Viens no dažādu īpašumtiesību formu un darbības jomu uzņēmumu galvenajiem uzdevumiem ir atrast efektīvus darbaspēka vadīšanas veidus, nodrošinot cilvēciskā faktora aktivizēšanos un labāko ražošanas rezultātu sasniegšanu.

Būtiska tūrisma darbības iezīme, kas to galvenokārt atšķir no ražošanas darba sfērām, ir cilvēku plašā līdzdalība ražošanas procesā, tāpēc cilvēka faktors spēcīgi ietekmē gan produkta kvalitāti, gan darba rezultātu.

Lai paaugstinātu tūrisma uzņēmuma efektivitāti, ir jāmeklē veidi, kā uzlabot uzņēmuma darbaspēka potenciāla izmantošanas efektivitāti. Izšķirošais cēloņsakarības faktors cilvēku snieguma paaugstināšanā ir viņu motivācija.

Motivācija tiek saprasta kā iekšējo un ārējo virzošo spēku kopums, kas motivē cilvēku darbībai, nosaka darbības robežas un formas un piešķir šai darbībai virzienu, kas vērsts uz noteiktu mērķu sasniegšanu. Motivācijas ietekme uz cilvēka uzvedību ir atkarīga no daudziem faktoriem, lielā mērā ir individuāla un var mainīties cilvēka darbības atgriezeniskās saites ietekmē. Motivācija ir cilvēka vadības kodols un pamats. Pārvaldības efektivitāte ļoti lielā mērā ir atkarīga no tā, cik veiksmīgi tiek veikts motivācijas process.

Var identificēt šādus galvenos motīvus, kas mudina darbiniekus strādāt efektīvi: Ganāmpulks (vajadzība būt komandā). Šis motīvs īpaši raksturīgs austrumu (japāņu) personāla vadības stilam: grupas morāle, individuālās konkurences trūkums, korporatīvā kultūra. Nepieciešamība “strādāt labā komandā”, pēc daudzu sociologu domām, joprojām ir iekļauta vadošajā darbinieku orientāciju grupā. Pašapliecināšanās motīvs ir raksturīgs ievērojamam skaitam strādājošo, galvenokārt gados jaunu un nobriedušu. Neatkarības motīvs ir raksturīgs darbiniekiem ar “saimnieka” motivāciju, kuri ir gatavi upurēt stabilitāti un reizēm lielākus ienākumus apmaiņā pret attieksmi “būt saimniekam un vadīt savu biznesu”. Uzticamības (stabilitātes) motīvs būtībā ir neatkarības motīvs ar pretēju zīmi. Ja pirmajā gadījumā darbinieki dod priekšroku riskam, aktīviem jaunu risinājumu meklējumiem, jauna veida aktivitātēm, tad šajā gadījumā priekšroka tiek dota dzīves un darbības stabilitātei. Motīvs kaut kā jauna iegūšanai ir daudzu tirgus pārvaldības un galvenokārt mārketinga elementu pamatā. Materiālās pasaules radīšanas sistēma ekonomiski attīstītajās valstīs ir veidota uz šī motīva. To izmanto jaunu preču un pakalpojumu ražotāji. Taisnīguma motīvs caurstrāvo visu cilvēces civilizācijas attīstības vēsturi. Cik ilgi pastāv cilvēce, tik daudzus gadus ir notikušas diskusijas par to, kas ir taisnīgs un kas ir negodīgs šajā sabiedrībā. Katrai sabiedrībai ir sava izpratne par taisnīgumu. Konkurences motīvs ir viens no spēcīgākajiem motīviem, kas darbojas vienmēr. Zināma konkurētspējas izpausmes pakāpe ir ģenētiski raksturīga katram cilvēkam. Konkurences motīvs ir pamats konkurences organizēšanai uzņēmumā.

Tūrisma organizāciju darbinieku stimulēšana, ņemot vērā viņu motivāciju, ir vērsta galvenokārt uz tūristu apkalpošanas kvalitātes uzlabošanu, profesionālo iemaņu paaugstināšanu, kā arī rosināšanu izteikt priekšlikumus organizācijas darbības uzlabošanai. Šim nolūkam organizācijas izmanto stimulus naudas prēmiju, dāvanu, bezmaksas braucienu, profesionālo prasmju konkursu, apmācību un karjeras izaugsmes iespēju veidā. Lai attīstītu personāla motivāciju, tūrisma nozares organizācijām liela uzmanība jāpievērš darbinieku informēšanai par organizācijas mērķiem, vēsturi, pieņemtajām metodēm un vadības stilu, struktūru, funkcijām, uzdevumiem un pienākumiem, kas piešķirti personām, kuras ieņem noteiktus amatus.

Morālās un materiālās stimulēšanas sistēmas

Cilvēce ir uzkrājusi daudzas formas, sistēmas un metodes darbinieku stimulēšanai. Visi stimuli parasti ir sadalīti materiālos un nemateriālajos. To attiecība dažādos uzņēmumos ievērojami atšķiras.

Materiālos stimulus savukārt iedala: Naudas: darba samaksa, prēmijas, prēmijas, peļņas sadale, papildu maksājumi utt.; Nemonetāri: taloni, ārstēšana, bezmaksas medicīniskā palīdzība, atlaides uzņēmuma preču iegādei, palīdzība izglītības izdevumu apmaksā, uztura subsīdijas, ceļa izdevumu apmaksa, dzīvības apdrošināšana u.c.

Nemateriālie stimuli: Sociālie: darba prestižs, izaugsmes iespēja; Morāle: cieņa no draugiem, radiem, kolēģiem, balvas; Radošs: iespēja sevi pilnveidot, pašrealizēties.

Tiek uzskatīts, ka algas ir galvenais darbaspēka stimulēšanas elements, viens no galvenajiem instrumentiem, kas ietekmē darbinieka darba efektivitāti. Tomēr pēdējā laikā ir vērojama tendence pakāpeniski samazināt materiālo atlīdzību daļu un palielināt nemateriālo stimulu daļu. Pieaugošā nemateriālo stimulu nozīme ir skaidrojama ne tikai ar vēlmi pēc sociālās harmonijas, bet arī ar iespēju izvairīties no nodokļu nomaksas, kas tirgus ekonomikā kļūst arvien svarīgāki un liek darba devējiem meklēt veidus, kā tos nemaksāt. .

Izstrādājot personāla motivācijas sistēmu, ir jāņem vērā ekonomiskā cikla fāze, kurā atrodas organizācija. Ekonomiskās izaugsmes fāzē vislabāk piemēroti stimuli, kas saistīti ar naudas prēmijām, paaugstināšanu amatā, lielāku neatkarību un atbildību u.c. Ekonomiskās stabilitātes periodā jākoncentrējas uz menedžmenta uzlabošanu, pārdošanas apjomu palielināšanu, radošu ideju atpazīstamību, kas paaugstina produktu un pakalpojumu konkurētspēju. Ekonomikas lejupslīdes fāzei nepieciešami stimuli, lai uzlabotu produktu un pakalpojumu kvalitāti, reklāmas efektivitāti un izmaksu samazināšanu.

Daudzas motivācijas programmas, ko izmanto viesnīcu un tūrisma biznesa organizācijās, ir kompensējošas un balstītas uz interesi stimulējošiem faktoriem, piemēram, atlīdzību par atbilstošu pozitīvu uzvedību un soda neesamību par nepareiziem aprēķiniem un neveiksmēm. Ir tādas stimulēšanas formas kā mēneša labākā darbinieka titula piešķiršana, prēmijas par noteikta kuponu skaita pārdošanu, stimuli par kvalitatīvu apkalpošanu, augsta drošības līmeņa saglabāšanu u.c.

Vairāku tūrisma nozares organizāciju pētījuma rezultāti, kuru laikā respondentiem tika lūgts norādīt faktorus, kas viņiem bija svarīgi, izvēloties darbu, liecina, ka viens no būtiskākajiem ir interese par darbu (52%). Šis faktors pēc nozīmes noteica tādus faktorus kā darba organizācija (51%), darba samaksa (48%), profesionālās un personīgās cieņas atzīšana (46%), taisnīgs darba novērtējums (38%), morālais un psiholoģiskais klimats kolektīvā (33). % ), profesionālās izaugsmes iespēja (29%), pašrealizācija (25%), drošība (7%).

Darba aktivitātes motivējošo faktoru saraksts, lai mazinātu to nozīmi darbiniekiem, ir sekojošs: vēlme sasniegt augstus rezultātus, kvalitatīvi atrisināt uzdotās problēmas; personīgie profesionālie mērķi; nepieciešamība labi pildīt savus pienākumus; interese par darbu; iespēja virzīties uz priekšu; saņemt lielāku algu; kontrole, veiktā darba regulāra novērtēšana; vadības atzīšana un apstiprināšana; iespēja iegūt neatkarību; kolēģu atzinība, vēlme viņus nepievilt; labus darba apstākļus; iespēju saņemt papildu materiālo un morālo atlīdzību; disciplināratbildības iespēja.

Lai tūrisma organizācijas darbinieki strādātu efektīvi, ir nepieciešams izmantot vai nu dažādas apmācības programmas sava kvalifikācijas līmeņa paaugstināšanai, vai finansiālu atlīdzību, vai organizācijas nozīmīguma atzīšanu, paaugstināšanu amatā, lielāku pilnvaru iegūšanu, augstāku statusu.

Ievads

Mūsdienās tūrisms ir viena no visstraujāk augošajām pasaules ekonomikas nozarēm. Tūrisma nozare ietver dažādas organizācijas, piemēram, ceļojumu aģentūras, viesmīlības uzņēmumus un transporta uzņēmumus. Tajos ir iesaistīts milzīgs cilvēku skaits, un tie ir galvenais tūrisma organizāciju resurss. Tāpēc jāņem vērā, ka organizācijas darbību ietekmējošo faktoru skaitā ir gan ekonomiskie, gan sociālie, starp kuriem izšķiroša nozīme ir pārdomātai un līdzsvarotai organizācijas personāla vadības sistēmai. Turklāt organizācijas personāls ir galvenais resurss darbības efektivitātes paaugstināšanai un līderpozīcijas sasniegšanai tirgus. Sociāli kultūras pakalpojumu un tūrisma joma šajā ziņā ir īpaši atšķirīga, jo tieši darbs ar cilvēkiem un cilvēkiem nosaka papildu prasības personāla kvalitātei.

Jāatceras, ka veiksmīga un stabila darba atslēga slēpjas prasmē izmantot visu darbinieku potenciālu. Un tam uzņēmuma personālam ir jābūt motivētam savā darbībā. Līdz ar to darba aktivitātes motivācija ieņem vienu no vadošajām vietām organizācijas personāla vadībā.

Tā kā cilvēki ir visu tūrisma uzņēmumu mugurkauls, tieši viņu centieni visvairāk ietekmē organizācijas produktivitāti un panākumus. Bet, lai pieliktu pūles, jebkuram darbiniekam ir jābūt ieinteresētam savu pienākumu veikšanā. Šī interese parādās ārējo un iekšējo motivējošo spēku ietekmē. Tāpēc uzņēmuma vadībai ir jādomā par nepieciešamību ieviest un attīstīt motivācijas sistēmu uzņēmumā. Lai izveidotu efektīvu motivācijas sistēmu, ir jābūt skaidrai izpratnei par savu darbinieku īpašībām un uzvedības motīviem. Tas ir tas, kas nosaka šī darba atbilstību.

1. Motivācijas pazīmju apsvēršana
2. Mūsdienu motivācijas teoriju izpēte
3. Motivēšanas metožu un metožu izskatīšana un to pielietošanas iespējas tūrisma uzņēmumos.

Raksta rakstīšanai tika izmantoti materiāli no pašmāju autoru mācību grāmatām, piemēram, E. P. Iļjina, E. A. Utkina, S. A. Šapiro Raksti no žurnāliem “Personāla vadība”, “Personāls. Personāla vadītājs”, “Cilvēkresursu vadītāja rokasgrāmata”, “Krievijas uzņēmējdarbība”, “Vadības teorijas un prakses problēmas”.

Darba motivācija

Rakstā aplūkota darbaspēka motivācija kā vadības funkcija. Tas ir, motivācija vadības sistēmā.

Vissvarīgākās vadības kategorijas ir tās subjekti un objekti. Vadības subjekts ir tas, kurš veic vadību, t.i. vadītājs. Par objektu tiek uzskatīts kaut kas, saistībā ar kuru tiek veikta pārvaldība, t.i. šajā gadījumā personāls.

Motivācijas sistēmas veidošanā ir iesaistīti tie paši objekti un subjekti.

"Motivācija ir iekšējo un ārējo virzītājspēku kopums, kas motivē cilvēku uz darbību un dod šai darbībai virzienu, kas vērsts uz noteiktu mērķu sasniegšanu."

Motivācija tiek definēta kā darbinieka vēlme apmierināt savas vajadzības ar darbu.

Motivācijas procesa atslēgas ir vajadzība, motīvs un stimuls.

Vajadzība ir cilvēka stāvoklis, ko rada vajadzība pēc priekšmetiem, kas nepieciešami viņa eksistencei un motivē viņu uz aktīvu darbību.

"Motīvs ir motivējošs iemesls, iemesls noteiktām darbībām, kas ietekmē cilvēka uzvedību."

Tieši ar motīvu palīdzību darbinieku var virzīt organizācijai nepieciešamajā virzienā. Tā kā tie regulē viņa darbību intensitāti un robežas. Un tie arī mudina darbiniekus izrādīt apzinīgumu, neatlaidību, centību un aktivitāti.

Stimuli ir visi uzņēmuma vadībai pieejamie materiālie un nemateriālie aktīvi, kas ir nozīmīgi personālam (algas, prēmijas, stipendijas, līdzdalība vadībā, karjeras plānošana, pateicības, atlīdzības, privilēģijas, pabalsti, statuss).

Lai skaidrāk saprastu atšķirību starp motīviem un stimuliem, ir vērts teikt, ka motīvs izsaka cilvēka vēlmi saņemt noteiktus viņam nepieciešamos labumus, un stimuls ir šie paši ieguvumi. Tas ir, stimuli ir vērsti uz noteiktu motīvu darbības izraisīšanu.

"Stimulācija ir ārēja motivācija, darba situācijas elements, kas ietekmē cilvēka uzvedību darba pasaulē, lai mudinātu viņu veikt efektīvu darbu."

“Motivācija ir cilvēka vadības pamatā. Tas ir cilvēka ietekmēšanas process, lai mudinātu viņu uz konkrētām darbībām, pamodinot viņā noteiktus motīvus.

Motivācijas faktori un veidi

Lai izveidotu efektīvu motivācijas sistēmu, vispirms ir precīzi jāsaprot, kādi faktori vai motīvi ir galvenie darba aktivitātes motivēšanai. Ir dažādas faktoru grupas, kas nosaka, kas cilvēkam ir vērtīgākais un svarīgākais. Parasti darbinieku vienlaikus ietekmē vairāki faktori no dažādām grupām un kopā tie veido noteiktu motivācijas kompleksu.

Visizplatītākais motivācijas faktoru iedalījums ārējos un iekšējos. (1. att.)

Iekšējie motivācijas faktori: pašrealizācija, tieksme pēc radošuma, veselība, komunikācija, personīgā izaugsme.

Ārējie motivācijas faktori: nauda, ​​karjeras izaugsme, statuss, atzinība.

Ir arī iedalījums atbalstošajos un motivējos faktoros.

Atbalstošie faktori: nauda, ​​apstākļi, aprīkojums, drošība, uzticamība.

Motivējošie faktori: atzīšana, izaugsme, sasniegumi, atbildība un pilnvaras.

1. att. Darbinieku motivāciju ietekmējošie faktori

Pamatojoties uz iepriekš minētajiem motivācijas faktoriem, varam secināt, ka katram cilvēkam ir noteikta viņam raksturīga darba motivācijas struktūra, kas ir atkarīga no viņa individuālajām īpašībām, pieredzes un iegūto darba standartu un vērtību rakstura. Darbinieku motivācijas faktoru pārzināšana vadītājam ir būtiska, jo tieši iekšējo un ārējo motivācijas faktoru attiecība ir pamats darbinieka un uzņēmuma interešu salīdzināšanai un viņa motivācijas sistēmas izstrādei.

Saskaņā ar šiem faktoriem ir ārējā(ārēju apstākļu ietekmē) un iekšējais(saistīts ar: vajadzībām, attieksmēm, interesēm, dziņām, vēlmēm) motivāciju.

Iekšējā motivācija izpaužas, kad cilvēks, risinot problēmu, veido motīvus. Piemēram, tā varētu būt vēlme sasniegt noteiktu mērķi, pabeigt darbu vai iegūt zināšanas. Balstoties uz iekšējo motivāciju, cilvēki apzinīgāk veic savu darbu, labāk saprot, ar kādiem uzdevumiem viņi saskaras, un labāk apgūst zināšanas. Plkst ārējā motivācija ietekme uz priekšmetu notiek no ārpuses, piemēram, ar samaksu par darbu, pavēlēm, uzvedības noteikumiem utt.

Normatīvā motivācija– ietekme uz darbinieka personību, lai mainītu viņa vērtību sistēmu un tādējādi veidotu vēlamo darba motīvu sistēmu. Tas tiek darīts ar pārliecināšanu, ierosinājumu, aģitāciju un piemēru. Ja šī vadības ietekmes metode ir veiksmīga, vadības mērķi kļūst par paša darbinieka mērķiem.

Piespiedu motivācija- šī ir metode, kuras pamatā ir noteiktu darbinieku vajadzību apmierināšanas pasliktināšanās draudi gadījumā, ja viņi neievēro organizācijas prasības. Tas tiek īstenots ar rīkojumu, instrukciju, noteikumu, instrukciju, prasību un negatīvu sankciju palīdzību.

Mūsdienu motivācijas teorijas

Kā minēts iepriekš, motivācija ir individuāla. Tomēr cilvēka uzvedības izpēte darba procesā ļauj atrast vispārīgas pieejas motivācijai un izveidot personāla motivācijas modeļus. Mūsdienu motivācijas jēdzieni ir sadalīti divos galvenajos virzienos. Būtisks, pamatojoties uz vajadzību grupu sistematizēšanu, kas darbojas kā darbinieka rīcības motīvi. Un procesuāls, ņemot vērā cilvēka uzvedību saskaņā ar viņa realitātes uztveri.

Šīs teorijas pēta faktorus, kas ietekmē motivāciju. Galvenā uzmanība tiek pievērsta vajadzībām un to ietekmei uz motivāciju. Tiek apkopota vajadzību struktūra, saturs un saistība ar darba aktivitāti.

Slavenākā vajadzību teorija ir Ābrahama Maslova vajadzību hierarhija. Tās galvenās pieejas:

• Cilvēks pastāvīgi izjūt kaut kā trūkumu
• Vajadzības tiek sadalītas grupās, kas ir sakārtotas noteiktā secībā
• Vispirms tiek apmierinātas primārās un tikai tad sekundārās vajadzības.
• Neapmierinātās vajadzības liek rīkoties. Tie, kas ir apmierināti, nokrīt otrajā plānā un vairs nemotivē.

Maslovs identificē 5 vajadzību grupas: fizioloģiskās, eksistenciālās, sociālās, prestižās, garīgās. Un tā izskatās saikne starp vajadzībām, to izpausmi un apmierināšanas līdzekļiem (2. att.)

Rīsi. 2 Saikne starp vajadzībām, izpausmes formām un to apmierināšanas veidiem

Līdzīgi Maslova teorijai K. Alderfera koncepcija identificē 3 vajadzību grupas: esamība, saikne, izaugsme. Eksistences vajadzības ir bioloģiskā un individuālā drošība. Savienojumi – vēlme būt kādas grupas dalībniekam, nepieciešamība pēc atzīšanas un pašapliecināšanās. Izaugsme – pašapziņas attīstīšana un sevis pilnveidošana. Faktiski, izceļot tās pašas vajadzības hierarhiskā sistēmā, Alderfera teorijai ir būtiska atšķirība no Maslova teorijas. Vajadzību ietekme uz cilvēka uzvedību netiek veikta strikti pa līniju, kurā vispirms tiek apmierināts primārais, tad sekundārais, bet gan abos virzienos, tas ir, uz augšu, ja zemākā līmeņa vajadzība nav apmierināta, un uz leju, ja vajadzība pēc augstākā līmeņa. līmenis nav apmierināts. Saskaņā ar šo koncepciju vadītāji var izmantot motivācijas formas, kas saistītas ar zemākiem līmeņiem, ja nav iespējams apmierināt augstāka līmeņa vajadzības. Tādējādi atstājot potenciālu darbinieku motivēšanai.

