Mga sistema ng insentibo para sa mga empleyado ng ahensya ng paglalakbay. Pagsusuri ng sistema ng pamamahala ng pagganyak sa isang ahensya ng paglalakbay Mga Paraan ng pamamahala ng pagganyak ng kawani sa mga negosyo sa turismo
Ang isa sa mga pangunahing gawain ng mga negosyo ng iba't ibang anyo ng pagmamay-ari at larangan ng aktibidad ay upang makahanap ng mga epektibong paraan upang pamahalaan ang paggawa, tinitiyak ang pag-activate ng kadahilanan ng tao at pagkamit ng pinakamahusay na mga resulta ng produksyon.
Ang isang mahalagang katangian ng aktibidad ng turismo, na pangunahing nakikilala ito mula sa mga larangan ng paggawa ng paggawa, ay ang malawakang pakikilahok ng mga tao sa proseso ng produksyon, samakatuwid ang kadahilanan ng tao ay may malakas na impluwensya sa parehong kalidad ng produkto at resulta ng paggawa.
Upang mapataas ang kahusayan ng isang negosyo sa turismo, mayroong pangangailangan na maghanap ng mga paraan upang mapabuti ang kahusayan ng paggamit ng potensyal na paggawa ng negosyo. Ang mapagpasyang salik na sanhi sa pagtaas ng pagganap ng mga tao ay ang kanilang pagganyak.
Ang pagganyak ay nauunawaan bilang isang hanay ng mga panloob at panlabas na puwersa sa pagmamaneho na naghihikayat sa isang tao na kumilos, itakda ang mga hangganan at anyo ng aktibidad at bigyan ang aktibidad na ito ng direksyon na nakatuon sa pagkamit ng ilang mga layunin. Ang impluwensya ng pagganyak sa pag-uugali ng tao ay nakasalalay sa maraming mga kadahilanan, higit sa lahat ay indibidwal at maaaring magbago sa ilalim ng impluwensya ng feedback mula sa aktibidad ng tao. Ang motibasyon ay ang ubod at batayan ng pamamahala ng tao. Ang pagiging epektibo ng pamamahala ay nakasalalay sa napakalaking lawak sa kung gaano matagumpay na isinasagawa ang proseso ng pagganyak.
Ang mga sumusunod na pangunahing motibo ay maaaring matukoy na naghihikayat sa mga empleyado na magtrabaho nang epektibo: Pagpapastol (ang pangangailangan na maging sa isang pangkat). Ang motibong ito ay partikular na katangian ng estilo ng Eastern (Japanese) ng pamamahala ng tauhan: moralidad ng grupo, kakulangan ng indibidwal na kompetisyon, kultura ng korporasyon. Ang pangangailangan na "magtrabaho sa isang mahusay na pangkat," ayon sa maraming mga sosyologo, ay kasama pa rin sa nangungunang grupo ng mga oryentasyon ng empleyado. Ang motibo ng pagpapatibay sa sarili ay karaniwan para sa isang makabuluhang bilang ng mga manggagawa, pangunahin ang mga bata at may sapat na gulang. Ang motibo ng pagsasarili ay likas sa mga manggagawa na may "master" na motibasyon, na handang isakripisyo ang katatagan at kung minsan ay mas mataas na kita bilang kapalit ng saloobin ng "pagiging may-ari at pagpapatakbo ng iyong sariling negosyo." Ang motibo ng pagiging maaasahan (katatagan) ay mahalagang motibo ng kalayaan na may kabaligtaran na tanda. Kung sa unang kaso mas gusto ng mga manggagawa ang panganib, isang aktibong paghahanap para sa mga bagong solusyon, mga bagong uri ng aktibidad, kung gayon sa kasong ito ang kagustuhan ay ibinibigay sa katatagan ng buhay at aktibidad. Ang motibo sa pagkuha ng bago ay pinagbabatayan ng maraming elemento ng pamamahala sa merkado, at higit sa lahat ng marketing. Ang sistema ng paglikha ng materyal na mundo sa mga maunlad na bansa sa ekonomiya ay itinayo sa motibong ito. Ito ay ginagamit ng mga producer ng mga bagong kalakal at serbisyo. Ang motibo ng hustisya ay tumatagos sa buong kasaysayan ng pag-unlad ng sibilisasyon ng tao. Sa mahabang panahon na ang sangkatauhan ay umiral, nagkaroon ng debate tungkol sa kung ano ang patas at kung ano ang hindi patas sa lipunang ito sa loob ng maraming taon. Bawat lipunan ay may kanya-kanyang pag-unawa sa hustisya. Ang mapagkumpitensyang motibo ay isa sa pinakamalakas na motibo na gumagana sa lahat ng oras. Ang isang tiyak na antas ng pagpapahayag ng pagiging mapagkumpitensya ay likas na likas sa bawat tao. Ang motibo ng kumpetisyon ay ang batayan para sa pag-aayos ng kumpetisyon sa isang negosyo.
Ang pagbibigay-insentibo sa mga kawani ng mga organisasyon ng turismo, na isinasaalang-alang ang kanilang pagganyak, ay naglalayong pangunahin sa pagpapabuti ng kalidad ng serbisyo sa mga turista, pagtaas ng mga propesyonal na kasanayan, pati na rin ang paghikayat sa kanila na gumawa ng mga panukala para sa pagpapabuti ng mga aktibidad ng organisasyon. Sa layuning ito, ang mga organisasyon ay gumagamit ng mga insentibo sa anyo ng mga cash bonus, regalo, libreng biyahe, propesyonal na mga kumpetisyon sa kasanayan, pagsasanay, at mga pagkakataon para sa pagsulong sa karera. Upang mabuo ang pagganyak ng mga kawani, ang mga organisasyon ng industriya ng turismo ay dapat magbayad ng malaking pansin sa pagpapaalam sa mga empleyado tungkol sa mga layunin ng organisasyon, kasaysayan nito, tinatanggap na mga pamamaraan at istilo ng pamamahala, istraktura, mga tungkulin, mga gawain at mga responsibilidad na itinalaga sa mga taong sumasakop sa ilang mga posisyon.
Mga sistema ng moral at materyal na insentibo
Ang sangkatauhan ay nakaipon ng maraming anyo, sistema, at paraan ng pagpapasigla sa mga manggagawa. Ang lahat ng mga insentibo ay karaniwang nahahati sa materyal at hindi nasasalat. Malaki ang pagkakaiba ng kanilang ratio sa iba't ibang kumpanya.
Ang mga materyal na insentibo, naman, ay nahahati sa: Monetary: sahod, bonus, bonus, pagbabahagi ng tubo, karagdagang pagbabayad, atbp.; Non-monetary: mga voucher, paggamot, libreng pangangalagang medikal, mga diskwento sa pagbili ng mga kalakal ng kumpanya, tulong sa pagbabayad para sa mga gastos sa edukasyon, mga subsidyo sa pagkain, pagbabayad ng mga gastos sa paglalakbay, seguro sa buhay, atbp.
Mga di-materyal na insentibo: Sosyal: prestihiyo sa trabaho, pagkakataon para sa paglago; Moral: paggalang mula sa mga kaibigan, kamag-anak, kasamahan, mga parangal; Malikhain: ang pagkakataon para sa pagpapabuti ng sarili, pagsasakatuparan sa sarili.
Ito ay pinaniniwalaan na ang sahod ay isang mahalagang elemento ng pagpapasigla sa paggawa, isa sa mga pangunahing tool para sa pag-impluwensya sa produktibidad ng empleyado. Gayunpaman, kamakailan lamang ay nagkaroon ng tendensiya sa unti-unting pagbawas sa bahagi ng mga materyal na gantimpala at pagtaas sa bahagi ng mga di-materyal na insentibo. Ang pagtaas ng kahalagahan ng mga di-materyal na insentibo ay maaaring ipaliwanag hindi lamang sa pamamagitan ng pagnanais para sa pagkakasundo ng lipunan, kundi pati na rin ng posibilidad ng pag-iwas sa mga buwis, na nagiging lalong mahalaga sa isang ekonomiya ng merkado at nagtutulak sa mga employer na maghanap ng mga paraan upang maiwasan ang pagbabayad sa kanila. .
Kapag bumubuo ng isang sistema ng pagganyak ng tauhan, kinakailangang isaalang-alang ang yugto ng siklo ng ekonomiya kung saan matatagpuan ang organisasyon. Sa yugto ng paglago ng ekonomiya, ang mga insentibo na may kaugnayan sa mga cash bonus, promosyon sa trabaho, pagtaas ng kalayaan at pagtaas ng responsibilidad, atbp. ay pinakaangkop. Sa panahon ng katatagan ng ekonomiya, dapat tumuon ang isa sa pagpapabuti ng pamamahala, pagtaas ng dami ng mga benta, at pagkilala sa mga malikhaing ideya na nagpapataas sa pagiging mapagkumpitensya ng mga produkto at serbisyo. Ang yugto ng pagbagsak ng ekonomiya ay nangangailangan ng mga insentibo upang mapabuti ang kalidad ng mga produkto at serbisyo, pagiging epektibo ng advertising, at pagbabawas ng gastos.
Maraming mga motivational program na ginagamit sa mga organisasyon ng negosyo sa hotel at turismo ay nagbabayad at binuo sa mga salik na nakakapagpasigla ng interes, tulad ng mga gantimpala para sa naaangkop na positibong pag-uugali at ang kawalan ng parusa para sa mga maling kalkulasyon at pagkabigo. Mayroong mga uri ng mga insentibo tulad ng pagbibigay ng titulo ng pinakamahusay na empleyado ng buwan, mga bonus para sa pagbebenta ng isang tiyak na bilang ng mga voucher, mga insentibo para sa kalidad ng serbisyo, pagpapanatili ng isang mataas na antas ng seguridad, atbp.
Ang mga resulta ng isang pag-aaral ng isang bilang ng mga organisasyon sa industriya ng turismo, kung saan ang mga respondente ay hiniling na ipahiwatig ang mga salik na mahalaga sa kanila sa pagpili ng trabaho, ay nagpakita na ang isa sa mga mahalaga ay ang interes sa trabaho (52%). Tinutukoy ng salik na ito ang kahalagahan tulad ng mga salik tulad ng organisasyon ng paggawa (51%), sahod (48%), pagkilala sa propesyonal at personal na dignidad (46%), patas na pagtatasa ng trabaho (38%), moral at sikolohikal na klima sa pangkat (33). %), pagkakataon para sa propesyonal na paglago (29%), self-realization (25%), kaligtasan (7%).
Ang listahan ng mga nag-uudyok na kadahilanan ng aktibidad sa trabaho upang mabawasan ang kanilang kahalagahan para sa mga empleyado ay ang mga sumusunod: ang pagnanais na makamit ang mataas na mga resulta, upang malutas nang husay ang mga problema na ibinabanta; personal na propesyonal na mga layunin; ang pangangailangang gampanan ng mabuti ang mga tungkulin; interes sa trabaho; pagkakataon para sa pagsulong; pagtanggap ng mas mataas na sahod; kontrol, regular na pagtatasa ng gawaing isinagawa; pagkilala at pag-apruba mula sa pamamahala; ang posibilidad ng pagkakaroon ng kalayaan; pagkilala mula sa mga kasamahan, ang pagnanais na hindi sila pababayaan; magandang kondisyon sa pagtatrabaho; ang pagkakataong makatanggap ng karagdagang materyal at moral na mga gantimpala; posibilidad ng aksyong pandisiplina.
Upang ang mga kawani ng isang organisasyon ng turismo ay gumana nang epektibo, kinakailangan na gumamit ng alinman sa iba't ibang mga programa sa pagsasanay upang mapataas ang kanilang antas ng kwalipikasyon, o gantimpala sa pananalapi, o pagkilala sa kahalagahan para sa organisasyon, pag-promote, pagkuha ng mas malaking kapangyarihan, mas mataas na katayuan.
Panimula
Ngayon, ang turismo ay isa sa pinakamabilis na lumalagong sektor ng ekonomiya ng mundo. Kasama sa industriya ng turismo ang maraming anyo ng mga organisasyon, tulad ng mga ahensya sa paglalakbay, mga negosyo sa mabuting pakikitungo, at mga negosyo sa transportasyon. Sila ay nagsasangkot ng isang malaking bilang ng mga tao at sila ang pangunahing mapagkukunan ng mga organisasyon ng turismo. Samakatuwid, dapat itong isaalang-alang na ang bilang ng mga kadahilanan na nakakaimpluwensya sa mga aktibidad ng samahan ay kinabibilangan ng parehong pang-ekonomiya at panlipunan, kung saan ang mapagpasyang kahalagahan ay kabilang sa isang mahusay na pinag-isipan at balanseng sistema ng pamamahala ng tauhan ng organisasyon. Bukod dito, ang mga tauhan ng organisasyon ay ang mga pangunahing mapagkukunan para sa pagtaas ng kahusayan sa pagpapatakbo at pagkamit ng isang nangungunang posisyon sa merkado. Ang saklaw ng mga serbisyong sosyo-kultural at turismo ay partikular na naiiba sa kahulugang ito, dahil ito ay gumagana sa mga tao at para sa mga tao, na tumutukoy sa mga karagdagang kinakailangan para sa kalidad ng mga tauhan.
Dapat tandaan na ang susi sa matagumpay at matatag na trabaho ay nakasalalay sa kakayahang gamitin ang buong potensyal ng mga empleyado. At para dito, dapat maging motivated ang mga tauhan ng kumpanya sa kanilang mga aktibidad. Dahil dito, ang pagganyak ng aktibidad sa trabaho ay sumasakop sa isa sa mga nangungunang lugar sa pamamahala ng tauhan ng isang organisasyon.
Dahil ang mga tao ang gulugod ng lahat ng negosyo sa turismo, ang kanilang mga pagsisikap ang may pinakamalaking epekto sa pagiging produktibo at tagumpay ng organisasyon. Ngunit para magkaroon ng pagsisikap, dapat maging interesado ang sinumang empleyado sa pagganap ng kanyang mga tungkulin. Lumilitaw ang interes na ito sa ilalim ng impluwensya ng panlabas at panloob na mga puwersang nag-uudyok. Iyon ang dahilan kung bakit dapat isipin ng pamamahala ng kumpanya ang pangangailangan na ipakilala at bumuo ng isang sistema ng pagganyak sa negosyo. Upang lumikha ng isang epektibong sistema ng pagganyak, kinakailangan na magkaroon ng isang malinaw na pag-unawa sa mga katangian at motibo ng pag-uugali ng iyong mga empleyado. Ito ang tumutukoy sa kaugnayan ng gawaing ito.
- Pagsasaalang-alang ng mga tampok ng pagganyak
- Paggalugad ng mga modernong teorya ng pagganyak
- Pagsasaalang-alang ng mga pamamaraan at pamamaraan ng pagganyak at ang posibilidad ng kanilang aplikasyon sa mga negosyo sa turismo.
Upang isulat ang artikulo, ginamit ang mga materyales mula sa mga aklat-aralin ng mga domestic na may-akda, tulad ng E. P. Ilyin, E. A. Utkin, S. A. Shapiro Mga artikulo mula sa mga magasin na "Personnel Management", "HR Personnel. Personnel Manager", "Human Resources Manager's Handbook", "Russian Entrepreneurship", "Mga Problema sa Teorya at Practice ng Pamamahala".
Pagganyak sa trabaho
Sinusuri ng artikulo ang pagganyak sa paggawa bilang isang tungkulin sa pamamahala. Ibig sabihin, motivation sa management system.
Ang pinakamahalagang kategorya ng pamamahala ay ang mga paksa at bagay nito. Ang paksa ng pamamahala ay ang isa na nagsasagawa ng pamamahala, i.e. manager. Ang isang bagay ay itinuturing na isang bagay na may kaugnayan sa kung saan ang pamamahala ay isinasagawa, i.e. sa kasong ito ang mga tauhan.
Ang parehong mga bagay at paksa ay kasangkot sa pagbuo ng isang sistema ng pagganyak.
"Ang pagganyak ay isang hanay ng mga panloob at panlabas na puwersa sa pagmamaneho na nag-uudyok sa isang tao sa aktibidad at nagbibigay sa aktibidad na ito ng direksyon na nakatuon sa pagkamit ng ilang mga layunin."
Ang pagganyak ay tinukoy bilang pagnanais ng empleyado na masiyahan ang kanyang mga pangangailangan sa pamamagitan ng trabaho.
Ang mga susi sa proseso ng pagganyak ay kailangan, motibo at insentibo.
Ang pangangailangan ay isang estado ng isang tao na nilikha ng pangangailangan para sa mga bagay na kinakailangan para sa kanyang pag-iral at pag-uudyok sa kanya sa aktibong aktibidad.
"Ang motibo ay isang nag-uudyok na dahilan, isang dahilan para sa ilang mga aksyon na nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng tao."
Ito ay sa tulong ng mga motibo na ang isang empleyado ay maaaring ituro sa direksyon na kinakailangan para sa organisasyon. Dahil kinokontrol nila ang intensity at mga hangganan ng kanyang mga aksyon. At hinihikayat din nila ang mga empleyado na magpakita ng konsiyensya, tiyaga, sipag at aktibidad.
Ang mga insentibo ay lahat ng nasasalat at hindi nasasalat na mga asset na magagamit sa pamamahala ng kumpanya na mahalaga para sa mga kawani (suweldo, bonus, scholarship, pakikilahok sa pamamahala, pagpaplano ng karera, pasasalamat, gantimpala, pribilehiyo, benepisyo, katayuan).
Para sa isang mas malinaw na pag-unawa sa pagkakaiba sa pagitan ng mga motibo at mga insentibo, nararapat na sabihin na ang isang motibo ay nagpapahayag ng pagnanais ng isang tao na makatanggap ng ilang mga benepisyo na kailangan niya, at ang insentibo ay ang mga parehong benepisyo. Iyon ay, ang mga insentibo ay naglalayong magdulot ng pagkilos ng ilang mga motibo.
"Ang pagpapasigla ay isang panlabas na pagganyak, isang elemento ng sitwasyon sa trabaho na nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng isang tao sa mundo ng trabaho upang hikayatin siya na magsagawa ng epektibong trabaho."
"Ang pagganyak ay ang core ng pamamahala ng tao. Ito ang proseso ng pag-impluwensya sa isang tao na hikayatin siya na gumawa ng mga espesipikong aksyon sa pamamagitan ng paggising sa ilang motibo sa kanya.”
Mga salik at uri ng pagganyak
Upang makabuo ng isang epektibong sistema ng pagganyak, kailangan munang maunawaan nang eksakto kung anong mga kadahilanan o motibo ang susi sa pagganyak sa aktibidad sa trabaho. Mayroong iba't ibang mga grupo ng mga kadahilanan na tumutukoy kung ano ang pinakamahalaga at mahalaga para sa isang tao. Bilang isang patakaran, ang isang empleyado ay sabay na naiimpluwensyahan ng ilang mga kadahilanan mula sa iba't ibang mga grupo at magkasama silang bumubuo ng isang tiyak na motivational complex.
Ang pinakakaraniwang dibisyon ng mga kadahilanan ng pagganyak sa panlabas at panloob. (Larawan 1)
Intrinsic motivation factor: pagsasakatuparan sa sarili, pagnanais para sa pagkamalikhain, kalusugan, komunikasyon, personal na paglago.
Panlabas na motibasyon na mga kadahilanan: pera, pagsulong sa karera, katayuan, pagkilala.
Mayroon ding dibisyon sa mga salik na sumusuporta at nag-uudyok.
Mga salik na sumusuporta: pera, kundisyon, kagamitan, kaligtasan, pagiging maaasahan.
Mga salik na nag-uudyok: pagkilala, paglago, tagumpay, pananagutan at empowerment.
Fig. 1 Mga salik na nakakaimpluwensya sa pagganyak ng empleyado
Batay sa mga kadahilanan ng pagganyak sa itaas, maaari nating tapusin na ang bawat tao ay may isang tiyak na istraktura ng pagganyak sa trabaho na tiyak sa kanya, depende sa kanyang mga indibidwal na katangian, karanasan, at likas na katangian ng nakuha na mga pamantayan at halaga ng paggawa. Ang kaalaman sa mga kadahilanan ng pagganyak ng empleyado ay mahalaga para sa isang tagapamahala, dahil ito ang ratio ng panloob at panlabas na mga kadahilanan ng pagganyak na siyang batayan para sa paghahambing ng mga interes ng empleyado at ng kumpanya, at pagbuo ng isang sistema ng pagganyak para sa kanya.
Alinsunod sa mga salik na ito, mayroong panlabas(dahil sa mga panlabas na pangyayari) at panloob(na may kaugnayan sa: pangangailangan, saloobin, interes, drive, hangarin) motibasyon.
Intrinsic na motibasyon nagpapakita ng sarili kapag ang isang tao, paglutas ng isang problema, ay bumubuo ng mga motibo. Halimbawa, ito ay maaaring ang pagnanais na makamit ang isang tiyak na layunin, kumpletuhin ang trabaho, o makakuha ng kaalaman. Batay sa panloob na pagganyak, ang mga tao ay gumaganap ng kanilang trabaho nang mas matapat, mas nauunawaan kung anong mga gawain ang kanilang kinakaharap, at mas mahusay na nakakabisado ng kaalaman. Sa panlabas na pagganyak ang impluwensya sa paksa ay nangyayari mula sa labas, halimbawa, sa pamamagitan ng pagbabayad para sa trabaho, mga order, mga patakaran ng pag-uugali, atbp.
Normatibong pagganyak- impluwensya sa personalidad ng empleyado upang baguhin ang kanyang sistema ng halaga at sa gayon ay bumuo ng isang kanais-nais na sistema ng mga motibo sa trabaho. Ginagawa ito sa pamamagitan ng panghihikayat, mungkahi, pagkabalisa, at halimbawa. Kung ang pamamaraang ito ng impluwensya sa pamamahala ay matagumpay, ang mga layunin sa pamamahala ay magiging sariling mga layunin ng empleyado.
Sapilitang pagganyak- ito ay isang paraan batay sa banta ng pagkasira sa kasiyahan ng ilang mga pangangailangan ng mga empleyado sa kaganapan ng kanilang pagkabigo na sumunod sa mga kinakailangan ng organisasyon. Ito ay ipinapatupad sa pamamagitan ng mga utos, regulasyon, tagubilin, tagubilin, kahilingan, at negatibong parusa.
Mga modernong teorya ng pagganyak
Tulad ng nabanggit sa itaas, ang pagganyak ay indibidwal. Gayunpaman, ang pag-aaral ng pag-uugali ng tao sa proseso ng paggawa ay ginagawang posible na makahanap ng mga pangkalahatang diskarte sa pagganyak at lumikha ng mga modelo ng pagganyak ng mga tauhan. Ang mga modernong konsepto ng pagganyak ay nahahati sa dalawang pangunahing direksyon. Substantive, batay sa systematization ng mga grupo ng mga pangangailangan na nagsisilbing motibo para sa mga aksyon ng empleyado. At pamamaraan, isinasaalang-alang ang pag-uugali ng tao alinsunod sa kanyang pang-unawa sa katotohanan.
Sinusuri ng mga teoryang ito ang mga salik na nakakaimpluwensya sa motibasyon. Ang pokus ay sa mga pangangailangan at ang epekto nito sa pagganyak. Ang istraktura, nilalaman ng mga pangangailangan at ang kanilang koneksyon sa aktibidad sa trabaho ay pinagsama-sama.
Ang pinakatanyag na teorya ng mga pangangailangan ay Hierarchy of Needs ni Abraham Maslow. Ang mga pangunahing diskarte nito:
- Ang isang tao ay patuloy na nakakaramdam ng kakulangan ng isang bagay
- Ang mga pangangailangan ay nahahati sa mga pangkat na nakaayos sa isang tiyak na pagkakasunud-sunod
- Ang mga pangunahing pangangailangan ay natutugunan muna at pagkatapos ay ang pangalawang pangangailangan.
- Ang hindi natutugunan na mga pangangailangan ay nagbubunga ng pagkilos. Ang mga nasisiyahan ay kumukupas sa background at hindi na nag-uudyok.
Kinilala ni Maslow ang 5 grupo ng mga pangangailangan: physiological, existential, social, prestihiyoso, espirituwal. At ito ang hitsura ng koneksyon sa pagitan ng mga pangangailangan, ang kanilang pagpapakita at paraan ng kasiyahan (Larawan 2)
kanin. 2 Relasyon sa pagitan ng mga pangangailangan, mga anyo ng pagpapakita at mga paraan upang matugunan ang mga ito
Katulad ng teorya ni Maslow konsepto ni K. Alderfer kinikilala ang 3 pangkat ng mga pangangailangan: pagkakaroon, koneksyon, paglago. Ang mga pangangailangan ng pagkakaroon ay biological at indibidwal na kaligtasan. Mga koneksyon - ang pagnanais na maging isang miyembro ng isang grupo, ang pangangailangan para sa pagkilala at pagpapatibay sa sarili. Paglago – pagbuo ng tiwala sa sarili at pagpapabuti sa sarili. Sa katunayan, sa pamamagitan ng pag-highlight ng parehong mga pangangailangan sa isang hierarchical system, ang teorya ni Alderfer ay may makabuluhang pagkakaiba mula sa teorya ni Maslow. Ang epekto ng mga pangangailangan sa pag-uugali ng tao ay hindi isinasagawa nang mahigpit sa linya ng kasiya-siyang una sa pangunahin at pangalawa, ngunit sa parehong direksyon, iyon ay, pataas kung ang pangangailangan ng mas mababang antas ay hindi nasiyahan, at pababa kung ang pangangailangan ng nakatataas. antas ay hindi nasisiyahan. Ayon sa konseptong ito, ang mga tagapamahala ay maaaring gumamit ng mga paraan ng pagganyak na nauugnay sa mas mababang antas kung hindi posible na matugunan ang mga pangangailangan sa mas mataas na antas. Kaya, iniiwan ang potensyal para sa pagganyak ng mga empleyado.
Ang susunod na makabuluhang teorya ng pagganyak ay Ang konsepto ni McClelland, na sumusuri sa mga pangangailangan ng tagumpay, kaakibat, at kapangyarihan. Ang mga taong may mataas na antas ng pangangailangan para sa tagumpay ay nagsisikap na makamit ang mga layunin at layunin na itinakda sa sarili. Kadalasan ito ay mga problema na kaya nilang lutasin at makakuha ng mabilis na positibong resulta. Ang pangangailangan para sa pakikilahok ay ipinakikita sa pagnanais na makipag-ugnayan sa iba. Ang mga empleyado na may mataas na antas ng pangangailangan para sa pag-aari ay may posibilidad na magsagawa ng trabaho na nagsasangkot ng aktibong pakikipag-ugnayan sa ibang mga empleyado at kliyente. Kailangan silang bigyan ng trabaho kasama ang malawak na hanay ng mga tao at bigyan ng impormasyon tungkol sa kung paano sila tinatrato ng iba. Ang susunod na pangangailangan ay ang pagnanais para sa kapangyarihan. Nahahati ito sa pagnanais para sa kapangyarihan para sa kapakanan ng kapangyarihan mismo at para sa kapakanan ng paglutas ng mga karaniwang problema at paggawa ng mga responsableng desisyon. Kapag sinusuri ang pagganyak at karagdagang pagbuo ng mga pamamaraan ng pamamahala, kailangang isaalang-alang ng mga tagapamahala ang kumbinasyon at magkaparehong impluwensya ng tatlong pangangailangang ito. Upang magamit ang teorya ni McClelland sa pagsasanay, ang mga tagapamahala ay kailangang: ihanda ang mga tao na may pangangailangan para sa kapangyarihan para sa mga posisyon sa pamumuno at hindi sila italaga sa mga posisyong mababa sa karaniwang ranggo; magtakda ng mga kumplikadong gawain at magtalaga ng sapat na awtoridad upang malutas ang mga ito sa mga taong may pangangailangang makamit, ginagarantiyahan sila ng mga tiyak na gantimpala batay sa mga resulta ng kanilang trabaho; lumikha at magpanatili ng mga impormal na komunikasyon para at sa tulong ng mga taong may matinding pangangailangan para sa pakikilahok, dahil ipinapakita nila ang pinakamalaking katapatan sa kumpanya.
Teorya ni Frederick Herzberger kinikilala ang motivating at demotivating salik na nakakaimpluwensya sa kasiyahan o kawalang-kasiyahan. Ang batayan ng teorya ay ang mga proseso ng pagkamit ng kasiyahan at kawalang-kasiyahan ay walang pag-asa sa isa't isa. Ang mga kadahilanan na kinilala ni Herzerberg ay nahahati sa pagganyak at mga kadahilanan sa kalinisan. Ang mga kadahilanan sa kalinisan ay, una sa lahat, ang kapaligiran sa trabaho, at ang mga motibasyon ay nauugnay sa kakanyahan ng gawaing isinagawa. Ang mababang antas ng mga salik sa kalinisan ay nagdudulot ng kawalang-kasiyahan. Ngunit kahit na sa isang mataas na antas, ang mga kadahilanan ng kalinisan sa kanilang sarili ay hindi nagiging sanhi ng kasiyahan sa trabaho, at samakatuwid ay walang makabuluhang epekto sa pagganyak. Habang ang kakulangan ng pagganyak ay hindi nagdudulot ng matinding kawalang-kasiyahan sa trabaho, ang presensya nito ay humahantong sa kasiyahan sa trabaho at nagpapabuti sa pagganap. Batay sa teoryang ito, dapat magsikap ang isang tagapamahala na alisin ang kawalang-kasiyahan, at pagkatapos ay tumuon sa mga salik na nag-uudyok at makamit ang mga resulta ng mataas na pagganap sa pamamagitan ng pagkamit ng mga empleyado ng isang pakiramdam ng kasiyahan.
