Systèmes d'incitation pour les employés des agences de voyages. Analyse du système de gestion de la motivation dans une agence de voyages Méthodes de gestion de la motivation du personnel dans les entreprises touristiques
L'une des tâches principales des entreprises de diverses formes de propriété et domaines d'activité est de trouver des moyens efficaces de gérer le travail, d'assurer l'activation du facteur humain et d'obtenir les meilleurs résultats de production.
Une caractéristique importante de l'activité touristique, qui la distingue principalement des sphères de production du travail, est la participation généralisée des personnes au processus de production. Le facteur humain a donc une forte influence à la fois sur la qualité du produit et sur le résultat du travail.
Afin d’accroître l’efficacité d’une entreprise touristique, il est nécessaire de trouver des moyens d’améliorer l’efficacité de l’utilisation du potentiel de main-d’œuvre de l’entreprise. Le facteur déterminant dans l’augmentation des performances des individus est leur motivation.
La motivation est comprise comme un ensemble de forces motrices internes et externes qui encouragent une personne à agir, fixent les limites et les formes d'activité et donnent à cette activité une direction axée sur la réalisation de certains objectifs. L'influence de la motivation sur le comportement humain dépend de nombreux facteurs, est en grande partie individuelle et peut changer sous l'influence du retour d'information de l'activité humaine. La motivation est au cœur et à la base du management humain. L'efficacité de la gestion dépend dans une très large mesure de la réussite du processus de motivation.
Les principales motivations suivantes peuvent être identifiées qui encouragent les employés à travailler efficacement : Le troupeau (le besoin d'être en équipe). Ce motif est particulièrement caractéristique du style oriental (japonais) de gestion du personnel : moralité de groupe, manque de compétition individuelle, culture d'entreprise. La nécessité de « travailler en bonne équipe », selon de nombreux sociologues, figure toujours au premier rang des orientations des salariés. Le motif de l'affirmation de soi est typique d'un nombre important de travailleurs, principalement jeunes et matures. Le motif d’indépendance est inhérent aux travailleurs dotés d’une motivation « maîtresse », qui sont prêts à sacrifier la stabilité et parfois des revenus plus élevés en échange d’une attitude « d’être propriétaire et de diriger sa propre entreprise ». Le motif de fiabilité (stabilité) est essentiellement un motif d'indépendance de signe opposé. Si dans le premier cas les travailleurs préfèrent le risque, la recherche active de nouvelles solutions, de nouveaux types d'activités, alors dans ce cas la préférence est donnée à la stabilité de la vie et de l'activité. La motivation pour acquérir quelque chose de nouveau sous-tend de nombreux éléments de la gestion du marché, et surtout du marketing. Le système de création du monde matériel dans les pays économiquement développés repose sur ce motif. Il est utilisé par les producteurs de nouveaux biens et services. Le motif de la justice imprègne toute l’histoire du développement de la civilisation humaine. Depuis que l’humanité existe, il y a eu un débat sur ce qui est juste et ce qui ne l’est pas dans cette société. Chaque société a sa propre conception de la justice. La motivation concurrentielle est l’une des motivations les plus fortes qui existent à tout moment. Un certain degré d’expression de compétitivité est génétiquement inhérent à chaque personne. Le motif de la concurrence est la base de l'organisation de la concurrence dans une entreprise.
L'incitation du personnel des organisations touristiques, en tenant compte de leur motivation, vise principalement à améliorer la qualité du service aux touristes, à accroître leurs compétences professionnelles, ainsi qu'à les inciter à faire des propositions pour améliorer les activités de l'organisation. À cette fin, les organisations utilisent des incitations sous forme de primes en espèces, de cadeaux, de voyages gratuits, de concours de compétences professionnelles, de formations et d'opportunités d'évolution de carrière. Pour développer la motivation du personnel, les organisations de l'industrie touristique doivent accorder une grande attention à l'information des employés sur les objectifs de l'organisation, son histoire, les méthodes et le style de gestion acceptés, la structure, les fonctions, les tâches et les responsabilités assignées aux personnes occupant certains postes.
Systèmes d’incitations morales et matérielles
L’humanité a accumulé de nombreuses formes, systèmes et méthodes pour stimuler les travailleurs. Toutes les incitations sont classiquement divisées en matérielles et immatérielles. Leur ratio varie considérablement selon les entreprises.
Les incitations matérielles, à leur tour, sont divisées en : Monétaires : salaires, primes, primes, participation aux bénéfices, paiements supplémentaires, etc. ; Non monétaires : bons d'achat, soins, soins médicaux gratuits, réductions sur l'achat de biens de l'entreprise, aide au paiement des frais de scolarité, subventions alimentaires, paiement des frais de transport, assurance vie, etc.
Incitations non matérielles : Sociales : prestige du travail, opportunité de croissance ; Moralité : respect des amis, des proches, des collègues, des récompenses ; Créatif : l'opportunité de s'améliorer, de se réaliser.
On pense que les salaires sont un élément clé de la stimulation du travail, l’un des principaux outils permettant d’influencer l’efficacité du travail des employés. Cependant, on a récemment observé une tendance à une réduction progressive de la part des récompenses matérielles et à une augmentation de la part des incitations immatérielles. L'importance croissante des incitations immatérielles s'explique non seulement par le désir d'harmonie sociale, mais aussi par la possibilité de se soustraire à l'impôt, qui devient de plus en plus important dans une économie de marché et pousse les employeurs à chercher des moyens d'éviter de les payer. .
Lors de l'élaboration d'un système de motivation du personnel, il est nécessaire de prendre en compte la phase du cycle économique dans laquelle se situe l'organisation. Dans la phase de croissance économique, les incitations liées aux primes en espèces, à la promotion professionnelle, à une indépendance accrue et à des responsabilités accrues, etc. sont les mieux adaptées. Pendant une période de stabilité économique, il faut se concentrer sur l’amélioration de la gestion, l’augmentation du volume des ventes et la reconnaissance des idées créatives qui augmentent la compétitivité des produits et services. La phase de ralentissement économique nécessite des incitations pour améliorer la qualité des produits et des services, l’efficacité de la publicité et la réduction des coûts.
De nombreux programmes de motivation utilisés dans les organisations d'hôtellerie et de tourisme sont compensatoires et fondés sur des facteurs stimulant l'intérêt, tels que des récompenses pour un comportement positif approprié et l'absence de punition pour les erreurs de calcul et les échecs. Il existe des formes d'incitations telles que l'attribution du titre de meilleur employé du mois, des primes pour la vente d'un certain nombre de bons, des incitations à un service de qualité, au maintien d'un haut niveau de sécurité, etc.
Les résultats d'une étude menée auprès d'un certain nombre d'organisations de l'industrie touristique, au cours de laquelle il a été demandé aux répondants d'indiquer les facteurs qui étaient importants pour eux lors du choix d'un emploi, ont montré que l'un des plus importants était l'intérêt pour le travail (52 %). Ce facteur a déterminé l'importance de facteurs tels que l'organisation du travail (51 %), les salaires (48 %), la reconnaissance de la dignité professionnelle et personnelle (46 %), l'évaluation équitable du travail (38 %), le climat moral et psychologique de l'équipe (33 % ), opportunité d'évolution professionnelle (29%), épanouissement (25%), sécurité (7%).
La liste des facteurs motivants de l'activité professionnelle pour réduire leur importance pour les salariés est la suivante : le désir d'obtenir des résultats élevés, de résoudre qualitativement les problèmes posés ; objectifs professionnels personnels; la nécessité de bien accomplir ses tâches ; intérêt pour le travail; des possibilités d'avancement; recevoir des salaires plus élevés; contrôle, évaluation régulière du travail effectué ; la reconnaissance et l'approbation de la direction ; la possibilité d'accéder à l'indépendance ; la reconnaissance des collègues, l'envie de ne pas les décevoir ; de bonnes conditions de travail ; la possibilité de recevoir des récompenses matérielles et morales supplémentaires ; possibilité de mesures disciplinaires.
Pour que le personnel d'une organisation touristique travaille efficacement, il est nécessaire de recourir soit à divers programmes de formation pour augmenter son niveau de qualification, soit à une récompense financière, soit à une reconnaissance d'importance pour l'organisation, une promotion, l'obtention de pouvoirs plus importants, un statut plus élevé.
Introduction
Aujourd’hui, le tourisme est l’un des secteurs de l’économie mondiale qui connaît la croissance la plus rapide. L'industrie du tourisme comprend de nombreuses formes d'organisations, telles que les agences de voyages, les entreprises hôtelières et les entreprises de transport. Ils impliquent un très grand nombre de personnes et constituent la principale ressource des organisations touristiques. Par conséquent, il convient de prendre en compte que le nombre de facteurs influençant les activités de l'organisation comprend à la fois des facteurs économiques et sociaux, parmi lesquels l'importance décisive appartient à un système de gestion du personnel bien pensé et équilibré de l'organisation. De plus, le personnel de l’organisation constitue la principale ressource permettant d’accroître l’efficacité opérationnelle et d’atteindre une position de leader dans le domaine. marché. Le domaine des services socioculturels et du tourisme est particulièrement différent en ce sens, puisque c'est le travail avec les gens et pour les gens qui détermine des exigences supplémentaires en matière de qualité du personnel.
Il ne faut pas oublier que la clé d'un travail réussi et stable réside dans la capacité d'utiliser tout le potentiel des salariés. Et pour cela, le personnel de l’entreprise doit être motivé dans ses activités. Par conséquent, la motivation de l'activité professionnelle occupe l'une des premières places dans la gestion du personnel d'une organisation.
Puisque les gens constituent l’épine dorsale de toutes les entreprises touristiques, ce sont leurs efforts qui ont le plus grand impact sur la productivité et le succès de l’organisation. Mais pour qu’un effort se produise, tout employé doit être intéressé à exercer ses fonctions. Cet intérêt apparaît sous l’influence de forces motivantes externes et internes. C'est pourquoi la direction de l'entreprise devrait réfléchir à la nécessité d'introduire et de développer un système de motivation dans l'entreprise. Afin de créer un système de motivation efficace, il est nécessaire d'avoir une compréhension claire des caractéristiques et des motivations du comportement de vos employés. C’est ce qui détermine la pertinence de ce travail.
- Prise en compte des caractéristiques de la motivation
- Explorer les théories modernes de la motivation
- Examen des méthodes et méthodes de motivation et de la possibilité de leur application aux entreprises touristiques.
Pour rédiger l'article, des matériaux provenant de manuels d'auteurs nationaux ont été utilisés, tels que E. P. Ilyin, E. A. Utkin, S. A. Shapiro. Articles des magazines « Personnel Management », « HR Personnel ». Gestionnaire du personnel », « Manuel du gestionnaire des ressources humaines », « Entrepreneuriat russe », « Problèmes de théorie et de pratique de la gestion ».
Motivation au travail
L'article examine la motivation au travail en tant que fonction de gestion. C'est-à-dire la motivation dans le système de gestion.
Les catégories de gestion les plus importantes sont ses sujets et ses objets. Le sujet de la gestion est celui qui exerce la gestion, c'est-à-dire directeur. Un objet est considéré comme quelque chose par rapport auquel la gestion s'effectue, c'est-à-dire dans ce cas, le personnel.
Les mêmes objets et sujets sont impliqués dans la construction d'un système de motivation.
« La motivation est un ensemble de forces motrices internes et externes qui motivent une personne à faire une activité et donnent à cette activité une direction axée sur la réalisation de certains objectifs. »
La motivation se définit comme la volonté du salarié de satisfaire ses besoins par le travail.
Les clés du processus de motivation sont le besoin, la motivation et l’incitation.
Le besoin est un état d'une personne créé par le besoin d'objets nécessaires à son existence et la motivant à une activité active.
« Le motif est une raison motivante, une raison pour certaines actions qui influencent le comportement humain. »
C'est à l'aide de motivations qu'un salarié peut être orienté dans la direction nécessaire à l'organisation. Puisqu’ils régulent l’intensité et les limites de ses actions. Et ils encouragent également les salariés à faire preuve de conscience, de persévérance, de diligence et d'activité.
Les incitations sont tous les actifs corporels et incorporels dont dispose la direction de l’entreprise et qui sont importants pour le personnel (salaires, primes, bourses, participation à la direction, planification de carrière, gratitude, récompenses, privilèges, avantages sociaux, statut).
Pour une compréhension plus claire de la différence entre les motivations et les incitations, il convient de dire qu’une motivation exprime le désir d’une personne de recevoir certains avantages dont elle a besoin, et que l’incitation est constituée de ces mêmes avantages. Autrement dit, les incitations visent à provoquer l'action de certains motifs.
« La stimulation est une motivation externe, un élément de la situation de travail qui influence le comportement d’une personne dans le monde du travail afin de l’inciter à effectuer un travail efficace. »
« La motivation est au cœur du management humain. Il s’agit du processus consistant à influencer une personne pour l’inciter à entreprendre des actions spécifiques en éveillant en elle certaines motivations.
Facteurs et types de motivation
Afin de développer un système de motivation efficace, il est d’abord nécessaire de comprendre exactement quels facteurs ou motivations sont essentiels pour motiver l’activité professionnelle. Il existe différents groupes de facteurs qui déterminent ce qui est le plus précieux et le plus important pour une personne. En règle générale, un employé est simultanément influencé par plusieurs facteurs provenant de différents groupes et forment ensemble un certain complexe de motivation.
La division la plus courante des facteurs de motivation en externes et internes. (Fig. 1)
Facteurs de motivation internes: réalisation de soi, désir de créativité, santé, communication, croissance personnelle.
Facteurs de motivation externes : argent, avancement de carrière, statut, reconnaissance.
Il existe également une division en facteurs de soutien et de motivation.
Facteurs favorables : argent, conditions, équipement, sécurité, fiabilité.
Facteurs motivants : reconnaissance, croissance, réussite, responsabilité et autonomisation.
Fig. 1 Facteurs influençant la motivation des employés
Sur la base des facteurs de motivation ci-dessus, nous pouvons conclure que chaque personne a une structure spécifique de motivation au travail qui lui est spécifique, en fonction de ses caractéristiques individuelles, de son expérience et de la nature des normes et valeurs de travail acquises. La connaissance des facteurs de motivation des salariés est fondamentale pour un manager, puisque c'est le rapport des facteurs de motivation internes et externes qui sert de base à la comparaison des intérêts du salarié et de l'entreprise, et à l'élaboration d'un système de motivation pour lui.
Conformément à ces facteurs, il existe externe(en raison de circonstances extérieures) et interne(lié à : besoins, attitudes, intérêts, motivations, désirs) motivation.
Motivation intrinsèque se manifeste lorsqu'une personne, résolvant un problème, forme des motivations. Par exemple, il peut s’agir du désir d’atteindre un certain objectif, de terminer un travail ou d’acquérir des connaissances. Sur la base de la motivation interne, les gens effectuent leur travail de manière plus consciencieuse, comprennent mieux les tâches auxquelles ils sont confrontés et maîtrisent mieux leurs connaissances. À motivation extrinsèque l'influence sur le sujet se fait de l'extérieur, par exemple par le biais du paiement du travail, des commandes, des règles de comportement, etc.
Motivation normative– influence sur la personnalité du salarié afin de changer son système de valeurs et ainsi former un système souhaitable de motivations de travail. Cela se fait par la persuasion, la suggestion, l’agitation et l’exemple. Si cette méthode d’influence du management réussit, les objectifs du management deviennent les propres objectifs de l’employé.
Motivation forcée- il s'agit d'une méthode basée sur la menace de détérioration de la satisfaction de certains besoins des salariés en cas de non-respect des exigences de l'organisation. Elle est mise en œuvre à l'aide d'ordonnances, d'instructions, de règlements, d'instructions, d'exigences et de sanctions négatives.
Théories modernes de la motivation
Comme mentionné ci-dessus, la motivation est individuelle. Néanmoins, l'étude du comportement humain dans le processus de travail permet de trouver des approches générales de la motivation et de créer des modèles de motivation du personnel. Les concepts modernes de motivation sont divisés en deux directions principales. Substantiel, basé sur la systématisation de groupes de besoins qui motivent les actions du salarié. Et procédural, considérant le comportement humain en fonction de sa perception de la réalité.
Ces théories examinent les facteurs qui influencent la motivation. L'accent est mis sur les besoins et leur impact sur la motivation. La structure, le contenu des besoins et leur lien avec l'activité de travail sont compilés.
La théorie des besoins la plus célèbre est La hiérarchie des besoins d'Abraham Maslow. Ses principales approches :
- Une personne ressent constamment un manque de quelque chose
- Les besoins sont divisés en groupes disposés dans un certain ordre
- Les besoins primaires sont satisfaits en premier et ensuite seulement les besoins secondaires.
- Les besoins non satisfaits donnent lieu à des actions. Ceux qui sont satisfaits passent au second plan et ne motivent plus.
Maslow identifie 5 groupes de besoins : physiologiques, existentiels, sociaux, prestigieux, spirituels. Et voilà à quoi ressemble le lien entre les besoins, leur manifestation et les moyens de satisfaction (Fig. 2)
Riz. 2 Relation entre les besoins, les formes de manifestation et les moyens de les satisfaire
Semblable à la théorie de Maslow concept de K. Alderfer identifie 3 groupes de besoins : existence, connexion, croissance. Les besoins de l'existence sont la sécurité biologique et individuelle. Connexions – le désir d’être membre d’un groupe, le besoin de reconnaissance et d’affirmation de soi. Croissance – développer la confiance en soi et le dépassement de soi. En fait, en mettant en évidence les mêmes besoins dans un système hiérarchique, la théorie d'Alderfer présente une différence significative avec la théorie de Maslow. L'impact des besoins sur le comportement humain ne s'effectue pas strictement dans le sens de satisfaire d'abord le primaire puis le secondaire, mais dans les deux sens, c'est-à-dire vers le haut si le besoin du niveau inférieur n'est pas satisfait, et vers le bas si le besoin du niveau supérieur. le niveau n’est pas satisfait. Selon ce concept, les managers peuvent utiliser des formes de motivation liées aux niveaux inférieurs s'il n'est pas possible de satisfaire les besoins des niveaux supérieurs. Ainsi, laissant le potentiel de motiver les salariés.
La prochaine théorie importante de la motivation est Le concept de McClelland, qui explore les besoins de réussite, d’affiliation et de pouvoir. Les personnes ayant un niveau de réussite élevé doivent s’efforcer d’atteindre les buts et objectifs qu’elles se sont fixés. Ce sont généralement des problèmes qu’ils sont capables de résoudre et d’obtenir un résultat positif rapide. Le besoin de participation se manifeste dans le désir d’interagir avec les autres. Les employés ayant un niveau élevé de besoin d’appartenance ont tendance à effectuer un travail qui implique une interaction active avec d’autres employés et clients. Ils doivent pouvoir travailler avec un large éventail de personnes et recevoir des informations sur la manière dont les autres les traitent. Le prochain besoin est le désir de pouvoir. Il se divise en désir de pouvoir pour le pouvoir lui-même et dans le but de résoudre des problèmes communs et de prendre des décisions responsables. Lors de l'analyse de la motivation et du développement des méthodes de management, les managers doivent prendre en compte la combinaison et l'influence mutuelle de ces trois besoins. Pour mettre en pratique la théorie de McClelland, les managers doivent : préparer les personnes ayant un besoin de pouvoir à des postes de direction et ne pas les nommer à des postes inférieurs à la moyenne ; définir des tâches complexes et déléguer suffisamment d'autorité pour les résoudre aux personnes ayant le besoin de les réaliser, leur garantir des récompenses spécifiques basées sur les résultats de leur travail ; créer et maintenir des communications informelles pour et avec l'aide de personnes ayant un fort besoin de participation, car elles font preuve de la plus grande loyauté envers l'entreprise.
Théorie de Frederick Herzberger identifie les facteurs motivants et démotivants qui influencent la satisfaction ou l’insatisfaction. La base de la théorie est que les processus permettant d’obtenir la satisfaction et l’insatisfaction ne dépendent pas les uns des autres. Les facteurs identifiés par Herzerberg sont divisés en facteurs de motivation et d'hygiène. Les facteurs hygiéniques sont avant tout l’environnement de travail, et les motivations sont liées à l’essence du travail effectué. De faibles niveaux de facteurs d’hygiène provoquent un sentiment d’insatisfaction. Mais même à un niveau élevé, les facteurs d’hygiène en eux-mêmes ne génèrent pas de satisfaction au travail et n’ont donc pas d’effet motivant significatif. Même si le manque de motivation ne provoque pas une forte insatisfaction au travail, sa présence conduit à la satisfaction au travail et améliore les performances. Sur la base de cette théorie, un manager doit s'efforcer d'éliminer l'insatisfaction, puis se concentrer sur les facteurs de motivation et obtenir des résultats de haute performance grâce à un sentiment de satisfaction des employés.