Nākamā nozīmīga motivācijas teorija ir Makklelanda koncepcija, kurā tiek pētītas sasniegumu, piederības un varas vajadzības. Cilvēkiem ar augstu sasniegumu līmeni jācenšas sasniegt paši sev izvirzītos mērķus un uzdevumus. Parasti tās ir problēmas, kuras viņi spēj atrisināt un iegūt ātru pozitīvu rezultātu. Līdzdalības nepieciešamība izpaužas vēlmē mijiedarboties ar citiem. Darbinieki ar augstu piederības vajadzības līmeni mēdz veikt darbu, kas ietver aktīvu mijiedarbību ar citiem darbiniekiem un klientiem. Viņiem ir jāsniedz darbs ar plašu cilvēku loku un jāsniedz informācija par to, kā citi pret viņiem izturas. Nākamā vajadzība ir tieksme pēc varas. Tā dalās tieksmē pēc varas pašas varas un kopīgu problēmu risināšanas un atbildīgu lēmumu pieņemšanas labad. Analizējot motivāciju un tālāk attīstot vadības metodes, vadītājiem ir jāņem vērā šo trīs vajadzību kombinācija un savstarpējā ietekme. Lai praksē izmantotu Makklelenda teoriju, vadītājiem: jāsagatavo cilvēki ar nepieciešamību pēc varas vadošiem amatiem un neieceļ viņus amatos, kas zemāki par vidējo; noteikt sarežģītus uzdevumus un deleģēt pietiekami daudz pilnvaru to risināšanai cilvēkiem ar nepieciešamību sasniegt, garantēt viņiem konkrētu atlīdzību, pamatojoties uz viņu darba rezultātiem; veidot un uzturēt neformālu komunikāciju cilvēkiem ar spēcīgu līdzdalības nepieciešamību un ar to palīdzību, jo viņi izrāda vislielāko lojalitāti uzņēmumam.

Frederika Hercbergera teorija identificē motivējošos un demotivējošos faktorus, kas ietekmē apmierinātību vai neapmierinātību. Teorijas pamatā ir tas, ka apmierinātības un neapmierinātības sasniegšanas procesi nav savstarpēji saistīti. Hercerberga identificētie faktori tiek iedalīti motivācijas un higiēnas faktoros. Higiēnas faktori, pirmkārt, ir darba vide, un motivācijas ir saistītas ar veiktā darba būtību. Zems higiēnas faktoru līmenis rada neapmierinātības sajūtu. Bet pat augstā līmenī higiēnas faktori paši par sevi neizraisa gandarījumu par darbu, un tāpēc tiem nav būtiskas motivējošas ietekmes. Lai gan motivācijas trūkums neizraisa spēcīgu neapmierinātību ar darbu, tā klātbūtne rada gandarījumu par darbu un uzlabo sniegumu. Pamatojoties uz šo teoriju, vadītājam jācenšas novērst neapmierinātību un pēc tam koncentrēties uz motivējošiem faktoriem un sasniegt augstus darbības rezultātus, darbiniekiem gūstot gandarījuma sajūtu.

Motivācijas procesu teorijas

Procesu teorijas aplūko motivāciju no tā viedokļa, kā cilvēks sasniedz noteiktus mērķus un kā viņš izvēlas uzvedības veidus. Šīs teorijas balstās uz to, ka cilvēka uzvedību ietekmē ne tikai vajadzības, bet arī dažādu situāciju uztvere un izvēlētā uzvedības veida sekas. Secinājums ir šāds: cilvēks, novērtējis uzdevumus un sagaidāmo atlīdzību par to risināšanu, salīdzina savus centienus un samaksu ar savām vajadzībām, motivācijas struktūru un iespējām, orientējas uz atbilstošām darbībām, kas noved pie vēlamā rezultāta, ko raksturo specifiski kvalitatīvi. un kvantitatīvās īpašības.

Viktora Vrooma gaidu teorija atspoguļo motivācijas atkarību no tā, ko cilvēks vēlētos saņemt un cik daudz pūļu tam būs jāpieliek. Gaidīšanas teorijā motivācija rodas no veiksmīgas trīs līmeņu kombinācijas.

• Gaidāmās pūles - rezultāts. Darbiniekam ir jāredz saikne starp ieguldītajām pūlēm un iegūtajiem rezultātiem.
• Gaidāmie rezultāti – atlīdzība. Motivācija tiek panākta, saskaņojot sasniegtos rezultātus un saņemto atlīdzību.
• Atlīdzība - valence. Saņemtajai atlīdzībai ir jābūt kādai vērtībai. Ja paredzamās atlīdzības valence ir zema. Tad tikpat kā nav motivācijas un darbība nebūs pēc iespējas produktīvāka.

Pozitīvai motivācijai vadītājam skaidri jāsaprot, kāds atalgojums ir salīdzināms ar darbinieka vajadzībām un jānodrošina stingra saikne starp iegūtajiem rezultātiem un atlīdzību.

Nākamā koncepcija - Edvīna Loka mērķu noteikšanas teorija ir balstīts uz faktu, ka cilvēka uzvedība ir atkarīga no tā, kādus mērķus viņš sev izvirza. Sasniedzot mērķi, cilvēks saņem gandarījumu. Konkrētu un, galvenais, reālu mērķu izvirzīšana uzlabo darba rezultātus un kvalitāti. Darba aktivitāte būs motivēta, ja veiktā darba vai organizācijas mērķus darbinieks uztvers kā savus mērķus.

Vēl viens motivācijas pētnieks J. St. Adams attīstījās taisnīguma vai vienlīdzības teorija pamatojoties uz personāla nepieciešamību saņemt taisnīgu sava darba novērtējumu. Turklāt cilvēks maina savu uzvedību, salīdzinot savas darbības novērtējumu un atlīdzību ar citu rīcību. Nepietiekams vai pārmērīgs atalgojums vienā vai otrā pakāpē var izraisīt neapmierinātības sajūtu. Kas nozīmē aktivitātes intensitātes samazināšanos un veiktā darba kvalitātes samazināšanos. Lai gan godīga vide ir motivējošs faktors visu organizācijas locekļu produktīvam darbam.

Ņemot vērā šo teoriju, vadītājiem ir jāpaskaidro darbiniekiem atalgojuma atkarība no darba rezultātiem (tā intensitāte, efektivitāte, kvalitāte), kā arī jāizskaidro izaugsmes perspektīvas pūles un atalgojuma ziņā.

Portera-Lawlera modelis. Laimans Porters un Edvards Lolers apvienoja gaidīšanas teoriju un taisnīguma teoriju. Viņu izveidotajā modelī sasniegtos rezultātus nosaka pieliktās pūles, spējas, raksturs un loma darba procesā. Savukārt iztērētās pūles ir atkarīgas no atalgojuma valences un saiknes ar darba rezultātiem. Vēlamā rezultāta sasniegšana rada iekšējo (apmierinātības) un ārējo (iedrošinājuma) atlīdzību. Tālāk seko visas sistēmas novērtējums godīguma labad. Ja darbinieks ir pilnībā apmierināts ar sava darba veikumu un sekām, tas ietekmēs pozitīvo priekšstatu un līdz ar to arī motivāciju nākotnē. Tas nozīmē, ka produktīva darba sajūta rada gandarījumu un veicina produktivitātes pieaugumu.

Izanalizējot visas iepriekš minētās teorijas, mēs varam izdarīt vispārīgu secinājumu. Ka cilvēka darba uzvedību vienmēr stimulē noteikti iekšējie spēki, kas saistīti, pirmkārt, ar darba jēgas un satura apzināšanos un pieņemšanu.

Motivācijas novērtēšanas metodes

Lai izstrādātu sistēmas profesionālās motivācijas paaugstināšanai, vispirms ir nepieciešams apzināt pašreizējo motivācijas situāciju. Lai analizētu motīvus, kas motivē darbiniekus, pildot darba pienākumus, tiek izmantotas metodes, kas identificē dažādus motivācijas aspektus. Vairāki no tiem ir aplūkoti turpmāk.

Sākumā ir vērts veikt pētījumu par to, kā darbinieki jūtas darba vietā, kāda ir viņu attieksme pret darbu, vadību un pašu darbību. Šeit var noderēt ekspresmetode “Sociāli psiholoģiskais klimats komandā”. Metode ļauj mums noteikt attiecību emocionālos, uzvedības un kognitīvos komponentus komandā. Darbinieki tiek lūgti sniegt pozitīvu vai negatīvu vērtējumu astoņiem spriedumiem atbilstoši viņu priekšstatiem par atmosfēru komandā. Parasti ceļojumu aģentūrās nozīmīgāko vietu ieņem emocionālā sastāvdaļa, tas ir, galvenais labvēlīga sociāli psiholoģiskā klimata veidošanās punkts ir komandas locekļu simpātijas vienam pret otru. Tomēr darbinieki slikti pārzina kolēģu īpašības, necenšas pavadīt brīvo laiku kopā, kā arī maz kontaktējas ar kolēģiem ārpus darba.

Sekojošais pētījums ir K. Zamfira profesionālās darbības motivācijas izpētes metode (pārveidoja A. Rīns). Tā ir vērsta uz darbinieku motivācijas kompleksa noteikšanu. Par iekšējo motivācijas veidu jārunā tad, kad pašai darbībai indivīdam ir nozīme. Ārējā motivācija ir saistīta ar vēlmi apmierināt citas vajadzības, kas ir ārpus pašas aktivitātes satura. Ārējie motīvi ir sadalīti ārējos pozitīvos un ārējos negatīvos. Tūrisma aģentūru darbinieku vidū kopumā dominē ārējā pozitīva motivācija. Tas nozīmē, ka savā profesionālajā darbībā viņi ir orientēti uz materiālajiem stimuliem, karjeras izaugsmi, komandas apstiprināšanu, tas ir, stimuliem, kuru sasniegšanai viņi uzskata par nepieciešamu pielikt pūles.

Svarīgs motivācijas faktors ir cilvēka vērtību orientācija. Vērtīborientāciju diagnosticēšanas metode karjerā E.Šeina “Karjeras enkuri” palīdz tās noteikt. Tests ļauj identificēt šādas karjeras ievirzes. Profesionālā kompetence – būt profesionālim savā jomā. Vadība – vadīt cilvēkus, projektus, biznesa procesus. Autonomija – brīvība un neatkarība darbā. Stabilitāte – uzticama darbība ilgu laiku. Izaicinājums – unikālu problēmu risināšana. Uzņēmējdarbība ir jaunu organizāciju, preču, pakalpojumu radīšana. Tūrisma aģentūru darbiniekiem dominējošās karjeras ievirzes, kā likums, ir vadība, autonomija un uzņēmējdarbība. Tas saistīts ar to, ka tūrisma aģentūru darbinieki pārsvarā ir jaunieši. Šādas karjeras ievirzes izskaidro tūrisma uzņēmumos novēroto diezgan lielo kadru mainību. Jaunieši iegūst darbu tūrisma aģentūrā, lai iegūtu pieredzi un nepieciešamos sakarus, un pēc tam mēģina atvērt savu organizāciju.

Personāla motivēšana tūrisma nozarē

Tūrisma nozares uzņēmumi ļoti intensīvi izmanto cilvēkresursus, tāpēc tiem īpaši svarīgi ir pievērst uzmanību personāla motivācijai. Galu galā darba izpildes līmeni un kvalitāti nosaka ne tikai personāla spējas, bet arī motivācija pielietot savas spējas un atklāt savu potenciālu. Darba motivācija ir vērsta uz organizācijas darbinieku cerību un prasību apmierināšanu. Parasti darbinieku cerības un prasības tiek iedalītas 3 galvenajās grupās: ekonomiskie ieguvumi, iekšējā apmierinātība ar darbu un sociālās attiecības.

Visizplatītākā motivācijas pieeja ir balstīta uz darbinieku ekonomisko vajadzību apmierināšanu. Tomēr tūrisma nozarē lielākajai daļai darbinieku finansiālā atlīdzība nav tik liela, kas būtiski palielina citu faktoru nozīmi. Abas motivācijas metodes ir aplūkotas turpmāk. Jāatgādina, ka organizāciju vadītāji kā motivācijas līdzekli izmanto materiālos un nemateriālos stimulus.

Stimulēšanas materiālās metodes

Atalgojuma līmenis ir viens no galvenajiem kritērijiem, izvēloties darba vietu. Tomēr motivācijas pētnieki jau sen ir pārstājuši pieņemt naudas visvarenību kā līdzekli, kas motivē cilvēkus strādāt. Tā kā svarīga naudas īpašība ir nepiesātināmība. Šai naudas kā motivējoša faktora iezīmei ir gan priekšrocības, gan trūkumi. No vienas puses, naudu var izmantot gandrīz jebkuras aktivitātes atbalstam, bet, no otras puses, tas var izraisīt motivācijas zudumu. Turklāt, atbalstot Hercbergera teoriju, finansiālu stimulu trūkums var izraisīt neapmierinātību ar darbu, bet tajā pašā laikā pietiekams daudzums pats par sevi nesniedz ilgtermiņa gandarījumu. Tas ir, ir noteikts naudas atlīdzības līmenis, kura pārsniegšana neietekmēs motivāciju.

Algu līmenis kalpo ne tikai kā līdzeklis ekonomisko vajadzību apmierināšanai. "Tas var būt svarīgi arī šādu iemeslu dēļ:

• nodrošina darbinieka statusu ne tikai uzņēmuma hierarhijā, bet arī viņa vidē ārpus darba, attiecībā pret kaimiņiem un draugiem
• ir apliecinājums gūtajiem panākumiem darbā un profesionālajā karjerā;
• var būt kompensācija par nepievilcīgu, neinteresantu darbu;
• naudu pabalstu un prēmiju veidā var uzskatīt par līdzekli atzinības un pateicības izteikšanai.

Lai finansiālie stimuli būtu efektīvi, ir jāievēro daži nosacījumi:

• darbiniekam samaksa par savu darbu ir jāuzskata par taisnīgu.
• darbiniekam ir jāredz saikne starp sava darba rezultātiem un atalgojumu.
• Darba devējam ir jābūt skaidram, kādu darbinieka rīcību viņš vēlas veicināt.

Viena no izplatītākajām atalgojuma sistēmām, kas palīdz atrisināt darba efektivitātes un par to saņemtās algas problēmu, ir Pay for Performance (PFP). Būtībā tā ir jebkura elastīga atalgojuma metode, kurā materiālais atalgojums ir atkarīgs no individuālajām atšķirībām darbību veikšanā. Tālāk ir norādītas galvenās elastīgās atalgojuma shēmas.

Komisija.

Vecākā PFP metode. Visbiežāk to izmanto, lai samaksātu tirdzniecības aģentiem. Tas sastāv no tā, ka aģents, pērkot preces vai pakalpojumus, saņem noteiktu procentuālo daļu no summas, kas saņemta no klientiem. Tūrisma aģentūrā par ceļojumu pārdošanu. Komisijas var apvienot ar algu vai būt visa darbinieka alga. Visizplatītākā PFP shēma. Tās ir piemaksas, ko maksā par darba veikšanu atbilstoši kādiem konkrētiem kritērijiem. Ekonomiskie, kvalitatīvie, novērtējuma rādītāji. Katram uzņēmumam ir savi nosacījumi. To var izmantot, piemēram, plāna izpildei noteiktā virzienā.

Individuālās balvas. Stimuli atpazīt konkrēta darbinieka vērtību. Piemēram, prēmijas, kas tiek izmaksātas darbiniekiem, kuriem ir organizācijai steidzami nepieciešamas prasmes. Vai arī maksājumi darbiniekiem, kuri uzņēmumā nostrādājuši noteiktu laiku. Tūrisma aģentūrās šī maksājumu sistēma var samazināt personāla mainību.

Peļņas sadales programmas. Shēma, kas ļauj darbiniekiem saņemt noteiktu procentu no uzņēmuma peļņas. Gan uzņēmuma akcijas, gan to iegādes iespējas.Šis PFP plāns paredz atalgojumu nevis naudas veidā, bet gan darbinieka nodrošināšanu ar noteiktu akciju skaitu vai tiesībām tās iegādāties. Tādējādi darbinieki būs vēl vairāk ieinteresēti uzņēmuma panākumos. (Pēdējos divus punktus var attiecināt tikai uz lielajiem uzņēmumiem, tas ir, tūrisma operatoriem).

Nauda noteikti ir spēcīgs stimuls. Tomēr jāatceras, ka viens darbinieks no otra atšķiras ar savu attieksmi un uzņēmību pret šāda veida stimuliem. Pieaugot bagātībai, izglītībai un vecumam, naudas nozīme cilvēku profesionālajā darbībā motivējošo faktoru vidū samazinās.

Kā minēts iepriekš, nauda var būt demotivators. Parasti regulāras prēmijas un citas atlīdzības, kas tiek piešķirtas noteiktā laikā, piemēram, mēneša vai ceturkšņa beigās, darbinieki drīzumā sāk uztvert kā daļu no viņu garantētās peļņas. Tāpēc šādu maksājumu atcelšana tiks uzskatīta par sodu. Kas demotivē darbiniekus, nevis mudina viņus būt aktīviem.

Materiālās stimulēšanas sistēmā papildus algai un prēmijām ir iekļauta pensija, studiju maksa, bezprocentu vai atviegloti kredīti īpašuma iegādei, apmaksāti atvaļinājumi, slimības nauda u.c. Tūrisma nozarē “kafetērija” veida bonuss modelis ir ļoti efektīvs, jo šajā jomā piedāvātais produkts noteikti ir pievilcīgs. Būtība ir tāda, ka uzņēmuma darbiniekiem un/vai viņu ģimenes locekļiem tiek piedāvāts apmaksāts atvaļinājums kādā no pasaules populārajiem kūrortiem (vai citā tūrisma maršrutā).

Taču, “apzinoties materiālā atalgojuma nozīmīgo lomu, tas ir jāskata visu uzņēmumu motivējošo faktoru kontekstā un ņemot vērā visus aspektus, kas saistīti ar naudas maksājumu ietekmi uz konkrētā darbinieka profesionālo motivāciju”.

Nemateriālo stimulu metodes

Mūsdienu pasaulē galvenais uzsvars tiek likts uz motivācijas sistēmu izstrādi, galvenokārt izmantojot nemateriālos stimulus. Lielāka uzmanība tiek pievērsta darbinieka sociālo vajadzību apmierināšanai (iesaistīšanās darba procesā, labas attiecības ar kolēģiem, profesionālās izaugsmes un izaugsmes iespējas, prestižs), nevis vienkāršiem finansiāliem apbalvojumiem.

Nemateriālie jeb precīzāk, nefinansiālie apbalvojumi nozīmē visu ar atalgojumu tieši nesaistītu metožu klāstu, ko uzņēmumi izmanto, lai atalgotu savus darbiniekus par labi padarītu darbu un palielinātu viņu motivāciju un lojalitāti uzņēmumam.

Tūrisma nozarei ir diezgan liels potenciāls apmierinātībai ar darbu. Darbs galvenokārt saistīts ar tiešu komunikāciju ar klientiem un prasa nestandarta, radošu pieeju. Un, kas ir ļoti svarīgi, darbiniekiem ir ciešs kontakts ar saviem priekšniekiem. Un tā kā lielākā daļa ceļojumu aģentūru pašas par sevi nav ļoti lielas vai ir sadalītas daudzās nozarēs, darbinieki var patstāvīgi pieņemt lielāko daļu lēmumu sava darba jomā.

Nefinansiālas atlīdzības var būt dažāda veida un vērstas uz dažādām lietām. Tālāk ir norādītas visizplatītākās nemateriālās stimulēšanas sistēmas.

