deluso dal suo lavoro.Quando si risponde alla domanda "quale dovrebbe essere il lavoro ideale per i subordinati?", Non si dovrebbe tendere a un'eccessiva specificità e originalità. Tuttavia, raramente è possibile tenere conto delle differenze nei gusti e nelle opinioni personali di tutti, quindi il manager, di regola, si sforza di aumentare la produttività complessiva. Se un manager considera i seguenti fattori, ha la possibilità di ottenere la conferma del numero massimo dei suoi subordinati.
Quindi, il lavoro ideale dovrebbe:
- avere un obiettivo, ad es. portare ad un certo risultato;
- essere valutato dai colleghi come importante e meritevole di essere realizzato;
- consentire al dipendente di prendere le decisioni necessarie per la sua attuazione, vale a dire ci deve essere autonomia (entro limiti stabiliti);
- fornire feedback al dipendente, valutato in base all'efficacia del suo operato;
- offrire un compenso equo dal punto di vista del dipendente.
Il lavoro progettato secondo questi principi fornisce soddisfazione interiore. Questo è un fattore motivazionale molto potente che stimola l'esecuzione di un lavoro di alta qualità e inoltre, secondo la legge dell'aumento dei bisogni, stimola l'esecuzione di lavori più complessi. Sulla base di questi principi è stato sviluppato il modello Heckman e Oldham delle caratteristiche lavorative in termini di motivazione (Figura 4).
Diamo un'occhiata a ciascuna di queste dimensioni lavorative di base e determiniamo cosa significano e come influenzano lo "stato psicologico" che determina il modo in cui le persone si sentono riguardo al lavoro.
Fig.4. Modello delle caratteristiche motivazionali del lavoro
Diversità di competenze e abilità. Questo termine descrive la misura in cui un lavoro richiede una varietà di attività per essere svolto e implica l'uso di diverse competenze e talenti del personale.Se un lavoratore ritiene che qualcun altro possa svolgere altrettanto bene il lavoro, è improbabile che il lavoro abbia valore per lui ed è improbabile che provi un senso di orgoglio nel portare a termine il compito.
Integrità del lavoro. Questo parametro si riferisce al completamento di un'operazione di lavoro nel suo complesso e in una parte specifica del lavoro, vale a dire eseguire il lavoro dall'inizio alla fine con risultati visibili. Strettamente legata a questo concetto è la certezza del compito da parte del manager.
Importanza del lavoro. Questo parametro si riferisce al grado di influenza del lavoro svolto sulla vita o sul lavoro di altre persone nell'organizzazione o nell'ambiente esterno.
Il concetto di importanza è strettamente correlato al sistema di valori dell’esecutore.
Il lavoro può essere interessante ed entusiasmante, ma le persone rimarranno insoddisfatte finché non sentiranno che il loro lavoro è importante e deve essere svolto.
Autonomia. L'autonomia descrive la misura in cui un lavoro offre al dipendente libertà e indipendenza nel determinare il programma di lavoro e le azioni utilizzate per ottenere il risultato desiderato. Se le decisioni vengono prese da altre persone, è meno probabile che fare un buon lavoro venga visto come una ricompensa. La persona sentirà che la qualità del lavoro dipende dalla correttezza di queste decisioni e non dai propri sforzi. Non ci sarà alcun senso di “proprietà” dell’opera.
In assenza di integrità, anche l'autonomia è impossibile, perché Potrebbe esserci una violazione del coordinamento generale delle azioni individuali.
La quantità di autonomia varia da persona a persona. Per ogni dipendente esiste un livello ottimale di autonomia, che gli dà un vero senso di responsabilità personale e non porta allo stress.
Feedback. Il feedback garantisce che i dipendenti ricevano informazioni sulla qualità del loro lavoro. L’efficacia del feedback dipende dall’integrità del lavoro. È molto più semplice fornire feedback sui risultati del "lavoro finito" che su un suo frammento separato.