Théories des processus de motivation
Les théories des processus considèrent la motivation du point de vue de la façon dont une personne atteint certains objectifs et comment elle choisit les types de comportement. Ces théories reposent sur le fait que le comportement humain est influencé non seulement par les besoins, mais aussi par la perception de diverses situations et les conséquences du type de comportement choisi. L'essentiel est le suivant : une personne, après avoir évalué les tâches et la récompense attendue pour les résoudre, compare ses efforts et sa rémunération avec ses besoins, sa structure de motivation et ses capacités, s'oriente vers des actions appropriées menant au résultat souhaité, caractérisé par des critères qualitatifs spécifiques. et des caractéristiques quantitatives.
La théorie des attentes de Victor Vroom reflète la dépendance de la motivation à l'égard de ce qu'une personne aimerait recevoir et des efforts qui devront y être consacrés. Dans la théorie des attentes, la motivation naît d’une combinaison réussie de trois niveaux.
- Effort attendu - résultat. L'employé doit voir le lien entre les efforts déployés et les résultats obtenus.
- Résultats attendus – récompense. La motivation s'obtient en faisant correspondre les résultats obtenus et la récompense reçue.
- Récompense - valence. La récompense reçue doit avoir une certaine valeur. Si la valence de la récompense attendue est faible. Il n’y a alors quasiment plus de motivation et l’activité ne sera pas aussi productive que possible.
Pour une motivation positive, le manager doit clairement comprendre quelle récompense est comparable aux besoins du salarié et assurer un lien strict entre les résultats obtenus et la récompense.
Concept suivant – La théorie de l'établissement d'objectifs d'Edwin Locke est basé sur le fait que le comportement d’une personne dépend des objectifs qu’elle se fixe. En atteignant un objectif, une personne reçoit de la satisfaction. Fixer des objectifs spécifiques et, surtout, réalistes améliore les résultats et la qualité du travail. L'activité professionnelle sera motivée si les objectifs du travail effectué ou de l'organisation sont perçus par l'employé comme ses propres objectifs.
Un autre chercheur en motivation, J. St. Adams a développé théorie de la justice ou de l'égalité sur la base du besoin du personnel de recevoir une évaluation équitable de son travail. De plus, une personne modifie son comportement en comparant l'évaluation et la récompense de ses actions avec celles des autres. Une récompense insuffisante ou excessive peut, à un degré ou à un autre, susciter un sentiment d'insatisfaction. Ce qui entraîne une diminution de l'intensité de l'activité et une diminution de la qualité du travail effectué. Alors qu'un environnement équitable est un facteur de motivation pour le travail productif de tous les membres de l'organisation.
En prenant en compte cette théorie, les managers doivent expliquer aux salariés la dépendance de la rémunération aux résultats du travail (son intensité, son efficacité, sa qualité), et expliquer les perspectives de croissance en termes d'effort et de récompense.
Modèle Porter-Lawler. Lyman Porter et Edward Lawler ont combiné la théorie des attentes et la théorie de la justice. Dans le modèle qu'ils ont créé, les résultats obtenus sont déterminés par les efforts déployés, les capacités, le caractère et le rôle dans le processus de travail. À son tour, l'effort déployé dépend de la valence de la récompense et de son lien avec les résultats du travail. Atteindre le résultat souhaité génère des récompenses internes (satisfaction) et externes (encouragement). Vient ensuite une évaluation de l’équité de l’ensemble du système. Si un employé est entièrement satisfait de la performance et des conséquences de son travail, cela influencera sa perception positive et donc sa motivation à l'avenir. Autrement dit, un sentiment de travail productif mène à la satisfaction et contribue à une productivité accrue.
Après avoir analysé toutes les théories ci-dessus, nous pouvons tirer une conclusion générale. Que le comportement professionnel d’une personne est toujours stimulé par certaines forces internes associées, avant tout, à la conscience et à l’acceptation du sens et du contenu du travail.
Méthodes d'évaluation de la motivation
Pour développer des systèmes visant à accroître la motivation professionnelle, il est d'abord nécessaire d'identifier la situation motivationnelle actuelle. Pour analyser les motivations qui motivent les employés dans l'exercice de leurs fonctions, il existe des méthodes qui identifient différents aspects de la motivation. Plusieurs d’entre eux sont abordés ci-dessous.
Pour commencer, il convient de mener une étude sur ce que ressentent les salariés sur le lieu de travail, quelle est leur attitude envers le travail, la direction et l'activité elle-même. La méthode expresse « Climat socio-psychologique dans une équipe » peut ici être utile. La technique permet d'identifier les composantes émotionnelles, comportementales et cognitives des relations au sein d'une équipe. Il est demandé aux salariés de donner une note positive ou négative à huit jugements en fonction de leurs idées sur l'ambiance au sein de l'équipe. En règle générale, dans les agences de voyages, la composante émotionnelle occupe la place la plus importante, c'est-à-dire que le point principal dans la formation d'un climat socio-psychologique favorable est la sympathie des membres de l'équipe les uns envers les autres. Cependant, les employés ne connaissent pas bien les caractéristiques de leurs collègues, ne s'efforcent pas de passer du temps libre ensemble et ont peu de contacts avec leurs collègues en dehors du travail.
L'étude suivante est une méthode d'étude de la motivation de l'activité professionnelle de K. Zamfir (modifiée par A. Rean). Il vise à déterminer le complexe motivationnel des salariés. Il faut parler de motivation interne lorsque l’activité elle-même est importante pour l’individu. La motivation externe est associée au désir de satisfaire d'autres besoins extérieurs au contenu de l'activité elle-même. Les motivations externes sont divisées en externes positives et externes négatives. Parmi les employés des agences de voyages, en général, la motivation positive externe prévaut. Cela signifie que dans leurs activités professionnelles, ils se concentrent sur les incitations matérielles, l'avancement de carrière, l'approbation de l'équipe, c'est-à-dire les incitations pour lesquelles ils jugent nécessaire de déployer des efforts.
Les orientations de valeurs d’une personne constituent un facteur de motivation important. La méthode de diagnostic des orientations de valeurs dans une carrière, « Career Anchors » d'E. Schein, permet de les déterminer. Le test permet d'identifier les orientations de carrière suivantes. Compétence professionnelle – pour être un professionnel dans votre domaine. Gestion – gérer les personnes, les projets, les processus commerciaux. Autonomie – liberté et indépendance au travail. Stabilité – fonctionnement fiable pendant longtemps. Défi : résoudre des problèmes uniques. L'entrepreneuriat est la création de nouvelles organisations, biens et services. Pour les employés des agences de voyages, les orientations de carrière prédominantes sont généralement la gestion, l'autonomie et l'entrepreneuriat. Cela est dû au fait que les employés des agences de voyages sont majoritairement des jeunes. De telles orientations de carrière expliquent le turnover assez élevé du personnel observé dans les entreprises touristiques. Les jeunes obtiennent un emploi dans une agence de voyages pour acquérir de l'expérience et acquérir les relations nécessaires, puis tentent d'ouvrir leur propre organisation.
Motiver le personnel du secteur du tourisme
Les entreprises du secteur du tourisme utilisent de manière très intensive les ressources humaines. Il est donc particulièrement important qu’elles prêtent attention à la motivation de leur personnel. Après tout, le niveau et la qualité de la performance au travail sont déterminés non seulement par les capacités du personnel, mais également par sa motivation à appliquer ses capacités et à révéler son potentiel. La motivation au travail vise à répondre aux attentes et aux exigences des employés de l'organisation. En règle générale, les attentes et exigences des salariés sont divisées en 3 grands groupes : les récompenses économiques, la satisfaction interne au travail et les relations sociales.
L’approche motivationnelle la plus courante repose sur la satisfaction des besoins économiques des salariés. Cependant, dans l’industrie du tourisme, les récompenses financières pour la plupart des employés ne sont pas très importantes, ce qui accroît considérablement l’importance d’autres facteurs. Les deux méthodes de motivation sont discutées ci-dessous. Il convient de rappeler que les dirigeants organisationnels utilisent des incitations matérielles et immatérielles comme moyen de motivation.
Méthodes matérielles d'incitation
Le niveau de salaire est l'un des critères clés lors du choix d'un lieu de travail. Cependant, les chercheurs en motivation ont depuis longtemps cessé d’accepter la toute-puissance de l’argent comme moyen de motiver les gens à travailler. Puisqu’une caractéristique importante de l’argent est l’insaturabilité. Cette caractéristique de l’argent en tant que facteur de motivation présente à la fois des avantages et des inconvénients. D’un côté, l’argent peut être utilisé pour soutenir presque toutes les activités, mais de l’autre, il peut entraîner une perte de motivation. De plus, à l'appui de la théorie de Herzberger, le manque d'incitations financières peut provoquer une insatisfaction au travail, mais en même temps, une quantité suffisante d'incitations financières n'apporte pas en soi une satisfaction à long terme. Autrement dit, il existe un certain niveau de récompense monétaire, dont le dépassement n'affectera pas la motivation.
Le niveau des salaires ne sert pas seulement à satisfaire les besoins économiques. « Cela peut également être important pour les raisons suivantes :
- veille au statut du salarié non seulement au sein de la hiérarchie de l'entreprise, mais également dans son environnement extérieur au travail, vis-à-vis des voisins et amis
- est une confirmation de la réussite obtenue dans le travail et la carrière professionnelle ;
- peut être une compensation pour un travail peu attrayant et sans intérêt ;
- l’argent sous forme d’allocations et de primes peut être considéré comme un moyen d’exprimer sa reconnaissance et sa gratitude.
Pour que les incitations financières soient efficaces, certaines conditions doivent être remplies :
- le salarié doit considérer la rémunération de son travail comme équitable.
- le salarié doit voir le lien entre les résultats de son travail et la rémunération.
- L’employeur doit être clair sur les actions des salariés qu’il souhaite encourager.
L'un des systèmes de rémunération les plus courants qui aide à résoudre le problème de l'efficacité du travail et du salaire reçu en conséquence est la rémunération à la performance (PFP). Il s'agit essentiellement de toute méthode de rémunération flexible dans laquelle la rémunération matérielle dépend des différences individuelles dans l'exercice des activités. Vous trouverez ci-dessous les principaux systèmes de rémunération flexibles.
Commission. La méthode PFP la plus ancienne. Il est le plus souvent utilisé pour rémunérer les agents commerciaux. Cela consiste dans le fait que l'agent reçoit un certain pourcentage du montant reçu des clients lors de l'achat de biens ou de services. Dans une agence de voyages pour la vente de circuits. Les commissions peuvent être combinées avec le salaire ou représenter la totalité du salaire de l'employé.
Paiements en espèces pour atteindre les objectifs fixés. Le schéma PFP le plus courant. Il s'agit de primes versées pour l'exécution d'un travail selon certains critères spécifiques. Indicateurs économiques, qualitatifs et d'évaluation. Chaque entreprise a ses propres conditions. Il peut être utilisé, par exemple, pour réaliser un plan dans une certaine direction.
Récompenses individuelles. Incitatifs pour reconnaître la valeur d’un employé en particulier. Par exemple, les primes versées aux employés possédant les compétences dont l'organisation a un besoin urgent. Ou des paiements aux salariés qui ont travaillé pour l’entreprise pendant un certain temps. Dans les agences de voyages, ce système de paiement peut réduire le turnover du personnel.
Programmes de partage des bénéfices. Un régime qui permet aux salariés de percevoir un certain pourcentage des bénéfices de l'entreprise. Les actions de la société et les options pour les acheter. Ce plan PFP implique une rémunération non pas sous forme d'argent, mais en fournissant au salarié un certain nombre d'actions ou le droit de les acheter. Ainsi, les salariés seront encore plus intéressés par la réussite de l’entreprise. (Les deux derniers points ne peuvent s’appliquer qu’aux grandes entreprises, c’est-à-dire aux tour-opérateurs).
L’argent est certainement un puissant incitatif. Il ne faut cependant pas oublier qu’un salarié diffère d’un autre par son attitude et sa réceptivité à ce type d’incitation. Avec l'augmentation de la richesse, de l'éducation et de l'âge, l'importance de l'argent parmi les facteurs motivant une personne dans son activité professionnelle diminue.
Comme mentionné ci-dessus, l’argent peut être démotivant. En règle générale, les primes régulières et autres récompenses accordées à un moment donné, par exemple à la fin du mois ou du trimestre, commencent bientôt à être perçues par les salariés comme faisant partie de leur salaire garanti. Par conséquent, l’annulation de ces paiements sera considérée comme une sanction. Ce qui démotive le personnel plutôt que de l’encourager à être actif.
Le système d'incitation matérielle, outre le salaire et les primes, comprend une pension, des frais de scolarité, des prêts sans intérêt ou préférentiels pour l'achat d'un bien immobilier, des congés payés, des indemnités de maladie, etc. Dans le secteur du tourisme, la prime de type « cafétéria » Ce modèle est très efficace, car le produit fourni par ce domaine est certainement attractif. L'essentiel est que les employés de l'entreprise et/ou les membres de leur famille se voient proposer des vacances payées dans l'une des stations balnéaires les plus populaires du monde (ou sur une autre route touristique).
Cependant, "reconnaissant le rôle important de la récompense matérielle, elle doit être considérée dans le contexte de tous les facteurs de motivation de l'entreprise et en tenant compte de tous les aspects de l'influence des paiements monétaires sur la motivation professionnelle d'un employé particulier".
Méthodes d'incitations non matérielles
Dans le monde moderne, l'accent est mis sur le développement de systèmes de motivation utilisant principalement des incitations non matérielles. Une plus grande attention est accordée à la satisfaction des besoins sociaux de l'employé (implication dans le processus de travail, bonnes relations avec les collègues, opportunités d'évolution et d'avancement professionnels, prestige), plutôt qu'à de simples récompenses financières.
Les récompenses immatérielles, ou plus précisément non financières, désignent l'ensemble des méthodes, non directement liées à la rémunération, que les entreprises utilisent pour récompenser leurs salariés pour un travail bien fait et accroître leur motivation et leur fidélité à l'entreprise.
L’industrie du tourisme offre un grand potentiel de satisfaction au travail. Le travail est principalement lié à la communication directe avec les clients et nécessite une approche créative atypique. Et ce qui est très important, c’est que les collaborateurs entretiennent des contacts étroits avec leurs supérieurs. Et comme la plupart des agences de voyages ne sont pas très grandes en elles-mêmes ou sont divisées en plusieurs succursales, les employés peuvent prendre de manière indépendante la plupart des décisions dans leur propre domaine de travail.
Les récompenses non financières peuvent être de différents types et viser des objectifs différents. Vous trouverez ci-dessous les systèmes d’incitations non matérielles les plus courants.
Premièrement, un horaire de travail confortable est très important pour la plupart des travailleurs. Tous les employés ne peuvent pas travailler à temps plein 5 à 6 jours par semaine. Ainsi, un horaire flexible peut constituer une motivation sérieuse, par exemple pour les étudiants ou les jeunes mamans. « Récemment, le système de « banque des jours non ouvrables » a gagné en popularité. C'est-à-dire que l'employé dispose d'un certain nombre de jours par an pendant lesquels il ne peut pas travailler (généralement vacances + congés), et il a la possibilité de profiter des jours non ouvrables à sa propre discrétion. Dans l'industrie du tourisme, lors de l'élaboration d'un horaire de travail, il faut tenir compte de la saisonnalité et du travail 24 heures sur 24 (dans les hôtels, les centres culturels et de divertissement).
Deuxièmement, cela inclut diverses récompenses et expressions de gratitude et d’appréciation. Cadeaux, billets et réductions sur l'achat de produits ou de services de l'entreprise. Il est important de ne pas oublier les simples compliments et les éloges pour un travail bien fait. De plus, il vaut mieux ne pas se limiter à des éloges individuels verbaux, mais, par exemple, créer un stand pour les meilleurs employés ou, dans les grandes entreprises, une mention dans les médias.
Troisièmement, divers événements intra-entreprise. Événements d'entreprise, voyages hors de la ville et excursions, compétitions sportives avec concurrents, entraînements d'équipe. Cela remonte le moral dans l’entreprise et assure une cohésion d’équipe et un climat psychologique favorable.
Quatrièmement, il offre aux salariés des garanties d’évolution professionnelle et d’évolution de carrière. Et en fait, tout ce qui montre au salarié qu'il est un spécialiste précieux. Par exemple, une invitation en tant que conférencier, une offre de participation à un nouveau projet intéressant (développement d'un voyage individuel), un transfert pour travailler dans un autre département, qui donne l'image la plus complète du travail de l'ensemble de l'entreprise. Et bien sûr une promotion avec tout ce que cela implique (augmentation de salaire, déménagement du lieu de travail, mise à disposition de nouvelles personnes subordonnées, matériel de bureau supplémentaire).
Une autre méthode de motivation les plus efficaces est la délégation d’autorité. C'est-à-dire lorsqu'une partie des devoirs, responsabilités et pouvoirs est transférée du gestionnaire à un employé de niveau inférieur ou à un groupe d'employés. Il s’agit d’une puissante incitation à accroître la motivation, car les employés ont le sentiment que le leader croit en leurs capacités et satisfait leurs besoins grâce à l’autonomisation.
En raison de la variété des incitations non matérielles et de la compréhension dans la plupart des grandes entreprises de la nécessité de leur utilisation systématique, une tendance est apparue à développer ce que l'on appelle un « package de services ». C'est-à-dire qu'un employé peut choisir indépendamment parmi un certain nombre de récompenses ce qui l'intéresse le plus.
Comme mentionné ci-dessus, l'industrie du tourisme comprend les agences de voyages, les hôtels, les restaurants, etc., cela doit également être pris en compte lors de l'élaboration d'un programme d'incitation. Par exemple, dans un hôtel, il est difficile d'utiliser un large éventail de méthodes d'incitation matérielles, car le nombre d'employés est trop important. Mais ils peuvent offrir à leurs employés un large éventail de récompenses non financières.
Conclusion
Sur la base de tout ce qui précède, nous pouvons conclure que la motivation au travail est l'un des problèmes les plus importants auxquels un leader moderne est confronté. Après tout, la motivation des employés dépend de leur orientation vers les objectifs de l’organisation, de leur désir de les atteindre et d’assurer les résultats nécessaires. Et cela, à son tour, constitue la base du fonctionnement efficace de l’organisation dans son ensemble.
On peut également dire que les entreprises du secteur du tourisme ont un grand potentiel de motivation des employés. Il est seulement important de rappeler que lors de l'élaboration d'un système de motivation pour les travailleurs des services sociaux et culturels et du tourisme, il est nécessaire de prendre en compte les caractéristiques de cette industrie en général et de chaque entreprise en particulier.
Ainsi, avec l’utilisation correcte des connaissances sur le processus et les caractéristiques de la motivation, les dirigeants des organisations touristiques peuvent augmenter considérablement l’efficacité du travail et, par conséquent, les bénéfices de l’entreprise.
Introduction 3
Chapitre 1. Aspects théoriques de la motivation 6
1.1. Concept de motivation et motif 6
1.2. Méthodes de motivation 9
1.2.1. Méthodes économiques de motivation 10
1.2.2. Incitations non matérielles au travail 11
Chapitre 2. Théories classiques de la motivation 14
2.1.1. A. Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow 14
2.1.2. La théorie des besoins de McClelland 17
2.1.3. La théorie à deux facteurs de Herzberg 19
2.2. Théories des processus de motivation 21
2.2.1. Théorie de l'espérance 21
2.2.2. Théorie de la justice 25
2.2.3. Porter-Lawler modèle 26
Chapitre 3. Analyse du système de gestion de la motivation du personnel dans les entreprises de l'industrie touristique de Mourmansk 29
3.1. Analyse de l'état du système de gestion de la motivation du personnel dans les entreprises de l'industrie touristique de Mourmansk 29
Conclusion 38
Références 42
Annexe 44
INTRODUCTION
La motivation des salariés occupe une des places centrales dans la gestion du personnel, puisqu’elle est la cause directe de leur comportement. Orienter les employés pour atteindre les objectifs de l'organisation est essentiellement la tâche principale de la gestion du personnel. En raison de l'évolution des conditions et du contenu du travail dans les conditions du progrès scientifique et technologique, de l'automatisation et de l'informatisation généralisées de la production, du fait de l'augmentation du niveau d'éducation et des attentes sociales des salariés, l'importance de la motivation dans la gestion du personnel a encore augmenté et le contenu de ce type d'activité de gestion est devenu plus complexe.
Aujourd'hui, pour le fonctionnement efficace d'une organisation, il faut des employés responsables et proactifs, très organisés et s'efforçant de s'épanouir personnellement au travail. Il est impossible de garantir ces qualités d'un employé en utilisant des formes traditionnelles d'incitations matérielles et un contrôle externe strict, des salaires et des sanctions. Seules les personnes qui comprennent le sens de leurs activités et s'efforcent d'atteindre les objectifs de l'organisation peuvent compter sur des résultats élevés. La formation de ces employés relève de la gestion de la motivation.