Pirmkārt, ērts darba grafiks ir ļoti svarīgs lielākajai daļai darbinieku. Ne visi darbinieki var strādāt pilnu slodzi 5-6 dienas nedēļā. Tāpēc elastīgs grafiks var kalpot kā nopietna motivācija, piemēram, studentiem vai jaunajām māmiņām. “Pēdējā laikā arvien lielāku popularitāti gūst sistēma “Brīvdienu banka”. Tas ir, darbiniekam tiek dots noteikts dienu skaits gadā, kuras viņš var nestrādāt (parasti atvaļinājums + brīvlaiks), un viņš iegūst iespēju izmantot brīvdienas pēc saviem ieskatiem. Tūrisma nozarē, sastādot darba grafiku, jāņem vērā sezonalitāte un diennakts darbs (viesnīcās, kultūras un izklaides centros).

Otrkārt, tas ietver dažādus apbalvojumus un pateicības un atzinības izpausmes. Dāvanas, biļetes un atlaides uzņēmuma produktu vai pakalpojumu iegādei. Ir svarīgi neaizmirst par vienkāršiem komplimentiem un uzslavām par labi padarītu darbu. Turklāt labāk neaprobežoties tikai ar mutisku individuālu uzslavu, bet, piemēram, izveidot labāko darbinieku stendu, vai lielākos uzņēmumos pieminēt medijos.

Treškārt, dažādi uzņēmuma iekšējie pasākumi. Korporatīvie pasākumi, ārpilsētas un ekskursiju braucieni, sporta sacensības ar konkurentiem, komandu treniņi. Tas paaugstina kopējo noskaņojumu uzņēmumā un nodrošina komandas saliedētību un labvēlīgu psiholoģisko klimatu.

Ceturtkārt, tas nodrošina darbiniekiem profesionālās izaugsmes un karjeras izaugsmes garantijas. Un patiesībā viss, kas parāda darbiniekam, ka viņš ir vērtīgs speciālists. Piemēram, uzaicinājums par pasniedzēju, piedāvājums piedalīties jaunā, interesantā projektā (individuālās ekskursijas izstrāde), pārcelšana darbā uz citu nodaļu, kas sniedz vispilnīgāko priekšstatu par visa uzņēmuma darbu. Un, protams, paaugstināšana amatā ar visu, kas ar to saistīts (algas paaugstināšana, darba vietas pārvietošana, jaunu cilvēku nodrošināšana padotībā, papildu biroja tehnika).

Vēl viena no efektīvākajām motivācijas metodēm ir pilnvaru deleģēšana. Tas ir, kad daļa pienākumu, atbildības un pilnvaru no vadītāja tiek nodota zemāka līmeņa darbiniekam vai darbinieku grupai. Tas ir spēcīgs stimuls palielināt motivāciju, jo darbinieki jūt, ka vadītājs tic viņu spējām un apmierina viņu vajadzības, izmantojot pilnvaras.

Ņemot vērā nemateriālo stimulu dažādību un vairumā lielo uzņēmumu izpratni par to sistemātiskas izmantošanas nepieciešamību, ir parādījusies tendence izstrādāt tā saukto “pakalpojumu paketi”. Tas ir, kad darbinieks no noteikta skaita atlīdzību var patstāvīgi izvēlēties to, kas viņu visvairāk interesē.

Kā minēts iepriekš, tūrisma nozarē ietilpst tūrisma aģentūras, viesnīcas, restorāni u.c., tas arī jāņem vērā, veidojot stimulēšanas programmu. Piemēram, viesnīcā ir grūti izmantot lielu materiālās stimulēšanas metožu kopumu, jo darbinieku skaits ir pārāk liels. Taču viņi var nodrošināt saviem darbiniekiem plašu nefinansiālu atlīdzību klāstu.

Secinājums

Pamatojoties uz visu iepriekš minēto, mēs varam secināt, ka darba motivācija ir viena no svarīgākajām problēmām, ar ko saskaras mūsdienu līderis. Galu galā darbinieku motivācija ir atkarīga no viņu orientācijas uz organizācijas mērķiem, vēlmes tos sasniegt un nodrošināt nepieciešamos rezultātus. Un tas, savukārt, ir pamats efektīvai organizācijas darbībai kopumā.

Tāpat var teikt, ka tūrisma nozares uzņēmumiem ir liels darbinieku motivēšanas potenciāls. Ir tikai svarīgi atcerēties, ka, veidojot sociālo un kultūras pakalpojumu un tūrisma darbinieku motivācijas sistēmu, ir jāņem vērā šīs nozares īpatnības kopumā un katra uzņēmuma īpatnības.

Tādējādi, pareizi izmantojot zināšanas par motivācijas procesu un iezīmēm, tūrisma organizāciju vadītāji var būtiski palielināt darba efektivitāti un līdz ar to arī uzņēmuma peļņu.

3. ievads

1.nodaļa. Motivācijas teorētiskie aspekti 6

1.1. Motivācijas jēdziens un motīvs 6

1.2. Motivācijas metodes 9

1.2.1. Ekonomiskās motivācijas metodes 10

1.2.2. Nemateriālie stimuli strādāt 11

2. nodaļa. Klasiskās motivācijas teorijas 14

2.1.1. A. Maslova vajadzību hierarhijas teorija 14

2.1.2. Makklelenda vajadzību teorija 17

2.1.3. Hercberga divu faktoru teorija 19

2.2. Motivācijas procesu teorijas 21

2.2.1. Gaidīšanas teorija 21

2.2.2. Taisnīguma teorija 25

2.2.3. Portera-Lawlera modelis 26

3.nodaļa. Personāla motivācijas vadības sistēmas analīze tūrisma nozares uzņēmumos Murmanskā 29

3.1. Personāla motivācijas vadības sistēmas stāvokļa analīze tūrisma nozares uzņēmumos Murmanskā 29

38. secinājums

Atsauces 42

44. pielikums

IEVADS

Darbinieku motivācija ieņem vienu no centrālajām vietām personāla vadībā, jo tā ir tiešs viņu uzvedības cēlonis. Darbinieku orientēšana uz organizācijas mērķu sasniegšanu būtībā ir personāla vadības galvenais uzdevums. Sakarā ar darba apstākļu un satura izmaiņām zinātnes un tehnoloģiskā progresa apstākļos, plašo ražošanas automatizāciju un datorizāciju, darbinieku izglītības līmeņa un sociālo gaidu pieauguma rezultātā motivācijas nozīme personāla vadībā. ir vēl vairāk palielinājies, un šāda veida vadības darbības saturs ir kļuvis sarežģītāks.

Šodien efektīvai organizācijas darbībai ir nepieciešami atbildīgi un proaktīvi darbinieki, kuri ir augsti organizēti un tiecas pēc personīgās pašrealizācijas darbā. Šīs darbinieka īpašības nav iespējams nodrošināt, izmantojot tradicionālās materiālās stimulēšanas formas un stingru ārējo kontroli, darba samaksu un sodus. Tikai tie cilvēki, kuri saprot savas darbības jēgu un cenšas sasniegt organizācijas mērķus, var paļauties uz augstu rezultātu sasniegšanu. Šādu darbinieku veidošana ir motivācijas vadības uzdevums.

Pēdējo 25 gadu laikā daži vadības teorijas jautājumi ir tik karsti apspriesti kā jautājums par to, kas motivē darbiniekus biznesa organizācijās. Darbinieku motivācija tūrisma nozarē ir viens no karstajiem punktiem, kas vadītājiem rada pastāvīgus izaicinājumus. Līdz šim motivācija strādāt un ar to saistītais morāles stāvoklis darba attiecībās ir vissvarīgākie faktori jebkuras viesmīlības nozares organizācijas panākumiem, kas lielā mērā ir atkarīgi no efektīvām starppersonu attiecībām starp darbinieku un klientu.

Plānojot un organizējot darbu, vadītājs nosaka, kas tieši organizācijai ir jādara, kad, kā un kam, viņaprāt, tas jādara. Ja šo lēmumu izvēle tiek pieņemta efektīvi, vadītājam ir iespēja koordinēt daudzu cilvēku centienus un kopīgi realizēt darbinieku grupas potenciālās iespējas. Diemžēl vadītāji bieži maldās uzskata, ka, ja noteikta organizatoriskā struktūra vai noteikts darbības veids labi “strādā” uz papīra, tad tas labi “strādās” arī dzīvē. Bet tas ir tālu no patiesības. Līderim, lai efektīvi virzītos uz mērķi, ir jākoordinē darbs un jāpiespiež cilvēki to veikt.

Mūsdienu preču un pakalpojumu tirgū strādājošo organizāciju veiksmes pamatfaktors ir tajā strādājošie cilvēki. Pirmkārt, ir jāatrod tik kompetenti un nepieciešami cilvēki, un tas, kā zina katrs vadītājs, nav tik vienkārši. Pēc šādas personas atrašanas sākas citas problēmas, galvenokārt problēmas, kas saistītas ar cilvēka motivācijas trūkumu strādāt. Tas ir ļoti bīstami, jo motivācijas trūkums rada nevēlēšanos strādāt un pēc tam vēlmi vispār mainīt darbu.

Līderi pārvērš savus lēmumus darbībā, ieviešot praksē motivācijas pamatprincipus. Protams, katrs vadītājs sapņo par mērķtiecīgiem un efektīviem darbiniekiem, bet vai viņš ir to cienīgs? Vai viņš ir radījis darba attiecību raksturu un kopējo vidi, kas veicinātu šādu uzvedību?

Problēmas ar kvalificētu speciālistu piesaisti, apmācību un noturēšanu arī ir diezgan reālas, taču, ja šo darbinieku vērtību organizācijai ņemam arī no izmaksu viedokļa, kas būtu nepieciešami, ja tos nomainītu, kļūst skaidrs, ka uzņēmumu vadītāji piešķir nozīmi psiholoģisko un materiālo veidu izmantošanai, lai radītu interesi par darbu.

Motivācijas tēma mūsu valstī ir bijusi aktuāla vienmēr, taču tagad, pārejot uz tirgus attiecībām, šī problēma ir saasinājusies, jo īpaši vērtīga kļuvusi izglītības kvalitāte un līdz ar to arī darba produktivitāte. Tieši tas nosaka izvēlētās tēmas atbilstību.

Kursa projekta mērķis: analizēt personāla motivācijas vadību tūrisma nozares uzņēmumos Murmanskā.

Šis mērķis ietver šādus uzdevumus:

1. Apsveriet personāla motivācijas teorētiskos aspektus.

2. Veikt īsu pārskatu par klasiskajām motivācijas teorijām un to izmantošanu vadībā.

3. Veikt personāla motivācijas sistēmas izpēti, izmantojot Murmanskas tūrisma aģentūru piemēru.

1. NODAĻA. MOTIVĀCIJAS TEORĒTISKIE ASPEKTI

1.1. Motivācijas jēdziens un motīvs

Motivācija ir aktivitātes stimulēšana, process, kas motivē sevi un citus strādāt, ietekmējot cilvēka uzvedību personīgo, kolektīvo un sociālo mērķu sasniegšanai.

Motīvi strādāt parādās tad, kad sabiedrības rīcībā ir nepieciešamais preču kopums, kas apmierina cilvēka vajadzības. Tajā pašā laikā cilvēka darbības motīvi var būt ekonomiski un neekonomiski. Pirmie ir saistīti ar iespēju iegūt materiālos labumus, kas vairo cilvēka labklājību. Pēdējie, būdami netieši, veicina gan tiešu materiālo labumu, gan vairāk brīvā laika un atbilstošu garīgo labumu saņemšanu.

Kritēriji sadales attiecībās ir statusa atšķirības (amats, kvalifikācijas kategorijas, nosaukumi utt.), darba stāžs un piederība noteiktai sociālajai grupai. Darba motīvi ir dažādi:

Atbilstoši vajadzībām, kuras cilvēks cenšas apmierināt ar darbu;

Atbilstoši priekšrocībām, kas cilvēkam nepieciešamas savu vajadzību apmierināšanai;

Atbilstoši cenu līmenim, ko darbinieks ir gatavs maksāt, lai iegūtu nepieciešamos pabalstus.

Ir noteikta darba motīvu sistēma. Tas ietver motīvus: darba saturu, tā lietderību; statuss, kas saistīts ar darba auglīguma publisku atzinību; materiālo labumu saņemšana; vērsta uz noteiktu darba intensitāti.

Darba motīvi veidojas pirms darba uzsākšanas. Cilvēks iegūst vērtības, darba morāles un ētikas standartus, kas liek pamatus viņa attieksmei pret darbu.

Ja analizējam motivāciju kā procesu, varam izdalīt vairākus secīgus posmus.

Pirmais posms ir vajadzību rašanās. Cilvēks jūt, ka viņam kaut kā pietrūkst. Viņš nolemj veikt kādu darbību.

Otrajā posmā tiek meklēti veidi, kā apmierināt vajadzības.

Trešo posmu raksturo darbības mērķu (virzienu) noteikšana, t.i. kļūst skaidrs, ko tieši un ar kādiem līdzekļiem var darīt, lai apmierinātu vajadzību.

Ceturtais posms ir darbības īstenošana, t.i. pūļu izdevumi, lai veiktu darbību vajadzību apmierināšanai.

Piektais posms ir saistīts ar atlīdzības saņemšanu par darbību īstenošanu. Pabeidzis kādu darbu, cilvēks saņem kaut ko tādu, kas palīdzēs apmierināt viņa vajadzības.

Sestais posms ir vajadzību apmierināšana.

Šajā gadījumā cilvēks vai nu pārtrauc darbību, pirms rodas jauna vajadzība, vai arī turpina meklēt jaunas iespējas.

Vadītājam ir ļoti svarīgi izprast motivācijas procesa loģiku (1.pielikums), lai to izmantotu ar vislielāko efektivitāti vadībā. Tajā pašā laikā nepavisam nav viegli noteikt, kuri motīvi vada konkrētas personas motivācijas procesu. Šeit ir jāsaprot, kādas vajadzības ierosina doto personību.

Pašas vajadzības atrodas sarežģītā dinamiskā mijiedarbībā viena ar otru, ļoti bieži ir pretrunā viena otrai. Tie spēj mainīties gan laika gaitā, gan atkarībā no dzimuma, vecuma, sociālā stāvokļa utt., mainot motīvu darbības virzienu un raksturu. Tas viss ietver izmaiņas cilvēka uzvedībā un negaidītas reakcijas uz motivējošām ietekmēm. Dažādu cilvēku motīvi var būtiski atšķirties viens no otra. Kādam vēlme sasniegt rezultātus var būt ļoti spēcīga, citam – ļoti vāja. Turklāt vienam un tam pašam motīvam būs atšķirīga ietekme uz dažādu cilvēku uzvedību.

Tādējādi materiālais atalgojums visbiežāk nozīmē naudas ienākumus, kas ļauj piekļūt materiālajām precēm un pakalpojumiem, kā arī normālu sociālo nodrošinājumu.

Brīvais laiks ir arī ļoti svarīgs motīvs, īpaši radošiem cilvēkiem, tiem, kas apvieno darbu ar mācībām, precētām sievietēm uc Uzlabojoties labklājībai, palielinās brīvā laika pievilcība.

Viens no galvenajiem vadības uzdevumiem ir noteikt katra darbinieka darbības motīvus un saskaņot tos ar uzņēmuma mērķiem.

Mērķu līdzsvars, ko cilvēks sev izvirza, nosaka viņa uzvedību. Lielākajai daļai Krievijas iedzīvotāju darbs mūsdienās ir nepieciešams, lai sasniegtu galveno mērķi - apmierinātu paša strādnieka un viņa ģimenes patērētāju vajadzības. Tajā pašā laikā lielas peļņas motīvs 90. gados. ir kļuvis svarīgāks nekā 70. gados. – Tās ir lielākās daļas valsts iedzīvotāju dzīves līmeņa pazemināšanās sekas.

Pamatā cilvēku darbība ir vērsta uz tādu mērķu sasniegšanu kā: materiālā bagātība, vara un slava, zināšanas un radošums, garīgā pilnveide.

Protams, mērķorientācija ir individuāla, taču vairums autoru ir vienisprātis, ka materiālajai bagātībai nav jābūt mērķim, bet gan jākalpo par priekšnoteikumu, līdzekli radošo spēju attīstībai un garīgai pilnveidei.

Mērķu sasniegšanas līdzekļi parasti izsaka divus aspektus - vai nu nepieciešamo resursu apjomu, vai mērķu sasniegšanas metodes. Tajā pašā laikā cilvēka darbības mērķu sasniegšanas līdzekļi var būt: jebkuri, arī noziedzīgi; tikai legālās; kas atbilst reliģiskās morāles normām.

Šāda mērķu un līdzekļu klasifikācija un atbilstoša statistiskā informācija ir nepieciešama, lai nodrošinātu sociālo procesu vadību. Līdz ar to motivācijas process ir ļoti sarežģīts, daudzšķautņains un neviennozīmīgs.

1.2. Motivācijas metodes

Vadībai ir plašs motivācijas metožu klāsts. Acīmredzot vadītājam ir rūpīgi jāzina, kādu šķirni izvēlēties. Viņš var izmantot motivāciju, kas balstīta uz bailēm un bažām, vai motivēt ar atalgojumu un uzticēšanos. Motivācijas sistēmā jāatrod pareizais līdzsvars starp iedrošinājumu, atlīdzību un sodu un sankciju neizbēgamību. Negatīva vadības reakcija ierobežo darbinieka darbību, izraisa negatīvas emocijas, rada stresa situācijas un samazina pašapziņas pakāpi. Vienlaikus labvēlīgi novērtējumi par paveikto paaugstina pašapziņu, motivē darbinieka darba aktivitāti un veicina radošo iniciatīvu. Stimuli iedveš cilvēkā pašapziņu, dod cerību uz panākumiem uzdevumu izpildē un palielina vēlmi strādāt ar vislielāko atdevi.

Pozitīvie pasākumi ir efektīvāki nekā negatīvie. Negatīvu pasākumu izmantošanu vislabāk veikt privāti ar padoto. Šajā gadījumā tiem ir lielāka ietekme nekā tad, ja tos lieto citu darbinieku klātbūtnē.

Starp materiālo un nemateriālo stimulu pastāv dialektiska saikne: darba samaksa (materiālais stimuls) ietekmē darbinieka vērtējumu un pašcieņu, tādējādi apmierinot viņa vajadzības pēc atzinības, cieņas no citiem, pašcieņas un pašapliecināšanās, t.i. materiālais stimuls darbojas vienlaikus kā sociāls, morāls un psiholoģisks stimuls. Bet, ja jūs izmantojat tikai materiālu stimulu, neizmantojot sociālos, radošos, morālos stimulus, tad visa stimulu sistēma pārtrauks pilnībā pildīt tai raksturīgās funkcijas, kas novedīs pie ekonomisko stimulu pārsvara uz sociālo, morālo, psiholoģisko un ētiskās.

Tādējādi materiālie un nemateriālie stimuli viens otru papildina un bagātina.

1.2.1. Ekonomiskās motivācijas metodes.

Nauda ir acīmredzamākais veids, kā organizācija var atalgot darbiniekus. Pretrunīgi aprēķini par naudas summu, kas nepieciešama efektīvas darbības motivēšanai, ir radusies cilvēcisko attiecību teorijas pirmsākumos. Šīs teorijas atbalstītāji apgalvo, ka cilvēku sociālās vajadzības ir ārkārtīgi svarīgas, savukārt zinātniskās vadības teorijas atbalstītāji apgalvo, ka materiālie un ekonomiskie ieguvumi noteikti palielina motivāciju.

Ne mazākā mērā organizācijas kopējā atalgojuma programma var raksturot to, kā šī organizācija vērtē šai personai uzticētā darba nozīmīgumu un viņa sasniegtos rezultātus. Šajā sakarā vienreiz par visām reizēm jāatceras, ka jebkura veida darbības vērtība un šajā amatā strādājoša cilvēka vērtība ir divas pilnīgi atšķirīgas lietas.