Ampliando la portata di ciascun lavoro in modo che il dipendente sia responsabile di diverse attività correlate, aumentiamo l'autonomia. Allo stesso tempo, aumenta l’integrità del lavoro, il che significa un feedback rapido ed efficace. Allo stesso tempo, il dipendente utilizza intensamente l'autotest, ad es. feedback personale. Ha l'opportunità di scoprire lui stesso i difetti, il che è percepito molto più facilmente che se qualcun altro gli facesse notare questo errore.
L’importanza del feedback è ovvia. Le persone hanno bisogno di sapere quanto bene stanno facendo il loro lavoro. I manager sono una fonte importante di tale feedback. Tuttavia, il miglior feedback si ottiene quando i dipendenti stessi controllano la qualità del proprio lavoro.
I primi tre fattori discussi sopra contribuiscono alla valutazione di un lavoro in termini di complessità, valore e necessità. Se un lavoro non ha questi parametri, non sarà intrinsecamente motivato. Una buona qualità della sua implementazione non creerà un sentimento di realizzazione, né un sentimento di novità o di acquisizione di qualcosa di utile.
Il lavoro che soddisfa tutti i fattori descritti motiva internamente i lavoratori, garantisce una buona qualità del compito svolto e porta soddisfazione. Crea un senso di contributo personale ai prodotti o servizi forniti e dà ai dipendenti un senso di proprietà. Solo tale lavoro offre a una persona l'opportunità di esprimersi insita nella sua socialità.
I manager devono pensare costantemente ai possibili modi per migliorare le prestazioni e la motivazione delle persone che lavorano con loro. È importante evidenziare possibili semplici cambiamenti lavorativi che potrebbero portare a stimolare la motivazione interna dei subordinati, provocando cooperazione ed entusiasmo da parte loro. I metodi per migliorare i parametri operativi si basano sui principi sopra delineati.
Aumentare la diversità di competenze e abilità. È importante ricordare qui che è la diversità delle competenze, e non solo la diversità in sé, ad essere fondamentale. Se i membri del team utilizzano un numero limitato di competenze, allora è necessario trovare un modo per stimolare la necessità di aumentarne il numero.
È necessario dare ai lavoratori un senso di riconoscimento per le competenze che utilizzano, ad es. Dovresti sforzarti di prestare attenzione ai dipendenti per annunciare pubblicamente il valore eccezionale di questa abilità nel dipendente.
Maggiore integrità del lavoro. Come già notato, i dipendenti provano maggiore soddisfazione dal lavoro che ha qualche risultato visibile. È possibile aumentare l'integrità di un lavoro aggiungendovi attività correlate. Si tratta, di regola, di alcune operazioni preparatorie o finali eseguite da persone diverse. Anche il processo di controllo qualità migliora notevolmente l'integrità.
È anche importante tenere presente che l’aggiunta di attività lavorative di livello inferiore che non aggiungono integrità al lavoro tende a ridurre la motivazione e creare risentimento da parte dei lavoratori.
La combinazione di più attività in un unico lavoro completo migliorerà molti indicatori di prestazione, da quelli temporanei a quelli incentivanti. Tuttavia, è importante fermarsi in tempo e non affidare tutto il lavoro a un artista.
Aumentare l’importanza del lavoro. Se un dipendente sa esattamente come verranno utilizzati i risultati del suo lavoro, inizia a sentire l'importanza del proprio lavoro, che lo stimola a completare il lavoro il più rapidamente possibile con una buona qualità.
Maggiore autonomia. Il lavoro di un manager consiste nel risolvere problemi di vario livello di importanza. Il trasferimento di alcune funzioni gestionali di basso livello ai subordinati ha un duplice effetto: concentrare gli sforzi del manager sulla risoluzione dei problemi di livello superiore e, allo stesso tempo, avere un impatto positivo sulla motivazione dei dipendenti.
Delegare il potere decisionale di basso livello ai subordinati può essere visto come una buona cosa, a condizione che siano formati e comprendano le specificità del lavoro, compreso dove ottenere le informazioni di cui hanno bisogno e quando prendere una decisione.