Au cours des 25 dernières années, peu de questions en théorie du management ont été aussi vivement débattues que celle de savoir ce qui motive les travailleurs dans les organisations commerciales. La motivation des employés dans l’industrie du tourisme est l’un des points chauds qui pose des défis permanents aux managers. Jusqu'à présent, la motivation au travail et l'état de moralité qui y est associé dans les relations industrielles sont les facteurs les plus importants pour le succès de toute organisation du secteur hôtelier, dépendant largement de relations interpersonnelles efficaces entre l'employé et le client.
Lors de la planification et de l'organisation du travail, le gestionnaire détermine exactement ce que l'organisation doit faire, quand, comment et qui, à son avis, devrait le faire. Si le choix de ces décisions est fait efficacement, le manager a la possibilité de coordonner les efforts de nombreuses personnes et de réaliser conjointement les capacités potentielles d'un groupe de travailleurs. Malheureusement, les managers croient souvent à tort que si une certaine structure organisationnelle ou un certain type d'activité « fonctionne » bien sur le papier, alors elle « fonctionnera » également bien dans la vie. Mais c'est loin d'être vrai. Un leader, pour avancer efficacement vers un objectif, doit coordonner le travail et forcer les gens à l'exécuter.
Le facteur fondamental du succès des organisations opérant sur le marché moderne des biens et services réside dans les personnes qui y travaillent. Tout d’abord, il faut trouver les personnes compétentes et nécessaires, ce qui, comme tout dirigeant le sait, n’est pas si facile. Une fois qu’une telle personne est trouvée, d’autres problèmes commencent, principalement des problèmes liés au manque de motivation de la personne à travailler. C'est très dangereux, car le manque de motivation crée une réticence à travailler, puis une envie de changer complètement d'emploi.
Les dirigeants traduisent leurs décisions en actions en mettant en pratique les principes de base de la motivation. Bien sûr, tout manager rêve d’employés déterminés et efficaces, mais en est-il digne ? A-t-il créé la nature des relations industrielles et l’environnement général qui encourageraient un tel comportement ?
Les problèmes de recrutement, de formation et de rétention de spécialistes qualifiés sont également bien réels, mais si l'on considère également la valeur de ces travailleurs pour l'organisation du point de vue des coûts qui seraient nécessaires s'ils étaient remplacés, il devient clair que le l'importance que les chefs d'entreprise attachent à l'utilisation de moyens psychologiques et matériels pour susciter l'intérêt pour le travail.
Le sujet de la motivation dans notre pays a toujours été d'actualité, mais maintenant, avec la transition vers les relations de marché, ce problème est devenu plus aigu, car la qualité de l'éducation et, par la suite, la productivité du travail sont devenues particulièrement précieuses. C’est ce qui détermine la pertinence du sujet choisi.
Le but du projet de cours : analyser la gestion de la motivation du personnel dans les entreprises de l'industrie touristique de Mourmansk.
Cet objectif implique les tâches suivantes :
1. Considérez les aspects théoriques de la motivation du personnel.
2. Faire un bref aperçu des théories classiques de la motivation et de leur utilisation en gestion.
3. Mener une étude du système de motivation du personnel en utilisant l'exemple des agences de voyages à Mourmansk.
CHAPITRE 1. ASPECTS THÉORIQUES DE LA MOTIVATION
1.1. Concept de motivation et de motif
La motivation est la stimulation de l'activité, le processus de motivation de soi et des autres à travailler, influençant le comportement humain pour atteindre des objectifs personnels, collectifs et sociaux.
Les motivations pour travailler apparaissent lorsque la société dispose de l'ensemble nécessaire de biens répondant aux besoins humains. Dans le même temps, les motivations de l’activité humaine peuvent être économiques ou non. Les premiers sont associés à la possibilité d'obtenir des avantages matériels qui augmentent le bien-être humain. Ces derniers, étant indirects, facilitent la réception à la fois d’avantages matériels directs et de plus de temps libre et des avantages spirituels correspondants.
Les critères dans les relations de répartition sont les différences de statut (poste, catégories de qualification, titres, etc.), l'ancienneté et l'appartenance à un certain groupe social. Les motivations du travail varient :
Selon les besoins qu'une personne s'efforce de satisfaire par le travail ;
Selon les prestations dont une personne a besoin pour satisfaire ses besoins ;
Selon le niveau de prix qu’un employé est prêt à payer pour obtenir les avantages nécessaires.
Il existe un certain système de motivations pour le travail. Il comprend des motivations : le contenu du travail, son utilité ; le statut, associé à la reconnaissance publique de la fécondité du travail ; recevoir des avantages matériels; axé sur une certaine intensité de travail.
Les motivations du travail se forment avant le début du travail. Une personne acquiert des valeurs, des normes de moralité et d'éthique du travail, qui jettent les bases de son attitude envers le travail.
Si l’on analyse la motivation comme un processus, on peut distinguer plusieurs étapes successives.
La première étape est l’émergence des besoins. Une personne a le sentiment qu'il lui manque quelque chose. Il décide d'agir.
Dans un deuxième temps, on recherche les moyens de satisfaire les besoins.
La troisième étape est caractérisée par la détermination des objectifs (directions) de l'action, c'est-à-dire il devient clair ce qui peut être fait exactement et par quels moyens pour satisfaire ce besoin.
La quatrième étape est la mise en œuvre de l'action, c'est-à-dire dépense d’effort pour réaliser une action visant à satisfaire un besoin.
La cinquième étape est associée à la réception de récompenses pour la mise en œuvre des actions. Après avoir terminé un travail, une personne reçoit quelque chose qui l'aidera à satisfaire son besoin.
La sixième étape est la satisfaction des besoins.
Dans ce cas, soit une personne arrête son activité avant qu'un nouveau besoin ne surgisse, soit elle continue de rechercher de nouvelles opportunités.
Il est très important pour un manager de comprendre la logique du processus de motivation (Annexe 1) afin de l'utiliser avec la plus grande efficacité en gestion. Dans le même temps, il n'est pas du tout facile d'identifier quelles motivations conduisent au processus de motivation d'une personne en particulier. Ici, il est nécessaire de comprendre ce qui initie une personnalité donnée.
Les besoins eux-mêmes sont dans une interaction dynamique complexe les uns avec les autres, se contredisant très souvent. Ils sont capables d'évoluer dans le temps, ainsi qu'en fonction du sexe, de l'âge, du statut social, etc., changeant la direction et la nature de l'action des motifs. Tout cela entraîne des changements dans le comportement humain et des réactions inattendues face à des influences motivantes. Les motivations de différentes personnes peuvent différer considérablement les unes des autres. Pour certains, le désir d’obtenir des résultats peut être très fort, pour d’autres, très faible. De plus, le même motif aura un effet différent sur le comportement de différentes personnes.
Ainsi, les récompenses matérielles impliquent le plus souvent un revenu monétaire, qui permet d’avoir accès à des biens et services matériels, ainsi qu’à une sécurité sociale normale.
Le temps libre est également une motivation très importante, en particulier pour les créatifs, pour ceux qui combinent travail et études, pour les femmes mariées, etc. À mesure que le bien-être s'améliore, l'attrait du temps libre augmente.
L'une des tâches principales de la direction est de déterminer les motivations des activités de chaque employé et d'harmoniser ces motivations avec les objectifs de l'entreprise.
L'équilibre des objectifs qu'une personne se fixe détermine son comportement. Pour la majorité des Russes, le travail est aujourd'hui nécessaire pour atteindre l'objectif principal : répondre aux besoins de consommation du travailleur lui-même et de sa famille. Dans le même temps, le motif des revenus élevés dans les années 90. est devenu plus important que dans les années 70. - C'est une conséquence de la baisse du niveau de vie de la majorité de la population du pays.
Fondamentalement, les activités des gens visent à atteindre des objectifs tels que : la richesse matérielle, le pouvoir et la renommée, la connaissance et la créativité, l'amélioration spirituelle.
Bien sûr, l'orientation vers un objectif est individuelle, mais la plupart des auteurs conviennent que la richesse matérielle ne devrait pas être un objectif, mais servir de condition préalable, de moyen pour le développement des capacités créatives et l'amélioration spirituelle.
Les moyens d'atteindre les objectifs expriment généralement deux aspects : soit le volume des ressources nécessaires, soit les méthodes pour atteindre les objectifs. Dans le même temps, les moyens d'atteindre les objectifs de l'activité humaine peuvent être : n'importe lesquels, y compris les moyens criminels ; uniquement les légaux ; correspondant aux normes de la morale religieuse.
Une telle classification des objectifs et des moyens et les informations statistiques correspondantes sont nécessaires pour assurer la gestion des processus sociaux. Par conséquent, le processus de motivation est très complexe, multiforme et ambigu.
1.2. Méthodes de motivation
La direction dispose d'un large éventail de méthodes de motivation. Évidemment, le gestionnaire doit savoir parfaitement quelle variété choisir. Il peut utiliser une motivation basée sur la peur et l'appréhension, ou motiver par la récompense et la confiance. Dans le système de motivation, vous devez trouver le bon équilibre entre l’encouragement, la récompense et la punition, et le caractère inévitable des sanctions. Une réaction négative de la direction contraint l’activité de l’employé, provoque des émotions négatives, crée des situations stressantes et réduit le degré de confiance en soi. Dans le même temps, des évaluations favorables du travail effectué augmentent l’estime de soi, motivent l’activité professionnelle de l’employé et renforcent l’initiative créative. Les incitations donnent confiance en soi, donnent l’espoir de réussir dans l’accomplissement des tâches et augmentent le désir de travailler avec la plus grande efficacité.
Les mesures positives sont plus efficaces que les mesures négatives. Il est préférable de recourir à des mesures négatives en privé avec un subordonné. Dans ce cas, ils ont tendance à avoir un effet plus important que lorsqu’ils sont appliqués en présence d’autres travailleurs.
Il existe un lien dialectique entre les incitations matérielles et immatérielles : le salaire (incitation matérielle) influence l'évaluation et l'estime de soi du salarié, satisfaisant ainsi ses besoins de reconnaissance, de respect des autres, d'estime de soi et d'affirmation de soi, c'est-à-dire l’incitation matérielle agit à la fois comme incitation sociale, morale et psychologique. Mais si vous utilisez uniquement une incitation matérielle sans utiliser d'incitations sociales, créatives et morales, alors l'ensemble du système d'incitation cessera de remplir pleinement ses fonctions inhérentes, ce qui conduira à la prédominance des incitations économiques au détriment des incitations sociales, morales, psychologiques et les éthiques.
Ainsi, les incitations matérielles et immatérielles se complètent et s’enrichissent mutuellement.
1.2.1. Méthodes économiques de motivation.
L’argent est le moyen le plus évident pour une organisation de récompenser ses employés. Des estimations contradictoires sur le montant d’argent nécessaire pour motiver une action efficace remontent aux premiers jours de la théorie des relations humaines. Les partisans de cette théorie soutiennent que les besoins sociaux des individus sont d'une importance primordiale, tandis que les partisans de la théorie de la gestion scientifique soutiennent que les récompenses matérielles et économiques conduisent nécessairement à une motivation accrue.
Dans une certaine mesure, le programme de rémunération global d'une organisation peut caractériser la manière dont cette organisation évalue l'importance du travail assigné à cette personne et les résultats obtenus par elle. À cet égard, il convient de rappeler une fois pour toutes que la valeur de tout type d'activité et la valeur d'une personne occupant ce poste sont deux choses complètement différentes.
1.2.2. Incitations non matérielles au travail
Un manager moderne doit constamment noter la valeur de l’employé pour l’équipe, son potentiel créatif, ses aspects positifs, ses qualités ainsi que les résultats obtenus. Cette évaluation doit être aussi objective que possible, fondée non pas sur une impression générale, mais sur des indicateurs et des données spécifiques et précis. Les facteurs matériels ne sont pas toujours au premier plan et ne peuvent pas être la seule forme de rémunération du travail. L'attractivité du travail et son caractère créatif sont d'une grande importance. C'est exactement ce qu'un manager doit créer, en mettant constamment à jour le contenu du travail de chaque subordonné.
Les incitations non matérielles sont divisées en sociales, morales et socio-psychologiques. En les utilisant ensemble, vous pouvez atteindre une efficacité élevée.
Les incitations sociales sont associées au besoin d'affirmation de soi des travailleurs, à leur désir d'occuper une sorte de position sociale, au besoin d'un certain pouvoir. Ces incitations se caractérisent par la possibilité de participer à la gestion de la production, de la main-d'œuvre et des équipes, et de prendre des décisions ; des perspectives d'évolution de carrière, la possibilité de s'engager dans des types de travail prestigieux. Par conséquent, les employés sont censés avoir leur mot à dire sur un certain nombre de questions et se voir déléguer des droits et des responsabilités.
Les incitations morales au travail sont associées aux besoins d’une personne de respect de la part de l’équipe, de reconnaissance en tant que travailleur, en tant que personne moralement approuvée. La reconnaissance peut être personnelle ou publique.
La reconnaissance personnelle implique que les employés particulièrement distingués, à l'occasion de vacances et d'anniversaires, soient personnellement félicités par l'administration. La reconnaissance publique s'exprime par la large diffusion d'informations sur les réalisations des employés, par la remise de certificats à des personnes particulièrement distinguées, etc. La reconnaissance publique s'accompagne souvent de prix, de cadeaux de valeur, etc.
Les incitations morales comprennent les éloges et les critiques.
Si un manager travaille correctement, ces éléments de stimulation morale doivent être constamment utilisés. Toutes les actions dignes des artistes interprètes ou exécutants et même les résultats mineurs doivent être suivis d'éloges. Cependant, cela comporte certaines exigences. Les éloges doivent être dosés, cohérents, réguliers et contrastés. De plus, il doit avoir des critères objectifs, car un éloge peu sincère ou son absence est démotivant.
Les critiques devraient être abordées de manière encore plus sélective. Elle doit stimuler les actions humaines visant à éliminer les lacunes et les omissions. Ceci est possible sous réserve d’une totale objectivité. Règles d'usage de la critique : confidentialité, bienveillance créée par l'affaiblissement de l'accent accusateur, introduisant des éléments d'éloge, respect de la personnalité de la personne critiquée, empathie à son égard, autocritique, raisonnement, absence d'exigences catégoriques pour admettre ses erreurs et la justesse de la critique, l'accent mis sur la possibilité d'éliminer les lacunes et de démontrer sa volonté de demander de l'aide.
Les incitations sociales et psychologiques découlent du rôle particulier que joue la communication dans la vie humaine. C'est la communication qui est le besoin fondamental et la condition d'une vie humaine normale. Par conséquent, un climat confortable au sein de l'équipe, assurant une communication normale, permet à une personne de se réaliser et constitue une excellente incitation pour les employés à se sentir satisfaits au travail.
Chapitre 2. Théories classiques de la motivation
La particularité de la question des théories de la motivation est qu'à ce jour, aucune des théories n'est devenue obsolète ou n'a perdu de sa pertinence, de nouvelles théories sont ajoutées et les anciennes « ne circulent pas ». Les théories de la motivation sont divisées en deux catégories : le contenu et le processus.
2.1.1. A. Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow
L'un des premiers spécialistes du comportement dont les gestionnaires ont découvert la complexité des besoins humains et leur impact sur la motivation a été Abraham Maslow. Lorsque Maslow a créé sa théorie de la motivation dans les années 1940, il reconnaissait que les gens avaient de nombreux besoins différents, mais il pensait également que ces besoins pouvaient être divisés en cinq catégories principales :
1. Les besoins physiques sont essentiels à la survie. Ceux-ci incluent les besoins en nourriture, en eau, en abri, en repos et les besoins sexuels.
2. Les besoins de sécurité et de confiance dans l'avenir incluent le besoin de protection contre les dangers physiques et psychologiques du monde extérieur et la confiance dans le fait que les besoins physiologiques seront satisfaits à l'avenir. Une manifestation du besoin de sécurité pour l'avenir est la souscription d'une police d'assurance ou la recherche d'un emploi sûr avec de bonnes perspectives de retraite.
3. Les besoins sociaux, parfois appelés besoins d'affiliation, sont un concept qui comprend un sentiment d'appartenance à quelque chose ou à quelqu'un, un sentiment d'être accepté par les autres, des sentiments d'interaction sociale, d'affection et de soutien.
4. Les besoins d’estime comprennent les besoins d’estime de soi, de réussite personnelle, de compétence, de respect des autres et de reconnaissance.
5. Besoins d’expression de soi – le besoin de réaliser son potentiel et de grandir en tant qu’individu.
Selon la théorie de Maslow, tous ces besoins peuvent être organisés sous la forme d'une structure hiérarchique stricte (pyramide).
Par cela, il voulait montrer que les besoins des niveaux inférieurs nécessitent d’être satisfaits et, par conséquent, influencent le comportement humain avant que les besoins des niveaux supérieurs ne commencent à affecter la motivation. À un moment donné, une personne s’efforcera de satisfaire le besoin qui est le plus important ou le plus fort pour elle. Avant que le besoin du niveau suivant ne devienne le déterminant le plus puissant du comportement humain, le besoin du niveau inférieur doit être satisfait. Étant donné qu'avec le développement d'une personne en tant qu'individu, ses capacités potentielles augmentent, le besoin d'expression de soi ne peut jamais être pleinement satisfait. Par conséquent, le processus de motivation du comportement par les besoins est sans fin.
Pour que le niveau supérieur suivant de la hiérarchie des besoins commence à influencer le comportement humain, il n’est pas nécessaire de satisfaire complètement les besoins du niveau inférieur. Ainsi, les niveaux hiérarchiques ne sont pas des étapes distinctes. Par exemple, les gens commencent généralement à chercher leur place dans une certaine communauté bien avant que leurs besoins de sécurité ne soient satisfaits ou que leurs besoins physiologiques ne soient pleinement satisfaits.
En d’autres termes, même si à l’heure actuelle l’un des besoins domine, l’activité humaine n’est pas seulement stimulée par lui.
La théorie de Maslow a apporté une contribution extrêmement importante à la compréhension de ce qui sous-tend le désir des gens de travailler. Les managers de différents rangs ont commencé à comprendre que la motivation des individus est déterminée par un large éventail de leurs besoins. Afin de motiver une personne en particulier, un leader doit lui permettre de satisfaire ses besoins les plus importants par un plan d'action qui contribue à l'atteinte des objectifs de l'ensemble de l'organisation. Il n'y a pas si longtemps, les managers pouvaient motiver leurs subordonnés presque exclusivement avec des incitations économiques, puisque le comportement des gens était principalement déterminé par leurs besoins aux niveaux inférieurs. Aujourd'hui, la situation a changé. Grâce à des revenus et des avantages sociaux plus élevés, même les personnes situées aux échelons inférieurs de la hiérarchie d'une organisation occupent un rang relativement élevé dans la hiérarchie de Maslow.
En conséquence, nous pouvons conclure que le chef d'une entreprise industrielle doit observer attentivement ses subordonnés afin de décider quels besoins actifs les animent. Étant donné que ces besoins évoluent avec le temps, vous ne pouvez pas vous attendre à ce qu’une motivation qui fonctionne une fois fonctionne efficacement tout le temps. L'annexe 2 résume certaines des façons dont les managers peuvent répondre aux besoins de leurs subordonnés aux niveaux supérieurs au cours du processus de travail.
2.1.2. La théorie des besoins de McClelland
Un autre modèle de motivation qui mettait l'accent sur les besoins de niveau supérieur était la théorie de David McClelland. Il croyait que les gens ont trois besoins : le pouvoir, le succès et l’appartenance.
Le besoin de pouvoir s’exprime par le désir d’influencer les autres. Dans la structure hiérarchique de Maslow, le besoin de pouvoir se situe quelque part entre le besoin d’estime et le besoin d’expression de soi. Les personnes ayant besoin de pouvoir se montrent le plus souvent comme des personnes franches et énergiques, n'ayant pas peur de la confrontation et cherchant à défendre leurs positions d'origine. Ils sont souvent de bons orateurs et nécessitent une attention accrue de la part des autres. Le management attire très souvent des personnes ayant un besoin de pouvoir, car il offre de nombreuses opportunités pour l'exprimer et le réaliser.
Les personnes ayant besoin de pouvoir ne sont pas nécessairement des carriéristes avides de pouvoir au sens négatif et le plus couramment utilisé du terme. Analysant les différentes manières possibles de satisfaire le besoin de pouvoir, McClelland note : « Les gens qui ont le plus grand besoin de pouvoir et aucune inclination à l'aventurisme ou à la tyrannie, et dont le principal est le besoin d'exercer leur influence, doivent être préparés à l'avance à occupant des postes de haute direction. L’influence personnelle ne peut constituer la base du leadership que dans de très petits groupes. Si une personne veut devenir le leader d'une grande équipe, elle doit utiliser des formes beaucoup plus subtiles et socialisées pour démontrer son influence... Une image positive ou socialisée du pouvoir du leader doit se manifester dans son intérêt pour les objectifs de l'ensemble. l'équipe, la définition de tels objectifs qui motiveront les gens à les réaliser, en aidant l'équipe à formuler des objectifs, en prenant l'initiative de fournir aux membres de l'équipe dirigée les voies et moyens d'atteindre les objectifs, en développant parmi les membres de l'équipe la confiance en soi et compétence, qui leur permettra de travailler efficacement.