1.2.2. Nemateriālie stimuli strādāt

Mūsdienu vadītājam pastāvīgi jāatzīmē darbinieka vērtība kolektīvā, viņa radošais potenciāls, pozitīvie aspekti, labās īpašības, kā arī sasniegtie rezultāti. Šim novērtējumam ir jābūt pēc iespējas objektīvākam, pamatojoties nevis uz vispārēju iespaidu, bet gan uz konkrētiem un precīziem rādītājiem un datiem. Materiālie faktori ne vienmēr izvirzās priekšplānā un nevar būt vienīgais atalgojuma veids par darbu. Liela nozīme ir darba pievilcībai un tā radošajam raksturam. Tieši tas ir jārada vadītājam, pastāvīgi atjauninot katra padotā darba saturu.

Nemateriālos stimulus iedala sociālajos, morālajos un sociāli psiholoģiskajos. Izmantojot tos kopā, jūs varat sasniegt augstu efektivitāti.

Sociālie stimuli ir saistīti ar strādnieku vajadzību pēc pašapliecināšanās, ar viņu vēlmi ieņemt kādu sociālo stāvokli, ar nepieciešamību pēc noteikta spēka. Šos stimulus raksturo iespēja piedalīties ražošanas, darbaspēka un komandu vadībā un pieņemt lēmumus; karjeras izaugsmes perspektīvas, iespēja iesaistīties prestižos darba veidos. Līdz ar to ir paredzēts, ka darbiniekiem ir dota teikšana vairākos jautājumos, un viņiem tiek deleģētas tiesības un pienākumi.

Morālie stimuli darbam ir saistīti ar cilvēka vajadzībām pēc cieņas no kolektīva, pēc atzinības kā strādnieka, kā morāli apstiprinātas personas. Atzīšana var būt personiska vai publiska.

Personiskā atzīšana nozīmē, ka īpaši izcilus darbiniekus svētkos un jubilejās administrācija sveic personīgi. Sabiedrības atzinība izpaužas plašā informācijas izplatīšanā par darbinieku sasniegumiem, īpaši izcilu cilvēku apbalvošanā ar sertifikātiem u.c. Nereti publisku atzinību pavada balvas, vērtīgas dāvanas utt.

Morālie stimuli ietver uzslavas un kritiku.

Ja vadītājs strādā pareizi, šie morālās stimulēšanas elementi ir jāizmanto pastāvīgi. Jebkurai izpildītāju cienīgai rīcībai un pat nenozīmīgiem rezultātiem jāseko uzslavām. Tomēr tam ir noteiktas prasības. Uzslavām jābūt dozētām, konsekventām, regulārām un kontrastējošām. Turklāt tam jābūt ar objektīviem kritērijiem, jo ​​nepatiesa uzslava vai tās neesamība ir demotivējoša.

Kritikai vajadzētu pieiet vēl selektīvāk. Tam vajadzētu stimulēt cilvēku darbības, kuru mērķis ir novērst trūkumus un izlaidumus. Tas ir iespējams, ievērojot pilnīgu objektivitāti. Kritikas izmantošanas noteikumi: konfidencialitāte, laba griba, kas radīta, vājinot apsūdzības uzsvaru, ieviešot uzslavas elementus, cieņa pret kritizētā personību, empātija pret viņu, paškritika, argumentācija, kategorisku prasību trūkums par kļūdu atzīšanu un kritiķa taisnību, uzsvaru uz iespēju novērst trūkumus un demonstrēt gatavību nākt pēc palīdzības.

Sociālie un psiholoģiskie stimuli rodas no komunikācijas īpašās lomas cilvēka dzīvē. Tieši komunikācija ir normālas cilvēka dzīves pamatvajadzība un nosacījums. Tāpēc komfortabls klimats kolektīvā, nodrošinot normālu komunikāciju, ļauj cilvēkam sevi realizēt, un ir lielisks stimuls darbiniekiem justies apmierinātam darbā.

2. nodaļa. Klasiskās motivācijas teorijas

Jautājuma par motivācijas teorijām īpatnība ir tāda, ka līdz mūsdienām neviena no teorijām nav novecojusi vai zaudējusi savu aktualitāti, tiek pievienotas jaunas teorijas, un vecās “neiet apritē”. Motivācijas teorijas iedala divās kategorijās: saturs un process.

2.1.1. A. Maslova vajadzību hierarhijas teorija

Viens no pirmajiem uzvedības zinātniekiem, no kura darba vadītāji uzzināja par cilvēka vajadzību sarežģītību un to ietekmi uz motivāciju, bija Ābrahams Maslovs. Kad Maslovs 1940. gados izveidoja savu motivācijas teoriju, viņš atzina, ka cilvēkiem ir daudz dažādu vajadzību, bet arī uzskatīja, ka šīs vajadzības var iedalīt piecās galvenajās kategorijās:

1. Fiziskās vajadzības ir būtiskas izdzīvošanai. Tie ietver vajadzības pēc pārtikas, ūdens, pajumtes, atpūtas un seksuālās vajadzības.

2. Vajadzības pēc drošības un pārliecības par nākotni ietver nepieciešamību aizsargāties no fiziskām un psiholoģiskām briesmām no ārpasaules un pārliecību, ka fizioloģiskās vajadzības nākotnē tiks apmierinātas. Apsardzes nepieciešamības izpausme nākotnē ir apdrošināšanas polises iegāde vai droša darba meklējumi ar labām pensijas izredzēm.

3. Sociālās vajadzības, dažreiz sauktas par piederības vajadzībām, ir jēdziens, kas ietver piederības sajūtu kaut kam vai kādam, sajūtu, ka citi pieņem, sociālās mijiedarbības, pieķeršanās un atbalsta sajūtas.

4. Cieņas vajadzības ietver vajadzības pēc pašcieņas, personīgajiem sasniegumiem, kompetences, cieņas no citiem un atzinības.

5. Pašizpausmes vajadzības - nepieciešamība realizēt savu potenciālu un augt kā indivīdam.

Saskaņā ar Maslova teoriju visas šīs vajadzības var sakārtot stingras hierarhiskas struktūras (piramīdas) veidā.

Ar to viņš vēlējās parādīt, ka zemāku līmeņu vajadzības prasa apmierinātību un tādējādi ietekmē cilvēka uzvedību, pirms augstāka līmeņa vajadzības sāk ietekmēt motivāciju. Jebkurā laika brīdī cilvēks centīsies apmierināt vajadzību, kas viņam ir svarīgāka vai spēcīgāka. Pirms nākamā līmeņa vajadzības kļūst par visspēcīgāko cilvēka uzvedības noteicēju, zemākā līmeņa vajadzības ir jāapmierina. Tā kā līdz ar cilvēka kā indivīda attīstību paplašinās viņa potenciālās iespējas, pašizpausmes nepieciešamību nekad nevar pilnībā apmierināt. Tāpēc uzvedības motivēšanas process caur vajadzībām ir bezgalīgs.

Lai nākamais, augstākais vajadzību hierarhijas līmenis sāktu ietekmēt cilvēka uzvedību, nav nepieciešams pilnībā apmierināt zemākā līmeņa vajadzības. Tādējādi hierarhiskie līmeņi nav diskrēti soļi. Piemēram, cilvēki parasti sāk meklēt savu vietu noteiktā kopienā ilgi pirms tiek apmierinātas viņu drošības vajadzības vai pilnībā apmierinātas viņu fizioloģiskās vajadzības.

Citiem vārdiem sakot, lai gan šobrīd viena no vajadzībām var dominēt, cilvēka darbību nestimulē tikai tā.

Maslova teorija ir devusi ārkārtīgi nozīmīgu ieguldījumu izpratnē par to, kas ir pamatā cilvēku vēlmei strādāt. Dažāda ranga vadītāji sāka saprast, ka cilvēku motivāciju nosaka visdažādākās viņu vajadzības. Lai motivētu konkrēto cilvēku, vadītājam jādod viņam iespēja apmierināt savas vissvarīgākās vajadzības, izmantojot darbības virzienu, kas veicina visas organizācijas mērķu sasniegšanu. Ne tik sen vadītāji varēja motivēt padotos gandrīz tikai ar ekonomiskiem stimuliem, jo ​​cilvēku uzvedību galvenokārt noteica viņu vajadzības zemākajos līmeņos. Šodien situācija ir mainījusies. Pateicoties augstākiem ienākumiem un sociālajiem pabalstiem, pat cilvēki, kas atrodas organizācijas hierarhijas zemākajos līmeņos, atrodas Maslova hierarhijas relatīvi augstā līmenī.

Rezultātā var secināt, ka rūpniecības uzņēmuma vadītājam ir rūpīgi jānovēro padotie, lai izlemtu, kādas aktīvās vajadzības viņus virza. Tā kā šīs vajadzības laika gaitā mainās, jūs nevarat gaidīt, ka motivācija, kas darbojas vienreiz, darbosies efektīvi visu laiku. 2. pielikumā ir apkopoti daži veidi, kā vadītāji var apmierināt savu padoto vajadzības augstākos līmeņos darba procesā.

2.1.2. Makklelanda vajadzību teorija

Vēl viens motivācijas modelis, kas uzsvēra augstāka līmeņa vajadzības, bija Deivida Makklelanda teorija. Viņš uzskatīja, ka cilvēkiem ir trīs vajadzības: vara, veiksme un piederība.

Vajadzība pēc varas izpaužas kā vēlme ietekmēt citus cilvēkus. Maslova hierarhiskajā struktūrā nepieciešamība pēc varas atrodas kaut kur starp vajadzībām pēc cieņas un pašizpausmes. Cilvēki ar vajadzību pēc varas visbiežāk izpaužas kā atklāti un enerģiski cilvēki, kas nebaidās no konfrontācijas un cenšas aizstāvēt savas sākotnējās pozīcijas. Viņi bieži ir labi runātāji un prasa lielāku uzmanību no citiem. Vadība ļoti bieži piesaista cilvēkus ar vajadzību pēc varas, jo sniedz daudz iespēju to izteikt un realizēt.

Cilvēki ar vajadzību pēc varas ne vienmēr ir varaskāri karjeristi šī vārda negatīvajā un visbiežāk lietotajā nozīmē. Analizējot dažādus iespējamos varas vajadzību apmierināšanas veidus, Makklelands atzīmē: “Tiem cilvēkiem, kuriem ir visaugstākā nepieciešamība pēc varas un kuriem nav tieksmes uz avantūrismu vai tirāniju, un galvenais no tiem ir nepieciešamība izmantot savu ietekmi, ir iepriekš jāsagatavo ieņem vadošus amatus. Personiskā ietekme var būt vadības pamatā tikai ļoti mazās grupās. Ja cilvēks vēlas kļūt par lielas komandas vadītāju, viņam savas ietekmes demonstrēšanai jāizmanto daudz smalkākas un socializētākas formas... Pozitīvam jeb socializētam līdera varas tēlam ir jāizpaužas viņa ieinteresētībā par visas sabiedrības mērķiem. komanda, tādu mērķu noteikšana, kas motivēs cilvēkus to īstenošanai, palīdzot komandai formulēt mērķus, uzņemties iniciatīvu nodrošināt vadītās komandas biedrus ar veidiem un līdzekļiem mērķu sasniegšanai, attīstot komandas biedros pašapziņu un kompetence, kas ļaus viņiem strādāt efektīvi.

Vajadzība pēc panākumiem arī atrodas kaut kur pa vidu starp vajadzību pēc cieņas un vajadzību pēc pašizpausmes. Šo vajadzību apmierina nevis šī cilvēka panākumu pasludināšana, kas tikai apliecina viņa statusu, bet gan process, kurā darbs tiek sekmīgi pabeigts.

Cilvēki, kuriem ir liela vajadzība pēc panākumiem, uzņemas mērenu risku, piemēram, situācijās, kad viņi var uzņemties personīgu atbildību par problēmas risinājuma atrašanu un vēlas īpašu atlīdzību par sasniegtajiem rezultātiem.

Tādējādi, ja vēlaties motivēt cilvēkus ar nepieciešamību pēc panākumiem, jums ir jāuzdod viņiem uzdevumi ar mērenu riska pakāpi vai neveiksmes iespējamību, jādeleģē viņiem pietiekamas pilnvaras, lai atraisītu iniciatīvu uzdevumu risināšanā, un regulāri un īpaši jāatlīdzina saskaņā ar ar saviem sasniegumiem.

Motivācija, kas balstīta uz piederības nepieciešamību saskaņā ar Makklelendu, ir līdzīga motivācijai pēc Maslova domām. Tādus cilvēkus interesē paziņu kompānija, draudzības nodibināšana un palīdzība citiem. Cilvēkus ar izteiktu nepieciešamību pēc piederības piesaistīs darbs, kas nodrošina viņiem plašu sociālo mijiedarbību. Viņu vadītājiem ir jāuztur atmosfēra, kas neierobežo starppersonu attiecības un kontaktus. Vadītājs var arī nodrošināt viņu vajadzību apmierināšanu, pavadot vairāk laika kopā ar viņu un periodiski apvienojot viņus kā atsevišķu grupu.

2.1.3. Hercberga divu faktoru teorija

50. gadu otrajā pusē Frederiks Hercbergs un viņa kolēģi izstrādāja citu motivācijas modeli, kas balstīts uz vajadzībām. Šī pētnieku grupa lūdza 200 inženieriem un biroja darbiniekiem lielā krāsu uzņēmumā atbildēt uz šādiem jautājumiem: "Vai varat detalizēti aprakstīt laiku, kad pēc darba pienākumu veikšanas jutāties īpaši labi?" un "Vai varat detalizēti aprakstīt laiku, kad pēc darba pienākumu veikšanas jutāties īpaši slikti?"

Pēc Hercberga secinājumiem saņemtās atbildes var iedalīt divās lielās kategorijās, kuras viņš nosauca par “higiēnas faktoriem” un “motivāciju” (2. tabula).

Higiēnas faktori ir saistīti ar vidi, kurā tiek veikts darbs, un motivācija ir saistīta ar pašu darba būtību un būtību. Pēc Hercberga domām, ja higiēnas faktoru nav vai to klātbūtne ir nepietiekama, cilvēks izjūt neapmierinātību ar darbu. Taču, ja tās ir pietiekamas, tad pašas par sevi gandarījumu par darbu neizraisa un nevar motivēt cilvēku kaut ko darīt. Turpretim motivācijas trūkums vai nepietiekamība neizraisa neapmierinātību ar darbu. Taču viņu klātbūtne pilnībā rada gandarījumu un motivē darbiniekus uzlabot savu sniegumu.

2. tabula.

Saskaņā ar Hercberga teoriju higiēnas faktoru klātbūtne darbiniekus nemotivēs. Tas tikai novērsīs neapmierinātības sajūtu ar darbu. Lai sasniegtu motivāciju, vadītājam jānodrošina ne tikai higiēnas, bet arī motivējošu faktoru klātbūtne. Daudzas organizācijas ir mēģinājušas īstenot šīs teorētiskās atziņas, izmantojot darba bagātināšanas programmas. Īstenojot darbaspēka “bagātināšanas” programmu, darbs tiek pārstrukturēts un paplašināts, lai sniegtu lielāku gandarījumu un atalgojumu tā tiešajam veicējam. Darba “bagātināšana” ir vērsta uz darba aktivitātes strukturēšanu tā, lai izpildītājs izjustu viņam uzticētā uzdevuma sarežģītību un nozīmīgumu, neatkarību lēmumu izvēlē, monotonijas un rutīnas darbību neesamību, atbildību par doto uzdevumu. , sajūta, ka cilvēks veic atsevišķu un pilnīgi patstāvīgu darbu.

Lai efektīvi izmantotu Hercberga teoriju, nepieciešams izveidot higiēnas un jo īpaši motivējošu faktoru sarakstu un dot darbiniekiem iespēju noteikt un norādīt, kam viņi dod priekšroku.

2.2. Motivācijas procesu teorijas

Motivācijas satura teorijas balstās uz vajadzībām un ar tiem saistītiem faktoriem, kas nosaka cilvēku uzvedību. Procesu teorijas aplūko motivāciju no cita skatu punkta. Viņi analizē, kā cilvēks sadala pūles dažādu mērķu sasniegšanai un kā viņš izvēlas noteiktu uzvedības veidu. Procesu teorijas neapstrīd vajadzību esamību, bet uzskata, ka cilvēku uzvedību nosaka ne tikai tās. Saskaņā ar procesu teorijām indivīda uzvedība ir arī viņa uztveres un cerību funkcija, kas saistīta ar konkrēto situāciju, un viņa izvēlētā uzvedības veida iespējamām sekām.

Ir trīs galvenās motivācijas procesu teorijas: paredzamās prognozes teorija, taisnīguma teorija un Portera-Lawlera modelis.

2.2.1. Gaidāmības teorija

Gaidīšanas teorija, kas bieži tiek saistīta ar Viktora Vroom darbu, balstās uz apgalvojumu, ka aktīvas vajadzības klātbūtne nav vienīgais nepieciešamais nosacījums, lai motivētu cilvēku sasniegt noteiktu mērķi. Cilvēkam arī jācer, ka viņa izvēlētais uzvedības veids patiešām radīs gandarījumu vai iegūs to, ko viņš vēlas.

Cerības var uzskatīt par konkrētas personas novērtējumu par noteikta notikuma iespējamību. Lielākā daļa cilvēku, piemēram, sagaida, ka koledžas absolvēšana iegūs labāku darbu un, ja viņi smagi strādā, viņi var tikt paaugstināti. Analizējot motivāciju strādāt, gaidu teorija uzsver trīs attiecību nozīmi: darbaspēka izmaksas - rezultāti; rezultāti - atlīdzība un valence (apmierinātība ar atlīdzību). Gaidas attiecībā uz darbaspēka ieguldījumu – rezultāti (L-R) ir attiecība starp ieguldītajām pūlēm un iegūtajiem rezultātiem. Piemēram, restorāna vadītājs var sagaidīt augstu atzinību par savu sniegumu, ja viņš veltīs papildu pūles un uzrakstīs visus sertifikātus un ziņojumus, ko pieprasa viņa priekšnieki. Protams, iepriekš minētajā piemērā cilvēks var necerēt, ka viņa pūles novedīs pie vēlamajiem rezultātiem. Ja cilvēks jūt, ka nav tiešas saiknes starp ieguldītajām pūlēm un sasniegtajiem rezultātiem, tad saskaņā ar gaidīšanas teoriju motivācija vājinās. Komunikācijas trūkums var rasties tāpēc, ka darbiniekam ir slikts paštēls, tāpēc, ka darbinieks ir slikti apmācīts vai apmācīts, vai tāpēc, ka darbiniekam nav piešķirtas pietiekamas pilnvaras veikt uzticēto uzdevumu.

Cerības attiecībā uz rezultātiem - atlīdzības (R-B) ir cerības uz noteiktu atlīdzību vai stimulu, reaģējot uz sasniegto rezultātu līmeni. Tādējādi restorāna vadītājs var sagaidīt, ka viņa pūliņu rezultātā vadība viņu novērtēs kā augsti kvalificētu speciālistu un saņems paaugstinājumu un ar to saistītās priekšrocības un privilēģijas.

Šajā gadījumā, tāpat kā iepriekšējā, ja cilvēks nejutīs skaidru saistību starp sasniegtajiem rezultātiem un vēlamo pamudinājumu vai atlīdzību, motivācija strādāt vājinās. Ja cilvēks ir pārliecināts, ka sasniegtie rezultāti tiks atalgoti, bet ar saprātīgu piepūli nevar sasniegt šos rezultātus, tad motivācija šajā gadījumā būs vāja.

Trešais faktors, kas nosaka motivāciju gaidu teorijā, ir stimula vai atlīdzības valence vai vērtība. Valence ir uztveramā relatīvās apmierinātības vai neapmierinātības pakāpe, kas izriet no noteiktas atlīdzības saņemšanas. Tā kā dažādiem cilvēkiem ir atšķirīgas vajadzības un vēlmes pēc atlīdzības, īpaša atlīdzība, kas tiek piedāvāta, reaģējot uz sniegumu, viņiem var nebūt vērtīga. Turpināsim mūsu piemēru. Restorāna vadītājs var saņemt algas palielinājumu par labi padarītu darbu, kad viņš cerēja uz paaugstinājumu vai interesantāku un izaicinošāku darbu vai lielāku cieņu un atzinību par viņa sasniegumiem. Ja valence ir zema, t.i. Tā kā par cilvēku saņemtā atlīdzības vērtība nav pārāk liela, tad gaidu teorija paredz, ka motivācija strādāt šajā gadījumā vājināsies.