Mga teorya ng proseso ng pagganyak
Ang mga teorya ng proseso ay tumitingin sa pagganyak mula sa punto ng view kung paano nakakamit ng isang tao ang ilang mga layunin at kung paano siya pumipili ng mga uri ng pag-uugali. Ang mga teoryang ito ay batay sa katotohanan na ang pag-uugali ng tao ay naiimpluwensyahan hindi lamang ng mga pangangailangan, kundi pati na rin ng pang-unawa ng iba't ibang mga sitwasyon at ang mga kahihinatnan ng napiling uri ng pag-uugali. Ang pangunahing punto ay ito: ang isang tao, na nasuri ang mga gawain at ang inaasahang gantimpala para sa paglutas ng mga ito, inihambing ang kanyang mga pagsisikap at pagbabayad sa kanyang mga pangangailangan, istraktura ng pagganyak at mga kakayahan, nakatuon ang kanyang sarili sa naaangkop na mga aksyon na humahantong sa nais na resulta, na nailalarawan sa pamamagitan ng tiyak na husay. at quantitative na katangian.
Teorya ng Expectancy ni Victor Vroom sumasalamin sa pag-asa ng pagganyak sa kung ano ang nais na matanggap ng isang tao at kung gaano karaming pagsisikap ang kailangang gugulin dito. Sa teorya ng pag-asa, ang pagganyak ay nagmumula sa matagumpay na kumbinasyon ng tatlong antas.
- Inaasahang pagsisikap - resulta. Dapat makita ng empleyado ang koneksyon sa pagitan ng mga pagsisikap na ginugol at mga resulta na nakuha.
- Mga inaasahang resulta - gantimpala. Ang pagganyak ay nakakamit sa pamamagitan ng pagtutugma ng mga resultang nakamit at ang natanggap na gantimpala.
- Gantimpala – valence. Ang gantimpala na natanggap ay dapat na may ilang halaga. Kung mababa ang valence ng inaasahang reward. Pagkatapos ay halos walang motibasyon at ang aktibidad ay hindi magiging produktibo hangga't maaari.
Para sa positibong pagganyak, dapat na malinaw na maunawaan ng tagapamahala kung anong gantimpala ang maihahambing sa mga pangangailangan ng empleyado at tiyakin ang isang mahigpit na koneksyon sa pagitan ng mga resultang nakuha at gantimpala.
Susunod na konsepto - Ang teorya ng pagtatakda ng layunin ni Edwin Locke ay batay sa katotohanan na ang pag-uugali ng isang tao ay nakasalalay sa kung anong mga layunin ang itinakda niya para sa kanyang sarili. Sa pamamagitan ng pagkamit ng isang layunin, ang isang tao ay tumatanggap ng kasiyahan. Ang pagtatakda ng mga tiyak at, pinaka-mahalaga, makatotohanang mga layunin ay nagpapabuti sa mga resulta at kalidad ng trabaho. Ang aktibidad sa trabaho ay magaganyak kung ang mga layunin ng gawaing isinagawa o ang organisasyon ay itinuturing ng empleyado bilang kanyang sariling mga layunin.
Isa pang motivation researcher, si J. St. Nabuo si Adams teorya ng katarungan o pagkakapantay-pantay batay sa pangangailangan ng mga kawani na makatanggap ng patas na pagtatasa ng kanilang trabaho. Bukod dito, binabago ng isang tao ang kanyang pag-uugali bilang resulta ng paghahambing ng pagtatasa at gantimpala ng kanyang mga aksyon at mga aksyon ng iba. Ang hindi sapat o labis na gantimpala ay maaaring, sa isang antas o iba pa, ay magbunga ng isang pakiramdam ng kawalang-kasiyahan. Na nagsasangkot ng pagbawas sa intensity ng aktibidad at pagbaba sa kalidad ng trabahong isinagawa. Habang ang kapaligiran ng pagiging patas ay isang motivating factor para sa produktibong gawain ng lahat ng miyembro ng organisasyon.
Kapag isinasaalang-alang ang teoryang ito, kailangang ipaliwanag ng mga tagapamahala sa mga empleyado ang pag-asa ng suweldo sa mga resulta ng trabaho (niting intensity, kahusayan, kalidad), at ipaliwanag ang mga prospect para sa paglago sa mga tuntunin ng pagsisikap at gantimpala.
Modelo ng Porter-Lawler. Pinagsama nina Lyman Porter at Edward Lawler ang teorya ng pag-asa at teorya ng hustisya. Sa modelong kanilang nilikha, ang mga resultang nakamit ay tinutukoy ng mga pagsisikap na ginawa, kakayahan, karakter at papel sa proseso ng trabaho. Sa turn, ang pagsisikap na ginugol ay nakasalalay sa valence ng gantimpala at koneksyon nito sa mga resulta ng trabaho. Ang pagkamit ng ninanais na resulta ay bumubuo ng panloob (kasiyahan) at panlabas (pagpapalakas ng loob) na mga gantimpala. Susunod ay isang pagtatasa ng buong sistema para sa pagiging patas. Kung ang isang empleyado ay ganap na nasiyahan sa pagganap at mga kahihinatnan ng kanyang trabaho, ito ay makakaimpluwensya sa mga positibong pananaw at samakatuwid ay pagganyak sa hinaharap. Iyon ay, ang isang pakiramdam ng produktibong trabaho ay humahantong sa kasiyahan at nag-aambag sa pagtaas ng produktibo.
Matapos suriin ang lahat ng mga teorya sa itaas, maaari tayong gumuhit ng isang pangkalahatang konklusyon. Na ang pag-uugali ng paggawa ng isang tao ay palaging pinasigla ng ilang mga panloob na pwersa na nauugnay, una sa lahat, na may kamalayan at pagtanggap sa kahulugan at nilalaman ng trabaho.
Mga pamamaraan para sa pagtatasa ng motibasyon
Upang bumuo ng mga sistema para sa pagtaas ng propesyonal na pagganyak, kailangan munang tukuyin ang kasalukuyang motivational na sitwasyon. Upang pag-aralan ang mga motibo na nag-uudyok sa mga empleyado kapag gumaganap ng kanilang mga tungkulin sa trabaho, may mga pamamaraan na tumutukoy sa iba't ibang aspeto ng pagganyak. Ang ilan sa mga ito ay tinalakay sa ibaba.
Upang magsimula sa, ito ay nagkakahalaga ng pagsasagawa ng isang pag-aaral kung ano ang nararamdaman ng mga empleyado sa lugar ng trabaho, kung ano ang kanilang saloobin sa trabaho, pamamahala, at ang aktibidad mismo. Ang express method na "Socio-psychological climate in a team" ay maaaring maging kapaki-pakinabang dito. Ang pamamaraan ay nagbibigay-daan sa amin upang matukoy ang emosyonal, asal at nagbibigay-malay na mga bahagi ng mga relasyon sa isang koponan. Hinihiling sa mga empleyado na magbigay ng positibo o negatibong rating sa walong paghatol alinsunod sa kanilang mga ideya tungkol sa kapaligiran sa koponan. Bilang isang patakaran, sa mga ahensya ng paglalakbay ang pinaka makabuluhang posisyon ay inookupahan ng emosyonal na bahagi, iyon ay, ang pangunahing punto sa pagbuo ng isang kanais-nais na sosyo-sikolohikal na klima ay ang pakikiramay ng mga miyembro ng koponan para sa bawat isa. Gayunpaman, hindi alam ng mga empleyado ang mga katangian ng kanilang mga kasamahan, hindi nagsusumikap na gumugol ng oras sa paglilibang nang magkasama, at kakaunti ang pakikipag-ugnayan sa mga kasamahan sa labas ng trabaho.
Ang sumusunod na pag-aaral ay isang paraan para sa pag-aaral ng motibasyon ng propesyonal na aktibidad ni K. Zamfir (binago ni A. Rean). Ito ay naglalayong matukoy ang motivational complex ng mga empleyado. Dapat nating pag-usapan ang panloob na uri ng pagganyak kapag ang aktibidad mismo ay mahalaga sa indibidwal. Ang panlabas na pagganyak ay nauugnay sa pagnanais na matugunan ang iba pang mga pangangailangan na panlabas sa nilalaman ng aktibidad mismo. Ang mga panlabas na motibo ay nahahati sa panlabas na positibo at panlabas na negatibo. Sa mga empleyado ng mga ahensya sa paglalakbay, sa pangkalahatan, nananaig ang panlabas na positibong pagganyak. Nangangahulugan ito na sa kanilang mga propesyonal na aktibidad ay nakatuon sila sa mga materyal na insentibo, pagsulong sa karera, pag-apruba ng koponan, iyon ay, mga insentibo kung saan itinuturing nilang kinakailangan upang gawin ang kanilang mga pagsisikap.
Ang isang mahalagang kadahilanan ng pagganyak ay ang mga oryentasyon ng halaga ng isang tao. Ang paraan para sa pag-diagnose ng mga oryentasyon ng halaga sa isang karera, "Mga Anchor ng Karera" ni E. Schein, ay tumutulong na matukoy ang mga ito. Ang pagsusulit ay nagpapahintulot sa iyo na matukoy ang mga sumusunod na oryentasyon sa karera. Propesyonal na kakayahan - upang maging isang propesyonal sa iyong larangan. Pamamahala - pamahalaan ang mga tao, proyekto, proseso ng negosyo. Autonomy – kalayaan at kalayaan sa trabaho. Katatagan - maaasahang operasyon sa loob ng mahabang panahon. Hamon - paglutas ng mga natatanging problema. Ang entrepreneurship ay ang paglikha ng mga bagong organisasyon, kalakal, serbisyo. Para sa mga empleyado ng mga ahensya sa paglalakbay, ang nangingibabaw na mga oryentasyon sa karera, bilang panuntunan, ay pamamahala, awtonomiya, at entrepreneurship. Ito ay dahil sa ang katunayan na ang mga empleyado ng mga ahensya ng paglalakbay ay halos mga kabataan. Ipinapaliwanag ng gayong mga oryentasyon sa karera ang medyo mataas na paglilipat ng mga kawani na naobserbahan sa mga negosyo sa turismo. Ang mga kabataan ay nakakakuha ng trabaho sa isang travel agency upang makakuha ng karanasan at makakuha ng mga kinakailangang koneksyon, at pagkatapos ay subukang buksan ang kanilang sariling organisasyon.
Pagganyak sa mga kawani sa industriya ng turismo
Ang mga negosyo sa industriya ng turismo ay gumagamit ng mga mapagkukunan ng tao nang napakatindi, kaya lalong mahalaga para sa kanila na bigyang pansin ang pagganyak ng mga kawani. Pagkatapos ng lahat, ang antas at kalidad ng pagganap ng trabaho ay tinutukoy hindi lamang ng mga kakayahan ng mga kawani, kundi pati na rin ng kanilang pagganyak na ilapat ang kanilang mga kakayahan at ipakita ang kanilang potensyal. Ang pagganyak sa trabaho ay naglalayong matugunan ang mga inaasahan at kinakailangan ng mga empleyado ng organisasyon. Bilang isang patakaran, ang mga inaasahan at kinakailangan ng mga empleyado ay nahahati sa 3 pangunahing grupo: mga gantimpala sa ekonomiya, panloob na kasiyahan sa trabaho at mga relasyon sa lipunan.
Ang pinakakaraniwang paraan ng pagganyak ay batay sa pagtugon sa mga pang-ekonomiyang pangangailangan ng mga empleyado. Gayunpaman, sa industriya ng turismo, ang mga gantimpala sa pananalapi para sa karamihan ng mga empleyado ay hindi ganoon kalaki, na makabuluhang nagpapataas ng kahalagahan ng iba pang mga kadahilanan. Ang parehong mga paraan ng pagganyak ay tinalakay sa ibaba. Dapat alalahanin na ang mga pinuno ng organisasyon ay gumagamit ng materyal at di-materyal na mga insentibo bilang isang paraan ng pagganyak.
Materyal na paraan ng mga insentibo
Ang antas ng suweldo ay isa sa mga pangunahing pamantayan kapag pumipili ng lugar ng trabaho. Gayunpaman, ang mga mananaliksik ng pagganyak ay matagal nang huminto sa pagtanggap ng omnipotence ng pera bilang isang paraan ng pag-uudyok sa mga tao na magtrabaho. Dahil ang isang mahalagang katangian ng pera ay kawalan ng katatagan. Ang tampok na ito ng pera bilang isang motivating factor ay may parehong mga pakinabang at disadvantages. Sa isang banda, ang pera ay maaaring gamitin upang suportahan ang halos anumang aktibidad, ngunit sa kabilang banda, maaari itong maging sanhi ng pagkawala ng pagganyak. Bilang karagdagan, bilang suporta sa teorya ni Herzberger, ang kakulangan ng mga insentibo sa pananalapi ay maaaring magdulot ng kawalang-kasiyahan sa trabaho, ngunit sa parehong oras, ang isang sapat na halaga nito mismo ay hindi nagdudulot ng pangmatagalang kasiyahan. Iyon ay, mayroong isang tiyak na antas ng gantimpala sa pananalapi, na higit na hindi makakaapekto sa pagganyak.
Ang antas ng sahod ay nagsisilbi hindi lamang bilang isang paraan ng pagbibigay-kasiyahan sa mga pangangailangang pang-ekonomiya. “Maaaring mahalaga din ito sa mga sumusunod na dahilan:
- tinitiyak ang katayuan ng empleyado hindi lamang sa loob ng hierarchy ng kumpanya, kundi pati na rin sa kanyang kapaligiran sa labas ng trabaho, na may kaugnayan sa mga kapitbahay at kaibigan
- ay isang kumpirmasyon ng tagumpay na nakamit sa trabaho at propesyonal na karera;
- maaaring kabayaran para sa hindi kaakit-akit, hindi kawili-wiling trabaho;
- ang pera sa anyo ng mga allowance at bonus ay maaaring ituring bilang isang paraan ng pagpapahayag ng pagkilala at pasasalamat."
Upang maging epektibo ang mga insentibo sa pananalapi, dapat matugunan ang ilang mga kundisyon:
- dapat isaalang-alang ng empleyado na patas ang bayad para sa kanyang trabaho.
- dapat makita ng empleyado ang koneksyon sa pagitan ng mga resulta ng kanyang trabaho at suweldo.
- Dapat na malinaw ng employer kung anong mga aksyon ng empleyado ang gusto niyang hikayatin.
Isa sa mga pinakakaraniwang sistema ng pagbabayad na tumutulong sa paglutas ng problema sa kahusayan sa trabaho at ang suweldo na natatanggap para dito ay ang Pay for Performance (PFP). Sa esensya, ito ay anumang flexible na paraan ng kabayaran kung saan ang materyal na kabayaran ay nakasalalay sa mga indibidwal na pagkakaiba sa pagganap ng mga aktibidad. Nasa ibaba ang pangunahing flexible na mga scheme ng suweldo.
Komisyon.
Ang pinakalumang paraan ng PFP. Ito ay kadalasang ginagamit upang magbayad ng mga ahente sa pagbebenta. Binubuo ito sa katotohanan na ang ahente ay tumatanggap ng isang tiyak na porsyento ng halaga na natanggap mula sa mga kliyente kapag bumibili ng mga kalakal o serbisyo. Sa isang travel agency para sa pagbebenta ng mga paglilibot. Ang mga komisyon ay maaaring isama sa suweldo o maging ang buong suweldo ng empleyado. Ang pinakakaraniwang PFP scheme. Ito ay mga bonus na binayaran para sa pagganap ng trabaho alinsunod sa ilang partikular na pamantayan. Pang-ekonomiya, husay, mga tagapagpahiwatig ng pagsusuri. Ang bawat kumpanya ay may sariling mga kondisyon. Maaari itong magamit, halimbawa, para sa pagtupad ng isang plano sa isang tiyak na direksyon.
Mga indibidwal na gantimpala. Mga insentibo upang makilala ang halaga ng isang partikular na empleyado. Halimbawa, ang mga bonus na ibinabayad sa mga empleyado na may mga kasanayan na agarang kailangan ng organisasyon. O mga pagbabayad sa mga empleyado na nagtrabaho para sa kumpanya sa isang tiyak na tagal ng panahon. Sa mga ahensya ng paglalakbay, ang sistema ng pagbabayad na ito ay maaaring mabawasan ang turnover ng mga kawani.
Mga programa sa pagbabahagi ng kita. Isang pamamaraan na nagpapahintulot sa mga empleyado na makatanggap ng isang tiyak na porsyento ng mga kita ng kumpanya. Parehong pagbabahagi ng kumpanya at mga pagpipilian upang bilhin ang mga ito. Ang PFP plan na ito ay nagsasangkot ng kabayaran hindi sa anyo ng pera, ngunit sa pagbibigay sa empleyado ng isang tiyak na bilang ng mga bahagi o ang karapatang bilhin ang mga ito. Kaya, mas magiging interesado ang mga empleyado sa tagumpay ng kumpanya. (Ang huling dalawang punto ay maaari lamang ilapat sa malalaking kumpanya, iyon ay, mga operator ng paglilibot).
Ang pera ay talagang isang malakas na insentibo. Gayunpaman, dapat tandaan na ang isang empleyado ay naiiba sa iba sa kanyang saloobin at pagtanggap sa ganitong uri ng insentibo. Sa pagtaas ng kayamanan, edukasyon at edad, ang kahalagahan ng pera sa mga salik na nag-uudyok sa isang tao sa kanyang propesyonal na aktibidad ay bumababa.
Tulad ng nabanggit sa itaas, ang pera ay maaaring maging isang demotivator. Bilang isang patakaran, ang mga regular na bonus at iba pang mga gantimpala na ibinibigay sa isang tiyak na oras, halimbawa, sa katapusan ng buwan o quarter, sa lalong madaling panahon ay magsisimulang makita ng mga empleyado bilang bahagi ng kanilang mga garantisadong kita. Samakatuwid, ang pagkansela ng mga naturang pagbabayad ay ituturing na isang parusa. Na nagpapahina sa mga tauhan sa halip na hinihikayat silang maging aktibo.
Ang sistema ng materyal na insentibo, bilang karagdagan sa suweldo at mga bonus, ay may kasamang pensiyon, matrikula, walang interes o kagustuhan na mga pautang para sa pagbili ng ari-arian, bayad na bakasyon, sick pay, atbp. Sa industriya ng turismo, ang uri ng bonus na "cafeteria" modelo ay napaka-epektibo, dahil ang produkto na ibinigay ng lugar na ito ay tiyak na kaakit-akit. Ang pangunahing punto ay ang mga empleyado ng negosyo at/o mga miyembro ng kanilang pamilya ay inaalok ng isang bayad na bakasyon sa isa sa mga sikat na resort sa mundo (o ibang ruta ng turista).
Gayunpaman, "pagkilala sa mahalagang papel ng materyal na gantimpala, dapat itong isaalang-alang sa konteksto ng lahat ng nag-uudyok na mga kadahilanan ng negosyo, at isinasaalang-alang ang lahat ng aspeto ng impluwensya ng mga pagbabayad sa pananalapi sa propesyonal na pagganyak ng isang partikular na empleyado"
Paraan ng mga di-materyal na insentibo
Sa modernong mundo, ang pangunahing diin ay ang pagbuo ng mga motivational system na pangunahing gumagamit ng mga di-materyal na insentibo. Mas binibigyang pansin ang pagtugon sa mga panlipunang pangangailangan ng empleyado (paglahok sa proseso ng trabaho, magandang relasyon sa mga kasamahan, mga pagkakataon para sa propesyonal na paglago at promosyon, prestihiyo), sa halip na simpleng mga gantimpala sa pananalapi.
Ang hindi nakikita, o mas tiyak, ang mga di-pinansyal na gantimpala ay nangangahulugang ang buong hanay ng mga pamamaraan, na hindi direktang nauugnay sa suweldo, na ginagamit ng mga kumpanya upang gantimpalaan ang kanilang mga empleyado para sa isang mahusay na trabaho at dagdagan ang kanilang pagganyak at katapatan sa kumpanya.
Ang industriya ng turismo ay may napakaraming potensyal para sa kasiyahan sa trabaho. Ang gawain ay pangunahing nauugnay sa direktang komunikasyon sa mga kliyente at nangangailangan ng isang hindi pamantayan, malikhaing diskarte. At ang napakahalaga, ang mga empleyado ay may malapit na pakikipag-ugnayan sa kanilang mga nakatataas. At dahil karamihan sa mga ahensya ng paglalakbay ay alinman sa hindi masyadong malaki sa kanilang sarili o nahahati sa maraming sangay, ang mga empleyado ay maaaring independiyenteng gumawa ng karamihan sa mga desisyon sa larangan ng kanilang sariling trabaho.
Ang mga di-pinansyal na gantimpala ay maaaring may iba't ibang uri at naglalayon sa iba't ibang bagay. Nasa ibaba ang mga pinakakaraniwang hindi materyal na sistema ng insentibo.
Una, ang komportableng iskedyul ng trabaho ay napakahalaga para sa karamihan ng mga manggagawa. Hindi lahat ng empleyado ay maaaring magtrabaho ng buong oras 5-6 araw sa isang linggo. Samakatuwid, ang isang nababaluktot na iskedyul ay maaaring magsilbi bilang isang seryosong pagganyak, halimbawa, para sa mga mag-aaral o mga batang ina. “Kamakailan, ang sistemang “non-working days bank” ay nagiging popular. Iyon ay, ang empleyado ay binibigyan ng isang tiyak na bilang ng mga araw sa isang taon na maaaring hindi siya magtrabaho (karaniwang bakasyon + oras ng pahinga), at nakakakuha siya ng pagkakataon na samantalahin ang mga araw na walang pasok sa kanyang sariling pagpapasya. Sa industriya ng turismo, kapag gumuhit ng iskedyul ng trabaho, ang seasonality at round-the-clock na trabaho (sa mga hotel, kultural at entertainment center) ay dapat isaalang-alang.
Pangalawa, kabilang dito ang iba't ibang gantimpala at pagpapahayag ng pasasalamat at pagpapahalaga. Mga regalo, tiket, at diskwento sa pagbili ng mga produkto o serbisyo ng kumpanya. Mahalagang huwag kalimutan ang tungkol sa mga simpleng papuri at papuri para sa isang mahusay na nagawa. Bukod dito, mas mahusay na huwag limitahan ang iyong sarili sa pandiwang indibidwal na papuri, ngunit, halimbawa, upang lumikha ng isang paninindigan para sa pinakamahusay na mga empleyado, o sa mas malalaking kumpanya ng pagbanggit sa media.
Pangatlo, iba't ibang mga kaganapan sa loob ng kumpanya. Mga kaganapan sa korporasyon, mga paglalakbay sa labas ng bayan at iskursiyon, mga kumpetisyon sa palakasan kasama ang mga kakumpitensya, mga pagsasanay sa koponan. Pinapataas nito ang pangkalahatang kalagayan sa kumpanya at tinitiyak ang pagkakaisa ng koponan at isang kanais-nais na sikolohikal na klima.
Pang-apat, nagbibigay ito sa mga empleyado ng mga garantiya ng propesyonal na paglago at pagsulong sa karera. At sa katunayan, lahat ng bagay na nagpapakita sa empleyado na siya ay isang mahalagang espesyalista. Halimbawa, isang imbitasyon bilang isang lektor, isang alok na lumahok sa isang bago, kawili-wiling proyekto (pag-unlad ng isang indibidwal na paglilibot), isang paglipat upang magtrabaho sa ibang departamento, na nagbibigay ng pinaka kumpletong larawan ng gawain ng buong kumpanya. At natural, isang promosyon kasama ang lahat ng kailangan nito (pagtaas ng suweldo, paglipat ng lugar ng trabaho, pagkakaloob ng mga bagong tao sa ilalim ng subordination, karagdagang kagamitan sa opisina).
Ang isa pa sa pinakamabisang paraan ng pagganyak ay ang pagtatalaga ng awtoridad. Iyon ay, kapag ang bahagi ng mga tungkulin, responsibilidad at kapangyarihan ay inilipat mula sa tagapamahala sa isang mas mababang antas ng empleyado o grupo ng mga empleyado. Ito ay isang malakas na insentibo upang madagdagan ang pagganyak, dahil nararamdaman ng mga empleyado na ang pinuno ay naniniwala sa kanilang mga kakayahan at natutugunan ang kanilang mga pangangailangan sa pamamagitan ng pagbibigay-kapangyarihan.
Dahil sa iba't ibang mga di-materyal na insentibo at ang pag-unawa sa karamihan sa malalaking kumpanya ng pangangailangan para sa kanilang sistematikong paggamit, isang tendensya ay lumitaw na bumuo ng isang tinatawag na "pakete ng serbisyo". Iyon ay, kapag ang isang empleyado ay maaaring malayang pumili mula sa isang tiyak na bilang ng mga gantimpala kung ano ang pinaka-interesado niya.
Tulad ng nabanggit sa itaas, ang industriya ng turismo ay kinabibilangan ng mga ahensya ng paglalakbay, hotel, restawran, atbp., Dapat din itong isaalang-alang kapag bumubuo ng isang programa ng insentibo. Halimbawa, sa isang hotel ay mahirap gumamit ng isang malaking hanay ng mga materyal na paraan ng insentibo, dahil ang bilang ng mga tauhan ay masyadong malaki. Ngunit maaari nilang bigyan ang kanilang mga empleyado ng malawak na hanay ng mga gantimpala na hindi pinansyal.
Konklusyon
Batay sa lahat ng nabanggit, mahihinuha natin na ang pagganyak sa paggawa ay isa sa pinakamahalagang problemang kinakaharap ng isang modernong pinuno. Pagkatapos ng lahat, kung gaano motibasyon ang mga empleyado ay nakasalalay sa kanilang oryentasyon patungo sa mga layunin ng organisasyon, pagnanais na makamit ang mga ito, at tiyakin ang mga kinakailangang resulta. At ito naman ang batayan para sa epektibong operasyon ng organisasyon sa kabuuan.
Masasabi rin na ang mga negosyo sa industriya ng turismo ay may malaking potensyal para sa pagganyak ng mga empleyado. Mahalaga lamang na tandaan na kapag gumuhit ng isang sistema ng pagganyak para sa mga manggagawa sa mga serbisyong panlipunan at pangkultura at turismo, kinakailangang isaalang-alang ang mga katangian ng industriyang ito, sa pangkalahatan, at ang bawat negosyo sa partikular.
Kaya, sa wastong paggamit ng kaalaman tungkol sa proseso at mga tampok ng pagganyak, ang mga tagapamahala ng mga organisasyon ng turismo ay maaaring makabuluhang taasan ang kahusayan ng trabaho at, dahil dito, ang kita ng kumpanya.
Panimula 3
Kabanata 1. Teoretikal na aspeto ng pagganyak 6
1.1. Konsepto ng motibasyon at motibo 6
1.2. Paraan ng pagganyak 9
1.2.1. Pang-ekonomiyang pamamaraan ng pagganyak 10
1.2.2. Mga di-materyal na insentibo para magtrabaho 11
Kabanata 2. Mga klasikong teorya ng pagganyak 14
2.1.1. A. Teorya ng hierarchy ng pangangailangan ni Maslow 14
2.1.2. Ang teorya ng pangangailangan ni McClelland 17
2.1.3. Ang dalawang-factor na teorya ni Herzberg 19
2.2. Mga teorya ng proseso ng pagganyak 21
2.2.1. Teorya ng Pag-asa 21
2.2.2. Teorya ng Katarungan 25
2.2.3. Porter-Lawler Model 26
Kabanata 3. Pagsusuri ng sistema ng pamamahala ng pagganyak ng tauhan sa mga negosyo sa industriya ng turismo sa Murmansk 29
3.1. Pagsusuri ng estado ng sistema ng pamamahala ng pagganyak ng tauhan sa mga negosyo sa industriya ng turismo sa Murmansk 29
Konklusyon 38
Mga Sanggunian 42
Apendise 44
PANIMULA
Ang pagganyak ng empleyado ay sumasakop sa isa sa mga pangunahing lugar sa pamamahala ng mga tauhan, dahil ito ang direktang sanhi ng kanilang pag-uugali. Ang pag-orient sa mga empleyado upang makamit ang mga layunin ng organisasyon ay mahalagang pangunahing gawain ng pamamahala ng mga tauhan. Dahil sa mga pagbabago sa mga kondisyon at nilalaman ng trabaho sa mga kondisyon ng pang-agham at teknolohikal na pag-unlad, malawakang automation at computerization ng produksyon, bilang isang resulta ng pagtaas sa antas ng edukasyon at panlipunang mga inaasahan ng mga empleyado, ang kahalagahan ng pagganyak sa pamamahala ng mga tauhan. ay nadagdagan pa, at ang nilalaman ng ganitong uri ng aktibidad sa pamamahala ay naging mas kumplikado.
Sa ngayon, para sa epektibong paggana ng isang organisasyon, ang mga responsable at aktibong empleyado ay kinakailangan, lubos na organisado at nagsusumikap para sa personal na pagsasakatuparan sa sarili sa trabaho. Imposibleng tiyakin ang mga katangiang ito ng isang empleyado gamit ang mga tradisyonal na anyo ng mga materyal na insentibo at mahigpit na panlabas na kontrol, sahod at mga parusa. Tanging ang mga taong nakakaunawa sa kahulugan ng kanilang mga aktibidad at nagsusumikap na makamit ang mga layunin ng organisasyon ang makakaasa sa pagkuha ng matataas na resulta. Ang pagbuo ng naturang mga empleyado ay ang gawain ng motivational management.
Sa nakalipas na 25 taon, ilang mga isyu sa teorya ng pamamahala ang mainit na pinagtatalunan gaya ng tanong kung ano ang nag-uudyok sa mga manggagawa sa mga organisasyon ng negosyo. Ang pagganyak ng empleyado sa industriya ng turismo ay isa sa mga hot spot na nagdudulot ng patuloy na hamon para sa mga tagapamahala. Hanggang ngayon, ang pagganyak na magtrabaho at ang nauugnay na estado ng moralidad sa mga relasyong pang-industriya ay ang pinakamahalagang salik para sa tagumpay ng anumang organisasyon sa industriya ng hospitality, na higit na nakadepende sa epektibong interpersonal na relasyon sa pagitan ng empleyado at kliyente.