Le besoin de réussite se situe également quelque part entre le besoin d’estime et le besoin d’expression de soi. Ce besoin est satisfait non pas par la proclamation du succès de cette personne, ce qui ne fait que confirmer son statut, mais par le processus permettant de mener à bien l'œuvre.
Les personnes ayant un grand besoin de réussite prennent des risques modérés, comme des situations dans lesquelles elles peuvent assumer la responsabilité personnelle de trouver une solution à un problème et souhaitent des récompenses spécifiques pour les résultats qu'elles obtiennent.
Ainsi, si vous souhaitez motiver des personnes ayant un besoin de réussite, vous devez leur confier des tâches présentant un degré modéré de risque ou de possibilité d'échec, leur déléguer une autorité suffisante pour libérer l'initiative dans la résolution des tâches et les récompenser régulièrement et spécifiquement en fonction. avec leurs résultats.
La motivation basée sur le besoin d’affiliation selon McClelland s’apparente à la motivation selon Maslow. Ces personnes sont intéressées par la compagnie de connaissances, l’établissement d’amitiés et l’aide aux autres. Les personnes ayant un fort besoin d’affiliation seront attirées par des emplois qui leur offrent de nombreuses interactions sociales. Leurs dirigeants doivent maintenir une atmosphère qui ne limite pas les relations et contacts interpersonnels. Un leader peut également s’assurer que leurs besoins sont satisfaits en passant plus de temps avec eux et en les réunissant périodiquement en groupe distinct.
2.1.3. La théorie à deux facteurs de Herzberg
Dans la seconde moitié des années 50, Frederick Herzberg et ses collègues ont développé un autre modèle de motivation basé sur les besoins. Ce groupe de chercheurs a demandé à 200 ingénieurs et employés de bureau d'une grande entreprise de peinture de répondre aux questions suivantes : « Pouvez-vous décrire en détail un moment où vous vous êtes senti particulièrement bien après avoir exercé vos fonctions ? » et « Pouvez-vous décrire en détail un moment où vous vous êtes senti particulièrement mal après avoir effectué vos tâches professionnelles ? »
Selon les conclusions de Herzberg, les réponses reçues peuvent être divisées en deux grandes catégories, qu'il appelle « facteurs d'hygiène » et « motivation » (tableau 2.).
Les facteurs d'hygiène sont liés à l'environnement dans lequel le travail est effectué, et la motivation est liée à la nature et à l'essence même du travail. Selon Herzberg, en l'absence ou en un degré insuffisant de présence de facteurs d'hygiène, une personne éprouve une insatisfaction au travail. Cependant, s'ils sont suffisants, ils ne provoquent pas en eux-mêmes de satisfaction au travail et ne peuvent motiver une personne à faire quoi que ce soit. En revanche, l’absence ou l’insuffisance de motivation n’entraîne pas d’insatisfaction au travail. Mais leur présence provoque pleinement la satisfaction et motive les salariés à améliorer leurs performances.
Tableau 2.
Selon la théorie de Herzberg, la présence de facteurs d'hygiène ne motivera pas les travailleurs. Cela ne fera qu’éviter les sentiments d’insatisfaction au travail. Afin d'atteindre la motivation, le manager doit s'assurer de la présence non seulement d'hygiène, mais également de facteurs de motivation. De nombreuses organisations ont tenté de mettre en œuvre ces connaissances théoriques par le biais de programmes d’enrichissement professionnel. Au cours de la mise en œuvre du programme « d'enrichissement » du travail, le travail est restructuré et élargi de manière à apporter plus de satisfaction et de récompenses à son exécutant immédiat. « L'enrichissement » du travail vise à structurer l'activité de travail de manière à faire ressentir à l'interprète la complexité et l'importance de la tâche qui lui est confiée, l'indépendance dans le choix des décisions, l'absence de monotonie et d'opérations routinières, la responsabilité de la tâche confiée. , le sentiment que la personne effectue un travail séparé et totalement indépendant .
Afin d'utiliser efficacement la théorie de Herzberg, il est nécessaire de créer une liste de facteurs d'hygiène et, surtout, de motivation et de donner aux salariés la possibilité de déterminer et d'indiquer ce qu'ils préfèrent.
2.2. Théories des processus de motivation
Les théories du contenu sur la motivation sont basées sur les besoins et les facteurs associés qui déterminent le comportement des gens. Les théories des processus envisagent la motivation sous un angle différent. Ils analysent comment une personne répartit ses efforts pour atteindre divers objectifs et comment elle choisit un type de comportement spécifique. Les théories des processus ne contestent pas l'existence des besoins, mais estiment que le comportement des gens n'est pas uniquement déterminé par eux. Selon les théories des processus, le comportement d'un individu est également fonction de ses perceptions et attentes associées à une situation donnée, ainsi que des conséquences possibles du type de comportement choisi.
Il existe trois principales théories des processus de motivation : la théorie des attentes, la théorie de l'équité et le modèle de Porter-Lawler.
2.2.1. La théorie de l'espérance
La théorie de l'attente, souvent associée aux travaux de Victor Vroom, repose sur la proposition selon laquelle la présence d'un besoin actif n'est pas la seule condition nécessaire pour motiver une personne à atteindre un certain objectif. Une personne doit également espérer que le type de comportement qu’elle choisit mènera réellement à la satisfaction ou à l’acquisition de ce qu’elle désire.
Les attentes peuvent être considérées comme l'évaluation par une personne donnée de la probabilité d'un certain événement. La plupart des gens s’attendent, par exemple, à ce que l’obtention d’un diplôme universitaire leur procure un meilleur emploi et que s’ils travaillent dur, ils puissent obtenir une promotion. Lorsqu'elle analyse la motivation au travail, la théorie des attentes souligne l'importance de trois relations : coûts de main-d'œuvre - résultats ; résultats - récompense et valence (satisfaction avec la récompense). Les attentes concernant les apports de travail - résultats (L-R) sont le rapport entre les efforts déployés et les résultats obtenus. Par exemple, un directeur de restaurant peut s'attendre à recevoir des éloges pour sa performance s'il consacre des efforts supplémentaires et rédige tous les certificats et rapports requis par ses supérieurs. Bien entendu, dans l’exemple ci-dessus, une personne ne peut pas s’attendre à ce que ses efforts conduisent aux résultats souhaités. Si une personne estime qu'il n'y a pas de lien direct entre les efforts déployés et les résultats obtenus, alors, selon la théorie des attentes, la motivation s'affaiblira. Un manque de communication peut survenir parce que l'employé a une mauvaise image de lui-même, parce qu'il est mal formé ou mal formé, ou parce qu'il n'a pas reçu suffisamment d'autorité pour accomplir la tâche qui lui est assignée.
Attentes concernant les résultats - les récompenses (R-B) sont les attentes d'une certaine récompense ou incitation en réponse au niveau de résultats obtenus. Ainsi, un gérant de restaurant peut s'attendre à ce que, grâce à ses efforts, il soit évalué par la direction comme un spécialiste hautement qualifié et reçoive une promotion ainsi que les avantages et privilèges associés.
Dans ce cas, comme dans le précédent, si une personne ne ressent pas un lien clair entre les résultats obtenus et l'encouragement ou la récompense souhaitée, la motivation au travail s'affaiblira. Si une personne est convaincue que les résultats obtenus seront récompensés, mais qu'avec un effort raisonnable, elle ne peut pas atteindre ces résultats, alors la motivation dans ce cas sera faible.
Le troisième facteur qui détermine la motivation dans la théorie des attentes est la valence ou la valeur de l’incitation ou de la récompense. Valence est le degré perçu de satisfaction ou d’insatisfaction relative résultant de la réception d’une récompense particulière. Étant donné que différentes personnes ont des besoins et des désirs de récompense différents, la récompense spécifique offerte en réponse à la performance peut ne pas avoir de valeur pour elles. Continuons notre exemple. Un directeur de restaurant peut recevoir une augmentation de salaire pour un travail bien fait alors qu'il espère une promotion ou un travail plus intéressant et stimulant, ou encore pour un plus grand degré de respect et de reconnaissance pour ses réalisations. Si la valence est faible, c'est-à-dire Étant donné que la valeur de la récompense reçue pour une personne n'est pas trop grande, la théorie des attentes prédit que la motivation au travail s'affaiblira dans ce cas.
Si la valeur de l’un de ces trois facteurs essentiels à la détermination de la motivation est faible, alors la motivation sera faible et les résultats au travail seront faibles.
Pour les managers qui cherchent à améliorer la motivation de leur personnel, la théorie des attentes offre diverses opportunités pour y parvenir.
Étant donné que différentes personnes ont des besoins différents, elles apprécient différemment les récompenses spécifiques. Par conséquent, la direction de l'entreprise hôtelière doit comparer la rémunération proposée avec les besoins des employés et les aligner. Très souvent, les récompenses sont offertes avant que les employés ne les évaluent.
Pour que la motivation soit efficace, le manager doit établir une relation ferme entre les résultats obtenus et la récompense. À cet égard, il est nécessaire de récompenser uniquement le travail efficace.
Les managers doivent fixer des attentes élevées mais réalistes quant aux résultats de leurs subordonnés et leur faire comprendre qu'ils peuvent les atteindre s'ils font des efforts. La manière dont les employés évaluent leurs points forts dépend en grande partie de ce que la direction attend d'eux. Analysant ce problème, Sterling Livingston, connu pour ses travaux dans le domaine de la théorie et de la pratique du management, note : « La relation entre le patron et ses subordonnés est largement déterminée par ce que les patrons attendent d'eux. Si le niveau d’attentes d’un leader est élevé, la performance de ses subordonnés sera probablement excellente. Si ses attentes ne sont pas trop élevées, la productivité sera probablement faible. Tout se passe comme s'il existait une loi selon laquelle la performance des subordonnés doit répondre aux attentes du patron. La puissante influence qu'ont les attentes d'une personne sur le comportement d'une autre est reconnue depuis longtemps par les physiologistes et les comportementalistes, et plus récemment par les éducateurs. Mais l’idée selon laquelle les attentes du management peuvent avoir un impact notable sur les performances d’une personne ou d’un groupe entier de subordonnés n’était, jusqu’à ces dernières années, soutenue que par un groupe restreint de spécialistes.
Rappelons que les employés seront en mesure d'atteindre le niveau de performance requis pour recevoir de précieuses récompenses si le niveau d'autorité qui leur est délégué et leurs compétences professionnelles sont suffisants pour accomplir la tâche.
Les études expérimentales soutiennent généralement la théorie des attentes. Certains critiques de cette théorie réclament cependant des études expérimentales prenant en compte les caractéristiques spécifiques des individus et des organisations. D'autres experts estiment qu'il est nécessaire de clarifier et d'affiner les fondements techniques, conceptuels et méthodologiques de la théorie des attentes.
2.2.2. Théorie de la justice
Une autre explication de la façon dont les gens répartissent et dirigent leurs efforts pour atteindre leurs objectifs est fournie par la théorie de la justice. La théorie de l’équité suggère que les gens déterminent subjectivement le rapport entre la récompense reçue et l’effort déployé, puis le comparent aux récompenses d’autres personnes effectuant un travail similaire. Si la comparaison montre un déséquilibre et une injustice, par ex. Si une personne estime que son collègue a reçu une rémunération plus élevée pour le même travail, elle subit alors un stress psychologique. Il faut donc motiver ce salarié, soulager les tensions et corriger le déséquilibre pour rétablir la justice.
Les gens peuvent rétablir l’équilibre ou un sentiment d’équité soit en modifiant le niveau d’effort déployé, soit en essayant de modifier le niveau de récompense reçu. Ainsi, les salariés qui se sentent sous-payés par rapport aux autres peuvent soit travailler moins intensément, soit demander une rémunération plus élevée. Les employés qui estiment être surpayés s'efforceront de maintenir l'intensité du travail au même niveau, voire de l'augmenter.
La principale implication de la théorie de l’équité pour les pratiques de gestion est que jusqu’à ce que les gens commencent à croire qu’ils reçoivent une rémunération équitable, ils auront tendance à réduire l’intensité du travail. Toutefois, la perception et l’évaluation de l’équité sont relatives et non absolues. Les gens se comparent à d'autres employés du même service ou à des employés d'autres services effectuant un travail similaire. Étant donné que les employés qui perçoivent leur rémunération comme injuste (parce qu’une autre personne effectuant un travail similaire est mieux payée) connaîtront des problèmes de performance, il faut leur expliquer pourquoi la différence existe. Si la différence de rémunération est due à des performances différentes, il faut alors expliquer aux salariés moins bien payés que lorsque leurs performances atteignent le niveau de leurs collègues, ils recevront également la même rémunération majorée.
2.2.3. Modèle Porter-Lawler
Lyman Porter et Edward Lawler ont développé une théorie complète des processus de motivation qui comprend des éléments de la théorie des attentes et de la théorie de l'équité. Dans leur modèle (Annexe 4), cinq variables apparaissent : l'effort dépensé, la perception, les résultats obtenus, la récompense, le degré de satisfaction. Selon le modèle de Porter-Lawler, les résultats obtenus dépendent des efforts déployés par le salarié, de ses capacités et caractéristiques, ainsi que de sa conscience de son rôle. Le niveau d’effort exercé sera déterminé par la valeur de la récompense et le degré de confiance qu’un niveau d’effort donné entraînera réellement un niveau de récompense très spécifique. De plus, la théorie de Porter-Lawler établit une relation entre récompense et résultats, c'est-à-dire une personne satisfait ses besoins grâce à des récompenses pour les résultats obtenus.
Afin de mieux comprendre comment Porter et Lawler ont expliqué le mécanisme de la motivation, nous analyserons leur modèle élément par élément. Les chiffres donnés dans le texte entre parenthèses sont extraits de la figure de l'annexe 4. Selon le modèle de Porter-Lawler, les résultats obtenus par un salarié dépendent de trois variables : l'effort dépensé (3), les capacités et caractéristiques de la personne. (4), ainsi que sur sa conscience de son rôle dans le processus de travail (5). Le niveau d'effort dépensé dépend à son tour de la valeur de la récompense (1) et de la mesure dans laquelle la personne croit en l'existence d'un lien fort entre la dépense d'effort et la récompense possible (2). Atteindre le niveau de performance requis (6) peut entraîner des récompenses internes (7a), telles qu'un sentiment de satisfaction du travail effectué, un sentiment de compétence et d'estime de soi, ainsi que des récompenses externes (7b), telles que des éloges de la part de le manager, prime, promotion.
La ligne pointillée entre performance et récompense extrinsèque signifie qu’il peut y avoir un lien entre la performance d’un employé et les récompenses qui lui sont accordées. Le fait est que ces récompenses reflètent les opportunités de récompense déterminées par le manager pour un employé donné et pour l'organisation dans son ensemble. La ligne pointillée entre performance et récompenses perçues comme équitables (8) est utilisée pour montrer que, selon la théorie de l’équité, les individus ont leur propre évaluation de l’équité des récompenses accordées pour certains résultats. La satisfaction (9) est le résultat de récompenses externes et internes, en tenant compte de leur équité (8). La satisfaction est une mesure de la valeur réelle d’une récompense (1). Cette évaluation influencera la perception qu'a la personne des situations futures.
L’une des conclusions les plus importantes de Porter et Lawler est que le travail productif mène à la satisfaction. C’est exactement le contraire de ce que pensent la plupart des managers. Ils sont influencés par les premières théories des relations humaines, selon lesquelles la satisfaction conduit à de meilleures performances au travail ou, en d’autres termes, que les travailleurs plus satisfaits sont plus performants. En revanche, Porter et Lawler estiment qu’un sentiment d’accomplissement mène à la satisfaction et semble améliorer la performance.
La recherche soutient l'opinion de Porter et Lawler selon laquelle la haute performance est une cause de la satisfaction globale et non une conséquence de celle-ci. En fin de compte, le modèle de Porter-Lawler a apporté une contribution majeure à la compréhension de la motivation. Elle a montré que la motivation n’est pas un simple élément dans la chaîne de cause à effet. Ce modèle montre également à quel point il est important d'intégrer des concepts tels que l'effort, la capacité, les résultats, les récompenses, la satisfaction et la perception au sein d'un seul système interconnecté.
CHAPITRE 3. ANALYSE DE LA GESTION DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DES ENTREPRISES DE L'INDUSTRIE TOURISTIQUE À MOURMANSK.
3.1. Analyse de la gestion de la motivation du personnel dans les entreprises de l'industrie touristique de Mourmansk
Actuellement, environ 85 agences de voyages exerçant des activités d'agence de voyages et de voyagistes opèrent sur le marché des services touristiques de notre région.
En moyenne, une agence de voyages emploie 5 à 7 personnes. Mais malheureusement, malgré le petit nombre d'employés, il existe des problèmes de motivation au travail. L'état de ce problème dépend de nombreux facteurs, parmi lesquels l'état général de l'industrie touristique dans notre région. La grande majorité des agences de voyages travaillent pour envoyer des touristes et environ 7 000 personnes voyagent chaque année dans le cadre du tourisme organisé, réparti entre toutes les agences. Il s’ensuit que le nombre de clients potentiels est faible. Le tourisme récepteur se développe très mal. Il s'agit principalement de transit, ou d'arrivée sur invitation de partenaires commerciaux, c'est-à-dire Ils ne contactent pratiquement pas les agences de voyages. Il ne sert à rien d'obtenir une licence pour les activités de voyagiste, car les coûts correspondants ne sont pas justifiés. Tout cela suggère que la région se bat pour chaque client.
Beaucoup dépend aussi de la question de savoir si l'entreprise exerce d'autres types d'activités afin d'avoir des revenus supplémentaires qui couvriraient la baisse saisonnière. Les conditions dans lesquelles le personnel doit travailler ne sont pas non plus encourageantes. En règle générale, les bureaux sont loués par les agences de voyages, le loyer est assez décent et l'agence moyenne n'est pas en mesure de louer une pièce suffisamment grande pour offrir des conditions de travail confortables.
Si nous parlons d'incitations matérielles, il convient de noter que le salaire de base des employés est très bas (à l'exception de quelques-uns) et s'élève à environ 2 à 2 500 roubles, auquel seul un pourcentage de la vente de bons d'achat, d'assurance et les visas sont ajoutés. Le directeur commercial moyen, même en saison, n'a pas un salaire compétitif en termes de motivation du personnel.
Il existe souvent une répartition irrationnelle des responsabilités fonctionnelles (par exemple, dans l'une des entreprises de Mourmansk, le chef comptable est responsable du traitement des visas et des assurances).
Parmi les inconvénients figure le fait que la majorité des salariés de l’entreprise n’ont pas la possibilité d’évoluer dans leur poste.
Pour une analyse plus approfondie du problème de la motivation du personnel, une étude a été réalisée sur le niveau de motivation du personnel des entreprises de l'industrie touristique de Mourmansk.
Les employés des entreprises ont été invités à répondre à un certain nombre de questions d'enquête. (Annexe 5).
Quelles méthodes pour accroître la motivation du personnel sont les plus efficaces ?
Obtenir une réponse à cette question était l’objectif principal de l’étude, qui a également révélé :
Quelles méthodes d'incitation sont les plus populaires dans les entreprises de Mourmansk ?
La direction de l'entreprise prend-elle des mesures pour accroître la motivation des employés ?
L'enquête a été menée en décembre 2002 auprès de 20 entreprises situées à Mourmansk. Les chefs d'entreprise et les employés ordinaires ont répondu aux questions de l'enquête.
« Quoi de mieux : utiliser une méthode, mais « chère », ou plusieurs, mais « bon marché », pour augmenter la motivation des salariés ? Il existe trois options de réponse :
Premièrement, parce que c'est plus facile ;
Beaucoup parce que c’est moins cher ;
Vous devez utiliser ce qui fonctionne.
Comme notre enquête l'a montré, l'écrasante majorité des dirigeants des entreprises de Mourmansk sont toujours enclins à la première réponse, et la troisième option, apparemment la plus « correcte », est reconnue en paroles, mais n'est pas mise en œuvre en réalité.
Avant de passer à la découverte des méthodes d'incitation les plus populaires mises en œuvre par les directions des agences de voyages, nous nous sommes intéressés à la manière dont elles évaluaient elles-mêmes l'organisation du système de motivation des salariés dans l'entreprise.
Les résultats étaient les suivants :
24 % des personnes interrogées ont déclaré que la motivation était élevée ;
43 % des personnes interrogées ont jugé faible le niveau de motivation au sein de l'entreprise ;
9% ont eu du mal à répondre.