A condizione che i subordinati conoscano tutti i requisiti e le istruzioni in vigore nell'organizzazione, il manager può offrire loro l'opportunità di fissare autonomamente gli obiettivi del proprio lavoro. Anche se sono parzialmente coinvolti nel processo decisionale, è molto più probabile che si sentano proprietari del lavoro e si sentano orgogliosi quando viene completato con successo. In realtà, ciò viene attuato utilizzando un sistema di interviste qualificate. Durante tali colloqui, è necessario prevenire una situazione in cui un subordinato si pone obiettivi irrealistici che ovviamente non possono essere realizzati per qualche motivo, a seconda, tra l'altro, della situazione attuale dell'azienda.
Rafforzare il feedback. Il feedback può essere interno, cioè proveniente dal lavoro stesso, ed esterno, nel caso in cui il consumatore dei risultati del lavoro parli della loro qualità, così come nel caso di elogi pubblici.
Il feedback interno è più affidabile perché agisce direttamente sul dipendente durante lo svolgimento del compito. Un modo sicuro per stimolare questa connessione è fissare obiettivi chiari e specifici senza specificare un percorso per raggiungerli.
Molto spesso si verifica una situazione di feedback esclusivamente negativo, cioè quando i dipendenti vengono a conoscenza solo delle carenze del proprio lavoro. È noto che le persone hanno poca reazione al feedback critico. Un dipendente non accetterà valutazioni negative su più di due o tre parametri. Tuttavia, se il manager alterna critiche positive e negative, le informazioni sui fallimenti saranno accettate più pienamente.
Spesso le persone resistono all'introduzione del feedback perché non sono preparate e non sanno come fornirlo. Affinché il feedback esterno sia efficace, deve essere veritiero, accurato, dettagliato e fornito immediatamente.
I metodi di motivazione economica si basano essenzialmente sulla “Teoria X”. Secondo le premesse della Teoria X, le persone lavorano principalmente per soddisfare i propri bisogni economici.
Il compito del manager, se viene utilizzata la motivazione economica, è quello di sviluppare un sistema di premi di risultato, un sistema di lavoro a cottimo o contratti di lavoro. Questo compito non è affatto facile, poiché la situazione di ogni azienda è unica e, pertanto, il sistema di bonus deve essere unico per ogni caso. Dipende anche dalla specializzazione del personale. Pertanto, è del tutto inefficace introdurre un sistema di bonus a cottimo per gli addetti alla produzione nelle aziende con un processo di produzione dinamico, incentrato principalmente sul lavoro su ordinazione.
Non tutti i metodi di incentivi economici possono avere un effetto motivazionale sui dipendenti, tuttavia esistono diverse disposizioni di base sui bonus che non influiscono sulle specificità dell'azienda e sono universali.
Dovrebbero guidare il manager nell’introduzione di metodi di motivazione economica:
- i bonus non devono essere troppo generali e diffusi, altrimenti verranno percepiti semplicemente come parte della normale retribuzione in condizioni normali;
il premio deve essere correlato al contributo personale del dipendente alla produzione, sia esso lavoro individuale o di gruppo;
deve esserci un metodo accettabile per misurare questo aumento di produttività;
i dipendenti dovrebbero ritenere che il bonus dipenda da sforzi aggiuntivi, piuttosto che normativi;
gli sforzi aggiuntivi dei dipendenti stimolati dai bonus dovrebbero coprire i costi legati al pagamento di tali bonus.
1.2.3. Gli incentivi al lavoro come metodo di motivazione economica.
Come notato in precedenza, l’incentivo è un concetto più ristretto rispetto al movente, poiché implica l’interesse materiale dell’individuo per i risultati del suo lavoro. Di conseguenza, la stimolazione del lavoro, che è parte integrante del processo motivazionale dell'impresa, implica incentivi materiali per i dipendenti e viene implementata attraverso il sistema di remunerazione, nonché vari bonus e premi.
Esistono due forme di incentivi al lavoro: incentivi materiali e non materiali.
Gli incentivi materiali al lavoro sono un insieme di forme e metodi per garantire e aumentare l'interesse materiale dei lavoratori nel raggiungimento di determinati risultati individuali e collettivi. Esistono incentivi monetari e non monetari.