Kapag nagpaplano at nag-oorganisa ng trabaho, tinutukoy ng manager kung ano ang eksaktong dapat gawin ng organisasyon, kailan, paano at sino, sa kanyang opinyon, ang dapat gawin ito. Kung ang pagpili sa mga pagpapasyang ito ay ginawang epektibo, ang tagapamahala ay may pagkakataon na i-coordinate ang mga pagsisikap ng maraming tao at magkakasamang mapagtanto ang mga potensyal na kakayahan ng isang grupo ng mga manggagawa. Sa kasamaang palad, ang mga tagapamahala ay madalas na nagkakamali na naniniwala na kung ang isang tiyak na istraktura ng organisasyon o isang tiyak na uri ng aktibidad ay "gumagana" nang maayos sa papel, kung gayon ito ay "gumagana" din ng maayos sa buhay. Ngunit ito ay malayo sa totoo. Ang isang pinuno, upang mabisang makakilos tungo sa isang layunin, ay dapat makipag-ugnayan sa gawain at pilitin ang mga tao na isakatuparan ito.
Ang pangunahing salik sa tagumpay ng mga organisasyong tumatakbo sa modernong merkado ng mga kalakal at serbisyo ay ang mga taong nagtatrabaho doon. Una sa lahat, ang gayong mga karampatang at kinakailangang mga tao ay kailangang matagpuan, at ito, tulad ng alam ng bawat pinuno, ay hindi napakadali. Matapos mahanap ang gayong tao, magsisimula ang iba pang mga problema, pangunahin ang mga problema na nauugnay sa kakulangan ng pagganyak ng tao na magtrabaho. Ito ay lubhang mapanganib, dahil ang kakulangan ng pagganyak ay lumilikha ng pag-aatubili na magtrabaho, at pagkatapos ay isang pagnanais na baguhin ang mga trabaho nang buo.
Isinasalin ng mga pinuno ang kanilang mga desisyon sa pagkilos sa pamamagitan ng pagsasabuhay ng mga pangunahing prinsipyo ng pagganyak. Siyempre, ang bawat manager ay nangangarap ng may layunin at mahusay na mga empleyado, ngunit karapat-dapat ba siya sa kanila? Nilikha ba niya ang kalikasan ng mga relasyon sa industriya at ang pangkalahatang kapaligiran na maghihikayat sa gayong pag-uugali?
Ang mga problema sa pagre-recruit, pagsasanay at pagpapanatili ng mga kwalipikadong espesyalista ay totoo rin, ngunit kung kukunin natin ang halaga ng mga manggagawang ito para sa organisasyon din mula sa punto ng view ng mga gastos na kakailanganin kung sila ay papalitan, magiging malinaw na ang kahalagahan ng mga pinuno ng negosyo sa paggamit ng mga sikolohikal at materyal na paraan ng paglikha ng interes sa trabaho.
Ang paksa ng pagganyak sa ating bansa ay palaging may kaugnayan, ngunit ngayon, sa paglipat sa mga relasyon sa merkado, ang problemang ito ay naging mas talamak, dahil ang kalidad ng edukasyon at kasunod na ang pagiging produktibo ng trabaho ay naging lalong mahalaga. Ito ang tumutukoy sa kaugnayan ng napiling paksa.
Ang layunin ng proyekto ng kurso: upang pag-aralan ang pamamahala ng pagganyak ng mga tauhan sa mga negosyo ng industriya ng turismo sa Murmansk.
Kasama sa layuning ito ang mga sumusunod na gawain:
1. Isaalang-alang ang teoretikal na aspeto ng pagganyak ng mga tauhan.
2. Magsagawa ng maikling pangkalahatang-ideya ng mga klasikal na teorya ng pagganyak at ang kanilang paggamit sa pamamahala.
3. Magsagawa ng pag-aaral ng sistema ng pagganyak ng kawani gamit ang halimbawa ng mga ahensya sa paglalakbay sa Murmansk.
KABANATA 1. TEORETIKAL NA ASPETO NG PAGGANYAK
1.1. Konsepto ng motibasyon at motibo
Ang pagganyak ay ang pagpapasigla ng aktibidad, ang proseso ng pagganyak sa sarili at sa iba na magtrabaho, na nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng tao upang makamit ang personal, kolektibo at panlipunang mga layunin.
Lumilitaw ang mga motibo sa paggawa kapag ang lipunan ay may hawak na mga kinakailangang hanay ng mga kalakal na nakakatugon sa mga pangangailangan ng tao. Kasabay nito, ang mga motibo ng aktibidad ng tao ay maaaring pang-ekonomiya at hindi pang-ekonomiya. Ang una ay nauugnay sa pagkakataong makakuha ng mga materyal na benepisyo na nagpapataas ng kagalingan ng tao. Ang huli, bilang hindi direkta, ay nagpapadali sa pagtanggap ng parehong direktang materyal na mga benepisyo at mas maraming libreng oras at kaukulang espirituwal na mga benepisyo.
Ang mga pamantayan sa mga relasyon sa pamamahagi ay mga pagkakaiba sa katayuan (posisyon, mga kategorya ng kwalipikasyon, mga titulo, atbp.), haba ng serbisyo, at pagiging miyembro sa isang partikular na pangkat ng lipunan. Iba-iba ang motibo sa trabaho:
Ayon sa mga pangangailangan na sinisikap ng isang tao na masiyahan sa pamamagitan ng trabaho;
Ayon sa mga benepisyo na kailangan ng isang tao upang matugunan ang kanyang mga pangangailangan;
Ayon sa antas ng presyo na handang bayaran ng isang empleyado para makuha ang mga kinakailangang benepisyo.
Mayroong isang tiyak na sistema ng mga motibo para sa trabaho. Kabilang dito ang mga motibo: ang nilalaman ng trabaho, ang pagiging kapaki-pakinabang nito; katayuan, na nauugnay sa pampublikong pagkilala sa pagiging mabunga ng trabaho; pagtanggap ng mga materyal na benepisyo; nakatutok sa isang tiyak na intensity ng trabaho.
Ang mga motibo para sa trabaho ay nabuo bago magsimula ang trabaho. Ang isang tao ay nakakakuha ng mga halaga, pamantayan ng moralidad at etika sa trabaho, na naglalagay ng mga pundasyon ng kanyang saloobin sa trabaho.
Kung susuriin natin ang pagganyak bilang isang proseso, maaari nating makilala ang ilang magkakasunod na yugto.
Ang unang yugto ay ang paglitaw ng mga pangangailangan. Pakiramdam ng isang tao ay may nawawala siya. Nagpasya siyang gumawa ng ilang aksyon.
Sa ikalawang yugto, ang paghahanap ng mga paraan upang matugunan ang mga pangangailangan ay isinasagawa.
Ang ikatlong yugto ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagtukoy ng mga layunin (direksyon) ng aksyon, i.e. ito ay nagiging malinaw kung ano ang eksaktong at sa pamamagitan ng kung ano ang maaaring gawin upang matugunan ang pangangailangan.
Ang ikaapat na yugto ay ang pagpapatupad ng aksyon, i.e. paggastos ng pagsisikap upang maisagawa ang isang aksyon upang matugunan ang isang pangangailangan.
Ang ikalimang yugto ay nauugnay sa pagtanggap ng mga gantimpala para sa pagpapatupad ng mga aksyon. Matapos makumpleto ang ilang gawain, ang isang tao ay tumatanggap ng isang bagay na makatutulong upang matugunan ang kanyang pangangailangan.
Ang ikaanim na yugto ay kailangan ng kasiyahan.
Sa kasong ito, ang isang tao ay maaaring huminto sa aktibidad bago lumitaw ang isang bagong pangangailangan o patuloy na naghahanap ng mga bagong pagkakataon.
Napakahalaga para sa isang tagapamahala na maunawaan ang lohika ng proseso ng pagganyak (Appendix 1) upang magamit ito nang may pinakamalaking kahusayan sa pamamahala. Kasabay nito, hindi madaling matukoy kung aling mga motibo ang nangunguna sa proseso ng pagganyak ng isang partikular na tao. Narito ito ay kinakailangan upang maunawaan kung ano ang mga pangangailangan magpasimula ng isang naibigay na personalidad.
Ang mga pangangailangan mismo ay nasa isang kumplikadong dinamikong pakikipag-ugnayan sa isa't isa, napakadalas na sumasalungat sa isa't isa. Ang mga ito ay may kakayahang magbago sa paglipas ng panahon, pati na rin depende sa kasarian, edad, katayuan sa lipunan, atbp., na nagbabago sa direksyon at likas na katangian ng pagkilos ng mga motibo. Ang lahat ng ito ay nangangailangan ng mga pagbabago sa pag-uugali ng tao at hindi inaasahang mga reaksyon sa mga motivating na impluwensya. Ang mga motibo ng iba't ibang tao ay maaaring magkaiba nang malaki sa isa't isa. Para sa ilan, ang pagnanais na makamit ang mga resulta ay maaaring maging napakalakas, para sa iba maaari itong maging napakahina. Bukod dito, ang parehong motibo ay magkakaroon ng ibang epekto sa pag-uugali ng iba't ibang tao.
Kaya, ang mga materyal na gantimpala ay kadalasang nagpapahiwatig ng kita sa pananalapi, na nagpapahintulot sa isa na magkaroon ng access sa mga materyal na produkto at serbisyo, at normal na seguridad sa lipunan.
Ang libreng oras ay isang napakahalagang motibo, lalo na para sa mga taong malikhain, para sa mga taong pinagsama ang trabaho sa pag-aaral, para sa mga babaeng may asawa, atbp. Habang bumubuti ang kagalingan, ang pagiging kaakit-akit ng libreng oras ay tumataas.
Ang isa sa mga pangunahing gawain ng pamamahala ay upang matukoy ang mga motibo para sa mga aktibidad ng bawat empleyado at i-coordinate ang mga motibo na ito sa mga layunin ng negosyo.
Ang balanse ng mga layunin na itinakda ng isang tao para sa kanyang sarili ay tumutukoy sa kanyang pag-uugali. Para sa karamihan ng mga Ruso, ang trabaho ngayon ay kinakailangan upang makamit ang pangunahing layunin - matugunan ang mga pangangailangan ng mamimili ng manggagawa mismo at ng kanyang pamilya. Kasabay nito, ang motibo para sa mataas na kita sa 90s. ay naging mas mahalaga kaysa noong dekada 70. - Ito ay bunga ng pagbaba ng antas ng pamumuhay ng karamihan ng populasyon ng bansa.
Karaniwan, ang mga aktibidad ng mga tao ay naglalayong makamit ang mga layunin tulad ng: materyal na kayamanan, kapangyarihan at katanyagan, kaalaman at pagkamalikhain, espirituwal na pagpapabuti.
Siyempre, ang oryentasyon ng layunin ay indibidwal, ngunit karamihan sa mga may-akda ay sumasang-ayon na ang materyal na kayamanan ay hindi dapat maging layunin, ngunit nagsisilbing isang kinakailangan, isang paraan para sa pagbuo ng mga malikhaing kakayahan at espirituwal na pagpapabuti.
Ang paraan ng pagkamit ng mga layunin ay karaniwang nagpapahayag ng dalawang aspeto - alinman sa dami ng mga kinakailangang mapagkukunan o mga paraan ng pagkamit ng mga layunin. Kasabay nito, ang paraan ng pagkamit ng mga layunin ng aktibidad ng tao ay maaaring: anuman, kabilang ang mga kriminal; mga legal lamang; naaayon sa mga pamantayan ng moralidad ng relihiyon.
Ang ganitong pag-uuri ng mga layunin at paraan at kaukulang istatistikal na impormasyon ay kinakailangan upang matiyak ang pamamahala ng mga prosesong panlipunan. Dahil dito, ang proseso ng pagganyak ay napakakomplikado, multifaceted at hindi maliwanag.
1.2. Mga paraan ng pagganyak
Ang pamamahala ay may malawak na hanay ng mga paraan ng pagganyak. Malinaw, dapat na alam ng manager nang lubusan kung anong uri ang pipiliin. Maaari siyang gumamit ng motibasyon batay sa takot at pangamba, o mag-udyok sa pamamagitan ng gantimpala at pagtitiwala. Sa sistema ng pagganyak, kailangan mong mahanap ang tamang balanse sa pagitan ng paghihikayat, gantimpala at parusa, at ang hindi maiiwasang mga parusa. Ang isang negatibong reaksyon mula sa pamamahala ay pumipigil sa aktibidad ng empleyado, nagiging sanhi ng mga negatibong emosyon, lumilikha ng mga nakababahalang sitwasyon, at binabawasan ang antas ng tiwala sa sarili. Kasabay nito, ang mga kanais-nais na pagtatasa ng gawaing ginawa ay nagpapataas ng pagpapahalaga sa sarili, nag-uudyok sa aktibidad ng trabaho ng empleyado, at nagpapahusay ng malikhaing inisyatiba. Ang mga insentibo ay nagtatanim ng tiwala sa sarili ng isang tao, nagbibigay ng pag-asa para sa tagumpay sa pagkumpleto ng mga gawain, at nagpapataas ng pagnanais na magtrabaho nang may pinakamalaking kahusayan.
Ang mga positibong hakbang ay mas epektibo kaysa sa mga negatibo. Ang paggamit ng mga negatibong hakbang ay pinakamahusay na gawin nang pribado kasama ang isang nasasakupan. Sa kasong ito, malamang na magkaroon sila ng mas malaking epekto kaysa kapag inilapat sa presensya ng ibang mga manggagawa.
Mayroong diyalektikong koneksyon sa pagitan ng materyal at di-materyal na mga insentibo: ang sahod (materyal na insentibo) ay nakakaimpluwensya sa pagtatasa at pagpapahalaga sa sarili ng empleyado, sa gayon ay natutugunan ang kanyang mga pangangailangan para sa pagkilala, paggalang mula sa iba, pagpapahalaga sa sarili at pagpapatibay sa sarili, i.e. ang isang materyal na insentibo ay kumikilos nang sabay-sabay bilang isang panlipunan, moral, at sikolohikal. Ngunit kung gagamit ka lamang ng isang materyal na insentibo nang hindi gumagamit ng panlipunan, malikhain, moral na mga insentibo, kung gayon ang buong sistema ng insentibo ay titigil sa ganap na pagganap ng mga likas na tungkulin nito, na hahantong sa pamamayani ng mga pang-ekonomiyang insentibo sa kapinsalaan ng panlipunan, moral, sikolohikal at mga etikal.
Kaya, ang materyal at di-materyal na mga insentibo ay magkatugma at nagpapayaman sa isa't isa.
1.2.1. Pang-ekonomiyang pamamaraan ng pagganyak.
Ang pera ay ang pinaka-halatang paraan na maaaring gantimpalaan ng isang organisasyon ang mga empleyado. Ang magkasalungat na pagtatantya ng halaga ng pera na kailangan upang mag-udyok ng epektibong pagkilos ay bumalik sa mga unang araw ng teorya ng relasyon ng tao. Ang mga tagapagtaguyod ng teoryang ito ay nangangatuwiran na ang mga panlipunang pangangailangan ng mga tao ay pinakamahalaga, habang ang mga tagasuporta ng teorya ng siyentipikong pamamahala ay nangangatuwiran na ang mga materyal at pang-ekonomiyang gantimpala ay kinakailangang humantong sa pagtaas ng pagganyak.
Sa hindi bababa sa isang lawak, ang pangkalahatang programa ng kompensasyon ng isang organisasyon ay maaaring makilala kung paano sinusuri ng organisasyong ito ang kahalagahan ng gawaing itinalaga sa taong ito at ang mga resultang nakamit niya. Sa pagsasaalang-alang na ito, dapat itong alalahanin minsan at para sa lahat na ang halaga ng anumang uri ng aktibidad at ang halaga ng isang taong nagtatrabaho sa posisyon na ito ay dalawang ganap na magkaibang bagay.
1.2.2. Mga di-materyal na insentibo para magtrabaho
Ang isang modernong tagapamahala ay dapat palaging tandaan ang halaga ng empleyado sa koponan, ang kanyang potensyal na malikhain, positibong aspeto, magagandang katangian, pati na rin ang mga resulta na nakamit. Ang pagtatasa na ito ay dapat na layunin hangga't maaari, hindi batay sa isang pangkalahatang impression, ngunit sa tiyak at tumpak na mga tagapagpahiwatig at data. Ang materyal na mga kadahilanan ay hindi palaging nauuna at hindi maaaring ang tanging paraan ng kabayaran para sa trabaho. Ang pagiging kaakit-akit ng trabaho at ang pagiging malikhain nito ay napakahalaga. Ito mismo ang dapat likhain ng isang tagapamahala, na patuloy na ina-update ang nilalaman ng gawain ng bawat subordinate.
Ang mga di-materyal na insentibo ay nahahati sa panlipunan, moral at sosyo-sikolohikal. Gamit ang mga ito nang magkasama, makakamit mo ang mataas na kahusayan.
Ang mga social insentibo ay nauugnay sa pangangailangan ng mga manggagawa para sa pagpapatibay sa sarili, sa kanilang pagnanais na sakupin ang ilang uri ng posisyon sa lipunan, na may pangangailangan para sa isang tiyak na halaga ng kapangyarihan. Ang mga insentibo na ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagkakataong lumahok sa pamamahala ng produksyon, paggawa at mga pangkat, at gumawa ng mga desisyon; mga prospect para sa pagsulong sa karera, ang pagkakataong makisali sa mga prestihiyosong uri ng trabaho. Dahil dito, ang mga empleyado ay inaasahang mabibigyan ng say sa ilang mga isyu at itinalaga ang mga karapatan at responsibilidad.
Ang mga moral na insentibo para sa trabaho ay nauugnay sa mga pangangailangan ng isang tao para sa paggalang mula sa pangkat, para sa pagkilala bilang isang manggagawa, bilang isang taong inaprubahan sa moral. Ang pagkilala ay maaaring personal o pampubliko.
Ang personal na pagkilala ay nagpapahiwatig na ang partikular na kilalang mga empleyado sa okasyon ng mga pista opisyal at anibersaryo ay personal na binabati ng administrasyon. Ang pagkilala sa publiko ay ipinahayag sa malawak na pagpapakalat ng impormasyon tungkol sa mga nagawa ng mga empleyado, sa pagbibigay ng mga partikular na kilalang tao na may mga sertipiko, atbp. Kadalasan ang pampublikong pagkilala ay sinamahan ng mga premyo, mahahalagang regalo, atbp.
Kasama sa mga moral na insentibo ang papuri at pagpuna.
Kung ang isang tagapamahala ay gumagana nang maayos, ang mga elementong ito ng moral na pagpapasigla ay dapat na gamitin palagi. Anumang karapat-dapat na aksyon ng mga gumaganap at kahit na mga maliliit na resulta ay dapat na sundan ng papuri. Gayunpaman, mayroong ilang mga kinakailangan para dito. Ang papuri ay dapat na dosed, pare-pareho, regular, at contrasting. Bilang karagdagan, dapat itong magkaroon ng layunin na pamantayan, dahil ang hindi tapat na papuri o kawalan nito ay nakakapagpapahina ng loob.
Ang pagpuna ay dapat na lapitan nang mas pili. Dapat nitong pasiglahin ang mga pagkilos ng tao na naglalayong alisin ang mga pagkukulang at pagkukulang. Posible itong napapailalim sa kumpletong objectivity. Mga panuntunan para sa paggamit ng kritisismo: pagiging kompidensiyal, mabuting kalooban na nilikha sa pamamagitan ng pagpapahina ng akusatoryong diin, pagpapakilala ng mga elemento ng papuri, paggalang sa personalidad ng taong pinupuna, empatiya para sa kanya, pagpuna sa sarili, pangangatwiran, kawalan ng kategoryang mga kahilingan para sa pag-amin ng mga pagkakamali at ang katuwiran ng kritiko, pagbibigay-diin sa posibilidad ng pag-aalis ng mga pagkukulang at pagpapakita ng kahandaang humingi ng tulong.
Ang mga panlipunan at sikolohikal na insentibo ay nagmumula sa espesyal na papel na ginagampanan ng komunikasyon sa buhay ng tao. Ito ay komunikasyon na pangunahing pangangailangan at kondisyon para sa normal na buhay ng tao. Samakatuwid, ang isang komportableng klima sa koponan, na tinitiyak ang normal na komunikasyon, ay nagbibigay-daan sa isang tao na mapagtanto ang sarili, at isang mahusay na insentibo para sa mga empleyado na makaramdam ng kasiyahan sa trabaho.
Kabanata 2. Mga klasikong teorya ng pagganyak
Ang kakaiba ng tanong tungkol sa mga teorya ng pagganyak ay na hanggang ngayon ay wala sa mga teorya ang naging lipas na o nawala ang kaugnayan nito, ang mga bagong teorya ay idinagdag, at ang mga luma ay "hindi napupunta sa sirkulasyon." Ang mga teorya ng pagganyak ay nahahati sa dalawang kategorya: nilalaman at proseso.
2.1.1. A. Hierarchy of needs theory ni Maslow
Isa sa mga unang siyentipiko sa pag-uugali kung saan natutunan ng mga tagapamahala ng trabaho ang tungkol sa pagiging kumplikado ng mga pangangailangan ng tao at ang epekto nito sa pagganyak ay si Abraham Maslow. Nang likhain ni Maslow ang kanyang teorya ng pagganyak noong 1940s, nakilala niya na ang mga tao ay may maraming iba't ibang pangangailangan, ngunit naniniwala din na ang mga pangangailangang ito ay maaaring hatiin sa limang pangunahing kategorya:
1. Ang mga pisikal na pangangailangan ay mahalaga para mabuhay. Kabilang dito ang mga pangangailangan para sa pagkain, tubig, tirahan, pahinga at mga pangangailangang sekswal.
2. Ang mga pangangailangan para sa seguridad at kumpiyansa sa hinaharap ay kinabibilangan ng pangangailangan para sa proteksyon mula sa pisikal at sikolohikal na mga panganib mula sa labas ng mundo at kumpiyansa na ang mga pisyolohikal na pangangailangan ay matutugunan sa hinaharap. Ang isang pagpapakita ng pangangailangan para sa seguridad sa hinaharap ay ang pagbili ng isang patakaran sa seguro o ang paghahanap para sa isang ligtas na trabaho na may magandang prospect para sa pagreretiro.
3. Ang mga pangangailangang panlipunan, na kung minsan ay tinatawag na mga pangangailangan ng kaakibat, ay isang konsepto na kinabibilangan ng isang pakiramdam ng pagiging kabilang sa isang bagay o isang tao, isang pakiramdam ng pagtanggap ng iba, damdamin ng pakikipag-ugnayan sa lipunan, pagmamahal at suporta.
4. Ang mga pangangailangan sa pagpapahalaga ay kinabibilangan ng mga pangangailangan para sa pagpapahalaga sa sarili, personal na tagumpay, kakayahan, paggalang mula sa iba, at pagkilala.
5. Pangangailangan sa pagpapahayag ng sarili - ang pangangailangang matanto ang potensyal ng isang tao at lumago bilang isang indibidwal.
Ayon sa teorya ni Maslow, ang lahat ng mga pangangailangang ito ay maaaring isaayos sa anyo ng isang mahigpit na hierarchical structure (pyramid).
Sa pamamagitan nito, nais niyang ipakita na ang mga pangangailangan ng mas mababang antas ay nangangailangan ng kasiyahan at, samakatuwid, nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng tao bago magsimulang makaapekto sa pagganyak ang mga pangangailangan ng mas mataas na antas. Sa anumang naibigay na sandali sa oras, ang isang tao ay magsisikap na matugunan ang pangangailangan na mas mahalaga o malakas para sa kanya. Bago ang susunod na antas ng pangangailangan ay maging pinakamakapangyarihang determinant ng pag-uugali ng tao, ang mas mababang antas ng pangangailangan ay dapat matugunan. Dahil sa pag-unlad ng isang tao bilang isang indibidwal lumalawak ang kanyang mga potensyal na kakayahan, ang pangangailangan para sa pagpapahayag ng sarili ay hindi kailanman ganap na masisiyahan. Samakatuwid, ang proseso ng pagganyak ng pag-uugali sa pamamagitan ng mga pangangailangan ay walang katapusan.
Upang ang susunod, mas mataas na antas ng hierarchy ng mga pangangailangan ay magsimulang maimpluwensyahan ang pag-uugali ng tao, hindi kinakailangan na ganap na masiyahan ang pangangailangan ng mas mababang antas. Kaya, ang mga hierarchical na antas ay hindi mga discrete na hakbang. Halimbawa, ang mga tao ay karaniwang nagsisimulang maghanap ng kanilang lugar sa isang partikular na komunidad bago pa man matugunan ang kanilang mga pangangailangan sa seguridad o ang kanilang mga pisyolohikal na pangangailangan ay ganap na nasiyahan.
Sa madaling salita, kahit na sa sandaling ito ay maaaring mangibabaw ang isa sa mga pangangailangan, ang aktibidad ng tao ay hindi lamang pinasigla nito.
Ang teorya ni Maslow ay gumawa ng napakahalagang kontribusyon sa pag-unawa sa kung ano ang pinagbabatayan ng pagnanais ng mga tao na magtrabaho. Ang mga tagapamahala ng iba't ibang ranggo ay nagsimulang maunawaan na ang pagganyak ng mga tao ay tinutukoy ng isang malawak na hanay ng kanilang mga pangangailangan. Upang ma-motivate ang isang partikular na tao, dapat paganahin ng isang pinuno na matugunan niya ang kanyang pinakamahalagang pangangailangan sa pamamagitan ng isang kurso ng aksyon na nakakatulong sa pagkamit ng mga layunin ng buong organisasyon. Hindi pa katagal, ang mga tagapamahala ay maaaring mag-udyok sa mga nasasakupan halos eksklusibo lamang sa mga pang-ekonomiyang insentibo, dahil ang pag-uugali ng mga tao ay pangunahing tinutukoy ng kanilang mga pangangailangan sa mas mababang antas. Ngayon ang sitwasyon ay nagbago. Salamat sa mas mataas na kita at mga benepisyong panlipunan, kahit na ang mga tao sa mas mababang antas ng hierarchy ng isang organisasyon ay medyo mataas sa hierarchy ni Maslow.
Bilang isang resulta, maaari nating tapusin na ang pinuno ng isang pang-industriya na negosyo ay kailangang maingat na obserbahan ang kanyang mga nasasakupan upang magpasya kung anong mga aktibong pangangailangan ang nagtutulak sa kanila. Dahil nagbabago ang mga pangangailangang ito sa paglipas ng panahon, hindi mo maasahan na ang pagganyak na gumagana nang isang beses ay gagana nang epektibo sa lahat ng oras. Ang Appendix 2 ay nagbubuod ng ilan sa mga paraan kung saan maaaring matugunan ng mga tagapamahala ang mga pangangailangan ng kanilang mga nasasakupan sa mas mataas na antas sa panahon ng proseso ng trabaho.
2.1.2. Ang teorya ng mga pangangailangan ni McClelland
Ang isa pang modelo ng pagganyak na nagbigay-diin sa mas mataas na antas ng mga pangangailangan ay ang teorya ni David McClelland. Naniniwala siya na ang mga tao ay may tatlong pangangailangan: kapangyarihan, tagumpay at pag-aari.
Ang pangangailangan para sa kapangyarihan ay ipinahayag bilang isang pagnanais na maimpluwensyahan ang ibang tao. Sa loob ng hierarchical structure ni Maslow, ang pangangailangan para sa kapangyarihan ay bumabagsak sa pagitan ng mga pangangailangan para sa pagpapahalaga at pagpapahayag ng sarili. Ang mga taong may pangangailangan para sa kapangyarihan ay kadalasang nagpapakita ng kanilang sarili bilang mga taong walang pigil sa pagsasalita at masigla, hindi natatakot sa komprontasyon at naghahangad na ipagtanggol ang kanilang orihinal na mga posisyon. Madalas silang mahusay na nagsasalita at nangangailangan ng higit na atensyon mula sa iba. Ang pamamahala ay madalas na umaakit sa mga taong nangangailangan ng kapangyarihan, dahil nagbibigay ito ng maraming pagkakataon upang maipahayag at mapagtanto ito.
Ang mga taong may pangangailangan para sa kapangyarihan ay hindi kinakailangang gutom sa kapangyarihan na mga karera sa negatibo at pinakakaraniwang ginagamit na kahulugan ng salita. Sa pagsusuri sa iba't ibang posibleng paraan ng pagbibigay-kasiyahan sa pangangailangan para sa kapangyarihan, sinabi ni McClelland: "Yaong mga taong may pinakamataas na pangangailangan para sa kapangyarihan at walang hilig sa adbenturismo o paniniil, at ang pangunahing isa ay ang pangangailangang gamitin ang kanilang impluwensya, ay dapat na maging handa nang maaga para sa pag-okupa ng mga nakatataas na posisyon sa pamumuno. Ang personal na impluwensya ay maaaring maging batayan ng pamumuno sa napakaliit na grupo lamang. Kung nais ng isang tao na maging pinuno ng isang malaking pangkat, dapat siyang gumamit ng higit na banayad at sosyal na mga anyo upang ipakita ang kanyang impluwensya... Ang isang positibo o sosyal na imahe ng kapangyarihan ng pinuno ay dapat na maipakita sa kanyang interes sa mga layunin ng buong team, ang kahulugan ng naturang mga layunin na mag-uudyok sa mga tao sa kanilang katuparan, sa pagtulong sa pangkat na bumalangkas ng mga layunin, sa pagsasagawa ng inisyatiba upang mabigyan ang mga miyembro ng pinangunahang pangkat ng mga paraan at paraan ng pagkamit ng mga layunin, sa pagbuo ng tiwala sa sarili ng mga miyembro ng koponan at kakayahan, na magpapahintulot sa kanila na gumana nang epektibo."