Le reste des personnes interrogées (24 %) sont fondamentalement en désaccord avec le fait que la motivation puisse être faible ou élevée et affirment qu'elle existe ou non. En conséquence, la réponse de ce groupe était : « Il n’y a aucune motivation dans l’entreprise ».
En lien avec les réponses reçues à la première question, il est intéressant de savoir : des actions sont-elles entreprises par la direction pour accroître la motivation des salariés ?
Pour 59% des entreprises interrogées, cela ne se manifeste en aucune façon, et seulement 41% des personnes interrogées ont répondu positivement.
Dans le même temps, 10 % d'entre eux ont répondu que les actions entreprises n'avaient aucun effet, et 5 % - que les actions de la direction ne faisaient que réduire la motivation des salariés.
Les méthodes d'incitation suivantes ont été citées comme les méthodes d'incitation les plus populaires : lier les salaires aux résultats du travail, les augmenter, les activités de consolidation d'équipe et créer des opportunités de carrière et d'évolution professionnelle des employés.
Il convient de noter que les opportunités de carrière et d’évolution professionnelle se réfèrent uniquement à l’évolution professionnelle des employés. Cela s'explique par le fait que les entreprises étudiées sont présentes sur le marché depuis assez longtemps et que l'équipe est constituée ; il n'y a pas d'expansion rapide des activités et, par conséquent, pas non plus d'augmentation du personnel. La plupart des entreprises sont petites, avec une petite équipe et les possibilités de gravir les échelons de carrière sont limitées. Il est donc important dans ces entreprises d'améliorer leurs propres qualifications.
De plus, seul un nombre très limité de directeurs d'agences de voyages paient leurs employés pour des activités sportives, des voyages, des centres de loisirs et offrent des cadeaux de valeur.
Bien que le fait de lier les salaires aux performances soit le plus souvent utilisé par la direction, il n'a pas été évalué comme une méthode efficace de motivation des employés, car il dépend le plus souvent d'un pourcentage ou d'un volume de ventes et est de faible ampleur.
Les éloges verbaux sont généralement utilisés sans « lien » avec d'autres méthodes de stimulation et, selon les répondants, n'apportent pas le résultat souhaité.
Dans la plupart des organisations, en plus du paiement des salaires, la motivation du personnel ne se manifeste d'aucune façon, mais il convient de noter qu'elle a un montant fixe (et, en règle générale, il n'est pas important), ne peut augmenter que pendant les ventes actives. saison, et ne stimule pas l'employé à augmenter la productivité du travail .
À la question de savoir quelles méthodes pour accroître la motivation des employés sont les plus efficaces, les réponses suivantes ont été reçues.
Le leader, de loin, est l’augmentation des salaires. En deuxième lieu se trouve la création d’opportunités de carrière et d’évolution professionnelle, suivie par l’amélioration des conditions de travail et des activités de consolidation d’équipe.
Il est important que les méthodes les plus populaires pour stimuler les employés coïncident avec leur évaluation comme étant les plus efficaces, cependant, lier les résultats du travail au paiement n'a pas gagné autant de popularité que dans la question précédente. De plus, le fait de lier les salaires aux résultats du travail s'accompagne le plus souvent de l'octroi d'une plus grande liberté et d'un plus grand pouvoir aux salariés, et les éloges verbaux se retrouvent dans un ensemble de diverses incitations, mais pas séparément.
De nombreux répondants ont noté que malgré le fait que l'équipe soit petite, il existe un climat psychologique défavorable dans l'entreprise. Il a été proposé de résoudre ce problème en utilisant :
1. activités de consolidation d’équipe ;
2. changements d'employés individuels.
La question de l'augmentation des salaires est toujours d'actualité. Il est clair que c’est le principal et souvent le seul moyen de générer des revenus.
Lorsqu'on leur a demandé s'il serait utile d'améliorer le système d'incitations, la grande majorité des personnes interrogées ont répondu positivement ; certains ont eu du mal à répondre.
De nombreuses personnes commencent à réfléchir à cette question lorsqu’une entreprise est confrontée à un taux de rotation élevé du personnel. Cependant, au moment de l'enquête, seule une entreprise sur 20 développait un nouveau système d'incitation.
Le développement d'un système d'incitations est décidé individuellement dans chaque entreprise ; une condition nécessaire à son efficacité est la bonne correspondance des motivations et des incitations.
Il est important que les méthodes les plus souvent utilisées par la direction pour motiver les salariés ne soient pas considérées comme les plus efficaces.
La raison probable de cet écart pourrait être que les entreprises n’ont pas analysé la motivation des salariés ni sélectionné les incitations appropriées. La même raison peut expliquer l'opinion des salariés des entreprises interrogées selon laquelle les dirigeants ne prennent pas de mesures visibles pour accroître la motivation.
Le développement d'un système d'incitation est l'une des tâches de gestion.
Résumé des résultats de l'étude :
· Dans un quart des entreprises interrogées, la motivation des salariés est jugée élevée ;
· Dans seulement 20 % des agences de voyages, la direction prend des mesures pour accroître la motivation des employés ;
· Les employés ont indiqué que le salaire était à la fois l'incitatif le plus populaire et le plus efficace.
· La grande majorité des personnes interrogées ont indiqué que le système d'incitation utilisé dans leur entreprise doit être amélioré.
« Toute entreprise qui se respecte doit disposer d'un système de motivation des salariés » : personne n'ose contester ce postulat. Cependant, lorsqu'un manager entend les mots « système de motivation », une somme d'argent impressionnante apparaît dans son imagination qui devra être dépensée pour développer et entretenir ce système. « C’est une bonne chose, mais il n’y a pas d’argent pour cela maintenant », répond l’écrasante majorité des managers.
Oui, et il faut aussi beaucoup de temps pour le créer, le maintenir et l'ajuster, et parfois le changer radicalement. Lors de la mise en place d’un système de motivation, il est possible de l’étendre. Le tableau 1 ne présente que quelques-unes des méthodes de motivation qui peuvent être utilisées dans une agence de voyages.
Est-ce vraiment si effrayant et difficile ? Les dépenses à grande échelle sont-elles toujours justifiées ? Nous pouvons dire en toute confiance que non. Vous pouvez commencer à construire un système de motivation sous n'importe quel angle - l'essentiel est qu'il s'agisse véritablement d'un système lié aux objectifs de l'entreprise. Et il n'est pas du tout nécessaire de le développer d'un seul coup « du nez à la queue », il peut être développé et étendu en fonction des besoins de l'organisation. Naturellement, il faut l’entretenir et l’ajuster (au moins légèrement pour qu’il ne provoque pas d’effet addictif).
Tableau 1
| Motivation | |
| Matériel | Morale |
| salaire | informer sur ce qui se passe dans l'entreprise |
| prix | suivi et comptabilité des besoins en personnel et de leur dynamique |
| bonus | coordination des objectifs du personnel avec les objectifs de l'entreprise |
| voitures (officielles), appartements (pour les succursales de l'entreprise) | planification de carrière des employés |
| assurance des employés | fournir du travail (intéressant, stimulant, créatif, etc.) |
| soins médicaux pour le personnel | apprécier et récompenser le travail bien fait |
| Aptitude | délégation de pouvoirs, responsabilisation accrue des salariés |
| programmes sociaux | attention personnelle (directe et indirecte) |
| entraînement | développement professionnel/évolution de carrière |
| image de l'entreprise (prestige de travailler dans une entreprise connue) | |
| culture d'entreprise, ambiance, vacances, anniversaires, etc. | |
1. Organiser des concours pendant la saison pour le nombre maximum de bons vendus et, en fonction des résultats du concours, offrir des primes aux employés.
2. Introduire un système de primes, récompensant les employés les plus assidus par des voyages en tournées promotionnelles.
3. Payez pour des cours de fitness. Il s'agit d'une part d'une incitation matérielle et, d'autre part, d'une opportunité de cohésion d'équipe.
4. Malheureusement, toutes les agences de voyages ne peuvent pas payer les soins médicaux de leurs employés, mais dans certains cas (selon la situation), cela peut être utilisé comme l'un des moyens d'augmenter la motivation.
5. La formation du personnel comprend non seulement toutes sortes de séminaires de formation, mais également le paiement des frais de scolarité dans les universités, les cours de langue, les cours de perfectionnement, etc. Malheureusement, cela n’est pratiqué dans aucune des entreprises de la ville.
6. Il est nécessaire d'informer les employés en détail sur tout ce qui se passe dans l'entreprise et de ne pas traiter le personnel comme des artistes interprètes ou exécutants. Offrir la possibilité de participer à la prise de décision concernant les travaux futurs de l'entreprise et l'expansion de ses activités.
7. Si possible, permettez aux employés de faire leurs preuves et confiez-leur un nouveau travail intéressant.
8. N’oubliez jamais d’apprécier les résultats du travail des employés de l’entreprise, peut-être même d’introduire la présentation des certificats, oubliée depuis longtemps. Cela peut paraître drôle à certains, mais souvenez-vous de vos parents, qui conservent toujours les certificats décernés en fonction des résultats de leur travail.
9. N’oubliez jamais l’image de l’entreprise : elle a également une grande influence sur la motivation des salariés, car tout le monde ne mérite pas de travailler dans une entreprise prestigieuse.
CONCLUSION
Avec les meilleurs plans, une structure organisationnelle efficace, des équipements modernes (matériel de bureau, moyens de collecte et de traitement de l'information), mais sans la motivation des salariés de l'entreprise, il est impossible d'atteindre les résultats souhaités : les membres de l'équipe de travail ne s'en sortiront pas. avec leurs responsabilités officielles. Les dirigeants ont toujours reconnu la nécessité d’encourager les gens à travailler pour l’organisation. Cependant, ils pensaient que de simples récompenses matérielles suffisaient pour cela. Cet article montre pourquoi cela réussit généralement, bien que ce soit essentiellement incorrect. Dans le même temps, nous pouvons conclure que l’hypothèse selon laquelle l’argent encourage toujours une personne à travailler plus est erronée.
Pour que les salariés puissent remplir les tâches fixées par l'organisation, il est nécessaire de les y intéresser ; en d’autres termes, le comportement d’une personne doit être motivé par son intérêt.
Les motivations économiques du comportement des gens reposent sur le fait de recevoir des avantages matériels pour l'exécution de certains travaux. Étant donné que la Russie a un niveau de revenu assez faible, la plupart des besoins, au moins d'ordre inférieur, sont satisfaits avec de l'argent, dont la principale source est le salaire. Par conséquent, le choix du système de rémunération le plus optimal est l’une des tâches de gestion les plus importantes.
Dans une économie de marché, les approches en matière de rémunération changent ; ce ne sont pas les coûts qui sont payés, mais les résultats du travail - la reconnaissance par le marché du produit du travail en tant que marchandise. Chaque manager, parmi diverses formes de rémunération, choisit l'option la mieux adaptée aux conditions spécifiques de production.
Cependant, le manager doit également prendre en compte les incitations immatérielles au travail, en les utilisant avec la plus grande efficacité.
La direction de l'entreprise peut utiliser toute la gamme des systèmes modernes de motivation du travail. Il s’agit notamment de la promotion, de l’évaluation publique des mérites de l’employé, de l’amélioration du moral des employés, de l’augmentation de l’esprit d’entreprise et de la création d’un climat confortable au sein de l’équipe.
Les incitations matérielles et morales se complètent et s’enrichissent mutuellement, rendant le travail agréable et hautement productif.
Une grande partie des travaux est consacrée à l’examen des théories de la motivation développées au cours des 30 dernières années. Après avoir examiné les fondements des conceptions modernes sur la motivation de l'activité humaine, il est clair que les véritables motivations qui obligent à fournir un maximum d'efforts pour travailler sont difficiles à déterminer et extrêmement complexes. Ce n'est qu'en maîtrisant les modèles modernes de motivation qu'un manager pourra étendre considérablement ses capacités à attirer un employé instruit et riche d'aujourd'hui pour effectuer des tâches visant à atteindre les objectifs de l'organisation.
Lorsqu'on travaille avec des subordonnés du chef d'entreprise, il faut toujours garder à l'esprit que la plupart des gens veulent non seulement tirer de l'argent de leur travail, mais aussi du plaisir. La toute première approche du problème de la motivation au travail est de créer de la satisfaction parmi les salariés de l’entreprise dans tous les aspects de ses activités. Une évaluation correcte des performances des employés nous permet de garantir que la moyenne devient la meilleure. En analysant la place d’une personne, ses capacités et ses besoins, il est possible de coordonner et de stimuler les activités du salarié.
Un système de gestion rationnel et équilibré pour une entreprise touristique visant à répondre aux besoins non seulement des touristes, mais aussi de ses employés est la clé de services touristiques de qualité. L'essence de la gestion rationnelle est de donner à l'employé d'une entreprise touristique la possibilité de gagner suffisamment, de ressentir de la satisfaction de son travail et de participer à la gestion de l'entreprise. Le respect de l’individu révèle l’essence de l’humanisme du management.
Les aspects des activités de gestion comprennent la culture organisationnelle et l'image de l'entreprise, qui contribuent au maintien du bon état interne et externe de l'organisation. L'une des conditions préalables au succès d'une entreprise sur le marché des services est la création de conditions dans lesquelles les inclinations et motivations naturelles des personnes sont étroitement liées à la prospérité de l'entreprise. Fondamentalement, les gens s'efforcent de prolonger la vie et de maintenir la santé, ce qui se manifeste à la fois par la tendance à éviter les situations qui constituent une menace pour la vie et par la tendance à travailler pour l'avenir. L'entreprise doit donc poursuivre une telle politique et se fixer des objectifs qui coïncident avec les inclinations et les besoins naturels des personnes.
Si les inclinations internes d’une personne et son comportement naturel coïncident avec la politique de l’entreprise, alors l’harmonie se produira : ils travailleront main dans la main. Et vice versa, si la politique de l’entreprise est hostile à l’instinct humain, alors tout progrès est impossible sans violence contre l’individu. Seule une approche constructive du personnel garantit la contribution de qualité de chaque collaborateur à la cause commune.
Les nouvelles conditions économiques ont posé de nouveaux défis aux organisations, qui ne peuvent être résolus qu'en s'appuyant sur un personnel motivé. Il ne suffit pas qu'un employé ait un intérêt matériel et exerce avec précision ses fonctions et responsabilités ; il doit avoir un comportement motivé et faire preuve d'initiative. L’époque où un manager disait à un employé quoi faire et comment le faire est tombée dans l’oubli.
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17. Tsvetaev V.M. Gestion du personnel. – Saint-Pétersbourg : Peter, 2000.
Annexe 1
Mécanisme de motivation
Annexe 2
Méthodes pour satisfaire les besoins de niveau supérieur
| Besoins sociaux |
| 1. Donnez aux employés des emplois qui leur permettent de communiquer. |
| 2. Créer un esprit d'équipe sur le lieu de travail |
| 3. Organisez des réunions périodiques avec vos subordonnés |
| 4. N'essayez pas de détruire les groupes informels qui ont surgi s'ils ne causent pas de réels dommages à l'organisation |
| 5. Créer les conditions de l'activité sociale des membres de l'organisation en dehors de son cadre |
| Besoins d’estime |
| 1. Offrez un travail plus significatif à vos subordonnés |
| 2. Fournissez-leur des commentaires positifs sur leurs progrès. |
| 3. Appréciez et récompensez les résultats obtenus par les subordonnés |
| 4. Impliquer les subordonnés dans la définition des objectifs et la prise de décisions |
| 5. Déléguer des droits et pouvoirs supplémentaires aux subordonnés |
| 6. Promouvoir les subordonnés dans les rangs |
| 7. Offrir une formation et un recyclage qui améliorent les compétences |
| Besoins d'expression de soi |
| 1. Offrez à vos subordonnés des opportunités de formation et de développement qui leur permettent d’atteindre leur plein potentiel. |
| 2. Confiez à vos subordonnés des tâches complexes et importantes qui nécessitent leur plein engagement |
| 3. Encourager et développer la créativité des subordonnés |
Annexe 3
Principales caractéristiques des modèles de Maslow,
McClelland et Herzberg
| La théorie de Maslow |
| 1. Les besoins sont divisés en primaires et secondaires et représentent une structure hiérarchique à cinq niveaux dans laquelle ils sont classés par priorité. |
| 2. Le comportement humain est déterminé par le besoin le plus bas non satisfait de la structure hiérarchique |
| 3. Une fois qu’un besoin est satisfait, son influence motivante cesse. |
| La théorie de McClelland |
| 1. Trois besoins qui motivent une personne sont le besoin de pouvoir, de réussite et d'appartenance (besoin social) |
| 2. Aujourd'hui, ces besoins d'ordre supérieur sont particulièrement importants, puisque les besoins des niveaux inférieurs sont, en règle générale, déjà satisfaits. |
| La théorie de Herzberg |
| 1. Les besoins sont divisés en facteurs d’hygiène et motivations |
| 2. La présence de facteurs d'hygiène empêche seulement le développement de l'insatisfaction au travail |
| 3. Les motivations qui correspondent à peu près aux besoins des niveaux supérieurs selon Maslow et McClelland influencent activement le comportement humain |
| 4. Afin de motiver efficacement ses subordonnés, le manager doit lui-même comprendre l'essence du travail |
 |
Annexe 4
Modèle Porter-Lawler
Annexe 5
Nom de l'entreprise__________________________________________
Nom et prénom ____________________________________________
Titre d'emploi ________________________________________________________
1. Comment évaluez-vous la motivation des salariés de l’entreprise dans son ensemble ?
1 haut
1 plutôt élevé
1 plutôt faible
1 J'ai du mal à répondre
1 autre________________________________________________________________________
2. Des mesures sont-elles prises par la direction pour accroître la motivation des employés ?
1 oui, dépêche-toi
1 oui, aucun effet
1 cela ne se manifeste pas ==> question 4
1 les actions de la direction ne font que réduire la motivation des salariés ==> question 4
3. Si entrepris, lesquels ?
1 augmentation de salaire
1 amélioration des conditions de travail
1 équipe d'employés individuels
4. Selon vous, quelles méthodes pour accroître la motivation des employés dans votre entreprise sont les plus efficaces ?
1 augmentation de salaire
1 lier les salaires aux résultats du travail
1 amélioration des conditions de travail
1 activité team building
1 offrir plus de liberté et d’autonomie aux salariés
1 créer des opportunités de carrière et d’évolution professionnelle
1 éloge verbal, remise des attestations
1 équipe d'employés individuels
1 autre ____________________________________________________________________________
5. Pourquoi ces méthodes sont-elles les plus efficaces ?
_____________________________________________________________________________
6. Pensez-vous qu'il serait utile pour votre entreprise d'améliorer le système d'incitation ?
1 J'ai du mal à répondre
Pougatchev V.P. Gestion du personnel d'une organisation : Manuel. – M. : Aspect Presse, 2000.
Fondamentaux du management : manuel. pour les universités / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova et autres ; édité par D.D. Vychugova. – M. : Plus haut. école, 2001.
Travin V.V., Dyatlov V.A. Fondamentaux de la gestion du personnel - M. : Maison d'édition. "Entreprise", 1995.
La tâche la plus importante de la direction d'une agence de voyages est de créer un mécanisme de motivation qui encourage les employés à travailler efficacement (les gens ne travailleront bien que s'ils le souhaitent). Il s'agit d'un aspect assez important dans la gestion des activités d'une agence de voyages, qui est très souvent négligé, c'est pourquoi les agences de voyages connaissent généralement un roulement de personnel élevé, ce qui entraîne des conséquences négatives telles que :
- consacrer du temps et de l'argent à la recherche d'un nouvel employé pour une agence de voyages ;
- le temps consacré au mentorat au stade initial du travail d'un nouvel employé par ses collègues seniors ;
- désunion de l'équipe, car il est très difficile de travailler dans une équipe où les collaborateurs changent constamment ;
- perte de profits et temps d'arrêt, dus au fait que les employés restants (cela est particulièrement vrai pour les petites agences de voyages) sont parfois incapables de faire face à la charge de servir un flux important de touristes. Ceci est particulièrement critique pour une agence de voyages sur le plan économique pendant la « haute » saison touristique.
Pour éviter ces aspects négatifs, le responsable d'une agence de voyages doit dans un premier temps imaginer les motifs possibles du licenciement des salariés à sa propre demande et essayer délibérément de construire un système de mécanismes de motivation et d'incitation de telle manière que, sinon éliminer, alors essayez au moins de réduire le taux de rotation du personnel dans l'agence de voyages à des niveaux acceptables.