Gli incentivi monetari materiali sono incentivi materiali che regolano il comportamento delle persone attraverso l’uso di vari tipi di premi e sanzioni monetarie.
Gli incentivi monetari materiali si manifestano nelle seguenti forme: salari, bonus, partecipazione al capitale proprio, partecipazione agli utili, pagamenti aggiuntivi.Nel sistema di incentivi al lavoro salario assume la posizione di leader. È la principale fonte di miglioramento del benessere dei lavoratori, poiché rappresenta i tre quarti del loro reddito.
Forme e sistemi salariali sono modi per stabilire la dipendenza dell'importo dei salari dei lavoratori dalla quantità e qualità del lavoro da loro speso utilizzando una serie di indicatori quantitativi e qualitativi che riflettono i risultati del lavoro. Lo scopo principale delle forme e dei sistemi di retribuzione è garantire il corretto rapporto tra la misura del lavoro e la misura della sua retribuzione.
Nell'ambito del sistema tariffario per l'organizzazione della retribuzione, i salari possono essere basati sul tempo, a seconda della quantità di tempo impiegato, o a cottimo, determinato dal volume di lavoro svolto. A sua volta, all'interno di ciascuna forma esistono diversi sistemi di remunerazione.
Il costo del lavoro è composto da:
1) stipendio base- remunerazione per il lavoro svolto in conformità con gli standard di lavoro stabiliti. È stabilito sotto forma di tariffe tariffarie (stipendi) e cottimi per i lavoratori e salari ufficiali per i dipendenti;
2) stipendio aggiuntivo - remunerazione per lavoro eccedente la norma stabilita, per successo e ingegnosità lavorativa e per condizioni di lavoro speciali. Comprende i pagamenti aggiuntivi, le indennità, le garanzie e gli indennizzi previsti dalla normativa vigente; premi legati all'adempimento di compiti e funzioni produttive;
3) altri incentivi e compensi pagamenti sotto forma di retribuzioni basate sui risultati del lavoro dell'anno, premi previsti da sistemi e regolamenti speciali, compensi e altri pagamenti monetari e materiali non previsti da atti della legislazione vigente o effettuati in eccesso rispetto alle norme da queste stabilite atti.
Sistema di bonus espressi come pagamenti una tantum dai profitti. All'estero si tratta solitamente di un bonus annuale, semestrale o natalizio correlato all'anzianità di servizio e all'importo della retribuzione percepita. Sono previsti premi per assenza di assenteismo nell'unità, per meriti di esportazione, per anzianità di servizio, ecc. Nel nostro Paese un tipo di remunerazione simile era il cosiddetto “tredicesimo stipendio”.
Molto spesso utilizzato in relazione alla gestione capitale sociale(azioni più strumenti correlati), vale a dire quote di proprietà nell'azienda, ma alcune aziende ora utilizzano questa forma ai livelli più bassi della struttura organizzativa. Questo viene fatto per aumentare il legame degli azionisti con l'azienda e le sue prestazioni. La partecipazione al capitale sociale viene effettuata sulla base dell'acquisto di azioni dell'organizzazione e della ricezione di dividendi, e l'acquisto di azioni da parte di un dipendente può avvenire su base preferenziale o gratuita.
Sistema di partecipazione agli utili rappresenta la destinazione di parte dell'utile per la costituzione di un fondo di incentivazione e si applica a categorie di personale che possono effettivamente influenzare gli utili, più spesso al personale dirigente. Per loro, la quota in questa parte del profitto è correlata al grado del manager ed è determinata in percentuale del suo stipendio base.
Pagamenti aggiuntivi includono il sovvenzionamento delle spese aziendali, la copertura delle spese personali indirettamente legate al lavoro (costi di comunicazione mobile, costi di trasporto, costi alimentari).