Ang pangangailangan para sa tagumpay ay namamalagi din sa isang lugar sa pagitan ng pangangailangan para sa pagpapahalaga at ang pangangailangan para sa pagpapahayag ng sarili. Ang pangangailangan na ito ay nasiyahan hindi sa pamamagitan ng pagpapahayag ng tagumpay ng taong ito, na nagpapatunay lamang sa kanyang katayuan, ngunit sa pamamagitan ng proseso ng pagdadala ng gawain sa isang matagumpay na pagkumpleto.
Ang mga taong may mataas na pangangailangan para sa tagumpay ay nagsasagawa ng katamtamang mga panganib, tulad ng mga sitwasyon kung saan maaari silang kumuha ng personal na responsibilidad para sa paghahanap ng solusyon sa isang problema, at gusto ng mga partikular na gantimpala para sa mga resulta na kanilang natamo.
Kaya, kung gusto mong hikayatin ang mga taong may pangangailangan para sa tagumpay, dapat mong italaga sa kanila ang mga gawain na may katamtamang antas ng panganib o posibilidad ng pagkabigo, italaga sa kanila ang sapat na awtoridad upang ilabas ang inisyatiba sa paglutas ng mga gawain, at regular at partikular na gantimpalaan sila alinsunod sa sa kanilang mga nagawa.
Ang motibasyon batay sa pangangailangan para sa kaakibat ayon kay McClelland ay katulad ng pagganyak ayon kay Maslow. Ang ganitong mga tao ay interesado sa kumpanya ng mga kakilala, pagtatatag ng mga pagkakaibigan, at pagtulong sa iba. Ang mga taong may matinding pangangailangan para sa kaakibat ay maaakit sa mga trabahong nagbibigay sa kanila ng malawak na pakikipag-ugnayan sa lipunan. Ang kanilang mga pinuno ay dapat mapanatili ang isang kapaligiran na hindi naglilimita sa mga interpersonal na relasyon at pakikipag-ugnayan. Makatitiyak din ang isang pinuno na natutugunan ang kanilang mga pangangailangan sa pamamagitan ng paggugol ng mas maraming oras sa kanila at pana-panahong pagsasama-sama sila bilang isang hiwalay na grupo.
2.1.3. Ang dalawang-factor na teorya ni Herzberg
Sa ikalawang kalahati ng 50s, si Frederick Herzberg at ang kanyang mga kasamahan ay bumuo ng isa pang modelo ng pagganyak batay sa mga pangangailangan. Ang grupong ito ng mga mananaliksik ay humiling sa 200 mga inhinyero at manggagawa sa opisina sa isang malaking kumpanya ng pintura na sagutin ang mga sumusunod na tanong: "Maaari mo bang ilarawan nang detalyado ang isang panahon kung saan naging mabuti ang pakiramdam mo pagkatapos mong gawin ang iyong mga tungkulin sa trabaho?" at "Maaari mo bang ilarawan nang detalyado ang isang panahon kung saan nakaramdam ka ng hindi magandang pakiramdam pagkatapos magsagawa ng mga tungkulin sa trabaho?"
Ayon sa mga natuklasan ni Herzberg, ang mga sagot na natanggap ay maaaring nahahati sa dalawang malalaking kategorya, na tinawag niyang “hygiene factors” at “motivation” (Talahanayan 2.).
Ang mga kadahilanan sa kalinisan ay nauugnay sa kapaligiran kung saan isinasagawa ang trabaho, at ang pagganyak ay nauugnay sa mismong kalikasan at kakanyahan ng trabaho. Ayon kay Herzberg, sa kawalan o hindi sapat na antas ng pagkakaroon ng mga kadahilanan sa kalinisan, ang isang tao ay nakakaranas ng kawalang-kasiyahan sa trabaho. Gayunpaman, kung sila ay sapat, kung gayon sa kanilang sarili ay hindi sila nagiging sanhi ng kasiyahan sa trabaho at hindi maaaring mag-udyok sa isang tao na gumawa ng anuman. Sa kabaligtaran, ang kawalan o kakulangan ng motibasyon ay hindi humahantong sa kawalang-kasiyahan sa trabaho. Ngunit ang kanilang presensya ay ganap na nagdudulot ng kasiyahan at nag-uudyok sa mga empleyado na mapabuti ang kanilang pagganap.
Talahanayan 2.
Ayon sa teorya ni Herzberg, ang pagkakaroon ng mga kadahilanan sa kalinisan ay hindi mag-uudyok sa mga manggagawa. Pipigilan lamang nito ang mga damdamin ng kawalang-kasiyahan sa trabaho. Upang makamit ang pagganyak, dapat tiyakin ng tagapamahala ang pagkakaroon ng hindi lamang kalinisan, kundi pati na rin ang mga kadahilanan na nag-uudyok. Sinubukan ng maraming organisasyon na ipatupad ang mga teoretikal na pananaw na ito sa pamamagitan ng mga programa sa pagpapayaman sa trabaho. Sa panahon ng pagpapatupad ng programang "pagpapayaman" sa paggawa, ang gawain ay inayos at pinalawak upang magdala ng higit na kasiyahan at gantimpala sa agarang gumaganap nito. Ang "pagpapayaman" ng trabaho ay naglalayong ayusin ang aktibidad sa trabaho sa paraang maiparamdam ng tagapalabas ang pagiging kumplikado at kahalagahan ng gawaing ipinagkatiwala sa kanya, kalayaan sa pagpili ng mga desisyon, ang kawalan ng monotony at regular na operasyon, responsibilidad para sa ibinigay na gawain , ang pakiramdam na ang tao ay gumaganap ng hiwalay at ganap na independiyenteng gawain.
Upang epektibong magamit ang teorya ni Herzberg, kinakailangan na lumikha ng isang listahan ng kalinisan at, lalo na, mga kadahilanan na nag-uudyok at bigyan ang mga empleyado ng pagkakataong matukoy at ipahiwatig kung ano ang kanilang gusto.
2.2. Mga teorya ng proseso ng pagganyak
Ang mga teorya ng nilalaman ng pagganyak ay batay sa mga pangangailangan at kaugnay na mga kadahilanan na tumutukoy sa pag-uugali ng mga tao. Tinitingnan ng mga teorya ng proseso ang pagganyak mula sa ibang pananaw. Sinusuri nila kung paano namamahagi ang isang tao ng mga pagsisikap upang makamit ang iba't ibang mga layunin at kung paano siya pumili ng isang tiyak na uri ng pag-uugali. Ang mga teorya ng proseso ay hindi pinagtatalunan ang pagkakaroon ng mga pangangailangan, ngunit naniniwala na ang pag-uugali ng mga tao ay tinutukoy hindi lamang ng mga ito. Ayon sa mga teorya ng proseso, ang pag-uugali ng isang indibidwal ay isang function din ng kanyang mga perception at mga inaasahan na nauugnay sa isang naibigay na sitwasyon, at ang mga posibleng kahihinatnan ng kanyang napiling uri ng pag-uugali.
Mayroong tatlong pangunahing teorya ng proseso ng pagganyak: teorya ng pag-asa, teorya ng equity, at modelong Porter-Lawler.
2.2.1. Teorya ng pag-asa
Ang teorya ng pag-asa, na madalas na nauugnay sa gawain ni Victor Vroom, ay batay sa panukala na ang pagkakaroon ng isang aktibong pangangailangan ay hindi lamang ang kinakailangang kondisyon para sa pag-uudyok sa isang tao na makamit ang isang tiyak na layunin. Ang isang tao ay dapat ding umasa na ang uri ng pag-uugali na pipiliin niya ay talagang hahantong sa kasiyahan o ang pagtatamo ng kanyang nais.
Ang mga inaasahan ay maaaring ituring bilang pagtatasa ng isang partikular na tao sa posibilidad ng isang partikular na kaganapan. Karamihan sa mga tao ay umaasa, halimbawa, na ang pagtatapos sa kolehiyo ay magkakaroon sila ng mas magandang trabaho at kung sila ay masipag, maaari silang ma-promote. Kapag sinusuri ang pagganyak sa trabaho, ang teorya ng pag-asa ay nagbibigay-diin sa kahalagahan ng tatlong relasyon: mga gastos sa paggawa - mga resulta; resulta - gantimpala at valence (kasiyahan sa gantimpala). Ang mga inaasahan tungkol sa mga input ng paggawa - mga resulta (L-R) ay ang ratio sa pagitan ng mga pagsisikap na ginugol at mga resulta na nakuha. Halimbawa, ang isang restaurant manager ay maaaring asahan na makatanggap ng mataas na papuri para sa kanyang pagganap kung siya ay gumugol ng labis na pagsisikap at isusulat ang lahat ng mga sertipiko at mga ulat na kinakailangan ng kanyang mga nakatataas. Siyempre, sa halimbawa sa itaas, maaaring hindi inaasahan ng isang tao na ang kanyang mga pagsisikap ay hahantong sa ninanais na mga resulta. Kung ang isang tao ay nararamdaman na walang direktang koneksyon sa pagitan ng pagsisikap na ginugol at ang mga resulta na nakamit, kung gayon, ayon sa teorya ng pag-asa, ang pagganyak ay humina. Ang kakulangan ng komunikasyon ay maaaring mangyari dahil ang empleyado ay may mahinang imahe sa sarili, dahil ang empleyado ay hindi gaanong nasanay o nasanay, o dahil ang empleyado ay hindi nabigyan ng sapat na awtoridad upang maisagawa ang itinalagang gawain.
Ang mga inaasahan tungkol sa mga resulta - ang mga gantimpala (R-B) ay mga inaasahan ng isang tiyak na gantimpala o insentibo bilang tugon sa antas ng mga resultang nakamit. Kaya, maaaring asahan ng isang restaurant manager na, bilang resulta ng kanyang mga pagsisikap, siya ay susuriin ng management bilang isang highly qualified na espesyalista at makakatanggap ng promosyon at mga nauugnay na benepisyo at pribilehiyo.
Sa kasong ito, tulad ng naunang isa, kung ang isang tao ay hindi nakakaramdam ng isang malinaw na koneksyon sa pagitan ng mga resulta na nakamit at ang nais na paghihikayat o gantimpala, ang pagganyak na magtrabaho ay humina. Kung ang isang tao ay tiwala na ang mga resulta na nakamit ay gagantimpalaan, ngunit sa isang makatwirang dami ng pagsisikap ay hindi niya makakamit ang mga resultang ito, kung gayon ang pagganyak sa kasong ito ay magiging mahina.
Ang ikatlong salik na tumutukoy sa motibasyon sa teorya ng pag-asa ay ang valence o halaga ng insentibo o gantimpala. Valence ay ang perceived na antas ng relatibong kasiyahan o kawalang-kasiyahan na nagreresulta mula sa pagtanggap ng isang partikular na gantimpala. Dahil ang iba't ibang tao ay may iba't ibang mga pangangailangan at pagnanais para sa mga gantimpala, ang partikular na gantimpala na inaalok bilang tugon sa pagganap ay maaaring walang anumang halaga sa kanila. Ipagpatuloy natin ang ating halimbawa. Ang isang restaurant manager ay maaaring tumanggap ng pagtaas sa suweldo para sa isang mahusay na trabaho kapag siya ay umaasa para sa isang promosyon o mas kawili-wili at mapaghamong trabaho, o para sa isang mas mataas na antas ng paggalang at pagkilala para sa kanyang mga nagawa. Kung mababa ang valence, i.e. Dahil ang halaga ng gantimpala na natanggap para sa isang tao ay hindi masyadong malaki, kung gayon ang teorya ng mga inaasahan ay hinuhulaan na ang pagganyak na magtrabaho ay humina sa kasong ito.
Kung ang halaga ng alinman sa tatlong salik na ito na kritikal sa pagtukoy ng motibasyon ay maliit, kung gayon ang pagganyak ay magiging mahina at ang mga resulta sa trabaho ay magiging mababa.
Para sa mga tagapamahala na naghahangad na pahusayin ang pagganyak sa mga manggagawa, ang teorya ng pag-asa ay nagbibigay ng iba't ibang pagkakataon na gawin ito.
Dahil may iba't ibang pangangailangan ang iba't ibang tao, iba ang pagpapahalaga nila sa mga partikular na reward. Samakatuwid, ang pamamahala ng negosyo ng hotel ay dapat ihambing ang inaalok na kabayaran sa mga pangangailangan ng mga empleyado at dalhin sila sa linya. Kadalasan, ang mga gantimpala ay inaalok bago suriin ng mga empleyado ang mga ito.
Para maging mabisa ang pagganyak, ang tagapamahala ay dapat magtatag ng matatag na ugnayan sa pagitan ng mga resultang nakamit at ng gantimpala. Sa bagay na ito, kinakailangan na magbigay ng mga gantimpala para lamang sa epektibong trabaho.
Ang mga tagapamahala ay dapat magtakda ng mataas ngunit makatotohanang mga inaasahan ng mga resulta mula sa mga nasasakupan at ipahiwatig sa kanila na maaari nilang makamit ang mga ito kung magsisikap sila. Kung paano tinatasa ng mga empleyado ang kanilang mga lakas ay higit sa lahat ay nakasalalay sa kung ano ang inaasahan ng pamamahala mula sa kanila. Sa pagsusuri sa problemang ito, si Sterling Livingston, na kilala sa kaniyang trabaho sa larangan ng teorya at praktika ng pamamahala, ay nagsabi: “Ang ugnayan sa pagitan ng amo at ng mga nasasakupan ay higit na tinutukoy ng kung ano ang inaasahan ng mga amo mula sa kanila. Kung mataas ang antas ng inaasahan ng isang pinuno, malamang na maging mahusay ang pagganap ng mga subordinates. Kung ang kanyang mga inaasahan ay hindi masyadong mataas, kung gayon ang pagiging produktibo ay malamang na mababa. Ang lahat ay nangyayari na parang may batas na ang pagganap ng mga nasasakupan ay dapat matugunan ang mga inaasahan ng amo. Ang malakas na impluwensya ng mga inaasahan ng isang tao sa pag-uugali ng iba ay matagal nang kinikilala ng mga physiologist at behaviorist, at kamakailan lamang ng mga tagapagturo. Ngunit ang ideya na ang mga inaasahan ng pamamahala ay maaaring magkaroon ng kapansin-pansing epekto sa pagganap ng isang tao o isang buong grupo ng mga subordinates ay, hanggang sa mga nakaraang taon, sinusuportahan lamang ng isang makitid na grupo ng mga espesyalista.
Dapat tandaan na ang mga empleyado ay makakamit ang antas ng pagganap na kinakailangan upang makatanggap ng mahahalagang gantimpala kung ang antas ng awtoridad na itinalaga sa kanila at ang kanilang mga propesyonal na kasanayan ay sapat upang makumpleto ang gawain.
Karaniwang sinusuportahan ng mga eksperimentong pag-aaral ang teorya ng pag-asa. Ang ilang mga kritiko ng teoryang ito, gayunpaman, ay nanawagan para sa mga eksperimentong pag-aaral na isinasaalang-alang ang mga partikular na katangian ng parehong mga indibidwal at organisasyon. Naniniwala ang ibang mga eksperto na kailangang linawin at pinuhin ang teknikal, konseptwal at metodolohikal na pundasyon ng teorya ng mga inaasahan.
2.2.2. Teorya ng hustisya
Ang isa pang paliwanag kung paano ipinamahagi at pinamamahalaan ng mga tao ang kanilang mga pagsisikap na makamit ang kanilang mga layunin ay ibinigay ng teorya ng hustisya. Ang teorya ng equity ay nagmumungkahi na ang mga tao ay subjective na tinutukoy ang ratio ng gantimpala na natanggap sa pagsisikap na ginugol at pagkatapos ay ihambing ito sa mga gantimpala ng ibang mga tao na gumagawa ng katulad na gawain. Kung ang paghahambing ay nagpapakita ng kawalan ng timbang at kawalan ng katarungan, hal. Kung ang isang tao ay naniniwala na ang kanyang kasamahan ay nakatanggap ng higit na kabayaran para sa parehong trabaho, pagkatapos ay nakakaranas siya ng sikolohikal na stress. Bilang resulta, kinakailangan na mag-udyok sa empleyadong ito, mapawi ang tensyon at itama ang kawalan ng timbang upang maibalik ang hustisya.
Maaaring ibalik ng mga tao ang balanse o isang pakiramdam ng pagiging patas sa pamamagitan ng pagbabago sa antas ng pagsisikap na ginugol o sa pamamagitan ng pagtatangkang baguhin ang antas ng reward na natanggap. Kaya, ang mga empleyadong iyon na nakakaramdam na sila ay kulang sa suweldo kumpara sa iba ay maaaring magtrabaho nang hindi gaanong masinsinang o humingi ng mas mataas na kabayaran. Yaong mga empleyado na naniniwala na sila ay labis na binabayaran ay magsisikap na mapanatili ang intensity ng trabaho sa parehong antas o kahit na dagdagan ito.
Ang pangunahing implikasyon ng teorya ng equity para sa kasanayan sa pamamahala ay na hanggang ang mga tao ay magsimulang maniwala na sila ay tumatanggap ng patas na kabayaran, sila ay may posibilidad na bawasan ang intensity ng trabaho. Gayunpaman, ang pang-unawa at pagtatasa ng pagiging patas ay kamag-anak, hindi ganap. Inihahambing ng mga tao ang kanilang sarili sa ibang mga empleyado sa parehong serbisyo o sa mga empleyado ng iba pang mga serbisyo na gumaganap ng katulad na trabaho. Dahil ang mga empleyadong nakikita ang kanilang kabayaran bilang hindi patas (dahil ang ibang gumagawa ng katulad na trabaho ay binabayaran ng mas mataas) ay makakaranas ng mga isyu sa pagganap, kailangan nilang sabihin kung bakit umiiral ang pagkakaiba. Kung ang pagkakaiba sa suweldo ay dahil sa iba't ibang pagganap, kung gayon kinakailangan na ipaliwanag sa mga empleyado na mas mababa ang suweldo na kapag ang kanilang pagganap ay umabot sa antas ng kanilang mga kasamahan, sila ay makakatanggap din ng parehong pagtaas ng suweldo.
2.2.3. Modelo ng Porter-Lawler
Si Lyman Porter at Edward Lawler ay bumuo ng isang komprehensibong teorya ng proseso ng pagganyak na kinabibilangan ng mga elemento ng teorya ng pag-asa at teorya ng equity. Sa kanilang modelo (Appendix 4), lumilitaw ang limang variable: effort na ginugol, perception, resultang nakuha, reward, degree of satisfaction. Ayon sa modelo ng Porter-Lawler, ang mga resulta na nakamit ay nakasalalay sa mga pagsisikap na ginawa ng empleyado, ang kanyang mga kakayahan at katangian, pati na rin ang kanyang kamalayan sa kanyang tungkulin. Ang antas ng pagsusumikap na ginawa ay matutukoy ng halaga ng gantimpala at ang antas ng kumpiyansa na ang isang naibigay na antas ng pagsisikap ay talagang mangangailangan ng isang napaka tiyak na antas ng gantimpala. Bukod dito, ang teorya ng Porter-Lawler ay nagtatatag ng isang relasyon sa pagitan ng gantimpala at mga resulta, i.e. natutugunan ng isang tao ang kanyang mga pangangailangan sa pamamagitan ng mga gantimpala para sa mga nakamit na resulta.
Upang mas maunawaan kung paano ipinaliwanag nina Porter at Lawler ang mekanismo ng pagganyak, susuriin natin ang kanilang elemento ng modelo ayon sa elemento. Ang mga figure na ibinigay sa mga panaklong sa teksto ay kinuha mula sa figure sa Appendix 4. Ayon sa modelo ng Porter-Lawler, ang mga resulta na nakamit ng isang empleyado ay nakasalalay sa tatlong mga variable: ang pagsisikap na ginugol (3), ang mga kakayahan at katangian ng tao (4), pati na rin sa kanyang kamalayan ang papel nito sa proseso ng paggawa (5). Ang antas ng pagsisikap na ginugol naman ay depende sa halaga ng gantimpala (1) at sa lawak ng paniniwala ng tao sa pagkakaroon ng isang malakas na koneksyon sa pagitan ng paggasta ng pagsisikap at ng posibleng gantimpala (2). Ang pagkamit ng kinakailangang antas ng pagganap (6) ay maaaring magsama ng mga panloob na gantimpala (7a), tulad ng isang pakiramdam ng kasiyahan mula sa gawaing isinagawa, isang pakiramdam ng kakayahan at pagpapahalaga sa sarili, pati na rin ang mga panlabas na gantimpala (7b), tulad ng papuri mula sa ang manager, bonus, promotion.
Ang may tuldok na linya sa pagitan ng pagganap at panlabas na gantimpala ay nangangahulugan na maaaring may koneksyon sa pagitan ng pagganap ng isang empleyado at ang mga gantimpala na ibinigay sa kanya. Ang katotohanan ay ang mga gantimpala na ito ay sumasalamin sa mga pagkakataong gantimpala na tinutukoy ng tagapamahala para sa isang partikular na empleyado at sa organisasyon sa kabuuan. Ang tuldok-tuldok na linya sa pagitan ng pagganap at mga gantimpala na itinuturing na patas (8) ay ginagamit upang ipakita na, ayon sa teorya ng equity, ang mga tao ay may sariling pagtatasa sa pagiging patas ng mga gantimpala na ibinigay para sa ilang partikular na resulta. Ang kasiyahan (9) ay resulta ng panlabas at panloob na mga gantimpala, na isinasaalang-alang ang kanilang pagiging patas (8). Ang kasiyahan ay isang sukatan kung gaano kahalaga ang isang gantimpala (1). Ang pagtatasa na ito ay makakaimpluwensya sa pananaw ng tao sa mga sitwasyon sa hinaharap.
Ang isa sa pinakamahalagang konklusyon ni Porter at Lawler ay ang produktibong trabaho ay humahantong sa kasiyahan. Ito ay eksaktong kabaligtaran ng kung ano ang iniisip ng karamihan sa mga tagapamahala tungkol dito. Naiimpluwensyahan sila ng mga maagang teorya ng relasyon ng tao, na naniniwala na ang kasiyahan ay humahantong sa mas mahusay na pagganap sa trabaho o, sa madaling salita, mas mahusay na gumaganap ang mas nasisiyahang mga manggagawa. Sa kabaligtaran, naniniwala sina Porter at Lawler na ang pakiramdam ng tagumpay ay humahantong sa kasiyahan at lumilitaw na mapabuti ang pagganap.
Sinusuportahan ng pananaliksik ang pananaw ni Porter at Lawler na ang mataas na pagganap ay sanhi ng pangkalahatang kasiyahan, hindi bunga nito. Sa huli, ang modelong Porter-Lawler ay gumawa ng malaking kontribusyon sa pag-unawa sa motibasyon. Ipinakita niya na ang pagganyak ay hindi isang simpleng elemento sa chain of cause and effect. Ipinapakita rin ng modelong ito kung gaano kahalaga ang pagsama-samahin ang mga konsepto tulad ng pagsisikap, kakayahan, resulta, gantimpala, kasiyahan at persepsyon sa loob ng iisang magkakaugnay na sistema.
KABANATA 3. PAGSUSURI NG PAMAMAHALA NG PAGGANYAK NG MGA STAFF NG TOURISM INDUSTRY ENTERPRISES SA MURMANSK.
3.1. Pagsusuri ng pamamahala ng pagganyak ng tauhan sa mga negosyo sa industriya ng turismo sa Murmansk
Sa kasalukuyan, humigit-kumulang 85 mga kumpanya sa paglalakbay na nakikibahagi sa mga aktibidad ng ahensya sa paglalakbay at tour operator ang nagpapatakbo sa merkado ng mga serbisyo sa turismo ng aming rehiyon.
Sa karaniwan, ang isang travel agency ay gumagamit ng 5-7 tao. Ngunit, sa kasamaang-palad, sa kabila ng maliit na bilang ng mga empleyado, may mga problema sa pagganyak sa paggawa. Ang estado ng problemang ito ay nakasalalay sa maraming mga kadahilanan, na kinabibilangan ng pangkalahatang estado ng industriya ng turismo sa ating rehiyon. Ang karamihan sa mga ahensya sa paglalakbay ay nagtatrabaho upang magpadala ng mga turista, at humigit-kumulang 7 libong tao sa isang taon ang naglalakbay sa pamamagitan ng organisadong turismo, na nahahati sa lahat ng mga ahensya. Ito ay sumusunod na ang bilang ng mga potensyal na customer ay maliit. Napakahina ng pag-unlad ng papasok na turismo. Ito ay pangunahing transit, o pagdating sa imbitasyon ng mga komersyal na kasosyo, i.e. Halos hindi sila nakikipag-ugnayan sa mga kumpanya ng paglalakbay. Walang punto sa pagkuha ng lisensya para sa mga aktibidad ng tour operator, dahil ang mga gastos para dito ay hindi makatwiran. Ang lahat ng ito ay nagpapahiwatig na ang rehiyon ay nakikipaglaban para sa bawat kliyente.
Marami rin ang nakasalalay sa kung ang kumpanya ay nakikibahagi sa iba pang mga uri ng aktibidad upang magkaroon ng karagdagang kita na sasakupin ang pana-panahong pagbaba. Ang mga kondisyon kung saan kailangang magtrabaho ang mga tauhan ay hindi rin nakapagpapatibay. Bilang isang patakaran, ang mga opisina ay inuupahan ng mga ahensya ng paglalakbay, ang upa ay medyo disenteng halaga at ang karaniwang ahensya ay hindi nakakapag-renta ng isang silid na sapat na malaki upang magbigay ng komportableng kondisyon sa pagtatrabaho.
Kung pinag-uusapan natin ang tungkol sa mga materyal na insentibo, dapat tandaan na ang pangunahing suweldo ng mga empleyado ay napakababa (maliban sa iilan) at humigit-kumulang 2-2.5 libong rubles, kung saan isang porsyento lamang ng pagbebenta ng mga voucher, insurance. at idinagdag ang mga visa. Ang karaniwang tagapamahala ng benta, kahit na sa panahon, ay walang mapagkumpitensyang suweldo sa mga tuntunin ng pagganyak ng mga kawani.
Kadalasan mayroong isang hindi makatwiran na pamamahagi ng mga responsibilidad sa pagganap (halimbawa, sa isa sa mga kumpanya sa Murmansk, ang punong accountant ay responsable para sa pagproseso ng mga visa at insurance).
Kabilang sa mga disadvantages ay ang katotohanan na ang karamihan sa mga empleyado ng kumpanya ay walang pagkakataon na lumago sa kanilang mga posisyon.
Para sa isang mas malalim na pagsusuri sa problema ng pagganyak ng mga tauhan, isang pag-aaral ang isinagawa ng antas ng pagganyak ng mga tauhan sa mga negosyo sa industriya ng turismo sa Murmansk.
Ang mga empleyado ng mga kumpanya ay hiniling na sagutin ang ilang mga katanungan sa talatanungan. (Appendix 5).
Anong mga paraan ng pagtaas ng pagganyak ng mga tauhan ang pinakamabisa?
Ang pagkuha ng sagot sa tanong na ito ay ang pangunahing layunin ng pag-aaral, na nagsiwalat din ng:
Anong mga paraan ng insentibo ang pinakasikat sa mga kumpanya ng Murmansk?
Gumagawa ba ng mga aksyon ang pamamahala ng kumpanya upang mapataas ang motibasyon ng empleyado?
Ang survey ay isinagawa noong Disyembre 2002 sa 20 mga negosyo na matatagpuan sa Murmansk. Parehong sinagot ng mga tagapamahala ng kumpanya at ordinaryong empleyado ang mga tanong sa survey.
"Ano ang mas mahusay: gumamit ng isang paraan, ngunit "mahal", o marami, ngunit "murang", upang madagdagan ang pagganyak ng empleyado? Mayroong tatlong mga pagpipilian sa sagot:
Isa, dahil mas madali ito;
Marami dahil mas mura;
Kailangan mong gamitin kung ano ang gumagana.
Tulad ng ipinakita ng aming survey, ang napakaraming mga tagapamahala ng mga negosyo ng Murmansk ay hilig pa rin sa unang sagot, at ang pangatlo, tila ang pinaka "tama" na opsyon ay kinikilala sa mga salita, ngunit sa katotohanan ay hindi ipinatupad.
Bago magpatuloy sa paghahanap ng mga pinakasikat na pamamaraan ng insentibo na isinagawa ng pamamahala ng mga kumpanya ng paglalakbay, interesado kami sa kung paano nila mismo tinasa ang organisasyon ng sistema ng pagganyak ng empleyado sa negosyo.
Ang mga resulta ay ang mga sumusunod:
24% ng mga respondente ang nagsabi na mataas ang motibasyon;
43% ng mga sumasagot ay nag-rate sa antas ng pagganyak sa negosyo bilang mababa;
9% ang nahirapang sumagot.
Ang natitirang bahagi ng mga respondente (24%) ay lubos na hindi sumasang-ayon sa katotohanan na ang motibasyon ay maaaring mababa o mataas, at sinabi na ito ay umiiral o wala. Alinsunod dito, ang sagot ng pangkat na ito ay: "Walang pagganyak sa negosyo."
Kaugnay ng mga sagot na natanggap sa unang tanong, ito ay kagiliw-giliw na malaman: mayroon bang anumang mga aksyon na ginawa ng pamamahala upang madagdagan ang pagganyak ng empleyado?