Parmi les principales raisons du roulement du personnel dans une agence de voyages figurent les suivantes :
- des salaires bas par rapport à d'autres entreprises d'autres secteurs de l'économie ;
- absence presque totale d'évolution de carrière." On pense que la mobilité, l'évolution, les perspectives de carrière sont l'une des conditions de stabilisation du personnel. Une agence de voyages, hélas, en est privée. Le maximum qui puisse arriver à cet égard est : quelqu'un qui travaille depuis longtemps et connaît déjà de nombreuses subtilités du travail dans l'industrie du voyage, un coursier peut être promu manager, et puis principalement en l'absence ou une longue recherche du bon candidat, ou le manager peut compter sur le poste de chef d'agence de voyages, ce qui est extrêmement rare, du fait que les chefs d'agences de voyages, en règle générale, sont également les mêmes propriétaires ;
- conditions de travail défavorables dans une agence de voyages. C’est l’une des raisons les plus courantes pour lesquelles les employés quittent une agence de voyages. Souvent, ils s'expriment en :
- - un aménagement irrationnel du lieu de travail, qui ne garantit pas des économies d'efforts et de mouvements de travail dans la zone d'activité - un espace dans les limites duquel une personne peut effectuer un travail sans se déplacer dans un plan horizontal ou vertical (par exemple, s'asseoir à un bureau );
- - manque d'éclairage optimal. L'éclairage rationnel augmente la productivité de 13 %, réduit les défauts et les erreurs dans les activités de 25 % ;
- - des conditions microclimatiques défavorables. Les lieux de travail intérieurs nécessitent un contrôle, un maintien de la température à 18-20° C, une humidité de 40 à 60 % (minimum - 25 %), un minimum de poussière et de microbes. Ceci est largement réalisé grâce aux climatiseurs, dont l'utilisation augmente la productivité du travail jusqu'à 15 %. Très souvent, surtout au stade initial du travail d'un office de tourisme, de nombreux gestionnaires économisent sur l'installation de climatiseurs en achetant leurs analogues moins chers - les ventilateurs de sol ;
- - une atmosphère tendue au sein de l'entreprise entre les salariés, causée par l'hostilité personnelle et un certain nombre d'autres facteurs.
Cela se produit souvent du fait que lors de la sélection des salariés d'une agence de voyages, la direction de l'entreprise, n'ayant pas les compétences requises dans ce domaine d'activité, évalue principalement le niveau professionnel des candidats, en oubliant leurs caractéristiques personnelles, leurs psychotypes, etc. ;
Faible système d’activités de motivation et de stimulation, etc.
La base de la construction d'un mécanisme de motivation est le besoin - l'état interne d'une personne, reflétant une carence physiologique ou psychologique de quelque chose, un sentiment d'inconfort. Son expérience influence les sentiments, le comportement et la pensée des gens et peut subjuguer la personne tout entière. Pour gérer avec succès les subordonnés d'une agence de voyages, il est nécessaire de connaître, au moins en termes généraux, les principaux motifs de leur comportement, les moyens de les influencer (développer les souhaitables, affaiblir les indésirables) et les résultats possibles de tels efforts.
Il ne faut pas oublier que les employés des agences de voyages deviennent plus motivés à travailler s'ils :
- répondre aux exigences du poste et avoir une attitude positive à son égard ;
- comprendre clairement leurs tâches et leur rôle dans les activités de l'agence de voyages ;
- avoir le soutien d'une équipe;
- avoir des opportunités de formation ;
- ressentir l'intérêt et le respect de la part du responsable de l'agence de voyages ;
- obtenir le droit d'agir de manière indépendante ;
- sont équitablement rémunérés ;
- disposer des informations nécessaires à l'exercice de leurs fonctions officielles.
Parmi les principales activités de motivation et de stimulation utilisées dans les entreprises touristiques, on peut citer :
Formation des employés grâce à l'utilisation de visites d'introduction et de promotion. Les salariés impliqués dans la vente de voyages à forfait sont envoyés en voyage d'étude deux à trois fois par an. Le coût d'un tel voyage d'une semaine, par exemple en Turquie et
L'Égypte par personne coûte entre 300 et 400 dollars. Le but de cet événement est d'augmenter le niveau de compétence des employés concernant le pays et la destination touristique où ils proposent et vendent des circuits aux touristes, ainsi que les hôtels sur la base desquels ils sont hébergés. . En moyenne, lors d'un voyage, les managers visitent 6 à 10 hôtels chaque jour. Dans le même temps, il ne faut pas oublier qu'ici aussi, l'entreprise ne se soucie pas tant de ses employés que de ses objectifs commerciaux. Cela est dû à l'amélioration de la qualité du service client de l'entreprise - il est toujours plus facile de vendre ce que vous avez déjà vu. Un élément de motivation pour les salariés est le fait que :
- Le coût de ce voyage est dans la grande majorité des cas pris en charge par l'agence de voyages, bien qu'il existe des exceptions. Par exemple, certaines agences de voyages qui prenaient auparavant en charge tous les frais des voyages d'études ont abandonné cette pratique, et désormais les gestionnaires paient eux-mêmes les voyages, et l'entreprise les rembourse après avoir envoyé un certain nombre de touristes vers cette destination ;
- C'est l'occasion de changer d'environnement et de se détendre en même temps. De plus, lors d'une tournée d'une semaine, en règle générale, un ou deux jours sont libres du programme d'affaires et le soir, les employés bénéficient de temps libre qu'ils peuvent utiliser à leur propre discrétion ;
- il s'agit d'une augmentation du niveau de compétence d'un employé d'une agence de voyages, qui fait de lui un spécialiste plus qualifié et augmente sa compétitivité sur le marché du travail (ce dernier, bien entendu, est perçu de manière extrêmement défavorable par l'agence de voyages).
Dans le même temps, il est important de se rappeler que s'il y a des employés inexpérimentés dans une agence de voyages, il est préférable de les envoyer immédiatement dans un tel voyage et, à leur retour, d'y envoyer également des employés expérimentés. Ceci est également important pour des raisons objectives, car au moment où un jeune obtient son diplôme d'un établissement d'enseignement supérieur, le niveau de son éducation (ensemble de compétences) sera déjà en retard de plusieurs années par rapport aux conditions de vie réelles - après 10 à 12 ans de travail. dans sa spécialité, les connaissances professionnelles et managériales de départ deviennent obsolètes à 50 %, après 24 ans - à 75 ans, à la fin du travail - à 90 ans.
Bonus(paragraphe 3.3.). Une prime est considérée comme une récompense extraordinaire (des recherches suggèrent qu'elle est plus motivante qu'une augmentation de salaire annuelle) car elle n'est versée que dans certains cas, sinon elle devient un salaire et perd son exclusivité. Dans le même temps, très souvent dans le tourisme, le montant de la prime ne répond pas aux attentes des salariés des agences de voyages. Pour que la prime joue le rôle d'un facteur stimulant efficace, sa valeur, comme l'a montré un jour F. Taylor, doit être d'au moins 30 % du salaire de base. Un bonus moderne au niveau de direction le plus bas peut être de 10 à 30 %, en moyenne de 10 à 40, au plus haut de 15 à 50. De plus, la direction d'une agence de voyages doit se rappeler que les bonus en tant que tels sont l'un des moyens d'incitation les moins efficaces, car :
- valable seulement jusqu'à certaines limites ;
- ils prennent mal en compte la nature et la complexité du travail, ne peuvent pas couvrir l'ensemble du travail, car de nombreuses fonctions de travail ne sont pas du tout enregistrées dans les descriptions de poste et les règlements ;
- peut ne pas coïncider avec le système de valeurs des employés (différentes personnes apprécient la rémunération différemment et sont soumises à son influence stimulante) ;
- ce n'est que pour une durée limitée qu'ils inspirent l'enthousiasme au travail. Les gens s'y habituent rapidement et le montant des paiements doit être constamment augmenté ;
- des primes élevées peuvent attirer une main d’œuvre non qualifiée.
- 3. La possibilité d'acheter des produits touristiques à un prix réduit, et cette règle s'applique généralement non seulement à l'employé lui-même, mais également à toute sa famille et à ses proches.
- 4. La reconnaissance publique des mérites d’un employé vise à stimuler le travail non seulement de ce sujet, mais aussi de toute l’équipe de l’agence de voyages. Conformément au Code du travail de la Fédération de Russie pour l'exécution consciencieuse et exemplaire des tâches de travail, l'augmentation de l'efficacité du travail, l'amélioration de la qualité des résultats, etc. Les employés des agences de voyages, en plus des primes et des cadeaux de valeur, reçoivent très souvent de la gratitude, un certificat d'honneur, sont nominés pour le titre de meilleur employé (sur la base des résultats d'une période déterminée) et sont notés d'une autre manière conformément à le règlement intérieur du travail. Par exemple, dans certaines entreprises touristiques, notamment les grandes, comme dans la pratique de l'hôtellerie, il existe des concepts tels que « meilleur employé du mois », « meilleur employé du trimestre », « meilleur employé de l'année ». Ce titre est attribué aux employés d'agences de voyages qui ont travaillé le mieux pendant une certaine période et qui ont obtenu des résultats significatifs, et les clients de l'agence de voyages en sont informés de manière appropriée. Il s'agit généralement d'un diplôme ou d'une photographie avec les données de l'employé dans un cadre situé dans l'un des endroits les plus visibles de l'agence de voyages. En outre, ces titres comportent également des récompenses matérielles, généralement sous forme de cadeaux, et le « meilleur employé de l'année » peut également se voir attribuer un voyage touristique gratuit de courte durée dans les pays voisins.
Il est à noter que pour le travail efficace de l'équipe et sa cohésion, les mesures présentées ci-dessus sont généralement peu nombreuses et elles devraient être plus diversifiées. Vous devriez utiliser des activités motivantes et stimulantes telles que :
- primes pour les compétences professionnelles des salariés. Cela est particulièrement pertinent dans le cadre de la transition de l'éducation russe vers un système à deux niveaux. Il devrait y avoir des allocations pour ceux qui ont une formation spécialisée dans ce domaine d'activité, et différenciées selon son niveau : licence, spécialiste, master en tourisme. Cela permettra non seulement d'attirer une équipe professionnelle dans l'agence de voyages, mais également d'inciter les salariés qui n'ont pas cette formation à l'obtenir ;
- primes pour une longue expérience professionnelle continue dans une agence de voyages. Ceci est extrêmement important du point de vue du maintien de l'équipe, de la rétention de spécialistes qualifiés dans l'agence de voyages et de la minimisation du turnover du personnel ;
- fourniture de nourriture pendant le travail. Les grandes agences de voyages peuvent se permettre d'allouer des ressources financières à la restauration de leurs employés. Les agences de voyages dont les fonds sont limités peuvent offrir à leurs employés une couverture partielle de ces frais. Aujourd’hui, la livraison de repas au bureau est un service très courant dans le secteur de la restauration. Cela permettra aux salariés de sentir que la direction de l’entreprise se soucie d’eux et de leur santé ;
- inciter les employés à participer aux affaires de l'agence de voyages. Il faut donner aux salariés le droit de vote pour résoudre un certain nombre de problèmes, principalement d'ordre social, pour déléguer certains pouvoirs, c'est-à-dire, en substance, leur donner une plus grande liberté d'action et les traiter avec une plus grande confiance ;
- rotation du personnel. Cela est particulièrement vrai pour les grandes agences de voyages engagées dans un large éventail d'activités dans diverses zones touristiques et géographiques et disposant d'une structure organisationnelle élargie. Par exemple, si un salarié travaillait au service des directions européennes, transférez-le vers les directions asiatiques ; si un employé effectuait des tournées en Angleterre, transférez-le vers des tournées au Portugal, etc. Cette pratique permet à un employé d'une agence de voyages de :
- - identifier vos forces et vos faiblesses ;
- - acquérir une nouvelle expérience de production ;
- - élargir ses connaissances générales et ses horizons ;
- - mieux comprendre les problèmes des autres ;
- - « se secouer », retrouver une nouvelle charge de force mentale, renforcer la confiance en soi, vaincre le stress.
La rotation est bénéfique pour l'entreprise dans la mesure où elle affaiblit les tendances bureaucratiques et permet de maintenir les contacts entre les services, mais en même temps elle est associée à une baisse temporaire de la productivité, entraîne une dispersion des connaissances et des compétences et crée le risque d'un « oubli ». » une personne dans un autre département. Par conséquent, la seule chose est que la direction doit se rappeler que la rotation doit être effectuée de manière réfléchie et planifiée par rapport aux employés, sinon elle pourrait avoir un effet non pas positif, mais négatif.
Il est également important de rappeler que le responsable de la gestion du personnel d'une agence de voyages peut également recourir à des mesures disciplinaires pour commettre une infraction particulière, c'est-à-dire pour non-exécution ou mauvaise exécution par un salarié, par sa propre faute, des tâches de travail qui lui sont assignées. Ces mesures peuvent inclure :
- conversation dans un cadre informel. Les objectifs de l’entretien disciplinaire sont les suivants : améliorer l’exercice des fonctions de l’employé de l’agence de voyages ; aide à la résolution des problèmes qui surviennent lors de l’exécution du travail, du développement personnel et du maintien de sa position ; exclusion des violations des normes à l'avenir ;
- avertissement verbal. Tout d'abord, le responsable de l'agence de voyages doit expliquer l'essence des plaintes, puis écouter le contrevenant et ses explications et découvrir comment il va changer la situation ;
- système d'amendes. La récupération ne doit pas être considérée comme des représailles car elle est effectuée selon des critères préétablis. Il est efficace lorsqu'il se réfère à une action et non à une personne ; dans ce cas, le contrevenant l'accepte intérieurement, se sent coupable et est prêt à accepter les exigences du responsable de l'agence de voyages. Vous ne pouvez pas par la suite rappeler la punition et l'action qui l'a provoquée, ni changer le style habituel de communication avec la personne ;
- un avertissement écrit donné lorsque le comportement n'a pas changé après un avertissement verbal ou une autre violation. Elle est toujours inscrite dans un dossier personnel ;
- licenciement forcé.
La direction de l'agence de voyages doit rappeler que le recours à des sanctions non prévues par la loi, la charte de l'agence de voyages ou le règlement disciplinaire est inacceptable. Où:
- la sanction est appliquée pour une infraction spécifique ;
- la sanction doit tenir compte des spécificités de l'action et du caractère de la personne, de la gravité de l'infraction, des circonstances de sa commission, du travail antérieur et du comportement du salarié ;
- la punition doit être opportune et doit être exécutée ;
- Vous ne pouvez pas punir l'équipe.
Il est important que la direction d'une agence de voyages se rappelle que lors de la construction d'un mécanisme de motivation dans une agence de voyages, les principes suivants doivent être pris en compte :
- faire le lien avec les objectifs des employés de l'agence de voyages, leur importance ;
- simplicité, clarté, équité ;
- disponibilité des conditions nécessaires à la mise en œuvre ;
- possibilité d'ajustement;
- se concentrer à la fois sur le soutien à la création de quelque chose de nouveau et sur son adoption ;
- rationalité, interconnectivité des éléments.
- La motivation est le processus de création d'un système de conditions ou de motivations qui influencent le comportement d'une personne, régulant l'intensité de son travail, l'encourageant à faire preuve de conscience, de persévérance et de diligence dans la réalisation de ses objectifs. La motivation est le processus de motivation de soi et des autres pour atteindre. les objectifs personnels et les objectifs organisationnels ; c'est la base gestion humaine.
- Le mentorat est le transfert de connaissances et de compétences d'une personne plus expérimentée et compétente à une personne moins expérimentée dans le processus de communication personnelle.
- Une carrière en entreprise est l'avancement progressif d'un individu dans n'importe quel domaine d'activité, un changement de compétences, d'aptitudes, de qualifications et de rémunération associé à l'activité.
- La rotation est un travail séquentiel dans différents postes, y compris dans d'autres départements de l'organisation.
Le contenu de l'ouvrage :
Introduction………………………………………………………………………………….3-4
Chapitre 1 Partie théorique
1.1. La motivation en tant que catégorie économique……………………………5-8
1.1.1 L'essence de la motivation, ses types, sa structure et ses modèles……….……...5-12
1.2. Motivation et stimulation du travail en tant qu'éléments
processus de gestion des ressources humaines…………………………………………………….12- 29
1.2.1. Stratégies de gestion des ressources humaines d'une entreprise………12-14
1.2.2. Méthodes de motivation, facteurs et principes de leur influence
sur le comportement des gens. L'essence de la motivation économique……………..15-23
1.2.3. La stimulation du travail comme méthode de motivation économique...24-29
1.3. Caractéristiques de la motivation et des incitations du personnel
agence de voyage…………………………………………………….30- 35
1.3.1. La motivation en fonction de la gestion d'une agence de voyage...30-31
1.3.2. Formes et méthodes de stimulation des travailleurs du tourisme
entreprises………………………………………………………………… ………32-35
Chapitre 2 Partie pratique
2.1. Analyse du système de gestion de la motivation dans l'agence de voyages « ZHARA »…..36-49
2.1.1. Caractéristiques de l'agence de voyage…………………………36-37
2.1.2 Analyse des modèles de motivation utilisés dans l'agence de voyages « ZHARA »………………………………………………………………………………………. 38-40
2.1.3 Élaboration de recommandations pour améliorer le système de motivation dans l'organisation touristique « ZHARA »…………………………………41-43
Conclusion……………………………………………………………44-48
Références………………………………… …………………...49
Introduction
Ce travail de cours est consacré au thème « Stimulation et motivation du travail dans le domaine du tourisme ».
L'objectif principal de ce travail est de définir les notions de motivation et de stimulation du travail et leur place dans les activités des entreprises touristiques.
Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes ont été résolues :
- les notions de motivation et de stimulation du travail sont abordées ;
des modèles de motivation et des méthodes de motivation ont été étudiés ;
Une analyse des modalités de gestion de la motivation des salariés de l'agence de voyages « ZHARA » a été réalisée.
L'objet de l'étude est l'entreprise touristique « ZHARA », et le sujet est le système de motivation et d'incitation du personnel de l'agence de voyages.
- Méthodes de recherche:
· Méthode graphique
· Méthode littéraire
· Méthode tabulaire
L'introduction définit les buts et objectifs de ce travail de cours. L'objectif est de définir les notions de motivation et de stimulation du travail et leur place dans les activités des entreprises touristiques. Les tâches suivantes ont été résolues : les concepts de motivation et de stimulation du travail ont été pris en compte ; des modèles de motivation et des méthodes de motivation ont été étudiés ; et a également analyséméthodes de gestion de la motivation des salariés de l'agence de voyages ZHARA.
Dans la partie théorique, sans aborder les questions spécifiques de motivation et de stimulation des entreprises touristiques, l'essence de ces concepts est révélée, divers points de vue sont donnés sur la définition de l'essence de la motivation et les principaux types de motivation sont nommés. La deuxième partie du premier chapitre propose une analyse des théories de la motivation les plus courantes. Les caractéristiques des stratégies de gestion des ressources humaines de l'entreprise sont données, les méthodes de motivation, les facteurs et les principes de leur influence sur le comportement des personnes sont analysés, l'essence du concept de motivation économique et sa principale méthode de stimulation du travail sont révélées, les formes de stimulation du travail et leurs principales méthodes sont nommées. Le problème de la motivation et de la stimulation du travail du personnel d'une entreprise touristique est mis en évidence, les caractéristiques de la motivation en tant que fonction de gestion d'une entreprise touristique sont analysées et diverses méthodes de motivation utilisées par les dirigeants dans la gestion des relations de travail dans l'entreprise sont présentées. Il aborde également les formes et méthodes de stimulation du travail du personnel utilisé dans une entreprise touristique.
Dans la partie pratique de ce cours, une analyse a été effectuée du système de gestion de la motivation dans l'agence de voyages ZHARA, des modèles de motivation utilisés dans l'agence de voyages ZHARA et des recommandations ont été élaborées pour améliorer le système de motivation dans l'organisation touristique ZHARA.
À la fin de ce travail de cours, les principales conclusions et recommandations sur le thème de recherche « Incitations et motivation du travail dans le secteur du tourisme » sont présentées.
Une liste de références est fournie à la fin de l'ouvrage.
Chapitre 1 Partie théorique
1.1. La motivation comme catégorie économique.
1.1.1 L'essence de la motivation, ses types, sa structure et ses modèles.
Dans la littérature économique, il n’existe toujours pas de consensus sur la définition de l’essence de la motivation. Les économistes, les sociologues et les psychologues envisagent différemment la catégorie de motivation. Dans le même temps, certains scientifiques identifient la motivation avec la stimulation du travail, d'autres opposent ces deux catégories, et d'autres encore considèrent la stimulation comme l'une des méthodes de motivation. Afin de déterminer l'essence de la motivation, il convient d'analyser les points de vue individuels sur cette question.
Le premier de ces points de vue est partagé par le scientifique ukrainien A.S. Afonin, qui croit que la motivation est le processus de stimulation d'une personne ou d'un groupe de personnes spécifique à des activités visant à atteindre les objectifs de l'organisation. Dans les publications des scientifiques russes Yu.G. Gribin et I. Gushchina n'observent pas non plus de différence entre motivation et stimulation. Le même point de vue est partagé par les auteurs du manuel « Fondamentaux du management » M. Albert, M. Meskon, F. Khedouri.