Gli incentivi materiali non monetari sono incentivi materiali per i lavoratori basati sull’utilizzo di benefici che sono scarsi o che non possono essere acquistati con denaro.
| Forma di incentivo | Contenuto |
| Fondi di risparmio | Apertura di fondi di risparmio per i dipendenti delle imprese con pagamento di interessi non inferiori a quelli stabiliti dalla Sberbank della Repubblica di Bielorussia, regimi preferenziali per l'accumulo di fondi |
| Prestito preferenziale | Assegnazione di prestiti preferenziali per la costruzione di alloggi, l'acquisto di beni durevoli, ecc. |
| Sconti sui prodotti | Fornire sconti sui beni prodotti dall'organizzazione o ricevuti tramite baratto |
| Programmi di borse di studio | Copertura (totale o parziale) delle spese educative |
| La formazione nell'organizzazione | Organizzazione della formazione nell'organizzazione, anche sul posto di lavoro |
| Assistenza medica e assicurazione; altri tipi di assicurazione | Organizzazione di cure mediche o conclusione di contratti con istituti medici; assicurazioni mediche e di altro tipo, sia per i dipendenti stessi che per i loro familiari |
| Programmi abitativi | Costruzione di alloggi per i dipendenti o partecipazione azionaria negli stessi |
| Programmi legati all'educazione e all'educazione dei bambini | Stanziamento di fondi per l'organizzazione dell'istruzione prescolare e scolastica per figli e nipoti dei dipendenti, borse di studio privilegiate per studenti di istituti di istruzione specializzata superiore e secondaria |
Tutti i sistemi di incentivi materiali e bonus devono essere strutturati in modo tale da contenere necessariamente una parte relativa a bonus non monetari. Un sistema completo di retribuzione del lavoro comprende necessariamente una sezione di bonus non monetari (Fig. 5). Alcuni benefici accessori comuni includono piani pensionistici, benefici medici e dentistici, conti di risparmio e ferie pagate. Tradizionalmente, tutti i dipendenti ricevono questa serie di benefici accessori, ma sempre più spesso le organizzazioni invitano i dipendenti a creare i propri piani di benefici accessori per soddisfare le loro esigenze individuali. Spesso il management riceve un pacchetto di vantaggi aggiuntivi in relazione a questioni fiscali. Anche gli alti dirigenti delle aziende hanno diritto a un reddito aggiuntivo. Ciò può includere il pagamento per i servizi di pianificazione finanziaria, il pagamento per l'iscrizione al club e il diritto di utilizzare le auto aziendali.
Gli incentivi non materiali al lavoro includono:
- stimolazione morale;
- stimolazione con il tempo libero;
- stimolazione organizzativa.
Stimolazione morale (riconoscimento sociale)- stimolazione del lavoro che regola il comportamento del dipendente basato sull'uso di oggetti e fenomeni appositamente progettati per esprimere il riconoscimento sociale del dipendente e contribuire ad aumentare il suo prestigio. I metodi di stimolazione morale sono: presentazione di premi, certificati, gagliardetti, posizionamento di fotografie su bacheche d'onore, incoraggiamento pubblico.
Stimolazione con il tempo libero- incentivi volti a regolare il comportamento dei dipendenti in base ai cambiamenti intervenuti nel periodo di impiego. Sono previsti incentivi con tempo libero:
- generale - per tutti i dipendenti;
- riferimento - per i dipendenti che hanno raggiunto determinati risultati;
- competitivo - per i migliori lavoratori.
Questa forma di incentivi non materiali al lavoro comprende: fornitura di giorni liberi aggiuntivi e aumento delle ferie per lavoro attivo e creativo, il diritto di scegliere il tempo delle ferie; riduzione dell’orario di lavoro con elevata produttività del lavoro.
Incentivi organizzativi- stimolazione del lavoro, regolando il comportamento dei dipendenti in base ai cambiamenti nel suo senso di soddisfazione per il lavoro nell'organizzazione. La stimolazione organizzativa presuppone la presenza di elementi creativi nel lavoro, l'opportunità di partecipare alla gestione, l'avanzamento di carriera e viaggi d'affari creativi.
Si ritiene che, per loro natura, le forme di stimolazione materiale e non materiale siano equivalenti. Il grado del loro impatto dipende dal livello di sviluppo economico, dalle tradizioni del sistema sociale, nonché dalla situazione finanziaria, dal sesso e dall'età di ogni singola persona. È noto, ad esempio, che i giovani preferiscono gli incentivi materiali.