Sa 59% ng mga na-survey na negosyo hindi ito nagpapakita ng sarili sa anumang paraan, at 41% lang ng mga respondent ang sumagot ng positibo.
Kasabay nito, 10% sa kanila ang sumagot na ang mga aksyon na ginawa ay walang epekto, at 5% - na ang mga aksyon ng pamamahala ay nabawasan lamang ang pagganyak ng mga empleyado.
Ang mga sumusunod ay pinangalanan bilang pinakasikat na paraan ng insentibo: pag-uugnay ng mga suweldo sa mga resulta ng trabaho, pagtaas ng mga ito, mga aktibidad sa pagbuo ng koponan at paglikha ng mga pagkakataon para sa karera at propesyonal na paglago ng mga empleyado.
Dapat tandaan na ang pagkakataon para sa karera at propesyonal na paglago ay tumutukoy lamang sa propesyonal na paglago ng mga empleyado. Ito ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng katotohanan na ang mga kumpanyang pinag-aralan ay tumatakbo sa merkado sa loob ng mahabang panahon at ang koponan ay nabuo; walang mabilis na pagpapalawak ng mga aktibidad at, nang naaayon, wala ring pagpapalawak ng mga tauhan. Karamihan sa mga negosyo ay maliit, na may maliit na koponan, at ang mga pagkakataon na umakyat sa hagdan ng karera ay limitado, kaya sa mga negosyong ito mahalaga na pagbutihin ang kanilang sariling mga kwalipikasyon.
Gayundin, napakalimitadong bilang ng mga tagapamahala ng ahensya ng paglalakbay ang nagbabayad sa kanilang mga empleyado para sa mga aktibidad sa palakasan, paglalakbay, sentro ng libangan, at nagbibigay ng mahahalagang regalo.
Sa kabila ng katotohanan na ang pagtali sa mga suweldo sa pagganap ay madalas na ginagamit ng pamamahala, hindi ito nasuri bilang isang epektibong paraan ng pag-uudyok sa mga empleyado, dahil madalas itong nakasalalay sa isang porsyento o dami ng mga benta at maliit ang laki.
Ang pandiwang papuri ay ginagamit, bilang panuntunan, nang walang "pag-uugnay" sa iba pang mga paraan ng pagpapasigla at, ayon sa mga sumasagot, ay hindi nagdadala ng nais na resulta.
Sa karamihan ng mga organisasyon, bilang karagdagan sa mga pagbabayad ng suweldo, ang pagganyak ng kawani ay hindi ipinapakita sa anumang paraan, ngunit dapat tandaan na mayroon itong isang nakapirming halaga (at, bilang isang patakaran, hindi ito malaki), maaari lamang tumaas sa panahon ng aktibong benta. season, at hindi nagpapasigla sa empleyado na pataasin ang produktibidad sa paggawa .
Sa tanong kung anong mga paraan ng pagtaas ng pagganyak ng empleyado ang pinaka-epektibo, ang mga sumusunod na sagot ay natanggap.
Ang namumuno sa malaking margin ay ang pagtaas ng sahod. Sa pangalawang lugar ay ang paglikha ng mga pagkakataon para sa karera at propesyonal na paglago, na sinusundan ng pagpapabuti ng mga kondisyon sa pagtatrabaho at mga aktibidad sa pagbuo ng koponan.
Mahalaga na ang pinakasikat na paraan ng pagpapasigla sa mga empleyado ay kasabay ng kanilang pagtatasa bilang ang pinaka-epektibo, gayunpaman, ang pag-uugnay sa mga resulta ng paggawa sa pagbabayad ay hindi nakakuha ng mas maraming katanyagan tulad ng sa nakaraang tanong. Higit pa rito, ang pag-uugnay ng mga sahod sa mga resulta ng paggawa ay kadalasang matatagpuan kasama ng pagbibigay ng higit na kalayaan at kapangyarihan sa mga empleyado, at ang pasalitang papuri ay matatagpuan sa isang kumplikadong iba't ibang mga insentibo, ngunit hindi hiwalay.
Maraming mga sumasagot ang nabanggit na sa kabila ng katotohanan na ang koponan ay maliit, mayroong isang hindi kanais-nais na sikolohikal na klima sa negosyo. Iminungkahi na lutasin ang problemang ito gamit ang:
1. mga aktibidad sa pagbuo ng pangkat;
2. shift ng mga indibidwal na empleyado.
Ang isyu ng pagtaas ng sahod ay laging may kaugnayan. Malinaw na ito ang pangunahing at kadalasan ang tanging paraan ng pagbuo ng kita.
Nang tanungin kung magiging kapaki-pakinabang ang pagpapabuti ng sistema ng insentibo, ang karamihan sa mga respondente ay positibong sumagot;
Maraming mga tao ang nagsisimulang mag-isip tungkol sa isyung ito kapag ang isang kumpanya ay nahaharap sa mataas na turnover ng kawani. Gayunpaman, sa panahon ng survey, isa lamang sa 20 na survey na mga negosyo ang bumubuo ng isang bagong sistema ng insentibo.
Ang pagbuo ng isang sistema ng insentibo ay napagpasyahan nang paisa-isa sa bawat negosyo, isang kinakailangang kondisyon para sa pagiging epektibo nito ay ang tamang pagsusulatan ng mga motibo at insentibo.
Mahalaga na ang mga paraan na kadalasang ginagamit ng management para hikayatin ang mga empleyado ay hindi itinuturing na pinakaepektibo.
Ang malamang na dahilan para sa pagkakaibang ito ay maaaring hindi sinuri ng mga negosyo ang pagganyak ng empleyado at pumili ng angkop na mga insentibo. Ang parehong dahilan ay maaaring ipaliwanag ang opinyon ng mga empleyado ng mga na-survey na negosyo na ang mga tagapamahala ay hindi gumagawa ng mga nakikitang hakbang upang madagdagan ang pagganyak.
Ang pagbuo ng isang sistema ng insentibo ay isa sa mga gawain sa pamamahala.
Buod ng mga resulta ng pag-aaral:
· Sa isang-kapat ng mga kumpanyang sinuri, ang pagganyak ng empleyado ay tinasa bilang mataas;
· Sa 20% lamang ng mga kumpanya sa paglalakbay, kumikilos ang pamamahala upang mapataas ang pagganyak ng empleyado;
· Ipinahiwatig ng mga empleyado ang suweldo bilang parehong pinakasikat at epektibong insentibo;
· Napansin ng karamihan ng mga sumasagot na kailangang pagbutihin ang sistema ng insentibo na ginagamit sa kanilang negosyo.
"Ang bawat negosyo na may paggalang sa sarili ay dapat magkaroon ng isang sistema ng pagganyak sa mga empleyado" - walang sinuman ang mangahas na makipagtalo sa postulate na ito. Gayunpaman, kapag narinig ng isang manager ang mga salitang "sistema ng pagganyak," isang kahanga-hangang stack ng pera ang lilitaw sa kanyang imahinasyon na kailangang gastusin sa pagbuo at pagpapanatili ng sistemang ito. "Ito ay isang magandang bagay, ngunit walang pera para dito ngayon," ang sagot mula sa napakaraming mga tagapamahala.
Oo, at nangangailangan din ito ng maraming oras upang lumikha, mapanatili at ayusin ito, at kung minsan ay radikal na baguhin ito. Kapag nagse-set up ng isang sistema ng pagganyak, may puwang upang palawakin. Ang talahanayan 1 ay nagpapakita lamang ng ilan sa mga paraan ng pagganyak na maaaring magamit sa isang kumpanya ng paglalakbay.
Ganyan ba talaga katakot at mahirap ang lahat? Lagi bang makatwiran ang malakihang paggasta? Masasabi natin nang buong kumpiyansa na hindi. Maaari mong simulan ang pagbuo ng isang sistema ng pagganyak mula sa anumang anggulo - ang pangunahing bagay ay ito ay tunay na isang sistema na nakatali sa mga layunin ng negosyo. At hindi kinakailangan na paunlarin ito nang sabay-sabay "mula sa ilong hanggang sa buntot"; Naturally, kailangan itong mapanatili at ayusin (kahit bahagya para hindi ito maging sanhi ng nakakahumaling na epekto).
Talahanayan 1
| Pagganyak | |
| materyal | Moral |
| sahod | nagpapaalam tungkol sa kung ano ang nangyayari sa kumpanya |
| mga parangal | pagsubaybay at pagtutuos ng mga pangangailangan ng tauhan at ang kanilang dynamics |
| mga bonus | koordinasyon ng mga layunin ng tauhan sa mga layunin ng negosyo |
| mga kotse (opisyal), mga apartment (para sa mga sangay ng kumpanya) | pagpaplano ng karera ng empleyado |
| insurance ng empleyado | pagbibigay ng trabaho (kawili-wili, mapaghamong, malikhain, atbp.) |
| pangangalagang medikal para sa mga tauhan | pinahahalagahan at nagbibigay-kasiyahan ang gawaing nagawa nang maayos |
| Fitness | delegasyon ng mga kapangyarihan, pagtaas ng responsibilidad ng empleyado |
| mga programang panlipunan | personal na atensyon (direkta at hindi direkta) |
| pagsasanay | propesyonal na pag-unlad/paglago ng karera |
| imahe ng kumpanya (prestihiyo ng pagtatrabaho sa isang kilalang kumpanya) | |
| kultura ng korporasyon, kapaligiran, pista opisyal, kaarawan, atbp. | |
1. Magsagawa ng mga kumpetisyon sa panahon ng panahon para sa maximum na bilang ng mga voucher na naibenta at, batay sa mga resulta ng kompetisyon, magbigay ng mga bonus sa mga empleyado.
2. Magpakilala ng sistema ng bonus, na nagbibigay ng gantimpala sa mga pinakamasipag na empleyado sa mga paglalakbay sa mga promotional tour.
3. Magbayad para sa mga fitness class. Sa isang banda, ito ay isang materyal na insentibo, at sa kabilang banda, isa sa mga pagkakataon para sa pagkakaisa ng koponan.
4. Sa kasamaang palad, hindi lahat ng kumpanya ng paglalakbay ay maaaring magbayad para sa pangangalagang medikal para sa mga empleyado nito, ngunit sa ilang mga kaso (depende sa sitwasyon) ito ay maaaring gamitin bilang isa sa mga paraan upang madagdagan ang pagganyak.
5. Kasama sa pagsasanay ng mga tauhan hindi lamang ang lahat ng uri ng mga seminar sa pagsasanay, kundi pati na rin ang pagbabayad para sa matrikula sa mga unibersidad, mga kurso sa wika, mga advanced na kurso sa pagsasanay, atbp. Sa kasamaang palad, hindi ito ginagawa sa alinman sa mga kumpanya sa lungsod.
6. Kinakailangang ipaalam sa mga empleyado nang detalyado ang lahat ng nangyayari sa kumpanya at huwag ituring ang mga tauhan bilang mga performer. Magbigay ng pagkakataon na lumahok sa paggawa ng desisyon tungkol sa hinaharap na gawain ng kumpanya at pagpapalawak ng mga aktibidad nito.
7. Kung maaari, hayaan ang mga empleyado na patunayan ang kanilang sarili at magtalaga ng bago at kawili-wiling trabaho sa kanila.
8. Huwag kalimutang pahalagahan ang mga resulta ng trabaho ng mga empleyado ng kumpanya, marahil kahit na ipakilala ang matagal nang nakalimutan na pagtatanghal ng mga sertipiko. Ito ay maaaring mukhang nakakatawa sa ilan, ngunit tandaan ang iyong mga magulang, na itinatago pa rin ang mga sertipiko na iginawad batay sa mga resulta ng kanilang trabaho.
9. Huwag kalimutan ang tungkol sa imahe ng kumpanya - mayroon din itong malaking impluwensya sa pagganyak ng mga empleyado, dahil hindi lahat ay karapat-dapat na magtrabaho sa isang prestihiyosong kumpanya.
KONGKLUSYON
Gamit ang pinakamahusay na mga plano, isang epektibong istraktura ng organisasyon, modernong kagamitan (kagamitan sa opisina, paraan ng pagkolekta at pagproseso ng impormasyon), ngunit walang pagganyak ng mga empleyado ng kumpanya, imposibleng makamit ang nais na mga resulta: ang mga miyembro ng pangkat ng trabaho ay hindi makayanan. kasama ang kanilang mga opisyal na responsibilidad. Ang mga pinuno ay palaging kinikilala ang pangangailangan na hikayatin ang mga tao na magtrabaho para sa organisasyon. Gayunpaman, naniniwala sila na ang mga simpleng materyal na gantimpala ay sapat na para dito. Ang papel na ito ay nagpapakita kung bakit ito ay karaniwang matagumpay, bagama't mahalagang mali. Kasabay nito, maaari nating tapusin na ang pag-aakala na ang pera ay palaging naghihikayat sa isang tao na magtrabaho nang mas mahirap ay mali.
Upang maisakatuparan ng mga empleyado ang mga gawain na itinakda ng organisasyon, kinakailangan na maging interesado sila dito; sa madaling salita, dapat mayroong motibo para sa pag-uugali ng isang tao sa kanyang mga interes.
Ang mga motibong pang-ekonomiya para sa pag-uugali ng mga tao ay batay sa pagtanggap ng mga materyal na benepisyo para sa pagsasagawa ng ilang gawain. Dahil ang Russia ay may medyo mababang antas ng kita, karamihan sa mga pangangailangan, hindi bababa sa mas mababang pagkakasunud-sunod, ay nasiyahan sa pera, ang pangunahing pinagmumulan nito ay sahod. Samakatuwid, ang pagpili ng pinakamainam na sistema ng pagbabayad ay isa sa pinakamahalagang gawain sa pamamahala.
Sa isang ekonomiya sa merkado, ang mga diskarte sa pagbabago ng suweldo ay hindi ang mga gastos na binabayaran, ngunit ang mga resulta ng paggawa - ang pagkilala sa merkado ng produkto ng paggawa bilang isang kalakal. Ang bawat manager, mula sa iba't ibang anyo ng suweldo, ay pipili ng opsyon na pinakaangkop sa mga partikular na kondisyon ng produksyon.
Gayunpaman, dapat ding isaalang-alang ng manager ang mga di-materyal na insentibo para sa trabaho, gamit ang mga ito nang may pinakamataas na kahusayan.
Maaaring gamitin ng pamamahala ng kumpanya ang buong malawak na hanay ng mga modernong sistema ng pagganyak sa paggawa. Kabilang dito ang pag-promote, pampublikong pagtatasa ng mga merito ng empleyado, pagpapataas ng moral ng empleyado, pagtaas ng espiritu ng negosyo at paglikha ng komportableng klima sa koponan.
Ang mga materyal at moral na insentibo ay magkatugma at nagpapayaman sa isa't isa, na ginagawang kasiya-siya at lubos na produktibo ang trabaho.
Karamihan sa gawain ay nakatuon sa pagsasaalang-alang ng mga teorya ng pagganyak na binuo sa nakalipas na 30 taon. Ang pagkakaroon ng pagsusuri sa mga pundasyon ng mga modernong pananaw sa pagganyak ng aktibidad ng tao, malinaw na ang tunay na mga motibo na pumipilit sa isang tao na magbigay ng maximum na pagsisikap upang magtrabaho ay mahirap matukoy, at ang mga ito ay lubhang kumplikado. Sa pamamagitan lamang ng pag-master ng mga modernong modelo ng pagganyak, ang isang tagapamahala ay maaaring makabuluhang palawakin ang kanyang mga kakayahan sa pag-akit ng isang edukado, mayamang empleyado ngayon upang magsagawa ng mga gawain na naglalayong makamit ang mga layunin ng organisasyon.
Kapag nagtatrabaho sa mga subordinates sa pinuno ng isang kumpanya, palaging kinakailangan na isaalang-alang na ang karamihan sa mga tao ay nais na makakuha ng hindi lamang pera mula sa trabaho, kundi pati na rin ang kasiyahan. Ang pinakaunang diskarte sa problema ng pagganyak sa paggawa ay upang lumikha ng kasiyahan sa mga empleyado ng kumpanya sa lahat ng aspeto ng mga aktibidad nito. Ang tamang pagtatasa ng pagganap ng empleyado ay nagbibigay-daan sa amin upang matiyak na ang average ay nagiging pinakamahusay. Sa pamamagitan ng pagsusuri sa lugar ng isang tao, ang kanyang mga kakayahan at pangangailangan, posible na i-coordinate at pasiglahin ang mga aktibidad ng empleyado.
Ang isang makatwiran, balanseng sistema ng pamamahala para sa isang negosyo sa turismo na naglalayong matugunan ang mga pangangailangan ng hindi lamang mga turista, kundi pati na rin ang mga empleyado nito ang susi sa kalidad ng mga serbisyo sa turismo. Ang kakanyahan ng makatuwirang pamamahala ay upang bigyan ang empleyado ng isang negosyo sa turismo ng pagkakataon na kumita ng sapat, makaramdam ng kasiyahan mula sa kanyang trabaho at makilahok sa pamamahala ng negosyo. Ang paggalang sa indibidwal ay nagpapakita ng kakanyahan ng humanismo ng pamamahala.
Ang mga aspeto ng mga aktibidad sa pamamahala ay kinabibilangan ng kultura ng organisasyon at ang imahe ng negosyo, na nag-aambag sa pagpapanatili ng mabuting panloob at panlabas na estado ng organisasyon. Ang isa sa mga kinakailangan para sa tagumpay ng isang kumpanya sa merkado ng mga serbisyo ay ang paglikha ng mga kondisyon kung saan ang mga likas na hilig at motibasyon ng mga tao ay malapit na nauugnay sa kaunlaran ng kumpanya. Sa kanilang kaibuturan, ang mga tao ay nagsusumikap na pahabain ang buhay at mapanatili ang kalusugan, na ipinakita kapwa sa pagkahilig na maiwasan ang mga sitwasyon na nagdudulot ng banta sa buhay at sa ugali na magtrabaho para sa kapakanan ng hinaharap. Ang kumpanya, samakatuwid, ay dapat na ituloy ang naturang patakaran at itakda ang sarili nitong mga layunin na magkakasabay sa mga likas na hilig at pangangailangan ng mga tao.
Kung ang mga panloob na hilig ng isang tao at ang kanyang likas na pag-uugali ay nag-tutugma sa patakaran ng kumpanya, kung gayon ang pagkakaisa ay magaganap: sila ay magtutulungan. At kabaliktaran, kung ang patakaran ng kumpanya ay laban sa likas na ugali ng tao, kung gayon ang anumang pag-unlad ay imposible nang walang karahasan laban sa indibidwal. Tanging isang nakabubuo na diskarte sa mga tauhan ang tumitiyak sa kalidad ng kontribusyon ng bawat empleyado sa karaniwang layunin.
Ang mga bagong kundisyon ng negosyo ay nagdulot ng mga bagong hamon para sa mga organisasyon, na malulutas lamang sa pamamagitan ng pag-asa sa mga motivated na tauhan. Hindi sapat para sa isang empleyado na magkaroon ng materyal na interes at tumpak na gampanan ang kanyang mga tungkulin at responsibilidad ang empleyado ay kinakailangan na magkaroon ng motivated na pag-uugali at magpakita ng inisyatiba. Ang oras kung kailan sinabihan ng isang manager ang isang empleyado kung ano ang dapat gawin at kung paano ito gagawin ay nalubog sa limot.
Bibliograpiya
1. Basovsky L.E. Pamamahala: Proc. allowance. – M.: INFRA-M, 2000.
2. Gerchikova I.N. Pamamahala: Textbook - M.: Banks and Exchanges, UNITY, 1995.
4. Zaitsev G.G. Pamamahala ng tauhan: Teksbuk. – M.: Publishing house “North-West”, 1998.
5. Kabushkin N.I. Pamamahala ng turismo: Teksbuk. allowance. – 2nd ed., binago. – Mn.: Bagong kaalaman, 2001.
6. Kabushkin N.I., Bondarenko G.A. Pamamahala ng mga hotel at restaurant: Textbook. allowance. - Mn.: New Knowledge LLC, 2000.
7. Kvartalnov V.A. Dayuhang turismo - M.: Pananalapi at Istatistika, 1999.
8. Kvartalnov V.A. Madiskarteng pamamahala sa turismo: modernong karanasan sa pamamahala. – M.: “Panalapi at Istatistika”, 1999.
9. Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.I. Mga pangunahing kaalaman sa pamamahala. – M.: Publishing house. OLBIS, 1997.
10. Mekson M.H., Albert M., Kheouri F. Mga Batayan ng pamamahala. /Trans. mula sa Ingles - M.: “Delo LTD”, 1994.
11. Pamamahala ng turismo. Mga pangunahing kaalaman sa pamamahala. – M.: Pananalapi at Istatistika, 2001.
12. Pamamahala ng turismo. Mga sistema ng turismo at industriya. – M.: Pananalapi at Istatistika, 2001.
13. Mga Batayan ng pamamahala: Teksbuk. para sa mga unibersidad / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova at iba pa; inedit ni DD. Vychugova. – M.: Mas mataas. paaralan, 2001.
14. Pugachev V.P. Pamamahala ng tauhan ng isang organisasyon: Textbook. – M.: Aspect Press, 2000.
15. Travin V.V., Dyatlov V.A. Mga Batayan ng pamamahala ng tauhan - M.: Publishing house. "Negosyo", 1995.
16. Utkin E.A. Pamamahala sa pagganyak - M.: "EKMOS", 1999.
17. Tsvetaev V.M. Pamamahala ng Tauhan. – St. Petersburg: Peter, 2000.
Annex 1
Mekanismo ng pagganyak
Appendix 2
Mga paraan para matugunan ang mga pangangailangan sa mas mataas na antas
| Mga pangangailangang panlipunan |
| 1. Bigyan ang mga empleyado ng mga trabaho na nagpapahintulot sa kanila na makipag-usap. |
| 2. Lumikha ng espiritu ng pangkat sa lugar ng trabaho |
| 3. Magdaos ng pana-panahong pagpupulong sa iyong mga nasasakupan |
| 4. Huwag subukang sirain ang mga impormal na grupo na lumitaw kung hindi sila nagdudulot ng tunay na pinsala sa organisasyon |
| 5. Lumikha ng mga kondisyon para sa panlipunang aktibidad ng mga miyembro ng organisasyon sa labas ng balangkas nito |
| Kailangan ng pagpapahalaga |
| 1. Mag-alok ng mas makabuluhang trabaho sa iyong mga nasasakupan |
| 2. Bigyan sila ng positibong feedback sa kanilang pag-unlad. |
| 3. Pahalagahan at gantimpalaan ang mga resultang nakamit ng mga nasasakupan |
| 4. Isali ang mga nasasakupan sa pagtatakda ng mga layunin at paggawa ng mga desisyon |
| 5. Italaga ang mga karagdagang karapatan at kapangyarihan sa mga nasasakupan |
| 6. Isulong ang mga nasasakupan sa pamamagitan ng mga ranggo |
| 7. Magbigay ng pagsasanay at muling pagsasanay na nagpapabuti sa kakayahan |
| Mga pangangailangan sa pagpapahayag ng sarili |
| 1. Magbigay ng mga pagkakataon sa pagsasanay at pagpapaunlad para sa mga nasasakupan upang maabot ang kanilang buong potensyal. |
| 2. Bigyan ang iyong mga subordinates ng kumplikado at mahalagang gawain na nangangailangan ng kanilang buong pangako |
| 3. Hikayatin at paunlarin ang pagkamalikhain sa mga nasasakupan |
Appendix 3
Pangunahing katangian ng mga modelo ni Maslow,
McClelland at Herzberg
| Ang teorya ni Maslow |
| 1. Ang mga pangangailangan ay nahahati sa pangunahin at pangalawa at kumakatawan sa isang limang antas na hierarchical na istraktura kung saan ang mga ito ay inayos ayon sa priyoridad. |
| 2. Ang pag-uugali ng tao ay tinutukoy ng pinakamababang hindi nasisiyahang pangangailangan ng hierarchical na istraktura |
| 3. Kapag ang isang pangangailangan ay natugunan, ang nakakaganyak na impluwensya nito ay titigil. |
| Ang teorya ni McClelland |
| 1. Tatlong pangangailangan na nag-uudyok sa isang tao ay ang pangangailangan para sa kapangyarihan, tagumpay at pag-aari (panlipunang pangangailangan) |
| 2. Sa ngayon, ang mga pangangailangang ito sa mas mataas na pagkakasunud-sunod ay lalong mahalaga, dahil ang mga pangangailangan ng mas mababang antas, bilang panuntunan, ay nasiyahan na. |
| Teorya ni Herzberg |
| 1. Ang mga pangangailangan ay nahahati sa mga salik sa kalinisan at motibasyon |
| 2. Ang pagkakaroon ng mga kadahilanan sa kalinisan ay pumipigil lamang sa pag-unlad ng kawalang-kasiyahan sa trabaho |
| 3. Ang mga motibasyon na halos tumutugma sa mga pangangailangan ng mas mataas na antas ayon kina Maslow at McClelland ay aktibong nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng tao |
| 4. Upang epektibong mag-udyok sa mga nasasakupan, ang tagapamahala ay dapat mismong maunawaan ang kakanyahan ng trabaho |
 |
Appendix 4
Modelo ng Porter-Lawler
Appendix 5
Pangalan ng Kumpanya__________________________________________
Buong pangalan ____________________________________________
Titulo sa trabaho ________________________________________________________
1. Paano mo masuri ang pagganyak ng mga empleyado sa negosyo sa kabuuan?
1 mataas
1 medyo mataas
1 medyo mababa
1 Nahihirapan akong sumagot
1 iba pa________________________________________________________________
2. Mayroon bang anumang mga aksyon na ginawa ng pamamahala upang mapataas ang pagganyak ng empleyado?
1 oo, bilisan mo
1 oo, walang epekto
1 hindi ito nagpapakita ng sarili ==> tanong 4
1 ang mga aksyon ng pamamahala ay nakakabawas lamang sa pagganyak ng empleyado ==> tanong 4
3. Kung gagawin, alin?
1 pagtaas ng suweldo
1 pagpapabuti ng mga kondisyon sa pagtatrabaho
1 shift ng mga indibidwal na empleyado
4. Ano sa palagay mo ang pinakamabisang paraan para mapataas ang motibasyon ng empleyado sa iyong kumpanya?
1 pagtaas ng suweldo
1 pag-uugnay ng sahod sa mga resulta ng paggawa
1 pagpapabuti ng mga kondisyon sa pagtatrabaho
1 mga aktibidad sa pagbuo ng pangkat
1 pagbibigay ng higit na kalayaan at empowerment sa mga empleyado
1 paglikha ng mga pagkakataon para sa karera at propesyonal na paglago
1 pandiwang papuri, pagtatanghal ng mga sertipiko
1 shift ng mga indibidwal na empleyado
1 iba pa ________________________________________________________________
5. Bakit ang mga pamamaraang ito ang pinaka-epektibo?
_____________________________________________________________________________
6. Sa palagay mo ba ay magiging kapaki-pakinabang para sa iyong kumpanya na pahusayin ang sistema ng insentibo?
1 Nahihirapan akong sumagot
Pugachev V.P. Pamamahala ng tauhan ng isang organisasyon: Textbook. – M.: Aspect Press, 2000.
Mga Batayan ng Pamamahala: Teksbuk. para sa mga unibersidad / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova at iba pa; inedit ni DD. Vychugova. – M.: Mas mataas. paaralan, 2001.
Travin V.V., Dyatlov V.A. Mga Batayan ng pamamahala ng tauhan - M.: Publishing house. "Negosyo", 1995.
Ang pinakamahalagang gawain ng pamamahala ng isang ahensya sa paglalakbay ay ang lumikha ng isang motivational na mekanismo na naghihikayat sa mga empleyado na magtrabaho nang epektibo (ang mga tao ay gagana lamang nang maayos kung gusto nila). Ito ay isang medyo mahalagang aspeto sa pamamahala ng mga aktibidad ng isang ahensya ng paglalakbay, na kung saan ay madalas na napapabayaan, kung kaya't ang mga ahensya ng paglalakbay ay kadalasang nakakaranas ng mataas na turnover ng kawani, na humahantong sa mga negatibong kahihinatnan tulad ng;
- paggastos ng oras at pera sa paghahanap ng bagong empleyado para sa isang travel agency;
- oras na ginugol sa pagtuturo sa paunang yugto ng trabaho ng isang bagong empleyado ng kanyang mga senior na kasamahan;
- hindi pagkakaisa ng pangkat, dahil napakahirap magtrabaho sa isang pangkat kung saan ang mga empleyado ay patuloy na nagbabago;
- nawalan ng kita at downtime, dahil sa ang katunayan na ang natitirang mga empleyado (ito ay totoo lalo na para sa mga maliliit na ahensya ng paglalakbay) ay minsan ay hindi makayanan ang pagkarga ng paglilingkod sa isang malaking daloy ng mga turista. Ito ay lalong kritikal para sa isang ahensya ng paglalakbay sa aspetong pang-ekonomiya sa panahon ng "mataas" na panahon ng turista.
Upang maiwasan ang mga negatibong aspetong ito, dapat munang isipin ng pinuno ng isang ahensya ng paglalakbay ang mga posibleng dahilan para sa pagpapaalis ng mga empleyado sa kanilang sariling kahilingan at sadyang subukang bumuo ng isang sistema ng mga mekanismo ng pagganyak at insentibo sa paraang, kung hindi maalis, pagkatapos subukan man lang bawasan ang rate ng turnover ng kawani sa travel agency sa mga katanggap-tanggap na antas.