Dans la littérature soviétique, la motivation au travail était autrefois interprétée de manière encore plus étroite, comme une récompense pour le travail sous forme de primes. Actuellement, ce point de vue n'est plus pris en compte.
Les psychologues considèrent la motivation comme un ensemble de forces motrices internes - besoins, intérêts, valeurs, idéaux, attitudes, sur la base desquelles certains économistes forment leur point de vue.
Le point de vue suivant combine les notions de motivation intrinsèque et extrinsèque, ce qui permet :
- considérer la motivation au-delà des incitations ;
définir cette catégorie comme l'une des fonctions de gestion, l'incluant ainsi dans le système des relations économiques ;
n'abandonnez pas complètement l'aspect psychologique du problème, en le reléguant au côté interne de la question motivationnelle.
L.V. Misnikova propose le schéma suivant des types et de la structure de la motivation (Fig. 1).
Riz. 1. Types et structure de motivation.
Selon le schéma ci-dessus, on distingue les motivations professionnelles, entrepreneuriales et économiques. La motivation au travail encourage une personne à satisfaire ses besoins par le travail. L'entrepreneuriat se caractérise par une orientation vers un objectif, une augmentation du degré de risque lorsqu'on s'efforce de satisfaire les besoins et une dépendance à l'égard de l'environnement extérieur. Il apparaît où et quand l’entrepreneuriat apparaît. La motivation économique combine ces deux formes.
Les théories les plus courantes de la motivation au travail comprennent : la théorie des deux facteurs de F. Herzberg, la théorie de la hiérarchie des besoins de A. Maslow, la théorie des besoins prioritaires de D. McClelland. Cependant, nous les examinerons plus en détail ultérieurement.
Dans la théorie de la motivation, il est plus nécessaire d'étudier les catégories de motivation « interne » et « externe ». La motivation peut être qualifiée d'interne lorsque les motivations sont générées par la personne elle-même, externe lorsqu'elles surviennent sous l'influence d'un sujet externe. La motivation externe peut être envisagée sous deux formes : administrative et économique. Administratif signifie effectuer un travail par ordre ou décret, c'est-à-dire à la suite d’une coercition directe assortie de sanctions appropriées en cas de non-respect. Elle repose sur la discipline du travail, les exigences du contrat de travail ou du contrat. La motivation économique se réalise grâce à des incitations économiques (salaires, dividendes, etc.). A ces deux motivations, il faut ajouter une autre forme de motivation externe : le statut, basé sur la position officielle du salarié.
Parfois, les motivations « intrinsèques » et « extrinsèques » sont considérées comme « naturelles » et « économiques ». Dans le schéma, le terme « économique » est utilisé dans l’interprétation proposée par G.T. Koulikov. De plus, la motivation interne (naturelle) en tant qu'ensemble de régulateurs immanents de la personnalité de son comportement est appelée statique.
La motivation en management est définie comme le processus de motivation d'un individu à agir afin d'atteindre les objectifs de l'entreprise.
L’importance de la question de la motivation est pleinement cohérente avec l’attention qui lui a été portée par les théoriciens du management scientifique. Les théories modernes de la motivation sont divisées en théories substantielles et procédurales. Théories du contenu reposent sur la détermination des besoins et l’identification des motivations personnelles qui encouragent les gens à agir d’une manière très spécifique. Les théories des processus ne contestent pas le fait qu'une personne agit sur la base de motivations et pour satisfaire des besoins, mais elles concentrent leur attention sur le comportement des personnes en tenant compte de leur éducation et de leur cognition.
Les théories substantielles de la motivation les plus connues sont celles de A. Maslow, D. McClelland et F. Herzberg.En général, ces théories se concentrent sur deux groupes de besoins : primaires – associés à des facteurs physiologiques et secondaires – qui sont de nature psychologique.
Selon Maslow (Fig. 2), les besoins physiologiques sont fondamentaux pour l’humain : ils nécessitent avant tout leur satisfaction. Après avoir satisfait les besoins physiologiques, le besoin de sécurité apparaît lorsqu'une personne cherche à se protéger d'éventuelles lésions corporelles, ainsi que de conditions économiques défavorables ou de comportements menaçants d'autrui. Le prochain besoin est le besoin d’intimité spirituelle et d’amour. Pour y parvenir, une personne doit établir une camaraderie et déterminer sa place dans le groupe. La satisfaction de ces besoins fait ressortir les besoins d’estime et d’estime de soi. Ce sont souvent des besoins qui sont importants pour une personne ; elle a besoin de ressentir sa propre importance, confirmée par la reconnaissance des autres. La hiérarchie des besoins de Maslow se termine par les besoins d'une personne de se réaliser, de traduire en activité la réserve de ses forces et de ses capacités et d'accomplir son destin.
Riz. 2. La pyramide des besoins de Maslow
Lorsque les besoins d’un niveau sont partiellement satisfaits, les besoins du niveau suivant deviennent dominants. Il est important de garder à l’esprit que seules les incitations qui satisfont un besoin dominant sont motivantes. Par exemple, il existe une opinion très répandue selon laquelle le principal facteur d'un travail efficace est l'argent : plus une personne reçoit, mieux elle travaille. Cette croyance n'est pas vraie, car si une personne est dominée, par exemple, par le besoin de relations étroites ou le besoin de réalisation de soi, alors elle préférera un endroit où elle pourra satisfaire ce besoin à l'argent.
Au milieu des années 50, F. Herzberg développe son modèle de motivation basé sur les besoins. Selon sa théorie, toutes les motivations du travail sont divisées en facteurs d'hygiène liés à l'environnement dans lequel le travail est effectué (cela inclut les conditions de travail, la rémunération et d'autres facteurs liés aux besoins physiologiques d'une personne) et la motivation elle-même - facteurs liés au caractère et à l'essence de l'œuvre. De plus, Herzberg estime que les facteurs d'hygiène ne sont pas des motifs, mais que s'ils ne sont pas fournis, une insatisfaction au travail surgit.
Un autre théoricien de la motivation, David McClelland, estime que les facteurs d'hygiène ne devraient pas du tout être pris en compte. Puisque la question de la satisfaction des besoins physiologiques a déjà été résolue (on peut probablement être d'accord avec cela, étant donné le niveau élevé de maintien de la vie dans les pays économiquement développés), alors toute l'attention devrait être accordée à seulement trois besoins humains : le pouvoir, la réussite et l'appartenance ( les besoins des personnes dans un cercle de relations familières et amicales, apportant une assistance).
Parmi les théories des processus de motivation, les plus connues sont la théorie des attentes, la théorie de l’équité et le modèle de Porter-Lawler.
Ainsi, Victor Vroom a développé la théorie de l'espérance, selon laquelle la motivation dépend non seulement de la présence d'un besoin actif, mais également de trois autres facteurs importants :
- les attentes d'un résultat possible;
les attentes de récompense de ce résultat ;
valeur attendue de la récompense.
- Schématiquement, cette théorie peut être représentée par la formule suivante :
Selon la théorie des attentes, la motivation et la satisfaction reçues par un salarié dépendent de la correspondance entre la récompense attendue et les résultats de son travail.
Si une personne ne ressent pas un lien clair entre le résultat obtenu et la récompense souhaitée, la motivation s'affaiblira et l'employé s'efforcera de minimiser les coûts de son travail.
La théorie de l’équité complète la théorie des attentes en affirmant que les individus déterminent non seulement la relation entre les récompenses reçues et les efforts déployés, mais comparent également leurs propres récompenses avec celles d’autres personnes effectuant un travail similaire. Lorsqu’il y a un déséquilibre entre les récompenses des collègues, la motivation diminue également. Le déséquilibre peut être corrigé soit en augmentant la récompense, soit en diminuant l'effort.
Lyman Porter et Edward Loller ont développé un modèle de motivation combinant la théorie des attentes et la théorie de l'équité. Dans le modèle de Porter-Lawler, cinq variables sont interconnectées : l'effort dépensé, la perception, les résultats obtenus, la récompense, le degré de satisfaction. Selon cette théorie, les résultats obtenus dépendent des efforts déployés par le salarié, de ses capacités, mais aussi de sa conscience de son rôle. Le niveau d'effort déployé dépendra de la valeur de la récompense et de la confiance de l'employé dans la stabilité de la récompense pour son travail.
L’une des conclusions les plus importantes de ce modèle est qu’un travail productif mène à la satisfaction et contribue donc à une augmentation des performances au travail.
Différentes théories de la motivation ne se contredisent généralement pas, mais se complètent, reflétant la polyvalence et le caractère non standard du processus de motivation lui-même et prédéterminant la nécessité d'une approche intégrée pour résoudre ce problème complexe.
1.2. Motivation et stimulation du travail en tant qu'éléments du processus de gestion du personnel.
1.2.1. Stratégies de gestion des ressources humaines de l'entreprise.
L'une des tâches principales des entreprises de diverses formes de propriété est la recherche de méthodes efficaces de gestion du travail garantissant l'activation du facteur humain. Le facteur déterminant de la performance des individus est leur motivation.
Les aspects motivationnels de la gestion du travail sont largement utilisés dans les pays à économie de marché développée. Dans notre pays, la notion de motivation au travail au sens économique est apparue relativement récemment en lien avec la démocratisation de la production.
La motivation au travail est le processus de stimulation d'un artiste individuel ou d'un groupe de personnes à effectuer des activités visant à atteindre les objectifs de l'organisation, à exécuter de manière productive les décisions prises ou le travail planifié.
Cette définition montre la relation étroite entre le contenu psychologique managérial et individuel de la motivation, basée sur le fait que la gestion d'un système social et d'une personne, contrairement à la gestion des systèmes techniques, contient, comme élément nécessaire, la coordination des les chaînes de l'objet et du sujet de gestion. Son résultat sera le comportement de travail de l'objet de gestion et, en fin de compte, un certain résultat de l'activité de travail.
Douglas McGregor a analysé les activités de l'artiste sur le lieu de travail et a constaté que le manager peut contrôler les paramètres suivants qui déterminent les actions de l'artiste :
- les tâches qu'un subordonné reçoit ;
- qualité d'exécution des tâches ;
- l'heure de réception de la tâche ;
- le temps d'achèvement prévu de la tâche ;
- les moyens disponibles pour accomplir la tâche ;
- l'équipe dans laquelle travaille le subordonné ;
- les instructions reçues par un subordonné ;
- convaincre le subordonné que la tâche est réalisable ;
- convaincre le subordonné d'une récompense pour un travail réussi ;
- le montant de la rémunération pour le travail effectué ;
- le niveau d'implication du subordonné dans l'éventail des problèmes liés au travail.
Tous ces facteurs dépendent du manager et, en même temps, influencent à un degré ou à un autre le salarié, déterminent la qualité et l'intensité de son travail. Douglas McGregor est arrivé à la conclusion que, sur la base de ces facteurs, il était possible d'appliquer deux approches différentes de la gestion, qu'il a appelées « Théorie X » et « Théorie Y ».
La « Théorie X » incarne un style de gestion purement autoritaire, caractérisé par une centralisation importante du pouvoir et un contrôle strict sur les facteurs énumérés ci-dessus.
La « Théorie Y » correspond à un style de management démocratique et implique la délégation d'autorité, l'amélioration des relations au sein de l'équipe, la prise en compte de la motivation appropriée des interprètes et de leurs besoins psychologiques et l'enrichissement du contenu du travail.
Les deux théories ont le même droit à l’existence, mais, en raison de leur polarité, elles ne se retrouvent pas sous leur forme pure dans la pratique. En règle générale, dans la vraie vie, il existe une combinaison de différents styles de gestion.
Les théories de McGregor ont été développées en relation avec une personne individuelle. Une nouvelle amélioration des approches de gestion a été associée au développement de l'organisation en tant que système ouvert, et le travail d'une personne en équipe a également été pris en compte. Cela a conduit au concept d’une approche holistique du management, c’est-à-dire à la nécessité de prendre en compte l’ensemble des problèmes productifs et sociaux.
William Ouchi a donc proposé sa compréhension de cette question, appelée « Théorie Z » et « Théorie A », qui a été grandement facilitée par les différences de gestion, respectivement, dans les économies japonaise et américaine.
Ouchi note l'accent disproportionné mis sur l'ingénierie et la technologie au détriment du facteur humain. Par conséquent, la « Théorie Z » était basée sur les principes de confiance, d’emploi à vie (comme l’attention à la personne) et sur la méthode de prise de décision en groupe, qui assure également un lien fort entre les personnes et une position plus stable pour elles.
En général, les approches japonaise et américaine vont dans des directions différentes. Cependant, il est évident que le management s’est principalement développé vers les idées incarnées dans la « Théorie Y », un style de management démocratique.
Ainsi, sous certaines hypothèses, la « Théorie Z » peut être qualifiée de « Théorie Y » développée et améliorée, adaptée tout d'abord au Japon. La « théorie A » est plus typique des États-Unis. Cependant, certaines entreprises des pays occidentaux appliquent avec succès les principes de la « Théorie Z », notamment IBM Corporation.
1.2.2. Méthodes de motivation, facteurs et principes de leur influence sur le comportement des personnes. L’essence de la motivation économique..
Chaque entreprise adapte les théories stratégiques de gestion des ressources humaines évoquées ci-dessus aux spécificités de son fonctionnement. Le succès de la résolution de ce problème détermine si les subordonnés s'efforceront de bien travailler ou simplement de respecter leurs heures de présence.
Selon la « Théorie Y », tout salarié, arrivant sur un nouveau lieu de travail, aimerait faire ses preuves et s'intéresse à sa nouvelle activité. De plus, la direction souhaite que les employés soient créatifs et enthousiastes face à leurs responsabilités. Cependant, en raison d'un certain nombre de facteurs, un employé peut être déçu par son travail.
Cela est généralement dû aux raisons suivantes :
- ingérence excessive de la part du supérieur immédiat ;
- le manque de soutien psychologique et organisationnel ;
- le manque d'informations nécessaires ;
- sécheresse excessive et manque d'attention du manager aux demandes du subordonné ;
- le manque de feedback, c'est-à-dire la méconnaissance du salarié des résultats de son travail ;
- une gestion inefficace des problèmes du salarié ;
- évaluation incorrecte du salarié par le manager.
Ces facteurs font que le travailleur moyen se sent inférieur. Le sentiment de fierté, la confiance en soi, la stabilité de la position officielle et la possibilité d’avancement ultérieur sont mis à mal.
Le processus de perte d'intérêt pour le travail peut être considéré comme composé de six étapes (Fig. 3).
Figure 3. Étapes de la perte d'intérêt des employés pour le travail
Obtenir un nouvel emploi, ainsi que changer les conditions habituelles de travail, stimule le salarié et lui donne envie de montrer son meilleur côté. Sans la possibilité de se sentir comme un travailleur nécessaire, indépendant, digne de confiance et respecté, il devient déçu par son travail.Lorsqu'on répond à la question « quel devrait être le travail idéal pour les subordonnés ? », il ne faut pas rechercher une spécificité et une originalité excessives. Pourtant, il est rarement possible de prendre en compte les différences de goûts et d'opinions personnelles de chacun, c'est pourquoi le manager s'efforce généralement d'augmenter la productivité intégrale. Si un manager prend en compte les facteurs ci-dessous, il a la possibilité d'obtenir la confirmation du nombre maximum de ses subordonnés.
Ainsi, le travail idéal devrait :
- avoir un objectif, c'est-à-dire conduire à un certain résultat;
- être évalué par ses collègues comme étant important et méritant d'être accompli ;
- permettre au salarié de prendre les décisions nécessaires à sa mise en œuvre, c'est-à-dire il doit y avoir une autonomie (dans les limites établies) ;
- fournir un retour d'information au salarié, évalué en fonction de l'efficacité de son travail ;
- apporter une rémunération équitable du point de vue du salarié.
Un travail conçu selon ces principes procure une satisfaction intérieure. Il s'agit d'un facteur de motivation très puissant qui stimule l'exécution d'un travail de haute qualité et, selon la loi des besoins accrus, stimule l'exécution d'un travail plus complexe. Sur la base de ces principes, le modèle Heckman et Oldham des caractéristiques de l'emploi en termes de motivation a été développé (Figure 4).
Examinons chacune de ces dimensions fondamentales du travail et déterminons ce qu'elles signifient et comment elles affectent « l'état psychologique » qui détermine ce que les gens pensent du travail.
Figure 4. Modèle de caractéristiques motivationnelles du travail
Diversité des compétences et des aptitudes. Ce terme décrit dans quelle mesure un travail nécessite une variété d'activités pour être exécuté et implique l'utilisation de différentes compétences et talents du personnel.Si un travailleur estime que quelqu'un d'autre peut faire le travail tout aussi bien, alors il est peu probable que le travail lui soit utile et il est peu probable qu'il éprouve un sentiment de fierté à l'avoir accompli.
Intégrité du travail. Ce paramètre fait référence à la réalisation d'une opération de travail dans son ensemble et à une partie spécifique de l'ouvrage, c'est-à-dire effectuer un travail du début à la fin avec des résultats visibles. La certitude de la tâche du manager est étroitement liée à ce concept.
Importance du travail. Ce paramètre fait référence au degré d'influence du travail effectué sur la vie ou le travail d'autres personnes dans l'organisation ou dans l'environnement externe.
La notion d’importance est étroitement liée au système de valeurs de l’interprète.
Le travail peut être intéressant et passionnant, mais les gens resteront insatisfaits jusqu'à ce qu'ils sentent que leur travail est important et doit être fait.
Autonomie. L'autonomie décrit la mesure dans laquelle un emploi offre à l'employé la liberté et l'indépendance dans la détermination de l'horaire de travail et des actions utilisées pour atteindre le résultat souhaité. Si les décisions sont prises par d’autres personnes, faire du bon travail est moins susceptible d’être considéré comme une récompense. La personne aura le sentiment que la qualité du travail dépend de la justesse de ces décisions et non de ses propres efforts. Il n’y aura aucun sentiment de « propriété » de l’œuvre.
En l'absence d'intégrité, l'autonomie est également impossible, car Il peut y avoir une violation de la coordination globale des actions individuelles.
Le degré d'autonomie varie d'une personne à l'autre. Il existe pour tout collaborateur un niveau d’autonomie optimal, qui lui confère un réel sentiment de responsabilité personnelle et n’entraîne pas de stress.
Retour. Le feedback garantit que les employés reçoivent des informations sur la qualité de leur travail. L’efficacité du feedback dépend de l’intégrité du travail. Il est beaucoup plus facile de fournir un retour sur les résultats du « travail terminé » que sur un fragment séparé de celui-ci.
En élargissant la portée de chaque emploi afin que l'employé soit responsable de plusieurs activités interdépendantes, on augmente l'autonomie. En même temps, cela augmente l’intégrité du travail, ce qui signifie un retour d’information rapide et efficace. Dans le même temps, le salarié utilise intensivement les autotests, c'est-à-dire commentaires personnels. Il a la possibilité de découvrir lui-même ses défauts, ce qui est perçu beaucoup plus facilement que si quelqu'un d'autre lui signalait cette erreur.
L’importance du feedback est évidente. Les gens doivent savoir dans quelle mesure ils font leur travail. Les managers sont une source importante de tels retours. Cependant, le meilleur feedback se produit lorsque les employés contrôlent eux-mêmes la qualité de leur propre travail.
Les trois premiers facteurs évoqués ci-dessus contribuent à l’évaluation d’un emploi en termes de complexité, de valeur et de nécessité. Si un travail ne possède pas ces paramètres, il ne sera pas intrinsèquement motivé. Une bonne qualité de sa mise en œuvre ne créera pas un sentiment d’accomplissement, ni un sentiment de nouveauté ou d’acquisition de quelque chose d’utile.
Un travail qui satisfait à tous les facteurs décrits motive intérieurement les travailleurs, garantit une bonne qualité de la tâche effectuée et apporte de la satisfaction. Cela crée un sentiment de contribution personnelle aux produits ou services fournis et donne aux employés un sentiment d'appartenance. Seul un tel travail donne à une personne la possibilité de s'exprimer, inhérente à sa socialité.
Les managers doivent constamment réfléchir aux moyens possibles d’améliorer les performances et la motivation des personnes qui travaillent avec eux. Il est important de mettre en évidence d’éventuels changements de travail simples qui pourraient conduire à stimuler la motivation interne des subordonnés, provoquant ainsi coopération et enthousiasme de leur part. Les méthodes d'amélioration des paramètres de fonctionnement sont basées sur les principes énoncés ci-dessus.
Accroître la diversité des compétences et des aptitudes. Il est important de rappeler ici que c’est la diversité des compétences, et pas seulement la diversité en elle-même, qui est fondamentale. Si les membres de l'équipe utilisent un nombre limité de compétences, il est alors nécessaire de trouver un moyen de stimuler le besoin d'augmenter leur nombre.