Nei paesi con economie sviluppate, un numero crescente di aziende sta gradualmente riducendo la quota di incentivi materiali sotto forma di salari pagati e aumentando gli incentivi non finanziari. Nella maggior parte delle aziende fiorenti, i salari non superano il 70% del reddito totale del dipendente.
Nella nostra società, dove le persone ricordano ancora slogan vuoti, competizioni sociali a volte sleali, distribuzione dei benefici in base alla posizione nella gerarchia e altri attributi sovietici del lavoro stimolante, è difficile immaginare le ricompense non materiali come un efficace strumento di motivazione. Tuttavia, secondo gli esperti nazionali, nel prossimo decennio dovremmo aspettarci una perequazione (50/50) degli incentivi materiali e immateriali a causa del cambio generazionale e del previsto sviluppo economico del Paese. Nel frattempo, il problema più urgente rimane l'organizzazione efficace della remunerazione materiale del personale aziendale.
1. 3. Caratteristiche di motivazione e stimolazione del personale delle compagnie di viaggio.
1.3.1. La motivazione in funzione della gestione dell'agenzia di viaggi.
Anche con i migliori piani, una struttura organizzativa efficace, attrezzature moderne (attrezzature per ufficio, mezzi per la raccolta e l'elaborazione delle informazioni), ma senza la motivazione dei dipendenti dell'azienda, è impossibile ottenere i risultati desiderati, i membri del gruppo di lavoro lo faranno non far fronte alle loro responsabilità ufficiali. Perché alcune persone lavorano bene e altre male? Cosa serve affinché le persone lavorino in modo efficace? Cosa provoca il desiderio e il bisogno di lavorare? Le risposte a queste domande possono essere ottenute studiando il problema della motivazione.
La motivazione è l'opera di un manager volta ad attivare i dipendenti dell'azienda in termini di aumento dell'efficienza del loro lavoro per raggiungere sia gli obiettivi personali che quelli dell'azienda.
Nel considerare questo problema, il management si concentra su due aspetti del problema: la motivazione al viaggio e la motivazione ai rapporti di lavoro.
Se consideriamo la motivazione dei rapporti di lavoro, in questo senso la motivazione è intesa come un insieme di incentivi che incoraggiano i dipendenti a essere attivi nel lavoro, ad es. Dopo aver svolto le attività organizzative, il manager deve assicurarsi che il lavoro sia completato. A tal fine vengono utilizzati: a) la stimolazione, vale a dire incoraggiare i dipendenti ad essere attivi con l'aiuto di fattori esterni (incentivi materiali e morali); b) la motivazione stessa, vale a dire creare una motivazione interna al lavoro tra i dipendenti. I principali qui sono l'interesse per il lavoro, la necessità di attività lavorativa e la sua soddisfazione. Ciò indica che il comportamento umano è sempre motivato.
Di conseguenza, il manager deve affrontare ogni giorno il problema di come motivare le attività dei dipendenti, ad es. come indirizzare la propria energia per svolgere un lavoro specifico. I manager sono sempre stati interessati alle condizioni in cui una persona è motivata a lavorare su incarico di qualcun altro.
Una persona che ha acquisito conoscenze e competenze nel processo di formazione, formazione avanzata e accumulo di esperienza produttiva vuole applicare le sue capacità nel lavoro. E quanto più ci riesce, tanto maggiore è il grado della sua soddisfazione e, di conseguenza, il grado di espressione delle sue motivazioni. In questo caso, il dipendente considera i suoi obiettivi gli obiettivi dell'organizzazione. Il desiderio di una persona di realizzarsi nella propria attività è innegabile: è fatto così. Laddove la direzione e l’organizzazione del lavoro offrono ai dipendenti tale opportunità, il loro lavoro sarà altamente efficace e la loro motivazione al lavoro sarà elevata. Pertanto, motivare i dipendenti significa toccare i loro interessi importanti, dare loro la possibilità di realizzarsi nel processo di lavoro.