Kabilang sa mga pangunahing dahilan ng paglilipat ng mga tauhan sa isang ahensya ng paglalakbay ay ang mga sumusunod:
- mababang sahod kumpara sa ibang mga negosyo sa ibang sektor ng ekonomiya;
- halos kumpletong kakulangan ng paglago ng karera." Ito ay pinaniniwalaan na ang kadaliang mapakilos, paglago, mga prospect sa karera ay isa sa mga kondisyon para sa pagpapatatag ng mga kawani. Ang isang kumpanya ng paglalakbay, sayang, ay pinagkaitan nito. Ang pinakamataas na maaaring mangyari sa bagay na ito ay: isang tao na matagal nang nagtatrabaho at alam na ang Marami sa mga masalimuot na pagtatrabaho sa industriya ng paglalakbay, ang isang courier ay maaaring ma-promote sa manager, at pagkatapos ay higit sa lahat sa kawalan o isang mahabang paghahanap para sa tamang kandidato, o ang manager ay maaaring mabilang sa posisyon ng pinuno ng isang ahensya ng paglalakbay, na kung saan ay napakabihirang, dahil sa ang katunayan na ang mga pinuno ng mga ahensya ng paglalakbay, bilang isang patakaran, ay ang kanilang parehong mga may-ari;
- hindi magandang kondisyon sa pagtatrabaho sa isang travel agency. Isa ito sa mga pinakakaraniwang dahilan ng pag-alis ng mga empleyado sa isang travel agency. Kadalasan ang mga ito ay ipinahayag sa:
- - hindi makatwiran na layout ng lugar ng trabaho, na hindi tinitiyak ang pagtitipid sa pagsisikap at paggalaw sa trabaho sa zone ng aktibidad - isang puwang sa loob ng mga hangganan kung saan ang isang tao ay maaaring magsagawa ng trabaho nang hindi gumagalaw sa isang pahalang o patayong eroplano (halimbawa, nakaupo sa isang desk );
- - kakulangan ng pinakamainam na pag-iilaw. Ang makatwirang pag-iilaw ay nagdaragdag ng pagiging produktibo ng 13%, binabawasan ang mga depekto at mga pagkakamali sa mga aktibidad ng 25%.
- - hindi kanais-nais na mga kondisyon ng microclimatic. Ang mga panloob na lugar ng trabaho ay nangangailangan ng kontrol, pagpapanatili ng temperatura sa 18-20° C, halumigmig - 40-60% (minimum - 25%), pinakamababang alikabok at mikrobyo. Ito ay higit na nakamit sa tulong ng mga air conditioner, ang paggamit nito ay nagpapataas ng produktibidad ng paggawa ng hanggang 15%. Kadalasan, lalo na sa paunang yugto ng trabaho ng isang tanggapan ng turista, maraming mga tagapamahala ang nagtitipid sa pag-install ng mga air conditioner sa pamamagitan ng pagbili ng kanilang mas murang mga analogue - mga tagahanga ng sahig;
- - isang tense na kapaligiran sa loob ng kumpanya sa mga empleyado, sanhi ng personal na poot at maraming iba pang mga kadahilanan.
Madalas itong nangyayari dahil sa ang katunayan na kapag pumipili ng mga empleyado para sa isang ahensya ng paglalakbay, ang pamamahala ng kumpanya, na walang kinakailangang mga kakayahan sa larangan ng aktibidad na ito, ay sinusuri pangunahin ang antas ng propesyonal ng mga kandidato, habang nalilimutan ang tungkol sa kanilang mga personal na katangian, psychotypes, atbp. ;
Mahinang sistema ng mga hakbang sa pagganyak at insentibo, atbp.
Ang batayan para sa pagbuo ng isang motivational na mekanismo ay mga pangangailangan - ang panloob na estado ng isang tao, na sumasalamin sa isang physiological o sikolohikal na kakulangan ng isang bagay, isang pakiramdam ng kakulangan sa ginhawa. Ang karanasan nito ay nakakaimpluwensya sa damdamin, pag-uugali at pag-iisip ng mga tao at maaaring magpasakop sa buong tao. Upang matagumpay na pamahalaan ang mga subordinates ng isang ahensya ng paglalakbay, kinakailangang malaman, hindi bababa sa pangkalahatang mga termino, ang mga pangunahing motibo ng kanilang pag-uugali, mga paraan ng pag-impluwensya sa kanila (pagbuo ng mga kanais-nais, pagpapahina ng mga hindi kanais-nais) at ang mga posibleng resulta ng naturang mga pagsisikap.
Dapat tandaan na ang mga empleyado ng travel agency ay nagiging mas motibasyon na magtrabaho kung sila ay:
- matugunan ang mga kinakailangan ng trabaho at magkaroon ng positibong saloobin dito;
- malinaw na nauunawaan ang kanilang mga gawain at papel sa mga aktibidad ng ahensya ng paglalakbay;
- magkaroon ng suporta sa pangkat;
- magkaroon ng mga pagkakataon sa pagsasanay;
- makaramdam ng interes at paggalang mula sa pinuno ng ahensya ng paglalakbay;
- makakuha ng karapatang kumilos nang nakapag-iisa;
- ay makatarungang binabayaran;
- magkaroon ng kinakailangang impormasyon upang maisagawa ang kanilang mga opisyal na tungkulin.
Kabilang sa mga pangunahing motivational at stimulating na aktibidad na ginagamit sa mga kumpanya ng turismo, ang mga sumusunod ay maaaring mapansin:
Pagsasanay ng empleyado sa pamamagitan ng paggamit ng mga pambungad at pang-promosyon na paglilibot. Ang mga empleyadong kasangkot sa pagbebenta ng mga pakete sa paglalakbay ay ipinapadala sa mga study tour dalawa hanggang tatlong beses sa isang taon. Ang halaga ng naturang isang linggong paglalakbay, halimbawa, sa Turkey at
Ang Egypt bawat tao ay $300-400. . Sa karaniwan, sa isang biyahe, binibisita ng mga manager ang 6-10 hotel araw-araw. Kasabay nito, dapat tandaan na dito, masyadong, ang kumpanya ay hindi gaanong nababahala tungkol sa mga empleyado nito dahil hinahabol nito ang mga komersyal na layunin. Ito ay dahil sa pagpapabuti ng kalidad ng serbisyo sa customer para sa kumpanya - palaging mas madaling ibenta ang nakita mo na. Ang isang elemento ng pagganyak para sa mga empleyado ay ang katotohanan na:
- Ang gastos ng paglalakbay na ito sa karamihan ng mga kaso ay binabayaran ng ahensya ng paglalakbay, bagama't may mga pagbubukod. Halimbawa, ang ilang mga ahensya sa paglalakbay, na dating sumaklaw sa lahat ng mga gastos para sa mga paglilibot sa pag-aaral, ay inabandona ang gawaing ito, at ngayon ang mga tagapamahala ay nagbabayad mismo para sa mga biyahe, habang ang kumpanya ay nagbabalik sa kanila ng pera pagkatapos nilang magpadala ng isang tiyak na bilang ng mga turista sa direksyong ito;
- Ito ay isang pagkakataon upang baguhin ang iyong kapaligiran at mag-relax sa parehong oras. Bukod dito, sa isang linggong paglilibot, bilang panuntunan, isa o dalawang araw ay libre mula sa programa ng negosyo, at sa gabi, ang mga empleyado ay binibigyan ng libreng oras, na magagamit nila sa kanilang sariling paghuhusga;
- ito ay isang pagtaas sa antas ng kakayahan ng isang empleyado ng ahensya ng paglalakbay, na ginagawang mas kwalipikado siyang espesyalista at pinatataas ang kanyang pagiging mapagkumpitensya sa merkado ng paggawa (ang huli, siyempre, ay tinitingnan nang labis na hindi kanais-nais ng ahensya ng paglalakbay).
Kasabay nito, mahalagang tandaan na kung may mga walang karanasan na empleyado sa isang ahensya ng paglalakbay, mas mainam na ipadala sila kaagad sa naturang paglilibot, at sa kanilang pagbabalik, magpadala din ng mga may karanasan doon. Mahalaga rin ito para sa mga layunin na kadahilanan, dahil sa oras na ang isang kabataan ay nagtapos mula sa isang mas mataas na institusyong pang-edukasyon, ang antas ng kanyang edukasyon (hanay ng mga kakayahan) ay mahuhuli na sa mga tunay na kondisyon ng pamumuhay ng ilang taon - pagkatapos ng 10-12 taon ng trabaho sa kanyang espesyalidad, ang simula ng propesyonal at kaalaman sa pamamahala ay nagiging lipas na ng 50%, pagkatapos ng 24 na taon - sa pamamagitan ng 75, sa pagtatapos ng trabaho - sa pamamagitan ng 90.
Mga bonus(seksyon 3.3.). Ang isang bonus ay itinuturing na isang pambihirang gantimpala (ang pananaliksik ay nagmumungkahi na ito ay higit na nakakaganyak kaysa sa isang taunang pagtaas ng suweldo) dahil ito ay binabayaran lamang sa ilang mga kaso, kung hindi, ito ay nagiging suweldo at nawawala ang pagiging eksklusibo nito. Kasabay nito, madalas sa turismo ang laki ng bonus ay hindi nakakatugon sa mga inaasahan ng mga empleyado ng ahensya sa paglalakbay. Upang gumanap ang bonus bilang isang epektibong salik na nagpapasigla, ang halaga nito, tulad ng ipinakita ni F. Taylor, ay dapat na hindi bababa sa 30% ng mga pangunahing kita. Ang isang modernong bonus sa pinakamababang antas ng pamamahala ay maaaring 10-30%, sa average - 10-40, sa pinakamataas na 15-50. Bilang karagdagan, ang pamamahala ng isang ahensya sa paglalakbay ay kailangang tandaan na ang mga bonus bilang tulad ay isa sa mga hindi gaanong epektibong paraan ng mga insentibo, dahil:
- may bisa lamang hanggang sa ilang mga limitasyon;
- hindi nila isinasaalang-alang ang kalikasan at pagiging kumplikado ng trabaho, hindi maaaring masakop ang buong saklaw ng trabaho, dahil maraming mga pag-andar sa paggawa ay hindi naitala sa lahat ng mga paglalarawan at regulasyon ng trabaho;
- maaaring hindi tumutugma sa sistema ng pagpapahalaga ng mga empleyado (iba ang pagpapahalaga ng iba't ibang tao sa suweldo at napapailalim sa nakakaganyak na impluwensya nito);
- para lamang sa isang limitadong oras na pumukaw sila ng sigasig sa trabaho. Mabilis na nasanay ang mga tao sa kanila, at ang laki ng mga pagbabayad ay dapat na patuloy na tumaas;
- ang mataas na premium ay maaaring makaakit ng hindi sanay na paggawa.
- 3. Ang pagkakataong bumili ng mga produkto ng turista sa isang makabuluhang diskwento, at kadalasan ang panuntunang ito ay nalalapat hindi lamang sa empleyado mismo, kundi pati na rin sa kanyang buong pamilya at mga kamag-anak.
- 4. Ang pampublikong pagkilala sa mga merito ng isang empleyado ay inilaan upang pasiglahin ang gawain ng hindi lamang sa paksang ito, kundi pati na rin ng buong pangkat ng ahensya ng paglalakbay. Alinsunod sa Labor Code ng Russian Federation para sa matapat, huwarang pagganap ng mga tungkulin sa paggawa, pagtaas ng kahusayan sa paggawa, pagpapabuti ng kalidad ng mga resulta, atbp. Ang mga empleyado ng ahensya ng paglalakbay, bilang karagdagan sa mga bonus at mahahalagang regalo, ay madalas na tumatanggap ng pasasalamat, isang sertipiko ng karangalan, ay hinirang para sa pamagat ng pinakamahusay na empleyado (batay sa mga resulta ng isang tiyak na panahon), at nabanggit sa ibang paraan alinsunod sa mga panloob na regulasyon sa paggawa. Halimbawa, sa ilan, lalo na sa malalaking kumpanya ng turismo, tulad ng sa pagsasagawa ng negosyo ng hotel, mayroong mga konsepto tulad ng "pinakamahusay na empleyado ng buwan", "pinakamahusay na empleyado ng quarter", "pinakamahusay na empleyado ng taon". Ang mga empleyado ng travel agency na pinakamahusay na nagtrabaho sa isang tiyak na tagal ng panahon at nagpakita ng makabuluhang mga resulta ay binibigyan ng karangalan na taglayin ang titulong ito, kasama ang mga kliyente ng travel agency na naaangkop na alam tungkol dito. Kadalasan ito ay isang diploma o litrato na may data ng empleyado sa isang frame na matatagpuan sa isa sa mga pinakakilalang lugar sa travel agency. Bilang karagdagan, ang mga titulong ito ay nangangailangan din ng mga materyal na gantimpala, kadalasan sa anyo ng mga regalo, at ang "pinakamahusay na empleyado ng taon" ay maaari ding gawaran ng libreng panandaliang paglalakbay sa turista sa mga kalapit na bansa.
Dapat pansinin na para sa mabisang gawain ng pangkat at pagkakaisa nito, ang mga hakbang na ipinakita sa itaas ay kadalasang hindi sapat at dapat silang maging mas magkakaibang. Dapat mong gamitin ang mga motivational at stimulating na aktibidad gaya ng:
- mga bonus para sa mga propesyonal na kasanayan ng mga empleyado. Ito ay partikular na may kaugnayan sa paglipat ng edukasyon sa Russia sa isang dalawang antas na sistema. Dapat mayroong mga allowance para sa mga may espesyal na edukasyon sa larangang ito ng aktibidad, at magkaiba depende sa antas nito: bachelor, espesyalista, master sa turismo. Ito ay hindi lamang makaakit ng isang propesyonal na koponan sa ahensya ng paglalakbay, ngunit hinihikayat din ang mga empleyado na walang ganitong edukasyon na makuha ito;
- mga bonus para sa mahabang patuloy na karanasan sa trabaho sa isang travel agency. Napakahalaga nito mula sa punto ng view ng pagpapanatili ng koponan, pagpapanatili ng mga kwalipikadong espesyalista sa ahensya ng paglalakbay at pagliit ng turnover ng kawani;
- pagbibigay ng pagkain sa panahon ng trabaho. Ang mga malalaking ahensya sa paglalakbay ay kayang maglaan ng mga mapagkukunang pinansyal sa pagtutustos ng mga empleyado. Ang mga ahensya sa paglalakbay na limitado sa mga pondong ito ay maaaring mag-alok sa mga empleyado ng bahagyang saklaw ng mga gastos na ito. Ngayon, ang paghahatid ng tanghalian sa opisina ay isang pangkaraniwang serbisyo sa negosyo ng restaurant. Ito ay magpapahintulot sa mga empleyado na madama na ang pamamahala ng kumpanya ay nagmamalasakit sa kanila at sa kanilang kalusugan;
- pag-akit ng mga empleyado na lumahok sa mga gawain ng ahensya ng paglalakbay. Ang mga empleyado ay kailangang bigyan ng karapatang bumoto sa paglutas ng ilang mga problema, pangunahin sa isang panlipunang kalikasan, upang italaga ang ilang mga kapangyarihan, iyon ay, sa esensya, upang bigyan sila ng higit na kalayaan sa pagkilos at tratuhin sila nang may higit na kumpiyansa;
- pag-ikot ng tauhan. Ito ay totoo lalo na para sa malalaking ahensya ng paglalakbay na nakikibahagi sa isang malawak na hanay ng mga aktibidad sa iba't ibang lugar ng turista at heograpikal at pagkakaroon ng pinalawak na istraktura ng organisasyon. Halimbawa, kung ang isang empleyado ay nagtrabaho sa departamento ng mga direksyon sa Europa, ilipat siya sa mga direksyon sa Asya; kung ang isang empleyado ay nakikibahagi sa mga paglilibot sa England, ilipat siya sa mga paglilibot sa Portugal, atbp. Ang kasanayang ito ay nagpapahintulot sa isang empleyado ng travel agency na:
- - kilalanin ang iyong mga kalakasan at kahinaan;
- - makakuha ng bagong karanasan sa produksyon;
- - palawakin ang pangkalahatang kaalaman at abot-tanaw;
- - mas mahusay na maunawaan ang mga problema ng iba;
- - "ilog ang iyong sarili", makakuha ng isang bagong singil ng mental na lakas, palakasin ang tiwala sa sarili, pagtagumpayan ang stress.
Ang pag-ikot ay kapaki-pakinabang para sa isang kumpanya dahil pinapahina nito ang mga burukratikong tendensya at nakakatulong na mapanatili ang mga contact sa pagitan ng mga departamento, ngunit kasabay nito ay nauugnay ito sa pansamantalang pagbaba ng produktibo, humahantong sa pagpapakalat ng kaalaman at kasanayan, at lumilikha ng panganib ng "pagkalimot ” isang tao sa ibang departamento. Samakatuwid, ang tanging bagay ay kinakailangan para sa pamamahala na tandaan na ang pag-ikot ay dapat isagawa nang may pag-iisip at binalak na may kaugnayan sa mga empleyado, kung hindi man ay maaaring magbigay ito ng hindi positibo, ngunit negatibong epekto.
Mahalaga rin na tandaan na ang tagapamahala sa pamamahala ng mga tauhan ng isang ahensya ng paglalakbay ay maaari ding gumamit ng mga hakbang sa pagdidisiplina para sa paggawa ng isang partikular na pagkakasala, i.e. para sa hindi pagtupad o hindi wastong pagtupad ng isang empleyado, sa pamamagitan ng kanyang sariling kasalanan, ng mga tungkulin sa paggawa na itinalaga sa kanya. Maaaring kabilang sa mga hakbang na ito ang:
- pag-uusap sa isang impormal na setting. Ang mga layunin ng pag-uusap sa pagdidisiplina ay: upang mapabuti ang pagganap ng mga tungkulin ng empleyado ng ahensya ng paglalakbay; tulong sa paglutas ng mga problema na lumitaw kapag gumaganap ng trabaho, sa pagpapabuti ng sarili, at pagpapanatili ng posisyon ng isang tao; pagbubukod ng mga paglabag sa mga pamantayan sa hinaharap;
- pasalitang babala. Una, dapat ipaliwanag ng pinuno ng ahensya ng paglalakbay ang kakanyahan ng mga reklamo, pagkatapos ay pakinggan ang nagkasala at ang kanyang mga paliwanag at alamin kung paano niya babaguhin ang sitwasyon;
- sistema ng multa. Ang pagkolekta ay hindi dapat ituring bilang paghihiganti dahil ito ay isinasagawa alinsunod sa paunang itinatag na pamantayan. Ito ay epektibo kapag ito ay tumutukoy sa isang aksyon, at hindi sa isang tao, ang nagkasala ay sumasang-ayon dito, nakadarama ng kasalanan, at handang tanggapin ang mga hinihingi ng pinuno ng ahensya ng paglalakbay. Hindi mo maaaring ipaalala ang tungkol sa parusa at ang aksyon na naging sanhi nito, o baguhin ang karaniwang istilo ng komunikasyon sa tao;
- isang nakasulat na babala na ibinibigay kapag ang pag-uugali ay hindi nagbago pagkatapos ng isang pandiwang babala o isa pang paglabag ay naganap. Ito ay palaging ipinasok sa isang personal na file;
- sapilitang pagpapaalis.
Dapat tandaan ng pamunuan ng travel agency na ang paggamit ng mga parusa na hindi itinatadhana ng batas, ang charter ng travel agency o ang mga regulasyon sa disiplina ay hindi katanggap-tanggap. kung saan:
- ang parusa ay inilapat para sa isang partikular na pagkakasala;
- dapat isaalang-alang ng parusa ang mga detalye ng aksyon at ang katangian ng tao, ang kalubhaan ng pagkakasala, ang mga kalagayan ng komisyon nito, ang nakaraang trabaho at pag-uugali ng empleyado;
- ang parusa ay dapat napapanahon at dapat isagawa;
- Hindi mo maaaring parusahan ang koponan.
Mahalaga para sa pamamahala ng isang ahensya ng paglalakbay na tandaan na kapag bumubuo ng isang motibasyon na mekanismo sa isang ahensya ng paglalakbay, ang mga sumusunod na prinsipyo ay dapat isaalang-alang:
- pag-uugnay sa mga layunin ng mga empleyado ng ahensya ng paglalakbay, ang kanilang kahalagahan;
- pagiging simple, kalinawan, pagkamakatarungan;
- pagkakaroon ng mga kinakailangang kondisyon para sa pagpapatupad;
- posibilidad ng pagsasaayos;
- tumuon sa parehong pagsuporta sa paglikha ng isang bagong bagay at pag-aampon nito;
- katwiran, pagkakaugnay ng mga elemento.
- Ang motibasyon ay ang proseso ng paglikha ng isang sistema ng mga kundisyon o motibo na nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng isang tao, nagre-regulate sa intensity ng kanyang trabaho, naghihikayat sa kanya na magpakita ng konsiyensya, tiyaga, at kasipagan sa pagkamit ng mga layunin pansariling layunin at layunin ng organisasyon ito ang batayan ng pamamahala ng tao.
- Ang Mentoring ay ang paglipat ng kaalaman at kasanayan mula sa isang mas may karanasan at karampatang tao patungo sa isang hindi gaanong karanasan sa proseso ng kanilang personal na komunikasyon.
- Ang karera sa negosyo ay ang progresibong pagsulong ng isang indibidwal sa anumang larangan ng aktibidad, isang pagbabago sa mga kasanayan, kakayahan, kwalipikasyon at kabayarang nauugnay sa aktibidad.
- Ang pag-ikot ay sunud-sunod na trabaho sa iba't ibang posisyon, kasama na sa ibang mga departamento ng organisasyon.
Ang nilalaman ng gawain:
Panimula………………………………………………………………………………….3-4
Kabanata 1 Teoretikal na bahagi
1.1. Pagganyak bilang isang kategoryang pang-ekonomiya……………………………5-8
1.1.1 Ang kakanyahan ng pagganyak, mga uri nito, istraktura at mga modelo …………………..5-12
1.2. Pagganyak at pagpapasigla ng trabaho bilang mga elemento
proseso ng pamamahala ng yamang-tao…………………………………………………….12- 29
1.2.1. Mga estratehiya para sa pamamahala ng human resources ng isang kumpanya………12-14
1.2.2. Mga paraan ng pagganyak, mga kadahilanan at mga prinsipyo ng kanilang impluwensya
sa ugali ng mga tao. Ang kakanyahan ng pang-ekonomiyang pagganyak………..15-23
1.2.3. Ang pagpapasigla ng paggawa bilang paraan ng pang-ekonomiyang pagganyak...24-29
1.3. Mga tampok ng pagganyak at mga insentibo ng kawani
kumpanya sa paglalakbay…………………………………………………….30- 35
1.3.1. Pagganyak bilang isang tungkulin ng pamamahala ng kumpanya ng paglalakbay...30-31
1.3.2 Mga anyo at paraan ng pagpapasigla sa mga manggagawa sa turismo
mga kumpanya………………………………………………………………………… 32-35
Kabanata 2 Praktikal na bahagi
2.1. Pagsusuri ng sistema ng pamamahala ng pagganyak sa ahensya ng paglalakbay na "ZHARA"…..36-49
2.1.1. Mga katangian ng kumpanya ng paglalakbay………………………………36-37
2.1.2 Pagsusuri ng mga modelong pangganyak na ginamit sa travel agency na “ZHARA”………………………………………………………………………………………………. 38-40
2.1.3 Pag-unlad ng mga rekomendasyon para sa pagpapabuti ng sistema ng pagganyak sa organisasyon ng turista na "ZHARA" ………………………………… 41-43
Konklusyon………………………………………………………………………………44-48
Mga Sanggunian…………………………………………………… ………………………49
Panimula
Ang gawaing kursong ito ay nakatuon sa paksang "Pagpapasigla at pagganyak ng trabaho sa larangan ng turismo."
Ang pangunahing layunin ng gawaing ito ay upang tukuyin ang mga konsepto ng pagganyak at pagpapasigla ng paggawa at ang kanilang lugar sa mga aktibidad ng mga negosyo sa turismo.
Upang makamit ang layuning ito, nalutas ang mga sumusunod na gawain:
- ang mga konsepto ng pagganyak at pagpapasigla ng trabaho ay isinasaalang-alang;
napag-aralan ang mga modelo ng motibasyon at pamamaraan ng pagganyak;
Ang isang pagsusuri ng mga pamamaraan para sa pamamahala ng pagganyak ng mga empleyado ng ahensya ng paglalakbay na "ZHARA" ay isinagawa.
Ang layunin ng pag-aaral ay ang negosyo ng turista na "ZHARA", at ang paksa ay ang sistema ng pagganyak at mga insentibo para sa mga kawani ng kumpanya ng paglalakbay.
- Mga pamamaraan ng pananaliksik:
· Graphic na paraan
· Pamamaraang pampanitikan
· Paraang tabular
Tinutukoy ng panimula ang mga layunin at layunin ng gawaing kursong ito. Ang layunin ay upang tukuyin ang mga konsepto ng pagganyak at pagpapasigla ng paggawa at ang kanilang lugar sa mga aktibidad ng mga negosyo sa turismo. Ang mga sumusunod na gawain ay nalutas: ang mga konsepto ng pagganyak at pagpapasigla ng trabaho ay isinasaalang-alang; napag-aralan ang mga modelo ng pagganyak at pamamaraan ng pagganyak; at sinuri dinmga pamamaraan para sa pamamahala ng pagganyak ng mga empleyado ng ahensya ng paglalakbay ng ZHARA.
Sa teoretikal na bahagi, nang walang pagpindot sa mga tiyak na isyu ng pagganyak at pagpapasigla ng mga negosyo sa turismo, ang kakanyahan ng mga konseptong ito ay ipinahayag, ang iba't ibang mga punto ng pananaw ay ibinigay sa kahulugan ng kakanyahan ng pagganyak, at ang mga pangunahing uri ng pagganyak ay pinangalanan. Ang ikalawang bahagi ng unang kabanata ay nagbibigay ng pagsusuri sa mga pinakakaraniwang teorya ng pagganyak. Ang mga katangian ng mga diskarte sa pamamahala ng mapagkukunan ng tao ng kumpanya ay ibinibigay, ang mga pamamaraan ng pagganyak, mga kadahilanan at mga prinsipyo ng kanilang impluwensya sa pag-uugali ng mga tao ay nasuri, ang kakanyahan ng konsepto ng pang-ekonomiyang pagganyak at ang pangunahing paraan ng pagpapasigla ng paggawa ay ipinahayag, ang mga anyo ng pagpapasigla sa paggawa at ang kanilang mga pangunahing pamamaraan ay pinangalanan. Ang problema ng pagganyak at pagpapasigla sa gawain ng mga tauhan ng isang negosyo sa turismo ay na-highlight, ang mga tampok ng pagganyak bilang isang function ng pamamahala ng isang kumpanya ng turismo ay nasuri, at ang iba't ibang mga pamamaraan ng pagganyak na ginagamit ng mga tagapamahala sa pamamahala ng mga relasyon sa paggawa sa kumpanya ay ibinigay. Tinatalakay din nito ang mga anyo at pamamaraan ng pagpapasigla sa gawain ng mga tauhan na ginagamit sa isang negosyo sa turismo.
Sa praktikal na bahagi ng gawaing kursong ito, ginawa ang pagsusuri sa sistema ng pamamahala ng pagganyak sa ahensya ng paglalakbay ng ZHARA, mga modelong pangganyak na ginamit sa ahensya ng paglalakbay ng ZHARA, at binuo ang mga rekomendasyon para sa pagpapabuti ng sistema ng pagganyak sa organisasyong turista ng ZHARA.
Sa pagtatapos ng kursong ito, ang mga pangunahing konklusyon at rekomendasyon sa paksa ng pananaliksik na "Mga insentibo at pagganyak ng trabaho sa sektor ng turismo" ay nakabalangkas.
Ang isang listahan ng mga sanggunian ay ibinigay sa dulo ng trabaho.
Kabanata 1 Teoretikal na bahagi
1.1. Pagganyak bilang isang kategoryang pang-ekonomiya.
1.1.1 Ang kakanyahan ng pagganyak, mga uri nito, istraktura at mga modelo.
Sa literatura ng ekonomiya ay wala pa ring pinagkasunduan sa kahulugan ng esensya ng motibasyon. Iba ang pagtingin sa kategorya ng motibasyon ng mga ekonomista, sosyologo at psychologist. Kasabay nito, kinikilala ng ilang mga siyentipiko ang pagganyak sa pagpapasigla sa paggawa, ang iba ay pinag-iiba ang dalawang kategoryang ito, at ang iba ay isinasaalang-alang ang pagpapasigla bilang isa sa mga paraan ng pagganyak. Upang matukoy ang kakanyahan ng pagganyak, ang mga indibidwal na pananaw sa isyung ito ay dapat pag-aralan.
Ang una sa mga puntong ito ng pananaw ay ibinahagi ng Ukrainian scientist na si A.S. Afonin, na naniniwala na ang pagganyak ay ang proseso ng pagpapasigla ng isang partikular na tao o grupo ng mga tao sa mga aktibidad na naglalayong makamit ang mga layunin ng organisasyon. Sa mga publikasyon ng mga siyentipikong Ruso na si Yu.G. Si Gribin at I. Gushchina ay hindi rin nakakakita ng pagkakaiba sa pagitan ng pagganyak at pagpapasigla. Ang parehong pananaw ay ibinahagi ng mga may-akda ng aklat-aralin na "Mga Pundamental ng Pamamahala" M. Albert, M. Meskon, F. Khedouri.
Sa panitikan ng Sobyet, ang pagganyak sa paggawa ay minsang binibigyang kahulugan nang mas makitid, bilang gantimpala para sa trabaho sa anyo ng mga bonus. Sa kasalukuyan, ang puntong ito ng pananaw ay hindi na isinasaalang-alang.
Isinasaalang-alang ng mga psychologist ang pagganyak bilang isang hanay ng mga panloob na puwersa sa pagmamaneho - mga pangangailangan, interes, halaga, mithiin, saloobin, na batayan kung saan nabuo ng ilang mga ekonomista ang kanilang mga pananaw.