Ja kāda no šiem trim faktoriem, kas ir būtiski motivācijas noteikšanai, vērtība ir maza, tad motivācija būs vāja un darba rezultāti būs zemi.

Vadītājiem, kuri cenšas uzlabot darbaspēka motivāciju, paredzamā teorija sniedz dažādas iespējas to darīt.

Tā kā dažādiem cilvēkiem ir dažādas vajadzības, viņi atšķirīgi vērtē konkrētus apbalvojumus. Tāpēc viesnīcu uzņēmuma vadībai ir jāsalīdzina piedāvātā atlīdzība ar darbinieku vajadzībām un jāsaskaņo tās. Diezgan bieži balvas tiek piedāvātas, pirms darbinieki to novērtē.

Lai motivācija būtu efektīva, vadītājam ir jāizveido stingra saikne starp sasniegtajiem rezultātiem un atlīdzību. Šajā sakarā ir nepieciešams piešķirt atlīdzību tikai par efektīvu darbu.

Vadītājiem ir jāuzstāda augstas, bet reālistiskas cerības uz rezultātiem no padotajiem un jāpaziņo viņiem, ka viņi tos var sasniegt, ja viņi pieliek pūles. Tas, kā darbinieki novērtē savas stiprās puses, lielā mērā ir atkarīgs no tā, ko vadība no viņiem sagaida. Analizējot šo problēmu, Sterlings Livingstons, kurš pazīstams ar savu darbu vadības teorijas un prakses jomā, atzīmē: “Attiecības starp priekšnieku un padotajiem lielā mērā nosaka tas, ko priekšnieki no viņiem sagaida. Ja vadītāja gaidu līmenis ir augsts, padoto sniegums, visticamāk, būs izcils. Ja viņa cerības nav pārāk augstas, tad produktivitāte, visticamāk, būs zema. Viss notiek tā, it kā būtu likums, ka padoto veikumam jāatbilst priekšnieka cerībām. Fiziologi un biheiviorologi, bet nesen arī pedagogi, jau sen ir atzinuši spēcīgo ietekmi, kāda viena cilvēka cerībām ir uz otra cilvēka uzvedību. Taču ideju, ka vadības cerības var manāmi ietekmēt viena cilvēka vai visas padoto grupas darbības rezultātus, līdz pēdējiem gadiem atbalstīja tikai šaura speciālistu grupa.

Jāatceras, ka darbinieki varēs sasniegt vērtīgu atlīdzību saņemšanai nepieciešamo snieguma līmeni, ja viņiem deleģēto pilnvaru līmenis un viņu profesionālās prasmes būs pietiekamas, lai izpildītu uzdevumu.

Eksperimentālie pētījumi parasti atbalsta paredzamās prognozes teoriju. Daži šīs teorijas kritiķi tomēr aicina veikt eksperimentālus pētījumus, kuros ņemtas vērā gan indivīdu, gan organizāciju specifiskās īpašības. Citi eksperti uzskata, ka nepieciešams precizēt un pilnveidot gaidu teorijas tehniskos, konceptuālos un metodoloģiskos pamatus.

2.2.2. Taisnīguma teorija

Vēl vienu skaidrojumu tam, kā cilvēki sadala un virza savus centienus savu mērķu sasniegšanai, sniedz taisnīguma teorija. Taisnīguma teorija liecina, ka cilvēki subjektīvi nosaka saņemtās atlīdzības un iztērētās pūles attiecību un pēc tam salīdzina to ar citu cilvēku, kas veic līdzīgu darbu, atlīdzību. Ja salīdzinājums parāda nelīdzsvarotību un netaisnību, piem. Ja cilvēks uzskata, ka viņa kolēģis par to pašu darbu saņēmis lielāku atlīdzību, tad viņš piedzīvo psiholoģisku stresu. Tā rezultātā ir nepieciešams motivēt šo darbinieku, mazināt spriedzi un labot nelīdzsvarotību, lai atjaunotu taisnīgumu.

Cilvēki var atjaunot līdzsvaru vai taisnīguma sajūtu, mainot ieguldītās pūles vai mēģinot mainīt saņemtās atlīdzības līmeni. Tādējādi tie darbinieki, kuri uzskata, ka viņiem ir nepietiekami atalgoti salīdzinājumā ar citiem, var strādāt mazāk intensīvi vai meklēt lielāku atalgojumu. Tie darbinieki, kuri uzskata, ka viņiem ir pārmaksāts, centīsies saglabāt darba intensitāti tajā pašā līmenī vai pat palielināt to.

Taisnīguma teorijas galvenā ietekme uz vadības praksi ir tāda, ka, kamēr cilvēki nesāks uzskatīt, ka viņi saņem taisnīgu atlīdzību, viņiem būs tendence samazināt darba intensitāti. Tomēr taisnīguma uztvere un vērtējums ir relatīvs, nevis absolūts. Cilvēki salīdzina sevi ar citiem darbiniekiem tajā pašā dienestā vai ar citu dienestu darbiniekiem, kas veic līdzīgu darbu. Tā kā darbinieki, kuri savu atalgojumu uztver kā netaisnīgu (jo kāds cits, kas veic līdzīgu darbu, saņem lielāku atalgojumu), saskarsies ar darbības traucējumiem, viņiem ir jāpaskaidro, kāpēc pastāv atšķirība. Ja atalgojuma atšķirība ir saistīta ar dažādu sniegumu, tad darbiniekiem, kuriem maksā mazāku atalgojumu, ir jāpaskaidro, ka, viņu sniegumam sasniedzot kolēģu līmeni, arī viņi saņems tādu pašu paaugstinātu atalgojumu.

2.2.3. Portera-Lawlera modelis

Laimans Porters un Edvards Lolers izstrādāja visaptverošu motivācijas procesa teoriju, kas ietver paredzamo ilgumu teorijas un taisnīguma teorijas elementus. Viņu modelī (4. pielikums) parādās pieci mainīgie: izlietotās pūles, uztvere, iegūtie rezultāti, atlīdzība, apmierinātības pakāpe. Saskaņā ar Portera-Lawlera modeli sasniegtie rezultāti ir atkarīgi no darbinieka pūlēm, viņa spējām un īpašībām, kā arī no viņa lomas apziņas. Pieliktās piepūles līmeni noteiks atalgojuma vērtība un pārliecības pakāpe, ka konkrētais piepūles līmenis patiešām radīs ļoti specifisku atalgojuma līmeni. Turklāt Portera-Lawlera teorija nosaka attiecības starp atlīdzību un rezultātiem, t.i. cilvēks apmierina savas vajadzības ar atlīdzību par sasniegtajiem rezultātiem.

Lai labāk izprastu, kā Porters un Lolers skaidroja motivācijas mehānismu, mēs analizēsim viņu modeļa elementu pa elementam. Tekstā iekavās norādītie skaitļi ņemti no 4.pielikuma attēla. Saskaņā ar Portera-Lawlera modeli darbinieka sasniegtie rezultāti ir atkarīgi no trim mainīgajiem lielumiem: ieguldītās pūles (3), personas spējām un īpašībām. (4), kā arī par viņa izpratni par tā lomu darba procesā (5). Iztērētās pūles līmenis savukārt ir atkarīgs no atlīdzības vērtības (1) un no tā, cik lielā mērā persona tic, ka pastāv cieša saikne starp pūļu izdevumiem un iespējamo atlīdzību (2). Nepieciešamā veiktspējas līmeņa sasniegšana (6) var ietvert iekšēju atlīdzību (7.a), piemēram, gandarījuma sajūtu par paveikto darbu, kompetences un pašcieņas sajūtu, kā arī ārēju atlīdzību (7.b), piemēram, uzslavu no vadītājs, prēmija, paaugstināšana.

Punktētā līnija starp sniegumu un ārējo atlīdzību nozīmē, ka var būt saikne starp darbinieka sniegumu un viņam piešķirto atlīdzību. Fakts ir tāds, ka šie apbalvojumi atspoguļo atalgojuma iespējas, ko vadītājs nosaka konkrētajam darbiniekam un organizācijai kopumā. Punktētā līnija starp sniegumu un atlīdzību, kas tiek uztverta kā taisnīga (8), tiek izmantota, lai parādītu, ka saskaņā ar taisnīguma teoriju cilvēkiem ir savs novērtējums par noteiktiem rezultātiem piešķirtās atlīdzības taisnīgumu. Apmierinātība (9) ir ārējo un iekšējo atlīdzību rezultāts, ņemot vērā to taisnīgumu (8). Apmierinātība ir atlīdzības vērtīguma rādītājs (1). Šis novērtējums ietekmēs personas uztveri par nākotnes situācijām.

Viens no svarīgākajiem Portera un Lolera secinājumiem ir tāds, ka produktīvs darbs rada gandarījumu. Tas ir tieši pretējs tam, ko par šo domā lielākā daļa vadītāju. Viņus ietekmē agrīnās cilvēcisko attiecību teorijas, kas uzskatīja, ka apmierinātība nodrošina labākus rezultātus darbā vai, citiem vārdiem sakot, ka apmierinātāki darbinieki strādā labāk. Turpretim Porters un Lolers uzskata, ka sasnieguma sajūta rada gandarījumu un, šķiet, uzlabo veiktspēju.

Pētījumi atbalsta Portera un Lolera uzskatu, ka augsta veiktspēja ir vispārējas apmierinātības cēlonis, nevis tās sekas. Galu galā Portera-Lawlera modelis sniedza lielu ieguldījumu motivācijas izpratnē. Viņa parādīja, ka motivācija nav vienkāršs elements cēloņu un seku ķēdē. Šis modelis arī parāda, cik svarīgi ir integrēt tādus jēdzienus kā pūles, spējas, rezultāti, atlīdzība, apmierinātība un uztvere vienā savstarpēji saistītā sistēmā.

3. NODAĻA. MURMANSKĀ TŪRISMA NOZARES UZŅĒMUMU PERSONĀLA MOTIVĀCIJAS VADĪBAS ANALĪZE.

3.1. Personāla motivācijas vadības analīze tūrisma nozares uzņēmumos Murmanskā

Šobrīd mūsu reģiona tūrisma pakalpojumu tirgū darbojas aptuveni 85 tūrisma firmas, kas nodarbojas ar tūrisma aģentūru un tūrisma operatoru darbību.

Vidēji tūrisma aģentūrā strādā 5-7 cilvēki. Bet diemžēl, neskatoties uz nelielo darbinieku skaitu, ir problēmas ar darba motivāciju. Šīs problēmas stāvoklis ir atkarīgs no daudziem faktoriem, tostarp no kopējā tūrisma nozares stāvokļa mūsu reģionā. Lielākā daļa tūrisma aģentūru strādā, lai nosūtītu tūristus, un aptuveni 7 tūkstoši cilvēku gadā ceļo caur organizēto tūrismu, kas tiek sadalīti starp visām aģentūrām. No tā izriet, ka potenciālo klientu skaits ir neliels. Ienākošais tūrisms attīstās ļoti vāji. Tas galvenokārt ir tranzīts jeb ierašanās pēc komercpartneru uzaicinājuma, t.i. Viņi praktiski nesazinās ar tūrisma firmām. Nav jēgas iegūt licenci tūrisma operatora darbībai, jo izmaksas par to nav pamatotas. Tas viss liecina, ka reģions cīnās par katru klientu.

Daudz kas ir atkarīgs arī no tā, vai uzņēmums nodarbojas ar cita veida darbību, lai gūtu papildu ienākumus, kas segtu sezonālo kritumu. Arī apstākļi, kādos personālam jāstrādā, nav iepriecinoši. Parasti birojus īrē tūrisma aģentūras, īres maksa ir diezgan pieklājīga summa, un vidējā aģentūra nespēj īrēt pietiekami lielu telpu, lai nodrošinātu komfortablus darba apstākļus.

Ja runājam par materiālajiem stimuliem, tad jāņem vērā, ka darbinieku pamatalga ir ļoti zema (izņemot dažus) un sastāda aptuveni 2–2,5 tūkstošus rubļu, kam tikai procents no vaučeru pārdošanas, apdrošināšanas. un tiek pievienotas vīzas. Vidējam pārdošanas vadītājam pat sezonas laikā personāla motivācijas ziņā nav konkurētspējīga atalgojuma.

Bieži notiek neracionāla funkcionālo pienākumu sadale (piemēram, vienā no Murmanskas uzņēmumiem galvenais grāmatvedis ir atbildīgs par vīzu noformēšanu un apdrošināšanu).

Pie mīnusiem var minēt to, ka lielākajai daļai uzņēmuma darbinieku nav iespējas augt savos amatos.

Lai padziļināti analizētu personāla motivācijas problēmu, tika veikts personāla motivācijas līmeņa pētījums tūrisma nozares uzņēmumos Murmanskā.

Uzņēmumu darbiniekiem tika lūgts atbildēt uz vairākiem aptaujas jautājumiem. (5. pielikums).

Kādas personāla motivācijas paaugstināšanas metodes ir visefektīvākās?

Atbildes iegūšana uz šo jautājumu bija pētījuma galvenais mērķis, kas arī atklāja:

Kādas stimulēšanas metodes ir vispopulārākās Murmanskas uzņēmumos?

Vai uzņēmuma vadība veic darbības, lai palielinātu darbinieku motivāciju?

Aptauja tika veikta 2002. gada decembrī 20 uzņēmumos, kas atrodas Murmanskā. Uz aptaujas jautājumiem atbildēja gan uzņēmumu vadītāji, gan ierindas darbinieki.

“Kas ir labāk: izmantot vienu metodi, bet “dārgu”, vai vairākas, bet “lēti”, lai paaugstinātu darbinieku motivāciju? Ir trīs atbilžu varianti:

Viens, jo tas ir vieglāk;

Daudz, jo tas ir lētāk;

Jums ir jāizmanto tas, kas darbojas.

Kā parādīja mūsu aptauja, lielākā daļa Murmanskas uzņēmumu vadītāju joprojām sliecas uz pirmo atbildi, un trešais, šķietami “pareizākais” variants tiek atpazīts vārdos, bet patiesībā netiek īstenots.

Pirms pāriet pie populārāko motivēšanas metožu noskaidrošanas, ko veic tūrisma firmu vadība, interesējāmies, kā viņi paši vērtē darbinieku motivācijas sistēmas organizāciju uzņēmumā.

Rezultāti bija šādi:

24% respondentu teica, ka motivācija ir augsta;

43% aptaujāto motivācijas līmeni uzņēmumā novērtēja kā zemu;

9% bija grūti atbildēt.

Pārējā daļa aptaujāto (24%) kategoriski nepiekrita tam, ka motivācija var būt zema vai augsta, un norādīja, ka tā vai nu pastāv, vai nav. Attiecīgi šīs grupas atbilde bija: "Uzņēmumā nav motivācijas."

Saistībā ar saņemtajām atbildēm uz pirmo jautājumu ir interesanti uzzināt: vai ir kādas darbības no vadības puses, lai paaugstinātu darbinieku motivāciju?

59% aptaujāto uzņēmumu tas nekādā veidā neizpaužas, un tikai 41% aptaujāto atbildēja pozitīvi.

Tajā pašā laikā 10% atbildēja, ka veiktajām darbībām nebija nekādas ietekmes, bet 5% - ka vadības rīcība tikai mazināja darbinieku motivāciju.

Kā populārākās stimulēšanas metodes tika nosauktas: atalgojuma saistīšana ar darba rezultātiem, to palielināšana, komandas saliedēšanas aktivitātes un darbinieku karjeras un profesionālās izaugsmes iespēju radīšana.

Jāpiebilst, ka karjeras un profesionālās izaugsmes iespēja attiecas tikai uz darbinieku profesionālo izaugsmi. Tas skaidrojams ar to, ka pētītie uzņēmumi tirgū darbojas diezgan ilgu laiku un komanda ir izveidota; nenotiek strauja darbības paplašināšanās un attiecīgi arī personāla paplašināšanās. Lielākā daļa uzņēmumu ir mazi, ar nelielu komandu, un iespējas kāpt pa karjeras kāpnēm ir ierobežotas, tāpēc šajos uzņēmumos ir svarīgi paaugstināt savu kvalifikāciju.

Tāpat tikai ļoti ierobežots skaits tūrisma aģentūru vadītāju apmaksā saviem darbiniekiem sporta aktivitātes, braucienus, atpūtas centrus, dāvina vērtīgas dāvanas.

Neskatoties uz to, ka atalgojuma sasaistīšanu ar sniegumu visbiežāk izmanto vadība, tā nav novērtēta kā efektīva darbinieku motivēšanas metode, jo tā visbiežāk ir atkarīga no procentiem vai pārdošanas apjoma un ir neliela.

Mutiska uzslava parasti tiek izmantota bez “saistīšanas” ar citām stimulēšanas metodēm un, pēc respondentu domām, nedod vēlamo rezultātu.

Lielākajā daļā organizāciju darbinieku motivācija papildus algu izmaksām nekādi neizpaužas, taču jāņem vērā, ka tai ir fiksēta summa (un, kā likums, tā nav liela), var pieaugt tikai aktīvās pārdošanas laikā. sezonā, un nestimulē darbinieku paaugstināt darba ražīgumu .

Uz jautājumu, kādas darbinieku motivācijas paaugstināšanas metodes ir visefektīvākās, tika saņemtas sekojošas atbildes.

Līderis ar milzīgu starpību ir algu pieaugums. Otrajā vietā ir karjeras un profesionālās izaugsmes iespēju radīšana, kam seko darba apstākļu uzlabošana un komandas saliedēšanas aktivitātes.

Būtiski, ka populārākās darbinieku stimulēšanas metodes sakrita ar to vērtējumu kā visefektīvākās, tomēr darba rezultātu sasaiste ar atalgojumu neieguva tik lielu popularitāti kā iepriekšējā jautājumā. Turklāt atalgojuma sasaiste ar darba rezultātiem visbiežāk sastopama kopā ar lielākas brīvības un varas nodrošināšanu darbiniekiem, un mutiska uzslava ir sastopama dažādu stimulu kompleksā, bet ne atsevišķi.

Daudzi respondenti atzīmēja, ka, neskatoties uz to, ka kolektīvs ir neliels, uzņēmumā valda nelabvēlīgs psiholoģiskais klimats. Šo problēmu tika ierosināts atrisināt, izmantojot:

1. komandas saliedēšanas aktivitātes;

2. atsevišķu darbinieku maiņas.

Jautājums par algu palielināšanu vienmēr ir aktuāls. Skaidrs, ka tas ir galvenais un bieži vien vienīgais ienākumu gūšanas līdzeklis.

Uz jautājumu, vai būtu lietderīgi uzlabot stimulu sistēmu, lielākā daļa respondentu atbildēja pozitīvi.

Daudzi cilvēki sāk domāt par šo jautājumu, kad uzņēmums saskaras ar lielu darbinieku mainību. Tomēr aptaujas laikā tikai viens no 20 aptaujātajiem uzņēmumiem izstrādāja jaunu stimulu sistēmu.

Par stimulu sistēmas izveidi katrā uzņēmumā lemj individuāli, tās efektivitātes nepieciešams nosacījums ir motīvu un stimulu atbilstība.

Būtiski, ka metodes, kuras vadība visbiežāk izmanto darbinieku motivēšanai, netiek uzskatītas par efektīvākajām.

Šīs neatbilstības iespējamais iemesls varētu būt tas, ka uzņēmumi nav analizējuši darbinieku motivāciju un izvēlējušies piemērotus stimulus. Tas pats iemesls var izskaidrot aptaujāto uzņēmumu darbinieku viedokli, ka vadītāji nesper redzamus soļus motivācijas paaugstināšanai.

Stimulēšanas sistēmas izveide ir viens no vadības uzdevumiem.