Dato che esistono diversi modi di motivazione, un manager deve:
Innanzitutto, stabilire una serie di criteri (principi) che influenzano maggiormente il comportamento del dipendente. Questi criteri, messi insieme, formano la sua filosofia personale, che è alla base della sua scelta di comportamento;
In secondo luogo, creare un'atmosfera favorevole alla motivazione dei dipendenti;
In terzo luogo, comunica attivamente con i tuoi dipendenti, perché affinché un dipendente sia pienamente motivato e lavori con piena dedizione (in modo efficace), deve comprendere chiaramente cosa ci si aspetta da lui. La comunicazione diretta con il manager indica che è ugualmente accessibile a tutti i dipendenti. Il feedback fornisce una solida base per la motivazione.
1.3.2. Forme e metodi per stimolare i dipendenti di un'agenzia di viaggi.
Per conciliare le loro esigenze lavorative e i modelli di comportamento lavorativo dei dipendenti, gli imprenditori sono costretti a impegnarsi in cose come la coercizione o l’incentivazione, e non hanno nulla a che fare con la motivazione. Dopotutto, come notato in precedenza, la motivazione è la creazione di condizioni che regolano i rapporti di lavoro, nell'ambito delle quali i lavoratori hanno bisogno di lavorare disinteressatamente. Per creare tali condizioni, è necessario elaborare e implementare un modo per identificare gli interessi del datore di lavoro (organizzazione) e del dipendente.
Un dipendente nei rapporti di lavoro agisce come specialista, esecutore e membro dell'organizzazione; imprenditore – come datore di lavoro, manager e proprietario. È possibile identificare gli interessi del dipendente e dell'imprenditore solo con il funzionamento di tre sistemi efficaci volti a stimolare il dipendente. Essi sono: 1) sistema tariffario (rapporto tra specialista e datore di lavoro); 2) sistema contrattuale (risultante) (rapporto tra dirigente e manager) e 3) sistema di partecipazione agli utili (rapporto tra membro dell'organizzazione e proprietario).
Di conseguenza, il dipendente riceve:
- tariffa (stipendio) con adeguamento corrente (straordinari, lavoro aggiuntivo, congedi amministrativi, ecc.);
premio (pari alla tariffa attuale) con diminuzione (ammortamento). Ad esempio, per ogni ritardo – 4 tariffe orarie; per ogni violazione dei termini “stabiliti da ordini, istruzioni, fonti ufficiali” - 10; per ogni fatto di abuso di potere - 10; la detrazione dei bonus non può superare l'importo del bonus, vale a dire la tariffa base non viene ridotta dalle multe.
bonus – una quota degli utili pagata ogni sei mesi, proporzionale alla tariffa.
La certificazione periodica viene effettuata dal manager, compilando un foglio di certificazione standard, dal quale emerge l'opinione esclusivamente del manager stesso sulla qualità del lavoro del dipendente e sul suo atteggiamento nei confronti del lavoro nel periodo passato. Gli esiti della certificazione sono comunicati al dipendente contro firma. Se i risultati della certificazione sono inferiori al massimo possibile, il dipendente, senza cercare di contestare questi risultati, durante una discussione con il manager, deve capire da solo solo una cosa: come correggere il suo atteggiamento nei confronti del lavoro in modo che sia sempre e in ogni modo corrisponde esattamente alle impostazioni e ai requisiti del manager.
Il manager, in ragione della responsabilità assegnatagli, durante la certificazione valuta la qualità del lavoro del dipendente come acquirente dei suoi servizi. Pertanto, per vendere i tuoi servizi con il massimo beneficio per te stesso, ad es. Per ricevere una valutazione più elevata della qualità del suo lavoro durante le certificazioni e, di conseguenza, per ricevere una tariffa più alta, il dipendente deve sforzarsi di scoprire da solo come trattare il suo lavoro in modo che gli interessi produttivi del manager siano sempre pienamente soddisfatto. In futuro, questo è esattamente ciò che dovresti fare, e non altrimenti.
eccetera.................
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