Pinagsasama ng sumusunod na pananaw ang mga konsepto ng intrinsic at extrinsic motivation, na nagbibigay-daan sa:
- isaalang-alang ang pagganyak na mas malawak kaysa sa mga insentibo;
tukuyin ang kategoryang ito bilang isa sa mga tungkulin ng pamamahala, sa gayon ay isasama ito sa sistema ng mga relasyon sa ekonomiya;
huwag lubusang talikuran ang sikolohikal na bahagi ng isyu, ibinabalik ito sa panloob na bahagi ng isyu sa pagganyak.
Nag-aalok ang L.V. Misnikova ng sumusunod na diagram ng mga uri at istraktura ng pagganyak (Larawan 1).
kanin. 1. Mga uri at istruktura ng pagganyak.
Ayon sa pamamaraan sa itaas, ang mga motibasyon sa paggawa, entrepreneurial at pang-ekonomiya ay nakikilala. Ang pagganyak sa trabaho ay naghihikayat sa isang tao na matugunan ang kanyang mga pangangailangan sa pamamagitan ng trabaho. Ang entrepreneurialism ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang oryentasyon ng layunin, isang pagtaas sa antas ng panganib kapag nagsusumikap na matugunan ang mga pangangailangan, at pag-asa sa panlabas na kapaligiran. Lumilitaw kung saan at kailan lilitaw ang entrepreneurship. Pinagsasama ng economic motivation ang dalawang anyo na ito.
Ang pinakakaraniwang mga teorya ng pagganyak sa trabaho ay kinabibilangan ng: Ang teorya ni F. Herzberg ng dalawang salik, ang teorya ni A. Maslow ng hierarchy ng mga pangangailangan, ang teorya ng D. McClelland ng mga prayoridad na pangangailangan. Gayunpaman, titingnan natin ang mga ito nang mas detalyado sa ibang pagkakataon.
Sa teorya ng pagganyak, mas kinakailangan na pag-aralan ang mga kategorya ng "panloob" at "panlabas" na pagganyak. Ang pagganyak ay maaaring tawaging panloob, kapag ang mga motibo ay nabuo ng tao mismo, panlabas, kapag sila ay lumitaw sa ilalim ng impluwensya ng isang panlabas na paksa. Ang panlabas na pagganyak ay maaaring isaalang-alang sa dalawang anyo: administratibo at pang-ekonomiya. Ang ibig sabihin ng administratibo ay gumaganap ng trabaho sa pamamagitan ng utos o atas, i.e. bilang resulta ng direktang pamimilit na may naaangkop na mga parusa para sa hindi pagsunod. Nakabatay ito sa disiplina sa paggawa, sa mga kinakailangan ng kasunduan sa trabaho o kontrata. Ang pang-ekonomiyang pagganyak ay natanto sa pamamagitan ng mga pang-ekonomiyang insentibo (suweldo, dibidendo, atbp.). Sa dalawang motibasyon na ito, dapat magdagdag ng isa pang anyo ng panlabas na pagganyak - katayuan, batay sa opisyal na posisyon ng empleyado.
Minsan ang "intrinsic" at "extrinsic" motivations ay itinuturing na "natural" at "economic." Sa diagram, ang terminong "ekonomiko" ay ginamit sa interpretasyong iminungkahi ni G.T. Kulikov. Bilang karagdagan, ang panloob (natural) na pagganyak bilang isang hanay ng mga immanent na tagapagkontrol ng personalidad ng pag-uugali nito ay tinatawag na static.
Ang pagganyak sa pamamahala ay tinukoy bilang ang proseso ng pag-uudyok sa isang indibidwal na kumilos upang makamit ang mga layunin ng negosyo.
Ang kahalagahan ng isyu ng pagganyak ay ganap na naaayon sa atensyon na ibinayad dito ng mga theorists ng siyentipikong pamamahala. Ang mga modernong teorya ng motibasyon ay nahahati sa substantive at procedural. Mga teorya ng nilalaman ay batay sa pagtukoy ng mga pangangailangan at pagtukoy ng mga personal na motibo na naghihikayat sa mga tao na kumilos sa isang napaka-espesipikong paraan. Ang mga teorya ng proseso ay hindi pinagtatalunan na ang isang tao ay kumikilos batay sa mga motibo at upang matugunan ang mga pangangailangan, ngunit itinuon nila ang kanilang pansin sa pag-uugali ng mga tao na isinasaalang-alang ang kanilang pagpapalaki at katalusan.
Ang pinakatanyag na mga teorya ng pagganyak ay ang mga A. Maslow, D. McClelland at F. Herzberg.Sa pangkalahatan, ang mga teoryang ito ay nakatuon sa dalawang grupo ng mga pangangailangan: pangunahin - nauugnay sa mga salik na pisyolohikal at pangalawa - na likas na sikolohikal.
Ayon kay Maslow (Larawan 2), ang mga pisyolohikal na pangangailangan ay pangunahing para sa mga tao: kailangan muna nila ang kanilang kasiyahan. Matapos matugunan ang mga pangangailangan sa pisyolohikal, ang pangangailangan para sa kaligtasan ay nauuna, kapag ang isang tao ay naghahangad na protektahan ang kanyang sarili mula sa posibleng pinsala sa katawan, gayundin mula sa hindi kanais-nais na mga kondisyon sa ekonomiya o nagbabantang pag-uugali ng ibang tao. Ang susunod na pangangailangan ay ang pangangailangan para sa espirituwal na pagpapalagayang-loob at pagmamahal. Ang kasiyahan nito ay nangangailangan ng isang tao na magtatag ng pagsasama at matukoy ang kanyang lugar sa grupo. Ang kasiyahan sa mga pangangailangang ito ay nagdudulot ng mga pangangailangan para sa pagpapahalaga at pagpapahalaga sa sarili. Kadalasan ito ang mga pangangailangan na mahalaga para sa isang tao na kailangan niyang madama ang kanyang sariling kahalagahan, na kinukumpirma ng pagkilala sa iba. Ang hierarchy ng mga pangangailangan ni Maslow ay nagtatapos sa mga pangangailangan ng isang tao na mapagtanto ang kanyang sarili, upang isalin sa aktibidad ang reserba ng kanyang mga lakas at kakayahan, at upang matupad ang kanyang kapalaran.
kanin. 2. Maslow's pyramid of needs
Habang ang mga pangangailangan sa isang antas ay bahagyang nasiyahan, ang mga pangangailangan ng susunod na antas ay nagiging nangingibabaw. Mahalagang tandaan na ang mga insentibo lamang na nakakatugon sa isang nangingibabaw na pangangailangan ang nag-uudyok. Halimbawa, isang napaka-karaniwang opinyon na ang pangunahing kadahilanan sa epektibong trabaho ay pera: mas maraming natatanggap ang isang tao, mas mahusay siyang nagtatrabaho. Ang paniniwalang ito ay hindi totoo, dahil kung ang isang tao ay pinangungunahan ng, halimbawa, ang pangangailangan para sa malapit na relasyon o ang pangangailangan para sa pagsasakatuparan sa sarili, kung gayon mas gugustuhin niya ang isang lugar kung saan maaari niyang masiyahan ang pangangailangang ito kaysa sa pera.
Noong kalagitnaan ng 50s, binuo ni F. Herzberg ang kanyang modelo ng pagganyak batay sa mga pangangailangan. Ayon sa kanyang teorya, ang lahat ng mga motibo para sa trabaho ay nahahati sa mga kadahilanan sa kalinisan na may kaugnayan sa kapaligiran kung saan isinasagawa ang trabaho (kabilang dito ang mga kondisyon sa pagtatrabaho, suweldo at iba pang mga kadahilanan na may kaugnayan sa mga pangangailangan sa pisyolohikal ng isang tao), at pagganyak mismo - mga kadahilanan na nauugnay. sa karakter at kakanyahan ng akda. Bukod dito, naniniwala si Herzberg na ang mga kadahilanan sa kalinisan ay hindi mga motibo, ngunit kung hindi ito ibinigay, lumitaw ang kawalang-kasiyahan sa trabaho.
Ang isa pang motivation theorist, si David McClelland, ay naniniwala na ang mga salik sa kalinisan ay hindi dapat isaalang-alang. Dahil ang isyu ng kasiya-siyang mga pangangailangan sa pisyolohikal ay nalutas na (malamang na ang isa ay maaaring sumang-ayon dito, dahil sa mataas na antas ng suporta sa buhay sa mga maunlad na bansa), kung gayon ang lahat ng pansin ay dapat ibigay sa tatlong pangangailangan lamang ng tao: kapangyarihan, tagumpay at pag-aari ( ang mga pangangailangan ng mga tao sa isang bilog ng pamilyar, palakaibigang relasyon , nagbibigay ng tulong).
Kabilang sa mga teorya ng proseso ng pagganyak, ang pinakatanyag ay ang teorya ng pag-asa, teorya ng equity, at ang modelong Porter-Lawler.
Kaya, binuo ni Victor Vroom ang teorya ng pag-asa, ayon sa kung saan ang pagganyak ay nakasalalay hindi lamang sa pagkakaroon ng isang aktibong pangangailangan, kundi pati na rin sa tatlong iba pang mahahalagang kadahilanan:
- mga inaasahan ng isang posibleng resulta;
mga inaasahan ng gantimpala mula sa resultang ito;
inaasahang halaga ng gantimpala.
- Sa eskematiko, ang teoryang ito ay maaaring katawanin ng sumusunod na pormula:
Batay sa teorya ng pag-asa, ang pagganyak at kasiyahan na natatanggap ng isang empleyado ay nakasalalay sa kung gaano kahusay ang inaasahang gantimpala ay tumutugma sa mga resulta ng kanyang trabaho.
Kung ang isang tao ay hindi nakakaramdam ng isang malinaw na koneksyon sa pagitan ng nakamit na resulta at ang nais na gantimpala, ang pagganyak ay humina at ang empleyado ay magsisikap na mabawasan ang mga gastos sa kanyang paggawa.
Ang teorya ng equity ay umaakma sa teorya ng pag-asa sa pamamagitan ng pagsasabi na ang mga tao ay hindi lamang tumutukoy sa kaugnayan sa pagitan ng mga gantimpala na natanggap at pagsisikap na ginugol, ngunit din ihambing ang kanilang sariling mga gantimpala sa mga gantimpala ng ibang mga tao na gumagawa ng katulad na gawain. Kapag may hindi balanse sa pagitan ng mga gantimpala ng mga kasamahan, bumababa rin ang motibasyon. Ang kawalan ng timbang ay maaaring itama sa pamamagitan ng pagtaas ng gantimpala o pagbabawas ng pagsisikap.
Si Lyman Porter at Edward Loller ay bumuo ng isang modelo ng pagganyak na pinagsama ang teorya ng pag-asa at teorya ng equity. Sa modelong Porter-Lawler, limang mga variable ang magkakaugnay: pagsisikap na ginugol, pagdama, mga resulta na nakuha, gantimpala, antas ng kasiyahan. Ayon sa teoryang ito, ang mga resulta na nakamit ay nakasalalay sa mga pagsisikap na ginawa ng empleyado, sa kanyang mga kakayahan, at gayundin sa kanyang kamalayan sa kanyang tungkulin. Ang antas ng pagsisikap na ginugol ay depende sa halaga ng gantimpala at kung gaano tiwala ang empleyado sa katatagan ng gantimpala para sa kanyang trabaho.
Isa sa pinakamahalagang konklusyon mula sa modelong ito ay ang produktibong trabaho ay humahantong sa kasiyahan at samakatuwid ay humahantong sa pagtaas ng pagganap sa trabaho.
Ang iba't ibang mga teorya ng pagganyak sa pangkalahatan ay hindi sumasalungat sa isa't isa, ngunit umakma sa bawat isa, na sumasalamin sa versatility at hindi pamantayang katangian ng proseso ng pagganyak mismo at predetermining ang pangangailangan para sa isang pinagsamang diskarte sa paglutas ng kumplikadong problema.
1.2. Pagganyak at pagpapasigla ng paggawa bilang mga elemento ng proseso ng pamamahala ng tauhan.
1.2.1. Mga estratehiya para sa pamamahala ng human resources ng kumpanya.
Ang isa sa mga pangunahing gawain para sa mga negosyo ng iba't ibang anyo ng pagmamay-ari ay ang paghahanap para sa mga epektibong pamamaraan ng pamamahala ng paggawa na nagsisiguro sa pag-activate ng kadahilanan ng tao. Ang mapagpasyang salik na sanhi ng pagganap ng mga tao ay ang kanilang pagganyak.
Ang mga motibasyon na aspeto ng pamamahala sa paggawa ay malawakang ginagamit sa mga bansang may maunlad na ekonomiya ng merkado. Sa ating bansa, ang konsepto ng pagganyak sa paggawa sa pang-ekonomiyang kahulugan ay lumitaw kamakailan na may kaugnayan sa demokratisasyon ng produksyon.
Ang pagganyak sa trabaho ay ang proseso ng pagpapasigla sa isang indibidwal na tagapalabas o isang grupo ng mga tao na magsagawa ng mga aktibidad na naglalayong makamit ang mga layunin ng organisasyon, upang produktibong isagawa ang mga desisyon na ginawa o nakaplanong trabaho.
Ang kahulugan na ito ay nagpapakita ng malapit na kaugnayan sa pagitan ng managerial at indibidwal na sikolohikal na nilalaman ng pagganyak, batay sa katotohanan na ang pamamahala ng isang sistemang panlipunan at isang tao, sa kaibahan sa pamamahala ng mga teknikal na sistema, ay naglalaman, bilang isang kinakailangang elemento, ang koordinasyon ng ang mga tanikala ng bagay at paksa ng pamamahala. Ang resulta nito ay ang pag-uugali ng paggawa ng object ng pamamahala at, sa huli, isang tiyak na resulta ng aktibidad sa paggawa.
Sinuri ni Douglas McGregor ang mga aktibidad ng performer sa lugar ng trabaho at nalaman na makokontrol ng manager ang mga sumusunod na parameter na tumutukoy sa mga aksyon ng performer:
- mga gawain na natatanggap ng isang subordinate;
- kalidad ng pagpapatupad ng gawain;
- oras ng pagtanggap ng gawain;
- inaasahang oras ng pagkumpleto ng gawain;
- ang mga paraan na magagamit upang makumpleto ang gawain;
- ang pangkat kung saan gumagana ang subordinate;
- mga tagubilin na natanggap ng isang subordinate;
- pagkumbinsi sa nasasakupan na ang gawain ay magagawa;
- pagkumbinsi sa subordinate ng gantimpala para sa matagumpay na trabaho;
- ang halaga ng kabayaran para sa gawaing isinagawa;
- ang antas ng paglahok ng subordinate sa hanay ng mga problema na may kaugnayan sa trabaho.
Ang lahat ng mga salik na ito ay nakasalalay sa tagapamahala at, sa parehong oras, sa isang antas o iba pang nakakaimpluwensya sa empleyado, tinutukoy ang kalidad at intensity ng kanyang trabaho. Dumating si Douglas McGregor sa konklusyon na, batay sa mga salik na ito, posibleng mag-aplay ng dalawang magkaibang diskarte sa pamamahala, na tinawag niyang "Teorya X" at "Teorya Y".
Ang "Teorya X" ay naglalaman ng isang purong awtoritaryan na istilo ng pamamahala, na nailalarawan sa pamamagitan ng makabuluhang sentralisasyon ng kapangyarihan at mahigpit na kontrol sa mga salik na nakalista sa itaas.
Ang "Teorya Y" ay tumutugma sa isang demokratikong istilo ng pamamahala at nagsasangkot ng delegasyon ng awtoridad, pagpapabuti ng mga relasyon sa pangkat, isinasaalang-alang ang naaangkop na pagganyak ng mga gumaganap at ang kanilang mga sikolohikal na pangangailangan, at pagpapayaman sa nilalaman ng trabaho.
Ang parehong mga teorya ay may pantay na karapatang umiral, ngunit, dahil sa kanilang polarity, ay hindi matatagpuan sa kanilang dalisay na anyo sa pagsasanay. Bilang isang patakaran, sa totoong buhay mayroong isang kumbinasyon ng iba't ibang mga estilo ng pamamahala.
Ang mga teorya ni McGregor ay binuo na may kaugnayan sa isang indibidwal na tao. Ang karagdagang pagpapabuti ng mga diskarte sa pamamahala ay nauugnay sa pag-unlad ng organisasyon bilang isang bukas na sistema, at ang gawain ng isang tao sa isang koponan ay isinasaalang-alang din. Ito ay humantong sa konsepto ng isang holistic na diskarte sa pamamahala, i.e. sa pangangailangang isaalang-alang ang buong hanay ng produksyon at mga suliraning panlipunan.
Kaya iminungkahi ni William Ouchi ang kanyang pag-unawa sa isyung ito, na tinatawag na "Teorya Z" at "Teorya A", na lubos na pinadali ng mga pagkakaiba sa pamamahala, ayon sa pagkakabanggit, sa mga ekonomiya ng Hapon at Amerika.
Nabanggit ni Ouchi ang hindi katimbang na diin sa engineering at teknolohiya sa kapinsalaan ng kadahilanan ng tao. Samakatuwid, ang "Teorya Z" ay batay sa mga prinsipyo ng pagtitiwala, panghabambuhay na trabaho (bilang pansin sa tao) at ang paraan ng grupo ng paggawa ng desisyon, na nagbibigay din ng isang malakas na koneksyon sa pagitan ng mga tao at isang mas matatag na posisyon.
Sa pangkalahatan, magkaiba ang mga diskarte ng Hapon at Amerikano. Gayunpaman, malinaw na ang pamamahala ay nakabuo ng karamihan sa mga ideyang nakapaloob sa "Teorya Y", isang demokratikong istilo ng pamamahala.
Kaya, sa ilang mga pagpapalagay, ang "Teorya Z" ay maaaring tawaging isang binuo at pinahusay na "Teorya Y", na inangkop, una sa lahat, sa Japan. Ang "Teorya A" ay mas karaniwan para sa USA. Gayunpaman, matagumpay na inilapat ng ilang kumpanya sa mga bansa sa Kanluran ang mga prinsipyo ng "Teorya Z", kabilang ang IBM Corporation.
1.2.2. Mga pamamaraan ng pagganyak, mga kadahilanan at mga prinsipyo ng kanilang impluwensya sa pag-uugali ng mga tao.
Iniangkop ng bawat kumpanya ang mga estratehikong teorya ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao na tinalakay sa itaas sa mga partikular na tampok ng paggana nito. Ang tagumpay ng paglutas ng isyung ito ay tumutukoy kung ang mga nasasakupan ay magsisikap na magtrabaho nang maayos o simpleng maglingkod sa kanilang mga oras ng pagdalo.
Ayon sa "Teorya Y", sinumang empleyado, na pumupunta sa isang bagong lugar ng trabaho, ay nais na patunayan ang kanyang sarili at interesado sa kanyang bagong aktibidad. Bilang karagdagan, interesado ang pamamahala sa pagiging malikhain at masigasig ng mga empleyado sa kanilang mga responsibilidad. Gayunpaman, dahil sa maraming mga kadahilanan, ang isang empleyado ay maaaring mabigo sa kanyang trabaho.
Ito ay kadalasang sanhi ng mga sumusunod na dahilan:
- labis na panghihimasok mula sa agarang superbisor;
- kakulangan ng suporta sa sikolohikal at organisasyon;
- kakulangan ng kinakailangang impormasyon;
- labis na pagkatuyo at kawalan ng pansin ng manager sa mga kahilingan ng subordinate;
- kakulangan ng feedback, i.e. ang kamangmangan ng empleyado sa mga resulta ng kanyang trabaho;
- hindi epektibong pamamahala ng mga problema ng empleyado;
- hindi tamang pagtatasa ng empleyado ng manager.
Ang mga salik na ito ay nagpaparamdam sa karaniwang manggagawa na mas mababa. Ang pakiramdam ng pagmamataas, tiwala sa sarili, ang katatagan ng opisyal na posisyon ng isang tao at ang posibilidad ng karagdagang pag-unlad ay pinahina.
Ang proseso ng pagkawala ng interes sa trabaho ay maaaring ituring na binubuo ng anim na yugto (Larawan 3).
Fig.3. Mga yugto ng pagkawala ng interes ng empleyado sa trabaho
Ang pagkuha ng isang bagong trabaho, pati na rin ang pagbabago ng karaniwang mga kondisyon sa pagtatrabaho, ay nagpapasigla sa empleyado at ginagawang nais niyang ipakita ang kanyang pinakamahusay na panig. Nang hindi nagkakaroon ng pagkakataong madama na siya ay isang kinakailangan, independiyenteng manggagawa na pinagkakatiwalaan at iginagalang, siya ay nadidismaya sa kanyang trabaho.Kapag sinasagot ang tanong na "ano ang dapat na perpektong trabaho para sa mga subordinates?", Hindi dapat magsikap ang isang tao para sa labis na pagtitiyak at pagka-orihinal. Gayunpaman, bihirang posible na isaalang-alang ang mga pagkakaiba-iba sa panlasa at personal na opinyon ng lahat, kaya ang tagapamahala, bilang panuntunan, ay nagsisikap na madagdagan ang mahalagang produktibo. Kung isinasaalang-alang ng isang manager ang mga salik sa ibaba, may pagkakataon siyang makuha ang kumpirmasyon ng maximum na bilang ng kanyang mga subordinates.
Kaya, ang perpektong trabaho ay dapat:
- magkaroon ng isang layunin, i.e. humantong sa isang tiyak na resulta;
- upang masuri ng mga kasamahan bilang mahalaga at karapat-dapat na magawa;
- paganahin ang empleyado na gumawa ng mga desisyon na kinakailangan para sa pagpapatupad nito, i.e. dapat mayroong awtonomiya (sa loob ng itinatag na mga limitasyon);
- magbigay ng feedback sa empleyado, nasuri depende sa pagiging epektibo ng kanyang trabaho;
- magdala ng kabayaran na patas mula sa pananaw ng empleyado.
Ang gawaing dinisenyo ayon sa mga prinsipyong ito ay nagbibigay ng panloob na kasiyahan. Ito ay isang napakalakas na kadahilanan ng pagganyak na nagpapasigla sa mataas na kalidad na pagganap ng trabaho, at gayundin, ayon sa batas ng pagtaas ng mga pangangailangan, pinasisigla ang pagganap ng mas kumplikadong trabaho. Batay sa mga prinsipyong ito, ang modelo ng Heckman at Oldham ng mga katangian ng trabaho sa mga tuntunin ng pagganyak ay binuo (Larawan 4).
Tingnan natin ang bawat isa sa mga pangunahing dimensyon ng trabahong ito at alamin kung ano ang ibig sabihin ng mga ito at kung paano nakakaapekto ang mga ito sa “sikolohikal na kalagayan” na tumutukoy sa nararamdaman ng mga tao tungkol sa trabaho.
Fig.4. Modelo ng mga motivational na katangian ng trabaho
Pagkakaiba-iba ng mga kasanayan at kakayahan. Ang terminong ito ay naglalarawan sa lawak kung saan ang isang trabaho ay nangangailangan ng iba't ibang mga aktibidad upang maisagawa ito at nagsasangkot ng paggamit ng iba't ibang mga kasanayan at talento ng mga tauhan.Kung ang isang manggagawa ay nararamdaman na ang ibang tao ay maaaring gawin ang trabaho na rin, kung gayon ang trabaho ay malamang na hindi mahalaga sa kanya at siya ay malamang na hindi makadama ng pagmamalaki sa pagkumpleto ng gawain.
Integridad ng trabaho. Ang parameter na ito ay tumutukoy sa pagkumpleto ng isang operasyon sa trabaho bilang isang buo at tiyak na bahagi ng trabaho, i.e. gumaganap ng trabaho mula simula hanggang matapos na may nakikitang resulta. Ang malapit na nauugnay sa konseptong ito ay ang katiyakan ng gawain sa bahagi ng tagapamahala.
Kahalagahan ng trabaho. Ang parameter na ito ay tumutukoy sa antas ng impluwensya ng gawaing isinagawa sa buhay o gawain ng ibang tao sa organisasyon o sa panlabas na kapaligiran.
Ang konsepto ng kahalagahan ay malapit na nauugnay sa sistema ng halaga ng tagapalabas.
Maaaring maging kawili-wili at kapana-panabik ang trabaho, ngunit mananatiling hindi nasisiyahan ang mga tao hanggang sa maramdaman nilang mahalaga ang kanilang trabaho at kailangang gawin.
Autonomy. Inilalarawan ng Autonomy ang lawak kung saan ang isang trabaho ay nagbibigay sa empleyado ng kalayaan at kalayaan sa pagtukoy ng iskedyul ng trabaho at mga aksyon na ginamit upang makamit ang ninanais na resulta. Kung ang mga desisyon ay ginawa ng ibang mga tao, ang paggawa ng isang mahusay na trabaho ay mas malamang na makita bilang isang gantimpala. Madarama ng tao na ang kalidad ng trabaho ay nakasalalay sa kawastuhan ng mga desisyong ito, at hindi sa kanyang sariling pagsisikap. Walang magiging pakiramdam ng "pagmamay-ari" ng trabaho.
Sa kawalan ng integridad, imposible rin ang awtonomiya, dahil Maaaring may paglabag sa pangkalahatang koordinasyon ng mga indibidwal na aksyon.
Ang halaga ng awtonomiya ay nag-iiba sa bawat tao. Para sa sinumang empleyado mayroong isang pinakamainam na antas ng awtonomiya, na nagbibigay sa kanya ng isang tunay na pakiramdam ng personal na responsibilidad at hindi humahantong sa stress.
Feedback. Tinitiyak ng feedback na makakatanggap ang mga empleyado ng impormasyon tungkol sa kalidad ng kanilang trabaho. Ang pagiging epektibo ng feedback ay nakasalalay sa integridad ng trabaho. Mas madaling magbigay ng feedback sa mga resulta ng "tapos na trabaho" kaysa sa isang hiwalay na fragment nito.
Sa pamamagitan ng pagpapalawak ng saklaw ng bawat trabaho upang ang empleyado ay responsable para sa ilang magkakaugnay na aktibidad, pinapataas namin ang awtonomiya. Kasabay nito, pinapataas nito ang integridad ng trabaho, na nangangahulugang mabilis at epektibong feedback. Kasabay nito, ang empleyado ay masinsinang gumagamit ng self-testing, i.e. personal na puna. Siya ay may pagkakataon na matuklasan ang mga pagkukulang sa kanyang sarili, na kung saan ay itinuturing na mas madali kaysa sa kung ibang tao ang nagturo sa kanya ng pagkakamaling ito.
Ang kahalagahan ng feedback ay halata. Kailangang malaman ng mga tao kung gaano nila ginagawa ang kanilang trabaho. Ang mga tagapamahala ay isang mahalagang mapagkukunan ng naturang feedback. Gayunpaman, ang pinakamahusay na feedback ay nangyayari kapag ang mga empleyado mismo ang kumokontrol sa kalidad ng kanilang sariling trabaho.
Ang unang tatlong salik na tinalakay sa itaas ay nakakatulong sa pagsusuri ng isang trabaho sa mga tuntunin ng kahirapan, halaga, at pangangailangan nito. Kung ang isang trabaho ay walang mga parameter na ito, hindi ito magiging intrinsically motivated. Ang mabuting kalidad ng pagpapatupad nito ay hindi lilikha ng isang pakiramdam ng tagumpay, ni isang pakiramdam ng pagiging bago o pagkuha ng anumang bagay na kapaki-pakinabang.
Ang trabahong nakakatugon sa lahat ng inilarawang salik ay panloob na nag-uudyok sa mga manggagawa, tinitiyak ang mahusay na kalidad ng gawaing ginagawa, at nagdudulot ng kasiyahan. Lumilikha ito ng pakiramdam ng personal na kontribusyon sa mga produkto o serbisyong ibinigay at nagbibigay sa mga empleyado ng pakiramdam ng pagmamay-ari. Ang ganitong gawain lamang ang nagbibigay sa isang tao ng pagkakataon para sa pagpapahayag ng sarili na likas sa kanyang lipunan.
Ang mga tagapamahala ay dapat palaging mag-isip tungkol sa mga posibleng paraan upang mapabuti ang pagganap at pagganyak ng mga taong nagtatrabaho sa kanila. Mahalagang i-highlight ang mga posibleng simpleng pagbabago sa trabaho na maaaring humantong sa pagpapasigla ng panloob na pagganyak ng mga nasasakupan, na nagdudulot ng kooperasyon at sigasig sa kanilang bahagi. Ang mga pamamaraan para sa pagpapabuti ng mga parameter ng pagpapatakbo ay batay sa mga prinsipyong nakabalangkas sa itaas.
Pagdaragdag ng pagkakaiba-iba ng mga kasanayan at kakayahan. Mahalagang tandaan dito na ito ay ang pagkakaiba-iba ng mga kasanayan, at hindi lamang pagkakaiba-iba sa sarili nito, ang pangunahing bagay. Kung ang mga miyembro ng koponan ay gumagamit ng isang limitadong bilang ng mga kasanayan, pagkatapos ito ay kinakailangan upang makahanap ng isang paraan upang pasiglahin ang pangangailangan upang madagdagan ang kanilang bilang.
Kailangang bigyan ang mga manggagawa ng pakiramdam ng pagkilala para sa mga kasanayang ginagamit nila, hal. Dapat mong sikaping bigyang pansin ang mga empleyado upang ipahayag sa publiko ang pambihirang halaga ng kasanayang ito sa empleyado.