Pētījuma rezultātu apkopojums:

· Ceturtdaļā aptaujāto uzņēmumu darbinieku motivācija novērtēta kā augsta;

· Tikai 20% tūrisma uzņēmumu vadība veic pasākumus darbinieku motivācijas paaugstināšanai;

· Darbinieki gan kā populārāko, gan efektīvāko stimulu norādīja atalgojumu;

· Lielākā daļa respondentu atzīmēja, ka viņu uzņēmumā izmantotā stimulu sistēma ir jāuzlabo.

"Katram sevi cienošam uzņēmumam ir jābūt darbinieku motivēšanas sistēmai" - neviens neuzdrošinās strīdēties ar šo postulātu. Taču, vadītājam dzirdot vārdus “motivācijas sistēma”, viņa iztēlē parādās iespaidīga naudas kaudze, kas būs jātērē šīs sistēmas izstrādei un uzturēšanai. "Tā ir laba lieta, bet tagad tam nav naudas," atbild lielākā daļa vadītāju.

Jā, un tas arī prasa daudz laika, lai to izveidotu, uzturētu un pielāgotu, un dažreiz to radikāli mainītu. Veidojot motivācijas sistēmu, ir iespēja paplašināties. 1. tabulā parādītas tikai dažas no motivācijas metodēm, kuras var izmantot tūrisma aģentūrā.

Vai tiešām tas viss ir tik biedējoši un grūti? Vai liela mēroga tēriņi vienmēr ir pamatoti? Ar pilnīgu pārliecību varam teikt, ka nē. Motivācijas sistēmas veidošanu var sākt no jebkura leņķa – galvenais, lai tā patiešām būtu sistēma, kas saistīta ar uzņēmuma mērķiem. Un nemaz nav nepieciešams to visu izstrādāt uzreiz “no deguna līdz astei” to var attīstīt un paplašināt atkarībā no organizācijas vajadzībām. Dabiski, ka tas ir jākopj un jāpielāgo (vismaz nedaudz, lai neradītu atkarību izraisošu efektu).

1. tabula

1. Sezonas laikā vadīt sacensības par maksimālo pārdoto kuponu skaitu un, pamatojoties uz konkursa rezultātiem, nodrošināt darbiniekiem prēmijas.

2. Ieviest bonusu sistēmu, čaklākos darbiniekus apbalvojot ar braucieniem reklāmas tūrēs.

3. Maksājiet par fitnesa nodarbībām. No vienas puses, tas ir materiālais stimuls, no otras puses, viena no iespējām komandas saliedēt.

4. Diemžēl ne katrs tūrisma uzņēmums var apmaksāt medicīnisko aprūpi saviem darbiniekiem, taču atsevišķos gadījumos (atkarībā no situācijas) to var izmantot kā vienu no motivācijas celšanas veidiem.

5. Personāla apmācība ietver ne tikai visa veida apmācību seminārus, bet arī apmaksu par mācībām augstskolās, valodu kursos, kvalifikācijas paaugstināšanas kursos utt. Diemžēl tas netiek praktizēts nevienā no pilsētas uzņēmumiem.

6. Ir nepieciešams detalizēti informēt darbiniekus par visu, kas notiek uzņēmumā, nevis izturēties pret personālu kā izpildītājiem. Nodrošināt iespēju piedalīties lēmumu pieņemšanā par uzņēmuma turpmāko darbu un darbības paplašināšanu.

7. Ja iespējams, ļaujiet darbiniekiem sevi pierādīt un uzdodiet viņiem jaunu, interesantu darbu.

8. Nekad neaizmirsti novērtēt uzņēmuma darbinieku darba rezultātus, varbūt pat ieviest sen aizmirsto sertifikātu uzrādīšanu. Dažiem tas var šķist smieklīgi, taču atcerieties savus vecākus, kuri joprojām glabā sertifikātus, kas tika piešķirti, pamatojoties uz viņu darba rezultātiem.

9. Nekad neaizmirstiet par uzņēmuma tēlu – tam ir arī liela ietekme uz darbinieku motivāciju, jo ne visi ir pelnījuši strādāt prestižā uzņēmumā.

SECINĀJUMS

Ar labākajiem plāniem, efektīvu organizatorisko struktūru, modernu aprīkojumu (biroja tehnika, informācijas vākšanas un apstrādes līdzekļi), bet bez uzņēmuma darbinieku motivācijas nav iespējams sasniegt vēlamos rezultātus: darba kolektīva dalībnieki netiks galā. ar saviem oficiālajiem pienākumiem. Līderi vienmēr ir atzinuši nepieciešamību mudināt cilvēkus strādāt organizācijā. Tomēr viņi uzskatīja, ka šim nolūkam pietiek ar vienkāršu materiālu atlīdzību. Šis raksts parāda, kāpēc tas parasti ir veiksmīgs, lai gan būtībā tas ir nepareizi. Tajā pašā laikā varam secināt, ka pieņēmums, ka nauda vienmēr mudina cilvēku strādāt vairāk, ir maldīgs.

Lai darbinieki pildītu organizācijas izvirzītos uzdevumus, ir nepieciešams viņus par to ieinteresēt; citiem vārdiem sakot, ir jābūt motīvam personas uzvedībai viņas interesēs.

Cilvēku uzvedības ekonomiskie motīvi balstās uz materiālo labumu saņemšanu par noteikta darba veikšanu. Tā kā Krievijā ir diezgan zems ienākumu līmenis, lielāko daļu vajadzību, vismaz zemākas kārtas, apmierina nauda, ​​kuras galvenais avots ir algas. Tāpēc optimālākās atalgojuma sistēmas izvēle ir viens no svarīgākajiem vadības uzdevumiem.

Tirgus ekonomikā mainās pieejas atalgojumam, tiek apmaksātas nevis izmaksas, bet gan darba rezultāti - darba produkta kā preces atzīšana tirgū; Katrs vadītājs no dažādiem atalgojuma veidiem izvēlas to variantu, kas vislabāk atbilst konkrētajiem ražošanas apstākļiem.

Taču vadītājam jārēķinās arī ar nemateriālajiem stimuliem darbam, izmantojot tos ar visaugstāko efektivitāti.

Firmas vadība var izmantot visu plašo mūsdienu darbaspēka motivācijas sistēmu klāstu. Tie ietver paaugstināšanu amatā, darbinieka nopelnu publisku novērtēšanu, darbinieku morāles celšanu, biznesa gara paaugstināšanu un komfortabla klimata radīšanu komandā.

Materiālie un morālie stimuli savstarpēji papildina un bagātina viens otru, padarot darbu patīkamu un ļoti produktīvu.

Liela daļa darba ir veltīta pēdējo 30 gadu laikā izstrādāto motivācijas teoriju izskatīšanai. Izpētot mūsdienu uzskatu pamatus par cilvēka darbības motivāciju, ir skaidrs, ka patiesos motīvus, kas liek strādāt maksimāli piepūli, ir grūti noteikt, turklāt tie ir ārkārtīgi sarežģīti. Tikai apgūstot mūsdienīgus motivācijas modeļus, vadītājs spēs būtiski paplašināt savas iespējas piesaistīt izglītotu, turīgu mūsdienu darbinieku uzdevumu veikšanai, kas vērsti uz organizācijas mērķu sasniegšanu.

Strādājot ar uzņēmuma vadītāja padotajiem, vienmēr jārēķinās, ka lielākā daļa no darba vēlas iegūt ne tikai naudu, bet arī prieku. Pati pirmā pieeja darba motivācijas problēmai ir radīt uzņēmuma darbinieku apmierinātību visos tā darbības aspektos. Pareizs darbinieku darba aktivitātes novērtējums ļauj nodrošināt, ka vidējais kļūst par labāko. Analizējot cilvēka vietu, viņa spējas un vajadzības, ir iespējams koordinēt un stimulēt darbinieka darbību.

Racionāla, līdzsvarota tūrisma uzņēmuma vadības sistēma, kuras mērķis ir apmierināt ne tikai tūristu, bet arī tā darbinieku vajadzības, ir kvalitatīvu tūrisma pakalpojumu atslēga. Racionālas vadības būtība ir sniegt tūrisma uzņēmuma darbiniekam iespēju pietiekami nopelnīt, sajust gandarījumu par savu darbu un piedalīties uzņēmuma vadībā. Cieņa pret indivīdu atklāj vadības humānisma būtību.

Vadības darbības aspekti ietver organizācijas kultūru un uzņēmuma tēlu, kas palīdz uzturēt labu organizācijas iekšējo un ārējo stāvokli. Viens no priekšnoteikumiem uzņēmuma veiksmei pakalpojumu tirgū ir tādu apstākļu radīšana, kuros cilvēku dabiskās tieksmes un motivācija ir cieši saistītas ar uzņēmuma labklājību. Savā pamatā cilvēki tiecas pagarināt mūžu un saglabāt veselību, kas izpaužas gan tieksmē izvairīties no situācijām, kas rada draudus dzīvībai, gan tieksmē strādāt nākotnes labā. Tāpēc uzņēmumam ir jāīsteno šāda politika un jāizvirza tādi mērķi, kas sakristu ar cilvēku dabiskajām tieksmēm un vajadzībām.

Ja cilvēka iekšējās tieksmes un viņa dabiskā uzvedība sakrīt ar uzņēmuma politiku, tad iestāsies harmonija: tās darbosies roku rokā. Un otrādi, ja uzņēmuma politika ir naidīga pret cilvēka instinktiem, tad jebkurš progress nav iespējams bez vardarbības pret indivīdu. Tikai konstruktīva pieeja personālam nodrošina katra darbinieka kvalitatīvu ieguldījumu kopējā lietā.

Jauni biznesa apstākļi organizācijām ir radījuši jaunus izaicinājumus, kurus var atrisināt, tikai paļaujoties uz motivētu personālu. No darbinieka nepietiek ar materiālo ieinteresētību un precīzu savu funkciju un pienākumu izpildi, no darbinieka tiek prasīta motivēta uzvedība un iniciatīva. Laiks, kad vadītājs darbiniekam stāstīja, kas un kā jādara, ir nogrimis aizmirstībā.

Bibliogrāfija

1. Basovskis L.E. Vadība: Proc. pabalstu. – M.: INFRA-M, 2000. gads.

2. Gerčikova I.N. Vadība: Mācību grāmata - M.: Bankas un biržas, VIENOTĪBA, 1995.

4. Zaicevs G.G. Personāla vadība: Mācību grāmata. – M.: Izdevniecība “Ziemeļrietumi”, 1998.g.

5. Kabuškins N.I. Tūrisma vadība: Mācību grāmata. pabalstu. – 2. izdevums, pārstrādāts. – Mn.: Jaunas zināšanas, 2001.g.

6. Kabuškins N.I., Bondarenko G.A. Viesnīcu un restorānu vadība: mācību grāmata. pabalstu. - Mn.: New Knowledge LLC, 2000.

7. Kvartaļnovs V.A. Ārzemju tūrisms - M.: Finanses un statistika, 1999.

8. Kvartaļnovs V.A. Stratēģiskā vadība tūrismā: mūsdienīga vadības pieredze. – M.: “Finanses un statistika”, 1999.g.

9. Kuzņecovs Yu.V., Podlesnykh V.I. Vadības pamati. – M.: Izdevniecība. OLBIS, 1997. gads.

10. Meksons M.H., Alberts M., Kheouri F. Vadības pamati. /Trans. no angļu valodas - M.: “Delo LTD”, 1994. gads.

11. Tūrisma vadība. Vadības pamati. – M.: Finanses un statistika, 2001.

12. Tūrisma vadība. Tūrisma un rūpniecības sistēmas. – M.: Finanses un statistika, 2001.

13. Vadības pamati: Mācību grāmata. universitātēm / D.D. Vačugovs, T.E. Berezkina, N.A. Kisļakova un citi; rediģēja D.D. Vičugova. – M.: Augstāk. skola, 2001.

14. Pugačovs V.P. Organizācijas personāla vadība: Mācību grāmata. – M.: Aspect Press, 2000.

15. Travins V.V., Djatlovs V.A. Personālvadības pamati - M.: Izdevniecība. "Bizness", 1995.

16. Utkin E.A. Motivācijas vadība - M.: "ECMOS", 1999.g.

17. Cvetajevs V.M. Personāla vadība. – Sanktpēterburga: Pēteris, 2000.

1.pielikums

Motivācijas mehānisms

2. pielikums

Augstāka līmeņa vajadzību apmierināšanas metodes

3. pielikums

Maslova modeļu galvenās īpašības,

Makklelands un Hercbergs

4. pielikums

Portera-Lawlera modelis

5. pielikums

Uzņēmuma nosaukums_______________________________________________

Pilnais vārds ____________________________________________

Amata nosaukums ________________________________________________________

1. Kā jūs vērtējat darbinieku motivāciju uzņēmumā kopumā?

1 augsts

1 diezgan augsts

1 diezgan zems

1 Man ir grūti atbildēt

1 cits_______________________________________________________________

2. Vai vadība veic kādas darbības, lai palielinātu darbinieku motivāciju?

1 jā, pasteidzies

1 jā, nav ietekmes

1 tas neizpaužas ==> 4. jautājums

1 vadības rīcība tikai samazina darbinieku motivāciju ==> 4. jautājums

3. Ja tas tiek veikts, tad kādi?

1 algas palielinājums

1 darba apstākļu uzlabošana

1 individuālo darbinieku maiņa

4. Kādas, jūsuprāt, ir efektīvākās metodes darbinieku motivācijas paaugstināšanai jūsu uzņēmumā?

1 algas palielinājums

1, kas saista algas ar darba rezultātiem

1 darba apstākļu uzlabošana

1 komandas saliedēšanas aktivitātes

1, nodrošinot darbiniekiem lielāku brīvību un pilnvaras

1 karjeras un profesionālās izaugsmes iespēju radīšana

1 mutiska uzslava, sertifikātu uzrādīšana

1 individuālo darbinieku maiņa

1 cits __________________________________________________________________

5. Kāpēc šīs metodes ir visefektīvākās?

_____________________________________________________________________________

6. Vai, jūsuprāt, jūsu uzņēmumam būtu lietderīgi pilnveidot motivācijas sistēmu?

1 Man ir grūti atbildēt

Pugačovs V.P. Organizācijas personāla vadība: Mācību grāmata. – M.: Aspect Press, 2000.

Vadības pamati: mācību grāmata. universitātēm / D.D. Vačugovs, T.E. Berezkina, N.A. Kisļakova un citi; rediģēja D.D. Vičugova. – M.: Augstāk. skola, 2001.

Travins V.V., Djatlovs V.A. Personālvadības pamati - M.: Izdevniecība. "Bizness", 1995.

Tūrisma aģentūras vadības svarīgākais uzdevums ir izveidot motivācijas mehānismu, kas mudina darbiniekus strādāt efektīvi (cilvēki labi strādās tikai tad, ja paši to vēlēsies). Tas ir diezgan būtisks aspekts tūrisma aģentūras darbības vadīšanā, kas ļoti bieži tiek atstāts novārtā, tāpēc tūrisma aģentūrām parasti ir liela personāla mainība, kas rada tādas negatīvas sekas kā;

• tērēt laiku un naudu, meklējot jaunu darbinieku ceļojumu aģentūrai;
• laiks, ko viņa vecākie kolēģi pavada mentoringam jauna darbinieka darba sākotnējā posmā;
• komandas nevienotība, jo ir ļoti grūti strādāt komandā, kurā darbinieki pastāvīgi mainās;
• negūtā peļņa un dīkstāves, jo palikušie darbinieki (jo īpaši tas attiecas uz mazām tūrisma aģentūrām) dažkārt nespēj tikt galā ar lielas tūristu plūsmas apkalpošanas slodzi. Tas ir īpaši svarīgi tūrisma aģentūrai no ekonomiskā aspekta "augstās" tūrisma sezonas laikā.

Lai novērstu šos negatīvos aspektus, tūrisma aģentūras vadītājam sākotnēji ir jāiedomājas iespējamie darbinieku atlaišanas iemesli pēc pašu pieprasījuma un apzināti jācenšas izveidot motivācijas un stimulēšanas mehānismu sistēmu tā, lai ja ne likvidētu, tad vismaz mēģiniet samazināt personāla mainību tūrisma aģentūrā līdz pieņemamam līmenim.

Starp galvenajiem personāla mainības iemesliem ceļojumu aģentūrā ir šādi:

• zemas algas salīdzinājumā ar citiem uzņēmumiem citās tautsaimniecības nozarēs;
• gandrīz pilnīgs karjeras izaugsmes trūkums." Tiek uzskatīts, ka mobilitāte, izaugsme, karjeras perspektīvas ir viens no nosacījumiem personāla stabilizēšanai. Diemžēl tūrisma kompānijai tas ir liegts. Maksimums, kas šajā sakarā var notikt, ir: kāds kurš strādā ilgu laiku un jau zina Daudzas no sarežģījumiem, strādājot ceļojumu nozarē, kurjeru var paaugstināt par vadītāju, un tad galvenokārt prombūtnē vai ilgstoši meklējot īsto kandidātu, vai vadītājs var rēķināties par ceļojumu aģentūras vadītāja amatu, kas ir ārkārtīgi reti, jo ceļojumu aģentūru vadītāji parasti ir arī to paši īpašnieki;
• nelabvēlīgi darba apstākļi ceļojumu aģentūrā. Tas ir viens no ļoti izplatītajiem iemesliem, kāpēc darbinieki atstāj ceļojumu aģentūru. Bieži vien tie tiek izteikti:
• - neracionāls darba vietas iekārtojums, kas nenodrošina piepūles un darba kustību ietaupījumu darbības zonā - telpa, kuras robežās cilvēks var veikt darbu, nepārvietojoties horizontālā vai vertikālā plaknē (piemēram, sēžot pie rakstāmgalda );
• - optimāla apgaismojuma trūkums. Racionāls apgaismojums palielina produktivitāti par 13%, samazina defektus un kļūdas darbībās par 25%.
• - nelabvēlīgi mikroklimatiskie apstākļi. Iekštelpu darba vietās nepieciešama kontrole, uzturot temperatūru 18-20°C, mitrumu - 40-60% (minimums - 25%), minimālu putekļu un mikrobu daudzumu. Tas lielā mērā tiek panākts ar gaisa kondicionētāju palīdzību, kuru izmantošana darba ražīgumu palielina līdz pat 15%. Ļoti bieži, it īpaši tūrisma biroja darba sākumposmā, daudzi vadītāji ietaupa uz gaisa kondicionētāju uzstādīšanu, iegādājoties to lētākus analogus - grīdas ventilatorus;
• - saspringta uzņēmuma iekšējā atmosfēra darbinieku vidū, ko izraisa personisks naidīgums un vairāki citi faktori.

Nereti tas notiek tāpēc, ka, izvēloties darbiniekus tūrisma aģentūrai, uzņēmuma vadība, kurai nav nepieciešamo kompetenču šajā darbības jomā, galvenokārt vērtē kandidātu profesionālo līmeni, vienlaikus aizmirstot par viņu personiskajām īpašībām, psihotipiem utt. ;

Vāja motivējošu un stimulējošu darbību sistēma utt.

Motivācijas mehānisma konstruēšanas pamatā ir vajadzības - cilvēka iekšējais stāvoklis, kas atspoguļo kaut kā fizioloģisku vai psiholoģisku trūkumu, diskomforta sajūtu. Tās pieredze ietekmē cilvēku jūtas, uzvedību un domāšanu un var pakļaut visu cilvēku. Lai veiksmīgi vadītu tūrisma aģentūras padotos, vismaz vispārīgi ir jāzina viņu uzvedības galvenie motīvi, viņu ietekmēšanas veidi (vēlamo attīstīšana, nevēlamo vājināšana) un šādu centienu iespējamie rezultāti.

Jāatceras, ka tūrisma aģentūru darbinieki kļūst motivētāki strādāt, ja:

• atbilst amata prasībām un ir pozitīva attieksme pret to;
• skaidri izprot savus uzdevumus un lomu tūrisma aģentūras darbībā;
• ir komandas atbalsts;
• ir apmācības iespējas;
• izjust interesi un cieņu no tūrisma aģentūras vadītāja puses;
• iegūt tiesības rīkoties neatkarīgi;
• saņem taisnīgu atlīdzību;
• ir nepieciešamā informācija, lai veiktu savus oficiālos pienākumus.