Les travailleurs doivent avoir un sentiment de reconnaissance pour les compétences qu'ils utilisent, par ex. Vous devez vous efforcer de prêter attention aux salariés afin d'annoncer publiquement la valeur exceptionnelle de cette compétence chez le salarié.
Intégrité accrue du travail. Comme nous l'avons déjà indiqué, les employés éprouvent une plus grande satisfaction à l'égard d'un travail qui donne des résultats visibles. Augmenter l'intégrité d'un travail peut être obtenu en y ajoutant des tâches connexes. Il s'agit, en règle générale, d'opérations préparatoires ou finales effectuées par différentes personnes. Même le processus de contrôle qualité améliore considérablement l’intégrité.
Il est également important de garder à l’esprit que l’ajout d’activités professionnelles de niveau inférieur qui n’ajoutent pas d’intégrité au travail a tendance à réduire la motivation et à créer du ressentiment de la part des travailleurs.
La combinaison de plusieurs activités en un seul travail complet améliorera de nombreux indicateurs de performance, du temporaire au incitatif. Cependant, il est important de s'arrêter à temps et de ne pas confier tout le travail à un seul interprète.
Augmenter l’importance du travail. Si un employé sait exactement comment les résultats de son travail seront utilisés, il commence à ressentir l'importance de son propre travail, ce qui le stimule à terminer le travail le plus rapidement possible et avec une bonne qualité.
Autonomie accrue. Le travail d'un manager consiste à résoudre des problèmes de différents niveaux d'importance. Le transfert de certaines fonctions de gestion de bas niveau à des subordonnés a un double effet : concentrer les efforts du manager sur la résolution de problèmes de niveau supérieur et, en même temps, avoir un impact positif sur la motivation des employés.
Déléguer le pouvoir de décision de bas niveau à des subordonnés peut être considéré comme une bonne chose, à condition qu’ils soient formés et comprennent les spécificités du travail, y compris où obtenir les informations dont ils ont besoin et quand prendre une décision.
À condition que les subordonnés connaissent toutes les exigences et instructions en vigueur dans l'organisation, le manager peut leur offrir la possibilité de fixer de manière indépendante des objectifs pour leur travail. Même s’ils sont partiellement impliqués dans le processus de prise de décision, ils sont beaucoup plus susceptibles de se sentir propriétaires du travail et fiers lorsqu’il est accompli avec succès. En réalité, cela est mis en œuvre à l’aide d’un système d’entretiens qualifiés. Au cours de tels entretiens, il est nécessaire d'éviter une situation dans laquelle un subordonné se fixe des objectifs irréalistes qui ne peuvent évidemment pas être réalisés pour une raison quelconque, en fonction, entre autres, de la situation actuelle de l'entreprise.
Renforcer les commentaires. Les retours peuvent être internes - c'est-à-dire provenant du travail lui-même, et externes - dans le cas où le consommateur des résultats du travail parle de leur qualité, ainsi que dans le cas des éloges du public.
Les retours internes sont plus fiables car agit directement sur l'employé lors de l'exécution de la tâche. Un moyen sûr de stimuler cette connexion est de fixer des objectifs clairs et spécifiques sans préciser de chemin pour les atteindre.
Très souvent, il existe une situation de retour exclusivement négatif, c'est-à-dire lorsque les employés ne découvrent que les lacunes de leur travail. On sait que les gens réagissent peu aux commentaires critiques. Un employé n’acceptera pas d’évaluations négatives sur plus de deux ou trois paramètres. Cependant, si un manager alterne entre critiques positives et négatives, les informations sur les échecs seront alors mieux acceptées.
Souvent, les gens hésitent à introduire du feedback parce qu’ils n’y sont pas préparés et ne savent pas comment le fournir. Pour que les commentaires externes soient efficaces, ils doivent être véridiques, précis, détaillés et fournis immédiatement.
Les méthodes de motivation économique reposent essentiellement sur la « Théorie X ». Selon les prémisses de la théorie X, les gens travaillent principalement pour satisfaire leurs besoins économiques.
La tâche du manager, si la motivation économique est utilisée, est d'élaborer un système de primes de performance, un système de travail aux pièces ou des contrats de travail. Cette tâche n'est en aucun cas facile, car la situation de chaque entreprise est unique et, par conséquent, le système de bonus doit être unique pour chaque cas. Cela dépend aussi de la spécialisation du personnel. Ainsi, il est totalement inefficace d'introduire un système de primes à la pièce pour les ouvriers de production dans les entreprises ayant un processus de production dynamique, axé principalement sur le travail sur commande.
Toutes les méthodes d'incitations économiques ne peuvent pas avoir un effet de motivation sur les salariés. Cependant, il existe plusieurs dispositions de base sur les primes qui n'affectent pas les spécificités de l'entreprise et sont universelles.
Ils doivent guider le manager dans l'introduction des méthodes de motivation économique :
- les primes ne doivent pas être trop générales et répandues, sinon elles seront perçues comme faisant simplement partie du salaire normal dans des conditions normales ;
la prime doit être liée à la contribution personnelle du salarié à la production, qu’il s’agisse d’un travail individuel ou collectif ;
il doit exister une méthode acceptable pour mesurer cette augmentation de productivité ;
les salariés doivent avoir le sentiment que la prime dépend d’efforts supplémentaires plutôt que normatifs ;
les efforts supplémentaires des salariés stimulés par les primes devraient couvrir les coûts de versement de ces primes.
1.2.3. Les incitations au travail comme méthode de motivation économique.
Comme indiqué précédemment, l’incitation est un concept plus étroit que le motif, impliquant l’intérêt matériel de l’individu dans les résultats de son travail. Ainsi, la stimulation du travail, qui fait partie intégrante du processus de motivation dans l'entreprise, implique des incitations matérielles pour les salariés et est mise en œuvre à travers le système de rémunération, ainsi que diverses primes et primes.
Il existe deux formes d'incitations au travail : les incitations matérielles et immatérielles.
Les incitations matérielles au travail sont un ensemble de formes et de méthodes permettant d'assurer et d'augmenter l'intérêt matériel des travailleurs à atteindre certains résultats individuels et collectifs. Il existe des incitations monétaires et non monétaires.
Les incitations monétaires matérielles sont des incitations matérielles qui régulent le comportement des individus par le biais de divers types de récompenses et de sanctions monétaires.
Les incitations monétaires matérielles se manifestent sous les formes suivantes : salaires, primes, participation aux capitaux propres, participation aux bénéfices, versements complémentaires.Dans le système d'incitation au travail salaire prend la première place. C’est la principale source d’amélioration du bien-être des travailleurs, puisqu’elle représente les trois quarts de leurs revenus.
Les formes et les systèmes de salaires sont des moyens d'établir la dépendance du montant des salaires des travailleurs sur la quantité et la qualité du travail qu'ils dépensent à l'aide d'un ensemble d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs qui reflètent les résultats du travail. L'objectif principal des formes et des systèmes de rémunération est d'assurer le bon rapport entre la mesure du travail et la mesure de son paiement.
Dans le cadre du système tarifaire d'organisation des rémunérations, le salaire peut être au temps, en fonction du temps passé, ou à la pièce, déterminé en fonction du volume de travail effectué. À son tour, au sein de chaque forme, il existe différents systèmes de rémunération.
Les coûts de main d'œuvre comprennent :
1) salaire de base- la rémunération du travail effectué conformément aux normes du travail établies. Il est établi sous forme de taux tarifaires (salaires) et de rémunération à la pièce pour les ouvriers et de salaires officiels pour les employés ;
2) salaire supplémentaire - la rémunération pour un travail dépassant la norme établie, pour la réussite et l'ingéniosité du travail et pour des conditions de travail particulières. Il comprend les compléments de rémunération, les indemnités, les garanties et les indemnités prévues par la législation en vigueur ; primes liées à l'accomplissement de tâches et fonctions de production ;
3) autres incitations et rémunérations Paiements sous forme de rémunérations basées sur les résultats du travail de l'année, de primes au titre de systèmes et de réglementations spéciaux, d'indemnisations et autres paiements monétaires et matériels non prévus par les lois en vigueur ou qui sont effectués au-delà des normes établies par celles-ci. actes.
Système de bonus exprimés en paiements uniques sur les bénéfices. A l'étranger, il s'agit généralement d'une prime annuelle, semestrielle ou de Noël liée à l'ancienneté et au montant du salaire perçu. Il existe des primes pour absence d'absentéisme dans l'unité, pour mérites à l'exportation, pour ancienneté, etc. Dans notre pays, un type de rémunération similaire était ce qu'on appelle le « treizième salaire ».
Le plus souvent utilisé en relation avec la gestion partage le capital(actions et instruments liés), soit actions de propriété dans l'entreprise, mais certaines entreprises utilisent désormais cette forme à des niveaux inférieurs de la structure organisationnelle. Ceci est fait pour accroître le lien des actionnaires avec l'entreprise et ses performances. La participation au capital social s'effectue sur la base de l'achat d'actions de l'organisation et de la réception de dividendes, et l'achat d'actions par un employé peut avoir lieu à titre préférentiel ou gratuit.
Système de partage des bénéfices représente l'affectation d'une partie des bénéfices pour la constitution d'un fonds d'incitation et s'applique aux catégories de personnel pouvant effectivement influencer les bénéfices, le plus souvent au personnel d'encadrement. Pour eux, la part de cette partie du bénéfice est corrélée au rang du manager et est déterminée en pourcentage de son salaire de base.
Paiements supplémentaires inclure la subvention des dépenses professionnelles, couvrant les dépenses personnelles indirectement liées au travail (frais de communication mobile, frais de transport, frais de nourriture).
Les incitations matérielles non monétaires sont des incitations matérielles pour les travailleurs basées sur l'utilisation d'avantages qui sont rares ou ne peuvent pas être achetés contre de l'argent.
| Forme d'incitation | Contenu |
| Fonds d'épargne | Ouverture de fonds d'épargne pour les employés d'entreprise avec paiement d'intérêts non inférieurs à ceux établis par la Sberbank de la République de Biélorussie, régimes préférentiels d'accumulation de fonds |
| Prêts préférentiels | Attribution de prêts préférentiels pour la construction de logements, l'achat de biens durables, etc. |
| Remises sur les produits | Offrir des réductions sur les biens produits par l'organisation ou reçus par troc |
| Programmes de bourses | Prise en charge (totale ou partielle) des frais d'études |
| Formation dans l'organisation | Organisation de la formation dans l'organisation, y compris sur le lieu de travail |
| Soins médicaux et assurance ; autres types d'assurance | Organiser des soins médicaux ou conclure des contrats avec des établissements médicaux ; assurance médicale et autres, tant pour les employés eux-mêmes que pour les membres de leur famille |
| Programmes de logement | Construction de logements pour les salariés ou participation au capital |
| Programmes liés à l'éducation et à l'éducation des enfants | Allocation de fonds pour l'organisation de l'enseignement préscolaire et scolaire des enfants et petits-enfants des salariés, bourses privilégiées pour les étudiants des établissements d'enseignement spécialisé supérieur et secondaire |
Tous les systèmes d'incitations matérielles et de primes doivent être structurés de telle manière qu'ils contiennent nécessairement une partie liée aux primes non monétaires. Un système complet de rémunération du travail comprend nécessairement une section de primes non monétaires (Fig. 5). Certains avantages sociaux courants comprennent les régimes de retraite, les prestations médicales et dentaires, les comptes d'épargne et les indemnités de vacances. Traditionnellement, tous les employés bénéficient de cet ensemble d'avantages sociaux, mais de plus en plus, les organisations invitent leurs employés à créer leurs propres régimes d'avantages sociaux en fonction de leurs besoins individuels. Souvent, l’équipe de direction bénéficie d’un ensemble d’avantages supplémentaires en matière fiscale. Les dirigeants des entreprises ont également droit à des revenus supplémentaires. Cela peut inclure le paiement des services de planification financière, le paiement de l’adhésion à un club et le droit d’utiliser les voitures de société.
Les incitations non matérielles au travail comprennent :
- la stimulation morale ;
- stimulation avec du temps libre ;
- stimulation organisationnelle.
Stimulation morale (reconnaissance sociale)- la stimulation du travail qui régule le comportement du salarié à partir de l'utilisation d'objets et de phénomènes spécifiquement conçus pour exprimer la reconnaissance sociale du salarié et contribuer à accroître son prestige. Les méthodes de stimulation morale sont : la remise de récompenses, de certificats, de fanions, le placement de photographies sur des tableaux d'honneur, l'encouragement du public.
Stimulation avec du temps libre- des incitations destinées à réguler le comportement des salariés en fonction des changements dans le temps de leur emploi. Il existe des incitations avec du temps libre :
- général - pour tous les salariés ;
- référence - pour les salariés ayant atteint certains résultats ;
- compétitif - pour les meilleurs travailleurs.
Cette forme d'incitations immatérielles au travail comprend : l'octroi de jours de congé supplémentaires et d'une durée de vacances accrue pour un travail actif et créatif, le droit de choisir la période de vacances ; réduction des heures de travail avec une productivité du travail élevée.
Incitations organisationnelles- la stimulation du travail, régulant le comportement des employés en fonction de l'évolution de leur sentiment de satisfaction au travail dans l'organisation. La stimulation organisationnelle présuppose la présence d'éléments créatifs dans le travail, la possibilité de participer à la gestion, à l'évolution de carrière et à des voyages d'affaires créatifs.
On pense que, de par leur nature, les formes de stimulation matérielles et immatérielles sont équivalentes. Le degré de leur impact dépend du niveau de développement économique, des traditions du système social, ainsi que de la situation financière, du sexe et de l'âge de chaque individu. On sait par exemple que les jeunes préfèrent les incitations matérielles.
Dans les pays à économie développée, un nombre croissant d'entreprises réduisent progressivement la part des incitations matérielles sous forme de salaires versés et augmentent les incitations non financières. Dans la plupart des entreprises prospères, les salaires ne dépassent pas 70 % du revenu total de l'employé.
Dans notre société, où l'on se souvient encore des slogans vides de sens, des compétitions sociales parfois déloyales, de la répartition des avantages en fonction de la position dans la hiérarchie et d'autres attributs soviétiques du travail stimulant, il est difficile d'imaginer les récompenses immatérielles comme un outil de motivation efficace. Toutefois, selon les experts nationaux, il faut s'attendre au cours de la prochaine décennie à une égalisation (50/50) des incitations matérielles et immatérielles en raison du changement de génération et du développement économique attendu du pays. En attendant, le problème le plus urgent reste l'organisation efficace de la rémunération matérielle du personnel de l'entreprise.
1. 3. Caractéristiques de motivation et de stimulation du personnel des agences de voyages.
1.3.1. La motivation en fonction de la gestion d'une agence de voyages.
Même avec les meilleurs plans, une structure organisationnelle efficace, des équipements modernes (matériel de bureau, moyens de collecte et de traitement de l'information), mais sans la motivation des salariés de l'entreprise, il est impossible d'atteindre les résultats souhaités, les membres de l'équipe de travail le feront pas faire face à leurs responsabilités officielles. Pourquoi certaines personnes travaillent-elles bien et d’autres mal ? Que faut-il pour que les gens travaillent efficacement ? Quelles sont les causes du désir et du besoin de travailler ? Les réponses à ces questions peuvent être obtenues en étudiant le problème de la motivation.
La motivation est le travail d'un manager visant à activer les employés de l'entreprise en termes d'augmentation de l'efficacité de leur travail pour atteindre à la fois les objectifs personnels et les objectifs de l'entreprise.
Lorsqu'elle examine cette question, la direction se concentre sur deux aspects de ce problème : la motivation des déplacements et la motivation des relations de travail.
Si nous considérons la motivation des relations de travail, alors, en ce sens, la motivation est comprise comme un ensemble d'incitations qui encouragent les employés à être actifs dans le travail, c'est-à-dire Après avoir réalisé les activités d'organisation, le gestionnaire doit s'assurer que les travaux sont terminés. A ces fins, sont utilisés : a) la stimulation, c'est-à-dire encourager les salariés à être actifs à l'aide de facteurs externes (incitations matérielles et morales) ; b) la motivation elle-même, c'est-à-dire créer une motivation interne pour le travail chez les salariés. Les principaux ici sont l'intérêt pour le travail, le besoin d'activité professionnelle et la satisfaction qui en découle. Cela indique que le comportement humain est toujours motivé.
De ce fait, le manager est confronté chaque jour à la manière de motiver les activités des salariés, c'est-à-dire comment diriger leur énergie pour accomplir un travail spécifique. Les managers se sont toujours intéressés aux conditions dans lesquelles une personne est motivée à travailler sur la mission d’autrui.
Une personne qui a acquis des connaissances et des compétences au cours du processus de formation, de perfectionnement et d'accumulation d'expérience en production souhaite appliquer ses compétences au travail. Et plus il réussit, plus grand est son degré de satisfaction et, par conséquent, le degré d'expression de ses motivations. Dans ce cas, l'employé considère les objectifs de l'organisation comme ses objectifs. Le désir d’une personne de se réaliser dans son entreprise est indéniable : c’est ainsi qu’elle est faite. Lorsque la direction et l’organisation du travail offrent aux salariés une telle opportunité, leur travail sera très efficace et leur motivation à travailler sera élevée. Par conséquent, motiver les employés signifie toucher à leurs intérêts importants, leur donner une chance de se réaliser dans le processus de travail.
Du fait qu’il existe différents modes de motivation, un manager doit :
Tout d'abord, établissez un ensemble de critères (principes) qui influencent le plus fortement le comportement de l'employé. Ces critères, réunis, forment sa propre philosophie personnelle, qui fonde son choix de comportement ;
Deuxièmement, créer une atmosphère favorable à la motivation des employés ;
Troisièmement, communiquez activement avec vos employés, car pour qu'un employé soit pleinement motivé et travaille avec un dévouement total (efficace), il doit clairement comprendre ce que l'on attend de lui. La communication directe avec le manager indique qu'il est également accessible à tous les salariés. Les commentaires constituent une base solide pour la motivation.
1.3.2. Formes et méthodes de stimulation des employés d'une agence de voyages.
Afin de concilier leurs exigences professionnelles et les comportements de travail des employés, les entrepreneurs sont contraints de recourir à des mesures telles que la coercition ou l'incitation, et cela n'a rien à voir avec la motivation. Après tout, comme indiqué précédemment, la motivation est la création de conditions régissant les relations de travail, dans le cadre desquelles les travailleurs ont besoin de travailler de manière altruiste. Pour créer de telles conditions, vous devez trouver et mettre en œuvre un moyen d'identifier les intérêts de l'employeur (organisation) et de l'employé.
Un employé en relations de travail agit à titre de spécialiste, d'interprète et de membre de l'organisation ; entrepreneur – en tant qu’employeur, gestionnaire et propriétaire. Il n'est possible d'identifier les intérêts du salarié et de l'entrepreneur qu'avec le fonctionnement de trois systèmes efficaces conçus pour stimuler le salarié. Il s'agit : 1) du système tarifaire (relation entre spécialiste et employeur) ; 2) système contractuel (résultant) (relation entre dirigeant et manager) et 3) système de partage des bénéfices (relation entre membre de l'organisation et propriétaire).
En conséquence, le salarié bénéficie :
- tarif (salaire) avec adaptation en cours (heures supplémentaires, travail supplémentaire, congé administratif, etc.) ;
prime (égale au tarif en vigueur) avec une diminution (dépréciation). Par exemple, pour chaque retard – 4 tarifs horaires ; pour chaque violation des délais « fixés par arrêtés, instructions, sources officielles » - 10 ; pour chaque fait d'abus de pouvoir - 10 ; la déduction des bonus ne peut excéder le montant du bonus, soit le tarif de base n'est pas réduit par des amendes.
bonus – une part des bénéfices versée tous les six mois, proportionnelle au tarif.
La certification périodique est effectuée par le manager, en remplissant une fiche de certification standard, à partir de laquelle est révélée l'opinion exclusive du manager lui-même sur la qualité du travail de l'employé et son attitude envers le travail au cours de la période écoulée. Les résultats de la certification sont communiqués au salarié contre signature. Si les résultats de la certification sont inférieurs au maximum possible, le salarié, sans chercher à contester ces résultats, lors d'une discussion avec le manager, ne doit comprendre par lui-même qu'une seule chose : comment corriger son attitude envers le travail pour qu'elle soit toujours et correspond en tous points exactement aux paramètres et aux exigences du manager.
Le manager, en raison de la responsabilité qui lui est confiée, lors de la certification évalue la qualité du travail du salarié en tant qu'acheteur de ses services. Par conséquent, afin de vendre vos services avec le plus grand bénéfice pour vous-même, c'est-à-dire Afin de bénéficier d'une meilleure évaluation de la qualité de son travail lors des certifications et, par conséquent, de bénéficier d'un tarif plus élevé, le salarié doit s'efforcer de découvrir par lui-même comment traiter son travail afin que les intérêts de production du manager soient toujours pleinement satisfait. À l'avenir, c'est exactement ce que vous devriez faire, et pas autrement.
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