Nadagdagang integridad sa trabaho. Tulad ng nabanggit na, ang mga empleyado ay nakakaranas ng higit na kasiyahan mula sa trabaho na may ilang nakikitang resulta. Ang pagtaas ng integridad ng isang trabaho ay maaaring makamit sa pamamagitan ng pagdaragdag ng mga kaugnay na gawain dito. Ito ay, bilang panuntunan, ilang uri ng paghahanda o pangwakas na mga operasyon na ginagawa ng iba't ibang tao. Kahit na ang proseso ng kontrol sa kalidad ay lubos na nagpapabuti sa integridad.
Mahalaga rin na tandaan na ang pagdaragdag ng mas mababang antas ng mga aktibidad sa trabaho na hindi nagdaragdag ng integridad sa trabaho ay may posibilidad na mabawasan ang pagganyak at lumikha ng sama ng loob sa bahagi ng mga manggagawa.
Ang pagsasama-sama ng maraming aktibidad sa isang kumpletong trabaho ay magpapahusay sa maraming tagapagpahiwatig ng pagganap, mula sa pansamantala hanggang sa insentibo. Gayunpaman, mahalagang huminto sa oras at huwag ipagkatiwala ang lahat ng gawain sa isang tagapalabas.
Pagtaas ng kahalagahan ng trabaho. Kung alam ng isang empleyado nang eksakto kung paano gagamitin ang mga resulta ng kanyang trabaho, nagsisimula siyang madama ang kahalagahan ng kanyang sariling trabaho, na nagpapasigla sa kanya upang makumpleto ang trabaho nang mabilis hangga't maaari nang may mahusay na kalidad.
Nadagdagang awtonomiya. Ang trabaho ng isang manager ay binubuo ng paglutas ng mga problema ng iba't ibang antas ng kahalagahan. Ang paglilipat ng ilang mababang antas ng mga tungkulin sa pamamahala sa mga nasasakupan ay may dobleng epekto - pagtutuon ng pansin sa mga pagsisikap ng tagapamahala sa paglutas ng mga problema sa mas mataas na antas at, sa parehong oras, pagkakaroon ng positibong epekto sa pagganyak ng empleyado.
Ang pagtatalaga ng mababang antas ng kapangyarihan sa paggawa ng desisyon sa mga nasasakupan ay makikita bilang isang magandang bagay, kung sila ay sinanay at nauunawaan ang mga detalye ng trabaho, kabilang ang kung saan kukunin ang impormasyong kailangan nila at kung kailan sila gagawa ng desisyon.
Sa kondisyon na alam ng mga subordinates ang lahat ng mga kinakailangan at mga tagubilin na ipinapatupad sa organisasyon, ang tagapamahala ay maaaring magbigay sa kanila ng pagkakataon na independiyenteng magtakda ng mga layunin para sa kanilang trabaho. Kahit na bahagyang kasangkot sila sa proseso ng paggawa ng desisyon, mas malamang na madama nila ang pagmamay-ari ng trabaho at maipagmamalaki kapag matagumpay itong natapos. Sa katotohanan, ito ay ipinatupad gamit ang isang sistema ng mga kwalipikadong panayam. Sa panahon ng naturang mga panayam, kinakailangan upang maiwasan ang isang sitwasyon kung saan ang isang subordinate ay nagtatakda ng kanyang sarili na hindi makatotohanang mga layunin na malinaw na hindi maisasakatuparan sa ilang kadahilanan, depende, bukod sa iba pang mga bagay, sa kasalukuyang estado ng mga gawain ng kumpanya.
Pagpapalakas ng Feedback. Ang feedback ay maaaring panloob - iyon ay, nagmumula sa trabaho mismo, at panlabas - sa kaso kapag ang mamimili ng mga resulta ng trabaho ay nagsasalita tungkol sa kanilang kalidad, gayundin sa kaso ng pampublikong papuri.
Ang panloob na feedback ay mas maaasahan dahil direktang kumikilos sa empleyado habang ginagawa ang gawain. Ang isang tiyak na paraan upang pasiglahin ang koneksyon na ito ay ang magtakda ng malinaw at tiyak na mga layunin nang hindi nagsasaad ng landas upang makamit ang mga ito.
Kadalasan mayroong isang sitwasyon ng eksklusibong negatibong feedback, iyon ay, kapag natutunan lamang ng mga empleyado ang tungkol sa mga pagkukulang ng kanilang trabaho. Ang mga tao ay kilala na may kaunting reaksyon sa kritikal na feedback. Ang isang empleyado ay hindi tatanggap ng mga negatibong pagtatasa sa higit sa dalawa o tatlong mga parameter. Gayunpaman, kung ang isang tagapamahala ay papalitan ng positibo at negatibong pagpuna, kung gayon ang impormasyon tungkol sa mga pagkabigo ay mas ganap na tatanggapin.
Kadalasan ang mga tao ay lumalaban sa pagpapakilala ng feedback dahil hindi sila handa para dito at hindi alam kung paano ito ibibigay. Para maging epektibo ang panlabas na feedback, dapat ito ay totoo, tumpak, detalyado, at maihatid kaagad.
Ang mga pamamaraan ng pang-ekonomiyang motibasyon ay pangunahing nakabatay sa "Teorya X". Ayon sa premise ng Theory X, ang mga tao ay pangunahing nagtatrabaho upang matugunan ang kanilang mga pangangailangan sa ekonomiya.
Ang gawain ng tagapamahala, kung gagamitin ang pang-ekonomiyang pagganyak, ay bumuo ng scheme ng performance bonus, sistema ng piecework o mga kasunduan sa trabaho. Ang gawaing ito ay hindi nangangahulugang madali, dahil ang sitwasyon sa bawat kumpanya ay natatangi at, samakatuwid, ang sistema ng bonus ay dapat na natatangi para sa bawat kaso. Depende din ito sa espesyalisasyon ng mga tauhan. Kaya, ganap na hindi epektibo ang pagpapakilala ng sistema ng piece-rate na bonus sa mga manggagawa sa produksyon sa mga kumpanyang may dynamic na proseso ng produksyon, na pangunahing nakatuon sa work to order.
Hindi lahat ng paraan ng mga pang-ekonomiyang insentibo ay maaaring magkaroon ng motibasyon na epekto sa mga empleyado, gayunpaman, mayroong ilang mga pangunahing probisyon sa mga bonus na hindi nakakaapekto sa mga detalye ng kumpanya at pangkalahatan.
Dapat nilang gabayan ang tagapamahala kapag nagpapakilala ng mga pamamaraan ng pang-ekonomiyang pagganyak:
- ang mga bonus ay hindi dapat masyadong pangkalahatan at laganap, kung hindi, sila ay maituturing na bahagi lamang ng normal na suweldo sa mga normal na kondisyon;
ang bonus ay dapat na nauugnay sa personal na kontribusyon ng empleyado sa produksyon, indibidwal man o pangkatang trabaho;
dapat mayroong ilang katanggap-tanggap na paraan ng pagsukat sa pagtaas na ito sa produktibidad;
dapat maramdaman ng mga empleyado na ang mga bonus ay nakabatay sa karagdagang kaysa sa normatibong pagsisikap;
ang mga karagdagang pagsisikap ng mga empleyadong pinasigla ng mga bonus ay dapat sumaklaw sa mga gastos sa pagbabayad ng mga bonus na ito.
1.2.3. Mga insentibo sa paggawa bilang isang paraan ng pang-ekonomiyang pagganyak.
Gaya ng nabanggit kanina, ang insentibo ay isang mas makitid na konsepto kaysa motibo, na nagpapahiwatig ng materyal na interes ng indibidwal sa mga resulta ng kanyang trabaho. Alinsunod dito, ang pagpapasigla sa paggawa, na isang mahalagang bahagi ng proseso ng pagganyak sa negosyo, ay nagpapahiwatig ng mga materyal na insentibo para sa mga empleyado at ipinatupad sa pamamagitan ng sistema ng pagbabayad, pati na rin ang iba't ibang mga bonus at premium.
Mayroong dalawang anyo ng mga insentibo sa paggawa: materyal at hindi materyal na mga insentibo.
Ang mga materyal na insentibo sa paggawa ay isang hanay ng mga anyo at pamamaraan ng pagtiyak at pagtaas ng materyal na interes ng mga manggagawa sa pagkamit ng ilang indibidwal at kolektibong resulta. Mayroong mga insentibo sa pera at hindi pera.
Ang mga materyal na insentibo sa pera ay mga materyal na insentibo na kumokontrol sa pag-uugali ng mga tao sa pamamagitan ng paggamit ng iba't ibang uri ng mga gantimpala at parusa sa pananalapi.
Ang mga materyal na insentibo sa pananalapi ay ipinapakita sa mga sumusunod na anyo: sahod, mga bonus, pakikilahok sa equity capital, pagbabahagi ng kita, mga karagdagang pagbabayad.Sa sistema ng insentibo sa paggawa sahod nangunguna sa posisyon. Ito ang pangunahing pinagmumulan ng pagpapabuti ng kagalingan ng mga manggagawa, dahil ito ang bumubuo sa tatlong-kapat ng kanilang kita.
Ang mga anyo at sistema ng sahod ay mga paraan ng pagtatatag ng pag-asa ng halaga ng sahod ng mga manggagawa sa dami at kalidad ng paggawa na ginagastos nila gamit ang isang hanay ng mga quantitative at qualitative indicator na sumasalamin sa mga resulta ng paggawa. Ang pangunahing layunin ng mga anyo at sistema ng kabayaran ay upang matiyak ang tamang relasyon sa pagitan ng sukatan ng paggawa at sukatan ng pagbabayad nito.
Sa loob ng balangkas ng sistema ng taripa para sa pag-aayos ng kabayaran, ang sahod ay maaaring batay sa oras, depende sa dami ng oras na ginugol, o piece-rate, na tinutukoy ng dami ng trabahong ginawa. Sa turn, sa loob ng bawat form ay may iba't ibang sistema ng pagbabayad.
Ang mga gastos sa paggawa ay binubuo ng:
1) pangunahing suweldo- kabayaran para sa trabahong isinagawa alinsunod sa itinatag na mga pamantayan sa paggawa. Itinatag ito sa anyo ng mga rate ng taripa (salaries) at piece rates para sa mga manggagawa at opisyal na suweldo para sa mga empleyado;
2) karagdagang suweldo - kabayaran para sa trabaho na higit sa itinatag na pamantayan, para sa tagumpay at talino sa paggawa at para sa mga espesyal na kondisyon sa pagtatrabaho. Kabilang dito ang mga karagdagang pagbabayad, allowance, garantiya at mga bayad sa kompensasyon na ibinigay ng kasalukuyang batas; mga bonus na may kaugnayan sa katuparan ng mga gawain at pag-andar ng produksyon;
3) iba pang mga insentibo at kabayaran mga pagbabayad sa anyo ng suweldo batay sa mga resulta ng trabaho para sa taon, mga bonus sa ilalim ng mga espesyal na sistema at regulasyon, kompensasyon at iba pang mga pagbabayad sa pananalapi at materyal na hindi itinatadhana ng mga gawa ng kasalukuyang batas o kung saan ay isinasagawa nang lampas sa mga pamantayang itinatag ng mga ito. kilos.
Sistema ng bonus ipinahayag bilang isang beses na pagbabayad mula sa mga kita. Sa ibang bansa, ito ay karaniwang taunang, kalahating taon, o Christmas bonus na may kaugnayan sa haba ng serbisyo at halaga ng suweldo na natanggap. May mga bonus para sa kawalan ng pagliban sa unit, para sa mga merito sa pag-export, para sa tagal ng serbisyo, atbp. Sa ating bansa, ang isang katulad na uri ng kabayaran ay ang tinatawag na "ikalabintatlong suweldo".
Kadalasang ginagamit kaugnay ng pamamahala share capital(shares plus related instruments), i.e. pagbabahagi ng pagmamay-ari sa negosyo, ngunit ginagamit na ngayon ng ilang kumpanya ang form na ito sa mas mababang antas ng istruktura ng organisasyon. Ginagawa ito upang mapataas ang koneksyon ng mga shareholder sa kumpanya at sa pagganap nito. Ang pakikilahok sa share capital ay isinasagawa batay sa pagbili ng mga bahagi ng organisasyon at pagtanggap ng mga dibidendo, at ang pagbili ng mga pagbabahagi ng isang empleyado ay maaaring mangyari alinman sa isang kagustuhan o libreng batayan.
Sistema ng pagbabahagi ng kita kumakatawan sa paglalaan ng bahagi ng kita para sa pagbuo ng isang pondong pang-insentibo at nalalapat sa mga kategorya ng mga tauhan na maaaring aktwal na makaimpluwensya sa mga kita, kadalasan sa mga tauhan ng pamamahala. Para sa kanila, ang bahagi sa bahaging ito ng kita ay nauugnay sa ranggo ng tagapamahala at tinutukoy bilang isang porsyento ng kanyang pangunahing suweldo.
Mga karagdagang pagbabayad isama ang pag-subsidize sa mga gastusin sa negosyo, sinasaklaw ang mga personal na gastos na hindi direktang nauugnay sa trabaho (mga gastos sa mobile phone, mga gastos sa transportasyon, mga gastos sa pagkain).
Ang mga materyal na insentibo na hindi pera ay mga materyal na insentibo para sa mga manggagawa batay sa paggamit ng mga benepisyong iyon na kakaunti o hindi mabibili ng pera.
| Form ng insentibo | Nilalaman |
| Mga pondo sa pagtitipid | Pagbubukas ng mga pondo sa pagtitipid para sa mga empleyado ng negosyo na may pagbabayad ng interes na hindi mas mababa kaysa sa itinatag ng Sberbank ng Republika ng Belarus, mga kagustuhang rehimen para sa pag-iipon ng mga pondo |
| Preferential na pagpapahiram | Paglalaan ng mga kagustuhang pautang para sa pagtatayo ng pabahay, pagbili ng mga matibay na kalakal, atbp. |
| Mga diskwento sa produkto | Pagbibigay ng mga diskwento sa mga kalakal na ginawa ng organisasyon o natanggap sa pamamagitan ng barter |
| Mga programa sa scholarship | Saklaw (buo o bahagyang) ng mga gastos sa edukasyon |
| Pagsasanay sa organisasyon | Organisasyon ng pagsasanay sa organisasyon, kabilang sa lugar ng trabaho |
| Pangangalagang medikal at seguro; ibang uri ng insurance | Pag-aayos ng pangangalagang medikal o pagtatapos ng mga kontrata sa mga institusyong medikal; medikal at iba pang uri ng insurance, kapwa para sa mga empleyado mismo at para sa kanilang mga miyembro ng pamilya |
| Mga programa sa pabahay | Pagtatayo ng pabahay para sa mga empleyado o equity na pakikilahok dito |
| Mga programang nauugnay sa pagpapalaki at edukasyon ng mga bata | Paglalaan ng mga pondo para sa organisasyon ng pre-school at edukasyon sa paaralan para sa mga bata at apo ng mga empleyado, mga pribilehiyong iskolar para sa mga mag-aaral ng mas mataas at pangalawang dalubhasang institusyong pang-edukasyon |
Ang lahat ng mga sistema ng mga materyal na insentibo at bonus ay dapat na nakaayos sa paraang kinakailangang naglalaman ang mga ito ng isang bahagi na nauugnay sa mga bonus na hindi pera. Ang isang kumpletong sistema ng kompensasyon sa paggawa ay kinakailangang kasama ang isang seksyon ng mga di-monetary na bonus (Larawan 5). Kasama sa ilang karaniwang fringe benefits ang mga pension plan, medikal at dental na benepisyo, savings account, at vacation pay. Ayon sa kaugalian, natatanggap ng lahat ng empleyado ang hanay ng mga fringe benefits na ito, ngunit lalo pang nag-iimbita ang mga organisasyon sa mga empleyado na gumawa ng sarili nilang mga fringe benefit plan upang umangkop sa kanilang mga indibidwal na pangangailangan. Kadalasan, ang pangkat ng pamamahala ay tumatanggap ng isang pakete ng mga karagdagang benepisyo kaugnay ng mga usapin sa buwis. Ang senior management ng mga kumpanya ay may karapatan din sa karagdagang kita. Maaaring kabilang dito ang pagbabayad para sa mga serbisyo sa pagpaplano ng pananalapi, pagbabayad para sa pagiging miyembro ng club at ang karapatang gumamit ng mga sasakyan ng kumpanya.
Ang mga di-materyal na insentibo sa paggawa ay kinabibilangan ng:
- moral na pagpapasigla;
- pagpapasigla na may libreng oras;
- pagpapasigla ng organisasyon.
Moral stimulation (pagkilala sa lipunan)- pagpapasigla ng paggawa na kumokontrol sa pag-uugali ng empleyado batay sa paggamit ng mga bagay at phenomena na partikular na idinisenyo upang ipahayag ang panlipunang pagkilala ng empleyado at mag-ambag sa pagtaas ng kanyang prestihiyo. Ang mga paraan ng pagpapasigla sa moral ay: pagtatanghal ng mga parangal, mga sertipiko, mga pennants, paglalagay ng mga litrato sa mga honor board, panghihikayat sa publiko.
Pagpapasigla na may libreng oras- mga insentibo na idinisenyo upang ayusin ang pag-uugali ng empleyado batay sa mga pagbabago sa panahon ng kanyang trabaho. May mga insentibo na may libreng oras:
- pangkalahatan - para sa lahat ng empleyado;
- sanggunian - para sa mga empleyado na nakamit ang ilang mga resulta;
- mapagkumpitensya - para sa pinakamahusay na mga manggagawa.
Ang form na ito ng mga non-material na insentibo sa paggawa ay kinabibilangan ng: pagkakaloob ng mga karagdagang araw ng bakasyon at pagtaas ng oras ng bakasyon para sa aktibo at malikhaing trabaho, ang karapatang pumili ng oras ng bakasyon; pagbabawas ng oras ng pagtatrabaho na may mataas na produktibidad sa paggawa.
Mga insentibo sa organisasyon- pagpapasigla sa paggawa, kinokontrol ang pag-uugali ng empleyado batay sa mga pagbabago sa kanyang pakiramdam ng kasiyahan sa trabaho sa organisasyon. Ipinapalagay ng pagpapasigla ng organisasyon ang pagkakaroon ng mga malikhaing elemento sa trabaho, ang pagkakataong lumahok sa pamamahala, pagsulong sa karera, at mga malikhaing paglalakbay sa negosyo.
Ito ay pinaniniwalaan na, sa pamamagitan ng kanilang likas na katangian, ang materyal at di-materyal na anyo ng pagpapasigla ay katumbas. Ang antas ng kanilang epekto ay nakasalalay sa antas ng pag-unlad ng ekonomiya, mga tradisyon ng sistemang panlipunan, pati na rin ang sitwasyon sa pananalapi, kasarian at edad ng bawat indibidwal na tao. Ito ay kilala, halimbawa, na ang mga kabataan ay mas gusto ang mga materyal na insentibo.
Sa mga bansang may maunlad na ekonomiya, dumaraming bilang ng mga kumpanya ang unti-unting binabawasan ang bahagi ng mga materyal na insentibo sa anyo ng mga binabayarang sahod at pagtaas ng mga insentibong hindi pinansyal. Sa karamihan ng mga umuunlad na kumpanya, ang sahod ay hindi lalampas sa 70% ng kabuuang kita ng empleyado.
Sa ating lipunan, kung saan naaalala pa rin ng mga tao ang mga walang laman na slogan, kung minsan ay hindi patas na mga kumpetisyon sa lipunan, pamamahagi ng mga benepisyo depende sa posisyon sa hierarchy at iba pang mga katangian ng Sobyet ng pagpapasigla sa trabaho, mahirap isipin ang mga di-materyal na gantimpala bilang isang epektibong tool ng pagganyak. Gayunpaman, ayon sa mga domestic expert, sa susunod na dekada dapat nating asahan ang pagkakapantay-pantay (50/50) ng mga materyal at di-materyal na insentibo dahil sa pagbabago ng mga henerasyon at ang inaasahang pag-unlad ng ekonomiya ng bansa. Samantala, ang pinakamabigat na problema ay nananatiling epektibong organisasyon ng materyal na kabayaran para sa mga tauhan ng kumpanya.
1. 3. Mga tampok ng pagganyak at pagpapasigla ng mga tauhan ng kumpanya ng paglalakbay.
1.3.1. Pagganyak bilang isang tungkulin ng pamamahala ng ahensya ng paglalakbay.
Kahit na may pinakamahusay na mga plano, isang epektibong istraktura ng organisasyon, modernong kagamitan (kagamitan sa opisina, paraan ng pagkolekta at pagproseso ng impormasyon), ngunit kung walang pagganyak ng mga empleyado ng kumpanya, imposibleng makamit ang nais na mga resulta, ang mga miyembro ng pangkat ng trabaho ay hindi makayanan ang kanilang mga opisyal na responsibilidad. Bakit may mga taong nagtatrabaho nang maayos at ang iba ay hindi maganda? Ano ang kailangan para gumana nang epektibo ang mga tao? Ano ang sanhi ng pagnanais at pangangailangan na magtrabaho? Ang mga sagot sa mga tanong na ito ay maaaring makuha sa pamamagitan ng pag-aaral ng problema ng motibasyon.
Ang pagganyak ay ang gawain ng isang manager na naglalayong i-activate ang mga empleyado ng kumpanya sa mga tuntunin ng pagtaas ng kahusayan ng kanilang trabaho upang makamit ang parehong mga personal na layunin at mga layunin ng kumpanya.
Kapag isinasaalang-alang ang isyung ito, ang pamamahala ay nakatutok sa dalawang aspeto ng problemang ito: pagganyak sa paglalakbay at pagganyak sa relasyon sa paggawa.
Kung isasaalang-alang natin ang pagganyak ng mga relasyon sa paggawa, kung gayon sa kahulugan na ito ang pagganyak ay nauunawaan bilang isang hanay ng mga insentibo na naghihikayat sa mga empleyado na maging aktibo sa trabaho, i.e. Matapos isagawa ang mga aktibidad sa organisasyon, dapat tiyakin ng tagapamahala na nakumpleto ang gawain. Para sa mga layuning ito, ang mga sumusunod ay ginagamit: a) pagpapasigla, i.e. paghikayat sa mga empleyado na maging aktibo sa tulong ng mga panlabas na kadahilanan (materyal at moral na mga insentibo); b) motibasyon mismo, i.e. paglikha ng isang panloob na pagganyak para sa trabaho sa mga empleyado. Ang mga pangunahing dito ay interes sa trabaho, ang pangangailangan para sa aktibidad sa trabaho at kasiyahan mula dito. Ito ay nagpapahiwatig na ang pag-uugali ng tao ay palaging motibasyon.
Bilang isang resulta, ang tagapamahala ay nahaharap araw-araw sa kung paano mag-udyok sa mga aktibidad ng mga empleyado, i.e. kung paano idirekta ang kanilang enerhiya upang gawin ang isang tiyak na trabaho. Ang mga tagapamahala ay palaging interesado sa mga kondisyon kung saan ang isang tao ay naudyukan na magtrabaho sa pagtatalaga ng ibang tao.
Ang isang tao na nakakuha ng kaalaman at kasanayan sa proseso ng pagsasanay, advanced na pagsasanay at akumulasyon ng karanasan sa produksyon ay gustong ilapat ang kanyang mga kasanayan sa trabaho. At kung mas nagtagumpay siya, mas malaki ang antas ng kanyang kasiyahan, at, nang naaayon, ang antas ng pagpapahayag ng kanyang mga motibo. Sa kasong ito, isinasaalang-alang ng empleyado ang mga layunin ng organisasyon bilang kanyang mga layunin. Ang pagnanais ng isang tao na mapagtanto ang kanyang sarili sa kanyang negosyo ay hindi maikakaila: ganyan siya ay binuo. Kung saan ang pamamahala at organisasyon ng paggawa ay nagbibigay sa mga empleyado ng ganitong pagkakataon, ang kanilang trabaho ay magiging lubos na epektibo at ang kanilang pagganyak na magtrabaho ay magiging mataas. Samakatuwid, ang pagganyak sa mga empleyado ay nangangahulugan ng pagpindot sa kanilang mahahalagang interes, na nagbibigay sa kanila ng pagkakataong mapagtanto ang kanilang sarili sa proseso ng trabaho.
Dahil sa katotohanan na mayroong iba't ibang paraan ng pagganyak, ang isang tagapamahala ay dapat:
Una, magtatag ng isang hanay ng mga pamantayan (prinsipyo) na pinakamalakas na nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng empleyado. Ang mga pamantayang ito, pinagsama-sama, ay bumubuo ng kanyang sariling pilosopiya, na siyang batayan para sa kanyang pagpili ng pag-uugali;
Pangalawa, lumikha ng isang kapaligiran na kanais-nais para sa pagganyak sa mga empleyado;
Pangatlo, aktibong makipag-usap sa iyong mga empleyado, dahil upang ang isang empleyado ay maging ganap na motibasyon at magtrabaho nang may buong dedikasyon (epektibo), dapat niyang malinaw na maunawaan kung ano ang inaasahan sa kanya. Ang direktang komunikasyon sa manager ay nagpapahiwatig na siya ay pantay na naa-access sa lahat ng mga empleyado. Ang feedback ay nagbibigay ng matibay na pundasyon para sa pagganyak.
1.3.2. Mga anyo at pamamaraan ng pagpapasigla sa mga empleyado ng isang kumpanya sa paglalakbay.
Upang mapagkasundo ang kanilang mga kinakailangan sa trabaho at ang mga pattern ng pag-uugali sa paggawa ng mga empleyado, ang mga negosyante ay napipilitang makisali sa mga bagay tulad ng pamimilit o panghihikayat, at wala silang kinalaman sa pagganyak. Pagkatapos ng lahat, tulad ng nabanggit kanina, ang pagganyak ay ang paglikha ng mga ganitong kondisyon na kumokontrol sa mga relasyon sa paggawa, sa loob ng balangkas kung saan ang mga manggagawa ay may pangangailangan na magtrabaho nang walang pag-iimbot. Upang lumikha ng ganitong mga kondisyon, kailangan mong makabuo at magpatupad ng isang paraan upang makilala ang mga interes ng employer (organisasyon) at ng empleyado.
Ang isang empleyado sa mga relasyon sa paggawa ay kumikilos bilang isang espesyalista, tagapalabas at miyembro ng organisasyon; entrepreneur – bilang employer, manager at owner. Posible upang matukoy ang mga interes ng empleyado at ang negosyante lamang sa paggana ng tatlong epektibong sistema na idinisenyo upang pasiglahin ang empleyado. Ito ay: 1) sistema ng taripa (relasyon sa pagitan ng espesyalista at employer); 2) sistemang kontraktwal (nagreresulta) (relasyon sa pagitan ng executive at manager) at 3) sistema ng pagbabahagi ng tubo (relasyon sa pagitan ng miyembro ng organisasyon at may-ari).
Bilang resulta, natatanggap ng empleyado ang:
- taripa (suweldo) na may kasalukuyang pagsasaayos (overtime, karagdagang trabaho, administrative leave, atbp.);
premium (katumbas ng kasalukuyang taripa) na may pagbaba (depreciation). Halimbawa, para sa bawat pagkaantala - 4 na oras-oras na mga rate; para sa bawat paglabag sa mga deadline na "itinatag ng mga order, tagubilin, opisyal na mapagkukunan" - 10; para sa bawat katotohanan ng pang-aabuso sa kapangyarihan - 10; ang pagbabawas ng mga bonus ay hindi maaaring lumampas sa halaga ng bonus, i.e. ang pangunahing taripa ay hindi binabawasan ng mga multa.
bonus – bahagi ng mga kita na binabayaran tuwing anim na buwan, proporsyonal sa taripa.
Ang pana-panahong sertipikasyon ay isinasagawa ng tagapamahala, pinupunan ang isang karaniwang sheet ng sertipikasyon, kung saan ang opinyon ng eksklusibo ng tagapamahala mismo tungkol sa kalidad ng trabaho ng empleyado at ang kanyang saloobin sa trabaho sa nakaraang panahon ay ipinahayag. Ang mga resulta ng sertipikasyon ay ipinapaalam sa empleyado laban sa lagda. Kung ang mga resulta ng sertipikasyon ay mas mababa sa maximum na posible, ang empleyado, nang hindi sinusubukan na hamunin ang mga resultang ito, sa panahon ng isang talakayan sa manager, ay dapat malaman para sa kanyang sarili ang isang bagay lamang: kung paano itama ang kanyang saloobin sa trabaho upang ito ay palaging at sa lahat ng paraan ay eksaktong tumutugma sa mga setting at kinakailangan ng manager.
Ang tagapamahala, dahil sa responsibilidad na itinalaga sa kanya, sa panahon ng sertipikasyon ay sinusuri ang kalidad ng trabaho ng empleyado bilang isang mamimili ng kanyang mga serbisyo. Samakatuwid, upang maibenta ang iyong mga serbisyo nang may pinakamalaking benepisyo para sa iyong sarili, i.e. Upang makatanggap ng isang mas mataas na pagtatasa ng kalidad ng kanyang trabaho sa panahon ng mga sertipikasyon at, bilang isang resulta, upang makatanggap ng isang mas mataas na taripa, ang empleyado ay dapat magsikap na malaman para sa kanyang sarili kung paano ituring ang kanyang trabaho upang ang mga interes sa produksyon ng manager ay laging ganap na nasisiyahan. Sa hinaharap, ito mismo ang dapat mong gawin, at hindi kung hindi man.
atbp.................
Basahin din...
- Pagsusuri ng sistema ng pamamahala ng pagganyak sa isang ahensya ng paglalakbay Mga Paraan ng pamamahala ng pagganyak ng kawani sa mga negosyo sa turismo
- Pagsusuri ng ratio ng kita, gastos at mga resulta sa pananalapi Ratio ng kita at gastos
- Paano kalkulahin ang interes (diskwento) sa isang bill na natanggap
- Czech cuisine. Isinasalin namin ang menu ng Czech. Mga tradisyonal na pagkaing Czech na pagluluto ng Czech