Starp galvenajām motivējošām un stimulējošām aktivitātēm, ko izmanto tūrisma uzņēmumos, var atzīmēt:

Darbinieku apmācība, izmantojot ievada un reklāmas ekskursijas. Darbinieki, kas nodarbojas ar ceļojumu komplektu tirdzniecību, tiek nosūtīti mācību ekskursijās divas līdz trīs reizes gadā. Šāda nedēļu ilga ceļojuma izmaksas, piemēram, uz Turciju un

Ēģipte vienai personai ir 300-400 USD. Pasākuma mērķis ir paaugstināt darbinieku kompetences līmeni attiecībā uz valsti un tūrisma galamērķi, kurā viņi piedāvā un pārdod tūristiem ekskursijas, kā arī par viesnīcām, uz kuru pamata viņi tiek izmitināti. . Vidēji ceļojuma laikā vadītāji katru dienu apmeklē 6-10 viesnīcas. Vienlaikus jāatceras, ka arī šeit uzņēmums ne tik daudz uztraucas par saviem darbiniekiem, cik tiecas pēc saviem komerciālajiem mērķiem. Tas ir saistīts ar uzņēmuma klientu apkalpošanas kvalitātes uzlabošanu – jau redzēto vienmēr ir vieglāk pārdot. Darbinieku motivācijas elements ir fakts, ka:

• Šī ceļojuma izmaksas vairumā gadījumu sedz ceļojumu aģentūra, lai gan ir izņēmumi. Piemēram, dažas tūrisma aģentūras, kas iepriekš sedza visas mācību ekskursiju izmaksas, ir atteikušās no šīs prakses, un tagad vadītāji paši maksā par braucieniem, un uzņēmums tos atmaksā pēc tam, kad viņi nosūtīja uz šo galamērķi noteiktu skaitu tūristu;
• Šī ir iespēja mainīt apkārtējo vidi un vienlaikus atpūsties. Turklāt nedēļu ilgā ekskursijā parasti viena vai divas dienas ir brīvas no biznesa programmas, savukārt vakarā darbiniekiem tiek dots brīvais laiks, ko viņi var izmantot pēc saviem ieskatiem;
• tas ir tūrisma aģentūras darbinieka kompetences līmeņa paaugstināšanās, kas padara viņu par kvalificētāku speciālistu un paaugstina viņa konkurētspēju darba tirgū (pēdējo, protams, tūrisma aģentūra vērtē ārkārtīgi nelabvēlīgi).

Vienlaikus svarīgi atcerēties, ka, ja tūrisma aģentūrā ir nepieredzējuši darbinieki, labāk sākotnēji viņus šādā tūrē sūtīt uzreiz, bet pēc atgriešanās turp sūtīt arī pieredzējušos. Tas ir svarīgi arī objektīvu iemeslu dēļ, jo brīdī, kad jaunietis absolvē augstskolu, viņa izglītības līmenis (kompetenču kopums) jau vairākus gadus atpaliks no reālajiem dzīves apstākļiem - pēc 10-12 gadu darba. viņa specialitātē profesionālās un vadības zināšanas noveco par 50%, pēc 24 gadiem - par 75, līdz darba beigām - par 90.

Bonusi(3.3. sadaļa). Piemaksa tiek uzskatīta par ārkārtēju atlīdzību (pētījumi liecina, ka tas ir vairāk motivējošs nekā ikgadējais algas palielinājums), jo tas tiek izmaksāts tikai atsevišķos gadījumos, pretējā gadījumā tas kļūst par algu un zaudē savu ekskluzivitāti. Tajā pašā laikā ļoti bieži tūrismā bonusa lielums neatbilst tūrisma aģentūru darbinieku cerībām. Lai bonuss pildītu efektīva stimulējošā faktora lomu, tā vērtībai, kā savulaik parādīja F. Teilors, vajadzētu būt vismaz 30% no pamatpeļņas. Mūsdienīgs bonuss zemākajā vadības līmenī var būt 10-30%, vidēji - 10-40, augstākajā 15-50. Turklāt tūrisma aģentūras vadībai jāatceras, ka prēmijas kā tādas ir viens no neefektīvākajiem stimulēšanas veidiem, jo:

• derīga tikai līdz noteiktiem ierobežojumiem;
• viņi slikti ņem vērā darba raksturu un sarežģītību, nevar aptvert visu darba apjomu, jo daudzas darba funkcijas vispār nav ierakstītas amatu aprakstos un noteikumos;
• var nesakrist ar darbinieku vērtību sistēmu (dažādi cilvēki atšķirīgi vērtē atalgojumu un ir pakļauti tā stimulējošai ietekmei);
• tikai uz ierobežotu laiku tie iedvesmo darba entuziasmu. Cilvēki pie tiem ātri pierod, un maksājumu apjoms ir pastāvīgi jāpalielina;
• augstas prēmijas var piesaistīt nekvalificētu darbaspēku.
• 3. Iespēja iegādāties tūrisma preces ar ievērojamu atlaidi, un parasti šis noteikums attiecas ne tikai uz pašu darbinieku, bet arī uz visu viņa ģimeni un radiniekiem.
• 4. Darbinieka nopelnu publiska atzīšana ir paredzēta, lai stimulētu ne tikai šī subjekta, bet arī visas tūrisma aģentūras komandas darbu. Saskaņā ar Krievijas Federācijas Darba kodeksu par apzinīgu, priekšzīmīgu darba pienākumu izpildi, darba efektivitātes paaugstināšanu, rezultātu kvalitātes uzlabošanu utt. Tūrisma aģentūru darbinieki papildus prēmijām un vērtīgām dāvanām ļoti bieži saņem pateicības, goda rakstu, tiek izvirzīti labākā darbinieka titulam (pamatojoties uz konkrēta perioda rezultātiem), un tiek atzīmēti citā veidā saskaņā ar Regulas Nr. iekšējie darba noteikumi. Piemēram, dažos, īpaši lielos tūrisma uzņēmumos, līdzīgi kā viesnīcu biznesa praksē, ir tādi jēdzieni kā “mēneša labākais darbinieks”, “ceturkšņa labākais darbinieks”, “gada labākais darbinieks”. Tūrisma aģentūru darbinieki, kuri noteiktā laika periodā strādājuši vislabāk un uzrādījuši ievērojamus rezultātus, tiek godināti ar šo titulu, par to atbilstoši informējot tūrisma aģentūras klientus. Parasti tas ir diploms vai fotogrāfija ar darbinieka datiem rāmī, kas atrodas vienā no pamanāmākajām tūrisma aģentūras vietām. Turklāt šie tituli ietver arī materiālo atlīdzību, parasti dāvanu veidā, un "gada labākajam darbiniekam" var piešķirt arī bezmaksas īstermiņa tūrisma braucienu uz tuvējām valstīm.

Jāpiebilst, ka efektīvam komandas darbam un tās saliedētībai ar iepriekš izklāstītajiem pasākumiem parasti nepietiek un tiem jābūt daudzveidīgākiem. Jums vajadzētu izmantot tādas motivējošas un stimulējošas aktivitātes kā:

• piemaksas par darbinieku profesionālajām prasmēm. Īpaši aktuāli tas ir saistībā ar krievu izglītības pāreju uz divu līmeņu sistēmu. Jābūt piemaksām tiem, kam ir speciālā izglītība šajā darbības jomā un jādiferencē atkarībā no tās līmeņa: bakalaurs, speciālists, maģistrs tūrismā. Tas ne tikai piesaistīs tūrisma aģentūrai profesionālu komandu, bet arī mudinās to iegūt darbiniekus, kuriem nav šīs izglītības;
• piemaksas par ilgstošu nepārtrauktu darba pieredzi tūrisma aģentūrā. Tas ir ārkārtīgi svarīgi no komandas uzturēšanas, kvalificētu speciālistu saglabāšanas tūrisma aģentūrā un personāla mainības samazināšanas viedokļa;
• pārtikas nodrošināšana darba laikā. Lielās tūrisma aģentūras var atļauties atvēlēt finanšu līdzekļus darbinieku ēdināšanai. Tūrisma aģentūras, kurām šie līdzekļi ir ierobežoti, var piedāvāt darbiniekiem daļēju šo izmaksu segšanu. Mūsdienās pusdienu piegāde uz biroju ir ļoti izplatīts pakalpojums restorānu biznesā. Tas ļaus darbiniekiem sajust, ka uzņēmuma vadība rūpējas par viņiem un viņu veselību;
• darbinieku piesaiste dalībai tūrisma aģentūras lietās. Darbiniekiem ir jādod balsstiesības, risinot vairākas problēmas, galvenokārt sociāla rakstura, deleģēt noteiktas pilnvaras, tas ir, pēc būtības, dot viņiem lielāku rīcības brīvību un izturēties pret viņiem ar lielāku uzticību;
• personāla rotācija. Tas jo īpaši attiecas uz lielām ceļojumu aģentūrām, kas nodarbojas ar plašu darbību klāstu dažādās tūrisma un ģeogrāfiskās vietās un kurām ir paplašināta organizatoriskā struktūra. Piemēram, ja darbinieks strādāja Eiropas virzienu nodaļā, pārsūtiet viņu uz Āzijas virzieniem; ja darbinieks bija iesaistīts ekskursijās pa Angliju, pārcelt viņu uz ekskursijām Portugālē utt. Šī prakse ļauj ceļojumu aģentūras darbiniekam:
• - identificēt savas stiprās un vājās puses;
• - iegūt jaunu ražošanas pieredzi;
• - paplašināt vispārējās zināšanas un redzesloku;
• - labāk izprast citu problēmas;
• - “izkratīt sevi”, iegūt jaunu garīgo spēku lādiņu, stiprināt pašapziņu, pārvarēt stresu.

Rotācija uzņēmumam ir izdevīga ar to, ka tā vājina birokrātiskās tendences un palīdz uzturēt kontaktus starp struktūrvienībām, bet tajā pašā laikā ir saistīta ar īslaicīgu produktivitātes kritumu, noved pie zināšanu un prasmju izkliedes, kā arī rada “aizmirstības” risku. ” cilvēks citā nodaļā. Tāpēc vienīgais, ka vadībai ir jāatceras, ka rotācija jāveic pārdomāti un plānoti attiecībā pret darbiniekiem, pretējā gadījumā tā var dot nevis pozitīvu, bet gan negatīvu efektu.

Svarīgi arī atcerēties, ka vadītājs, vadot tūrisma aģentūras personālu, var piemērot arī disciplinārsodus par konkrēta pārkāpuma izdarīšanu, t.i. par to, ka darbinieks savas vainas dēļ nav pildījis vai nepareizi pildījis viņam uzticētos darba pienākumus. Šie pasākumi var ietvert:

• saruna neformālā vidē. Disciplinārās sarunas mērķi ir: uzlabot tūrisma aģentūras darbinieka pienākumu izpildi; palīdzība problēmu risināšanā, kas rodas, veicot darbu, sevis pilnveidošanā un amata saglabāšanā; normu pārkāpumu izslēgšana nākotnē;
• mutisks brīdinājums. Vispirms tūrisma aģentūras vadītājam jāizskaidro sūdzību būtība, pēc tam jāuzklausa pārkāpējs un viņa paskaidrojumi un jānoskaidro, kā viņš grasās situāciju mainīt;
• naudas sodu sistēma. Iekasēšanu nevajadzētu uzskatīt par atriebību, jo tā tiek veikta saskaņā ar iepriekš noteiktiem kritērijiem. Tas ir efektīvs, ja tas attiecas uz darbību, nevis uz cilvēku, šajā gadījumā likumpārkāpējs tai piekrīt, jūtas vainīgs un ir gatavs pieņemt tūrisma aģentūras vadītāja prasības. Jūs nevarat pēc tam atgādināt par sodu un rīcību, kas to izraisījusi, vai mainīt ierasto saskarsmes stilu ar personu;
• rakstisks brīdinājums, ja uzvedība nav mainījusies pēc mutiska brīdinājuma vai cita pārkāpuma. Tas vienmēr tiek ievadīts personas lietā;
• piespiedu atlaišana.

Tūrisma aģentūras vadībai jāatceras, ka likumā, tūrisma aģentūras hartā vai disciplīnas noteikumos neparedzētu sodu izmantošana ir nepieņemama. Kurā:

• sods piemērots par konkrētu nodarījumu;
• sodā jāņem vērā rīcības specifika un personas raksturs, nodarījuma smagums, tā izdarīšanas apstākļi, darbinieka iepriekšējais darbs un uzvedība;
• sodam ir jābūt savlaicīgam un jāizpilda;
• Jūs nevarat sodīt komandu.

Tūrisma aģentūras vadībai ir svarīgi atcerēties, ka, veidojot motivācijas mehānismu tūrisma aģentūrā, ir jāņem vērā šādi principi:

• sasaiste ar tūrisma aģentūras darbinieku mērķiem, to nozīmi;
• vienkāršība, skaidrība, godīgums;
• īstenošanai nepieciešamo nosacījumu pieejamība;
• regulēšanas iespēja;
• koncentrēties gan uz kaut kā jauna radīšanas atbalstīšanu, gan tā pieņemšanu;
• racionalitāte, elementu savstarpējā saistība.

• Motivācija ir process, kurā tiek radīta nosacījumu vai motīvu sistēma, kas ietekmē cilvēka uzvedību, regulējot viņa darba intensitāti, mudinot viņu izrādīt apzinīgumu, neatlaidību un centību mērķu sasniegšanā personīgie mērķi un organizācijas mērķi ir cilvēka vadības pamatā.
• Mentorings ir zināšanu un prasmju nodošana no pieredzējušāka un kompetentāka cilvēka uz mazāk pieredzējušu cilvēku personīgās komunikācijas procesā.
• Uzņēmējdarbības karjera ir indivīda pakāpeniska virzība uz priekšu jebkurā darbības jomā, ar darbību saistītā prasmju, iemaņu, kvalifikācijas un atalgojuma maiņa.
• Rotācija ir secīgs darbs dažādos amatos, arī citās organizācijas nodaļās.

Darba saturs:
Ievads……………………………………………………………………………………….3-4
1. nodaļa Teorētiskā daļa
1.1. Motivācija kā ekonomikas kategorija …………………………… 5-8
1.1.1. Motivācijas būtība, veidi, struktūra un modeļi…………………5-12
1.2. Darba kā elementu motivēšana un stimulēšana
cilvēkresursu vadības process……………………………………………………….12-29
1.2.1. Uzņēmuma cilvēkresursu vadības stratēģijas………12-14
1.2.2. Motivēšanas metodes, faktori un to ietekmes principi
par cilvēku uzvedību. Ekonomiskās motivācijas būtība……………..15-23
1.2.3. Darba stimulēšana kā ekonomiskās motivācijas metode...24-29
1.3. Personāla motivācijas un stimulēšanas iezīmes
ceļojumu kompānija……………………………………………………….30-35
1.3.1. Motivācija kā tūrisma aģentūras vadības funkcija...30-31
1.3.2. Tūrisma darbinieku stimulēšanas formas un metodes
uzņēmumi………………………………………………………………………………32-35

2. nodaļa Praktiskā daļa
2.1. Motivācijas vadības sistēmas analīze tūrisma aģentūrā “ZHARA”…36-49
2.1.1. Tūrisma kompānijas raksturojums…………………………36-37
2.1.2. Tūrisma aģentūrā “ZHARA” izmantoto motivācijas modeļu analīze……………………………………………………………………………………………. 38-40
2.1.3. Rekomendāciju izstrāde motivācijas sistēmas pilnveidošanai tūrisma organizācijā “ZHARA”……………………………………41-43
Secinājums……………………………………………………………… 44-48
Atsauces…………………………………………………………49

Ievads
Kursa darbs ir veltīts tēmai “Stimulēšana un motivācija darbam tūrisma jomā”.
Šī darba galvenais mērķis ir definēt darbaspēka motivācijas un stimulēšanas jēdzienus un to vietu tūrisma uzņēmumu darbībā.
Lai sasniegtu šo mērķi, tika atrisināti šādi uzdevumi:

apskatīti darba motivācijas un stimulēšanas jēdzieni;
izpētīti motivācijas modeļi un motivācijas metodes;
Tika veikta tūrisma aģentūras "ZHARA" darbinieku motivācijas vadīšanas metožu analīze.

Pētījuma metodes:
· Grafiskā metode
· Literārā metode
· Tabulas metode

1. nodaļa Teorētiskā daļa
1.1. Motivācija kā ekonomiska kategorija.
1.1.1. Motivācijas būtība, veidi, struktūra un modeļi.
Ekonomiskajā literatūrā joprojām nav vienprātības par motivācijas būtības definīciju. Ekonomisti, sociologi un psihologi uz motivācijas kategoriju raugās atšķirīgi. Tajā pašā laikā daži zinātnieki motivāciju identificē ar darba stimulāciju, citi pretstata šīs divas kategorijas, bet citi uzskata, ka stimulācija ir viena no motivācijas metodēm. Lai noteiktu motivācijas būtību, ir jāanalizē individuāli viedokļi par šo jautājumu.
Pirmajam no šiem viedokļiem piekrīt ukraiņu zinātnieks A.S. Afonins, kurš uzskata, ka motivācija ir process, kas stimulē konkrētu personu vai cilvēku grupu uz aktivitātēm, kuru mērķis ir sasniegt organizācijas mērķus. Krievu zinātnieku publikācijās Yu.G. Gribins un I. Guščina arī neievēro atšķirību starp motivāciju un stimulāciju. Tāds pats viedoklis ir arī mācību grāmatas “Vadības pamati” autori M. Alberts, M. Meskons, F. Khedouri.
Padomju literatūrā darba motivācija savulaik tika interpretēta vēl šaurāk, kā atlīdzība par darbu prēmiju veidā. Šobrīd šis viedoklis vairs netiek ņemts vērā.
Psihologi motivāciju uzskata par iekšējo dzinējspēku kopumu - vajadzības, intereses, vērtības, ideāli, attieksmes, uz kuru pamata daži ekonomisti veido savus uzskatus.
Sekojošais skatījums apvieno iekšējās un ārējās motivācijas jēdzienus, kas ļauj:

apsvērt motivāciju plašāk nekā stimulus;
definēt šo kategoriju kā vienu no vadības funkcijām, tādējādi iekļaujot to ekonomisko attiecību sistēmā;
pilnībā neatsakieties no jautājuma psiholoģiskās puses, novirzot to uz motivācijas jautājuma iekšējo pusi.

Motivācija vadībā tiek definēta kā process, kas motivē indivīdu rīkoties, lai sasniegtu uzņēmuma mērķus.
Motivācijas jautājuma nozīmīgums pilnībā saskan ar uzmanību, ko tam pievērsa zinātniskās vadības teorētiķi. Mūsdienu motivācijas teorijas iedala substantīvajās un procesuālajās. Satura teorijas ir balstīta uz vajadzību noteikšanu un personīgo motīvu identificēšanu, kas mudina cilvēkus rīkoties ļoti specifiski. Procesu teorijas neapstrīd, ka cilvēks rīkojas, vadoties pēc motīviem un vajadzību apmierināšanai, taču tās pievērš uzmanību cilvēku uzvedībai, ņemot vērā viņu audzināšanu un izziņu.
Slavenākās būtiskās motivācijas teorijas ir A. Maslova, D. Makklelenda un F. Hercberga teorijas.Kopumā šīs teorijas ir vērstas uz divām vajadzību grupām: primārās - saistītas ar fizioloģiskiem faktoriem un sekundārās - kurām ir psiholoģisks raksturs.
Saskaņā ar Maslova teikto (2. att.), fizioloģiskās vajadzības ir būtiskas cilvēkiem: tās vispirms ir jāapmierina. Pēc fizioloģisko vajadzību apmierināšanas priekšplānā izvirzās nepieciešamība pēc drošības, kad cilvēks cenšas pasargāt sevi no iespējamiem miesas bojājumiem, kā arī no nelabvēlīgiem ekonomiskiem apstākļiem vai citu cilvēku draudīgas uzvedības. Nākamā vajadzība ir nepieciešamība pēc garīgās tuvības un mīlestības. Lai to apmierinātu, cilvēkam ir jānodibina biedriskums un jānosaka viņa vieta grupā. Šo vajadzību apmierināšana rada vajadzības pēc cieņas un pašcieņas. Bieži vien tās ir vajadzības, kas cilvēkam ir svarīgas, lai izjustu savu svarīgumu, ko apliecina citu atzinība. Maslova vajadzību hierarhija beidzas ar cilvēka vajadzībām sevi apzināties, aktivitātē pārvērst savu spēku un spēju rezervi un piepildīt savu likteni.

Rīsi. 2. Maslova vajadzību piramīda
Tā kā viena līmeņa vajadzības ir daļēji apmierinātas, dominējošās kļūst nākamā līmeņa vajadzības. Ir svarīgi paturēt prātā, ka tikai tie stimuli, kas apmierina dominējošo vajadzību, ir motivējoši. Piemēram, ļoti izplatīts ir uzskats, ka galvenais efektīva darba faktors ir nauda: jo vairāk cilvēks saņem, jo ​​labāk viņš strādā. Šī pārliecība nav patiesa, jo, ja cilvēkā dominēs, piemēram, vajadzība pēc ciešām attiecībām vai nepieciešamība pēc pašrealizācijas, tad viņš naudai dos priekšroku vietai, kur šo vajadzību apmierināt.
50. gadu vidū F. Hercbergs izstrādāja savu motivācijas modeli, pamatojoties uz vajadzībām. Saskaņā ar viņa teoriju visi darba motīvi ir sadalīti higiēniskajos faktoros, kas saistīti ar vidi, kurā tiek veikts darbs (tas ietver darba apstākļus, atalgojumu un citus faktorus, kas saistīti ar cilvēka fizioloģiskajām vajadzībām), un pašā motivācijā - faktoros, kas saistīti. uz darba raksturu un būtību. Turklāt Hercbergs uzskatīja, ka higiēnas faktori nav motīvi, bet, ja tie netiek nodrošināti, rodas neapmierinātība ar darbu.
Cits motivācijas teorētiķis Deivids Makklelands uzskatīja, ka higiēnas faktori nav jāņem vērā vispār. Tā kā jautājums par fizioloģisko vajadzību apmierināšanu jau ir atrisināts (tam droši vien var piekrist, ņemot vērā augsto dzīvības nodrošinājuma līmeni ekonomiski attīstītajās valstīs), tad visa uzmanība būtu jāpievērš tikai trim cilvēka vajadzībām: spēkam, panākumiem un piederībai ( cilvēku vajadzības pazīstamu, draudzīgu attiecību lokā, sniedzot palīdzību).
No motivācijas procesa teorijām slavenākās ir paredzamās vērtības teorija, taisnīguma teorija un Portera-Lawlera modelis.
Tādējādi Viktors Vrooms izstrādāja gaidīšanas teoriju, saskaņā ar kuru motivācija ir atkarīga ne tikai no aktīvas vajadzības klātbūtnes, bet arī no trim citiem svarīgiem faktoriem:

cerības uz iespējamo rezultātu;
cerības uz atlīdzību no šī rezultāta;
paredzamā atlīdzības vērtība.

Shematiski šo teoriju var attēlot ar šādu formulu:

Pamatojoties uz paredzamības teoriju, darbinieka motivācija un apmierinātība ir atkarīga no tā, cik labi sagaidāmais atalgojums atbilst viņa darba rezultātiem.
Ja cilvēks nejūt skaidru saikni starp sasniegto rezultātu un vēlamo atalgojumu, motivācija vājinās un darbinieks centīsies maksimāli samazināt sava darbaspēka izmaksas.
Taisnīguma teorija papildina gaidīšanas teoriju, norādot, ka cilvēki ne tikai nosaka attiecības starp saņemto atlīdzību un iztērēto piepūli, bet arī salīdzina savu atlīdzību ar citu cilvēku, kas veic līdzīgu darbu, atalgojumu. Ja ir nelīdzsvarotība starp kolēģu atalgojumu, samazinās arī motivācija. Nelīdzsvarotību var labot, palielinot atlīdzību vai samazinot piepūli.
Laimans Porters un Edvards Lollers izstrādāja motivācijas modeli, kas apvienoja paredzamās prognozes teoriju un taisnīguma teoriju. Portera-Lawlera modelī pieci mainīgie ir savstarpēji saistīti: izlietotās pūles, uztvere, iegūtie rezultāti, atlīdzība, apmierinātības pakāpe. Saskaņā ar šo teoriju sasniegtie rezultāti ir atkarīgi no darbinieka pūlēm, viņa spējām, kā arī no viņa lomas apziņas. Iztērētās pūles līmenis būs atkarīgs no atlīdzības vērtības un no tā, cik pārliecināts darbinieks ir par atlīdzības stabilitāti par savu darbu.
Viens no svarīgākajiem šī modeļa secinājumiem ir tāds, ka produktīvs darbs rada gandarījumu un tādējādi veicina darba izpildes uzlabošanos.
Dažādas motivācijas teorijas parasti nav pretrunā viena otrai, bet gan papildina viena otru, atspoguļojot paša motivācijas procesa daudzpusību un nestandarta raksturu un iepriekš nosakot nepieciešamību pēc integrētas pieejas šīs sarežģītās problēmas risināšanai.

1.2. Darbaspēka motivēšana un stimulēšana kā personāla vadības procesa elementi.
1.2.1. Uzņēmuma cilvēkresursu vadības stratēģijas.
Viens no galvenajiem uzdevumiem dažādu īpašuma formu uzņēmumiem ir efektīvu darbaspēka vadības metožu meklēšana, kas nodrošina cilvēciskā faktora aktivizēšanu. Izšķirošais cēloņsakarības faktors cilvēku sniegumā ir viņu motivācija.
Darba vadības motivācijas aspekti tiek plaši izmantoti valstīs ar attīstītu tirgus ekonomiku. Mūsu valstī darbaspēka motivācijas jēdziens ekonomiskā nozīmē parādījās salīdzinoši nesen saistībā ar ražošanas demokratizāciju.
Darba motivācija ir process, kas stimulē individuālu izpildītāju vai cilvēku grupu veikt darbības, kas vērstas uz organizācijas mērķu sasniegšanu, uz pieņemto lēmumu vai plānoto darbu produktīvu īstenošanu.
Šī definīcija parāda ciešo saikni starp vadības un individuālo motivācijas psiholoģisko saturu, kas pamatojas uz to, ka sociālās sistēmas un personas vadība, atšķirībā no tehnisko sistēmu vadības, kā nepieciešamu elementu satur motivācijas koordināciju. vadības objekta un subjekta ķēdes. Tā rezultāts būs vadības objekta darba uzvedība un, visbeidzot, noteikts darba aktivitātes rezultāts.
Duglass Makgregors analizēja izpildītāja darbības darba vietā un atklāja, ka vadītājs var kontrolēt šādus parametrus, kas nosaka izpildītāja darbības:
- uzdevumi, ko saņem padotais;
- uzdevumu izpildes kvalitāte;
- uzdevuma saņemšanas laiks;
- paredzamais uzdevuma izpildes laiks;
- uzdevuma izpildei pieejamie līdzekļi;
- kolektīvs, kurā strādā padotais;
- padotā saņemtie norādījumi;
- padoto pārliecināšana, ka uzdevums ir izpildāms;
- padotā pārliecināšana par atlīdzību par veiksmīgu darbu;
- atlīdzības apmērs par veikto darbu;
- padotā iesaistes līmenis ar darbu saistīto problēmu lokā.
Visi šie faktori ir atkarīgi no vadītāja un tajā pašā laikā vienā vai otrā pakāpē ietekmē darbinieku, nosaka viņa darba kvalitāti un intensitāti. Duglass Makgregors nonāca pie secinājuma, ka, balstoties uz šiem faktoriem, ir iespējams pielietot divas dažādas vadības pieejas, kuras viņš nosauca par “Teoriju X” un “Teoriju Y”.
“Teorija X” iemieso tīri autoritāru vadības stilu, ko raksturo ievērojama varas centralizācija un stingra kontrole pār iepriekš uzskaitītajiem faktoriem.
“Teorija Y” atbilst demokrātiskam vadības stilam un ietver pilnvaru deleģēšanu, attiecību uzlabošanu komandā, ievērojot atbilstošu izpildītāju motivāciju un viņu psiholoģiskās vajadzības, un darba satura bagātināšanu.
Abām teorijām ir vienādas tiesības pastāvēt, taču to polaritātes dēļ tās praksē nav sastopamas tīrā veidā. Kā likums, reālajā dzīvē ir dažādu vadības stilu kombinācija.
Makgregora teorijas tika izstrādātas attiecībā uz atsevišķu cilvēku. Tālāka vadības pieeju pilnveidošana bija saistīta ar organizācijas kā atvērtas sistēmas attīstību, tika domāts arī par cilvēka darbu komandā. Tas noveda pie koncepcijas par holistisku pieeju vadībai, t.i. uz nepieciešamību ņemt vērā visu ražošanas un sociālo problēmu loku.
Tāpēc Viljams Ouči ierosināja savu izpratni par šo jautājumu, ko sauca par “Teoriju Z” un “Teoriju A”, ko ievērojami veicināja vadības atšķirības attiecīgi Japānas un Amerikas ekonomikā.
Ouchi atzīmē nesamērīgo uzsvaru uz inženierzinātnēm un tehnoloģijām uz cilvēciskā faktora rēķina. Tāpēc “Teorija Z” balstījās uz uzticības, mūža nodarbinātības (kā uzmanības pievēršana cilvēkam) principiem un lēmumu pieņemšanas grupas metodi, kas nodrošina arī spēcīgu saikni starp cilvēkiem un stabilāku pozīciju.
Kopumā japāņu un amerikāņu pieejas atšķiras. Tomēr ir acīmredzams, ka vadība galvenokārt ir attīstījusies uz idejām, kas ietvertas “teorijā Y”, demokrātiskā vadības stilā.
Tādējādi ar noteiktiem pieņēmumiem “Teoriju Z” var saukt par izstrādātu un pilnveidotu “Y teoriju”, kas pielāgota, pirmkārt, Japānai. “Teorija A” ir vairāk raksturīga ASV. Tomēr daži uzņēmumi Rietumvalstīs veiksmīgi pielieto Z teorijas principus, tostarp IBM Corporation.

1.2.2. Motivācijas metodes, faktori un to ietekmes principi uz cilvēku uzvedību Ekonomiskās motivācijas būtība.
Katrs uzņēmums pielāgo iepriekš apspriestās stratēģiskās cilvēkresursu vadības teorijas sava funkcionēšanas īpatnībām. Šī jautājuma risināšanas panākumi nosaka, vai padotie centīsies labi strādāt vai vienkārši nokārtos savu apmeklējuma laiku.
Saskaņā ar “Y teoriju” jebkurš darbinieks, atnākot uz jaunu darba vietu, vēlas sevi pierādīt un interesējas par savu jauno darbību. Turklāt vadība ir ieinteresēta, lai darbinieki būtu radoši un entuziastiski pildītu savus pienākumus. Tomēr vairāku faktoru dēļ darbinieks var kļūt vīlies savā darbā.
To parasti izraisa šādi iemesli:
- tiešā vadītāja pārmērīga iejaukšanās;
- psiholoģiskā un organizatoriskā atbalsta trūkums;
- nepieciešamās informācijas trūkums;
- pārmērīgs sausums un vadītāja uzmanības trūkums padotā prasībām;
- atgriezeniskās saites trūkums, t.i. darbinieka nezināšana par sava darba rezultātiem;
- neefektīva darbinieka problēmu vadība;
- vadītāja nepareizs darbinieka novērtējums.
Šie faktori liek vidusmēra strādniekam justies nepilnvērtīgam. Tiek grauta lepnuma sajūta, pašpārliecinātība, oficiālā stāvokļa stabilitāte un tālākas izaugsmes iespēja.
Intereses par darbu zaudēšanas procesu var uzskatīt par sastāvošu no sešiem posmiem (3. att.).

3. att. Posmi, kad darbinieks zaudē interesi par darbu

4. att. Darba motivācijas raksturlielumu modelis

prēmijas nedrīkst būt pārāk vispārīgas un izplatītas, pretējā gadījumā tās tiks uztvertas kā vienkārši daļa no parastās algas normālos apstākļos;
prēmijai jābūt saistītai ar darbinieka personīgo ieguldījumu ražošanā neatkarīgi no tā, vai tas ir individuāls vai grupas darbs;
ir jābūt kādai pieņemamai metodei, kā mērīt šo produktivitātes pieaugumu;
darbiniekiem jājūt, ka piemaksas ir balstītas uz papildu, nevis normatīviem centieniem;
ar prēmijām stimulētajiem darbinieku papildu pūliņiem būtu jāsedz šo prēmiju izmaksas izmaksas.

1.2.3. Darba stimulēšana kā ekonomiskās motivācijas metode.
Kā minēts iepriekš, stimuls ir šaurāks jēdziens nekā motīvs, kas nozīmē indivīda materiālo interesi par sava darba rezultātiem. Attiecīgi darbaspēka stimulēšana, kas ir uzņēmuma motivācijas procesa neatņemama sastāvdaļa, ietver darbinieku materiālo stimulēšanu un tiek īstenota caur atalgojuma sistēmu, kā arī dažādām prēmijām un prēmijām.
Ir divi darba stimulu veidi: materiālie un nemateriālie stimuli.
Materiālā darba stimulēšana ir formu un metožu kopums, kas nodrošina un palielina darbinieku materiālo ieinteresētību noteiktu individuālu un kolektīvu rezultātu sasniegšanā. Ir monetāri un nemonetāri stimuli.

Materiālie monetārie stimuli ir materiāli stimuli, kas regulē cilvēku uzvedību, izmantojot dažāda veida naudas atlīdzības un sankcijas.

Materiālie nemonetārie stimuli ir materiālie stimuli darbiniekiem, kuru pamatā ir to pabalstu izmantošana, kuri ir ierobežoti vai kurus nevar iegādāties par naudu.

1. 3. Tūrisma uzņēmumu personāla motivācijas un stimulēšanas iezīmes.
1.3.1. Motivācija kā ceļojumu aģentūras vadības funkcija.
Pat ar vislabākajiem plāniem, efektīvu organizatorisko struktūru, modernu aprīkojumu (biroja tehnika, informācijas vākšanas un apstrādes līdzekļi), taču bez uzņēmuma darbinieku motivācijas nav iespējams sasniegt vēlamos rezultātus, darba kolektīva dalībnieki netiek galā ar saviem oficiālajiem pienākumiem. Kāpēc daži cilvēki strādā labi, bet citi slikti? Kas nepieciešams, lai cilvēki strādātu efektīvi? Kas izraisa vēlmi un nepieciešamību strādāt? Atbildes uz šiem jautājumiem var iegūt, pētot motivācijas problēmu.
Motivācija ir vadītāja darbs, kura mērķis ir aktivizēt uzņēmuma darbiniekus viņu darba efektivitātes paaugstināšanas ziņā, lai sasniegtu gan personīgos, gan uzņēmuma mērķus.
Apsverot šo jautājumu, vadība koncentrējas uz diviem šīs problēmas aspektiem: ceļošanas motivāciju un darba attiecību motivāciju.
Ja aplūkojam darba attiecību motivāciju, tad šajā nozīmē ar motivāciju tiek saprasts stimulu kopums, kas mudina darbiniekus būt aktīviem savā darbā, t.i. Pēc organizatoriskās darbības veikšanas vadītājam ir jānodrošina, ka darbs ir pabeigts. Šiem nolūkiem izmanto: a) stimulāciju, t.i. darbinieku rosināšana būt aktīviem ar ārējo faktoru palīdzību (materiālie un morālie stimuli); b) pati motivācija, t.i. iekšējās motivācijas radīšana darbam darbinieku vidū. Galvenās šeit ir interese par darbu, nepieciešamība pēc darba aktivitātes un gandarījums no tā. Tas norāda, ka cilvēka uzvedība vienmēr ir motivēta.
Rezultātā vadītājs katru dienu saskaras ar to, kā motivēt darbinieku darbību, t.i. kā novirzīt savu enerģiju konkrēta darba veikšanai. Vadītājus vienmēr ir interesējuši apstākļi, kādos cilvēks ir motivēts strādāt pie kāda cita uzdevuma.
Persona, kas apguvusi zināšanas un prasmes apmācības, padziļinātas apmācības un ražošanas pieredzes uzkrāšanas procesā, vēlas savas prasmes pielietot darbā. Un jo vairāk viņam izdodas, jo lielāka ir viņa apmierinātības pakāpe un attiecīgi arī motīvu izpausmes pakāpe. Šajā gadījumā darbinieks uzskata organizācijas mērķus par saviem mērķiem. Cilvēka vēlme realizēt sevi savā biznesā ir nenoliedzama: tāds viņš ir radīts. Ja vadība un darba organizācija nodrošina darbiniekiem šādu iespēju, viņu darbs būs ļoti efektīvs un motivācija strādāt augsta. Tāpēc darbinieku motivēšana nozīmē pieskarties viņu svarīgām interesēm, dot viņiem iespēju realizēt sevi darba procesā.
Sakarā ar to, ka ir dažādi motivācijas veidi, vadītājam ir:
Pirmkārt, izveidojiet kritēriju (principu) kopumu, kas visspēcīgāk ietekmē darbinieka uzvedību. Šie kritēriji, apvienoti, veido viņa personīgo filozofiju, kas ir viņa uzvedības izvēles pamatā;
Otrkārt, radīt darbinieku motivēšanai labvēlīgu atmosfēru;
Treškārt, aktīvi komunicējiet ar saviem darbiniekiem, jo, lai darbinieks būtu pilnībā motivēts un strādātu ar pilnu atdevi (efektīvi), viņam skaidri jāsaprot, ko no viņa sagaida. Tieša saziņa ar vadītāju liecina, ka viņš ir vienlīdz pieejams visiem darbiniekiem. Atsauksmes nodrošina spēcīgu motivācijas pamatu.

1.3.2. Tūrisma uzņēmuma darbinieku stimulēšanas formas un metodes.
Lai saskaņotu savas darba prasības un darbinieku darba uzvedības modeļus, uzņēmēji ir spiesti iesaistīties tādās lietās kā piespiešana vai pamudināšana, un tiem nav nekāda sakara ar motivāciju. Galu galā, kā jau minēts iepriekš, motivācija ir tādu darba attiecības regulējošu apstākļu radīšana, kuru ietvaros darbiniekiem rodas nepieciešamība strādāt pašaizliedzīgi. Lai radītu šādus apstākļus, ir jāizdomā un jāīsteno veids, kā apzināt darba devēja (organizācijas) un darbinieka intereses.
Darbinieks darba attiecībās darbojas kā speciālists, izpildītājs un organizācijas biedrs; uzņēmējs – kā darba devējs, vadītājs un īpašnieks. Darbinieka un uzņēmēja intereses ir iespējams identificēt tikai ar trīs efektīvu sistēmu darbību, kas paredzētas darbinieka stimulēšanai. Tās ir: 1) tarifu sistēma (speciālista un darba devēja attiecības); 2) līgumiskā (rezultātā) sistēma (attiecības starp izpilddirektoru un vadītāju) un 3) peļņas sadales sistēma (organizācijas biedra un īpašnieka attiecības).
Rezultātā darbinieks saņem:

tarifs (alga) ar pašreizējo korekciju (virsstundas, papildu darbs, administratīvais atvaļinājums utt.);
piemaksa (vienāda ar pašreizējo tarifu) ar samazinājumu (amortizāciju). Piemēram, par katru kavējumu – 4 stundu likmes; par katru "ar rīkojumiem, instrukcijām, oficiāliem avotiem noteikto" termiņu pārkāpumu - 10; par katru varas ļaunprātīgas izmantošanas faktu - 10; prēmiju ieturēšana nevar pārsniegt prēmijas apmēru, t.i. pamattarifs netiek samazināts ar soda naudām.
prēmija – ik pēc sešiem mēnešiem izmaksātā peļņas daļa, proporcionāla tarifam.