Çeşitli mülkiyet biçimlerine ve faaliyet alanlarına sahip işletmelerin temel görevlerinden biri, emeği yönetmenin etkili yollarını bulmak, insan faktörünün etkinleştirilmesini sağlamak ve en iyi üretim sonuçlarına ulaşmaktır.

Turizm faaliyetini öncelikle emeğin üretim alanlarından ayıran önemli bir özelliği, insanların üretim sürecine yaygın katılımıdır, bu nedenle insan faktörünün hem ürünün kalitesi hem de emeğin sonucu üzerinde güçlü bir etkisi vardır.

Bir turizm işletmesinin verimliliğini artırmak için işletmenin işgücü potansiyelini kullanma verimliliğini artıracak yolların bulunmasına ihtiyaç vardır. İnsanların performansının artmasında belirleyici nedensel faktör onların motivasyonudur.

Motivasyon, bir kişiyi harekete geçmeye teşvik eden, faaliyet sınırlarını ve biçimlerini belirleyen ve bu faaliyete belirli hedeflere ulaşmaya odaklanan bir yön veren bir dizi iç ve dış itici güç olarak anlaşılmaktadır. Motivasyonun insan davranışı üzerindeki etkisi birçok faktöre bağlıdır, büyük ölçüde bireyseldir ve insan faaliyetlerinden gelen geri bildirimlerin etkisi altında değişebilir. Motivasyon insan yönetiminin özü ve temelidir. Yönetimin etkinliği büyük ölçüde motivasyon sürecinin ne kadar başarılı yürütüldüğüne bağlıdır.

Çalışanları etkili bir şekilde çalışmaya teşvik eden aşağıdaki ana motivasyonları tespit etmek mümkündür: Sürü (ekip içinde olma ihtiyacı). Bu sebep özellikle Doğu (Japon) personel yönetimi tarzının karakteristik özelliğidir: grup ahlakı, bireysel rekabet eksikliği, kurum kültürü. Pek çok sosyologa göre “iyi bir ekipte çalışma” ihtiyacı hâlâ çalışan yönelimlerinin önde gelen grubu arasında yer alıyor. Kendini onaylama güdüsü, başta genç ve olgun olmak üzere önemli sayıda işçi için tipiktir. Bağımsızlık güdüsü, “kendi işinin sahibi olma ve kendi işinin sahibi olma” tutumu karşılığında istikrardan ve bazen daha yüksek kazançtan fedakarlık etmeye hazır, “efendi” motivasyonuna sahip çalışanların doğasında vardır. Güvenilirlik güdüsü (istikrar) aslında zıt işaretli bir bağımsızlık güdüsüdür. İlk durumda işçiler riski, yeni çözümler için aktif araştırmayı, yeni faaliyet türlerini tercih ediyorsa, bu durumda yaşam ve faaliyet istikrarı tercih edilir. Yeni bir şey edinme güdüsü, pazar yönetiminin ve her şeyden önce pazarlamanın birçok unsurunun temelini oluşturur. Ekonomik açıdan gelişmiş ülkelerde maddi dünyayı yaratma sistemi bu saik üzerine inşa edilmiştir. Yeni mal ve hizmet üreticileri tarafından kullanılır. Adalet güdüsü, insan uygarlığının gelişiminin tüm tarihine nüfuz etmiştir. İnsanlık var olduğu sürece bu toplumda neyin adil, neyin adaletsiz olduğu uzun yıllardır tartışılıyor. Her toplumun kendine özgü bir adalet anlayışı vardır. Rekabet güdüsü her zaman işleyen en güçlü güdülerden biridir. Belirli bir dereceye kadar rekabetçilik ifadesi her insanın genetik doğasında vardır. Rekabet güdüsü, bir işletmede rekabeti organize etmenin temelidir.

Turizm kuruluşlarının personelinin motivasyonları dikkate alınarak teşvik edilmesi, öncelikle turistlere sunulan hizmetin kalitesinin artırılmasını, mesleki becerilerin arttırılmasını ve ayrıca kuruluşun faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik önerilerde bulunmalarını teşvik etmeyi amaçlamaktadır. Bu amaçla kuruluşlar, nakit ikramiyeler, hediyeler, ücretsiz geziler, mesleki beceri yarışmaları, eğitim ve kariyer ilerleme fırsatları şeklinde teşviklerden yararlanır. Personel motivasyonunu geliştirmek için turizm endüstrisi kuruluşları, çalışanların kuruluşun hedefleri, tarihçesi, kabul edilen yöntem ve yönetim tarzı, yapısı, işlevleri, belirli pozisyonlarda bulunan kişilere verilen görev ve sorumluluklar hakkında bilgilendirilmesine büyük önem vermelidir.

Manevi ve maddi teşvik sistemleri

İnsanlık, işçileri teşvik etmek için birçok biçim, sistem ve yöntem biriktirmiştir. Tüm teşvikler geleneksel olarak maddi ve maddi olmayan olarak ayrılır. Oranları farklı şirketler arasında önemli ölçüde değişmektedir.

Maddi teşvikler ise şu şekilde ayrılır: Parasal: ücretler, ikramiyeler, ikramiyeler, kar paylaşımı, ek ödemeler vb.; Parasal olmayan: kuponlar, tedavi, ücretsiz tıbbi bakım, şirket mallarının satın alınmasında indirimler, eğitim masraflarının ödenmesinde yardım, gıda sübvansiyonları, seyahat masraflarının ödenmesi, hayat sigortası vb.

Maddi olmayan teşvikler: Sosyal: işin prestiji, büyüme fırsatı; Ahlaki: arkadaşlardan, akrabalardan, meslektaşlardan, ödüllerden saygı; Yaratıcı: kendini geliştirme, kendini gerçekleştirme fırsatı.

Ücretlerin, çalışanın işgücü verimliliğini etkilemenin ana araçlarından biri olan işgücü teşvikinin önemli bir unsuru olduğuna inanılmaktadır. Ancak son dönemde maddi ödüllerin payının giderek azalması, maddi olmayan teşviklerin payının ise artması yönünde bir eğilim var. Maddi olmayan teşviklerin artan önemi, yalnızca toplumsal uyum arzusuyla değil, aynı zamanda piyasa ekonomisinde giderek önem kazanan ve işverenleri vergi ödemekten kaçınmanın yollarını aramaya iten vergiden kaçınma olasılığıyla da açıklanabilir. .

Personel motivasyon sistemi geliştirilirken kuruluşun içinde bulunduğu ekonomik döngünün hangi aşamada olduğu dikkate alınmalıdır. Ekonomik büyüme aşamasında, nakit ikramiyeler, iş terfisi, artan bağımsızlık ve artan sorumluluk vb. ile ilgili teşvikler en uygunudur. Ekonomik istikrar döneminde, yönetimin iyileştirilmesine, satış hacminin arttırılmasına ve ürün ve hizmetlerin rekabet gücünü artıran yaratıcı fikirlerin tanınmasına odaklanılmalıdır. Ekonomik gerileme aşaması, ürün ve hizmetlerin kalitesini artırmaya, reklam etkinliğini ve maliyetleri düşürmeye yönelik teşvikleri gerektirir.

Otel ve turizm işletmelerinde kullanılan motivasyon programlarının çoğu telafi edicidir ve uygun olumlu davranışların ödüllendirilmesi ve yanlış hesaplamalar ve başarısızlıklar için cezanın bulunmaması gibi ilgiyi teşvik eden faktörler üzerine inşa edilmiştir. Ayın en iyi çalışanı unvanının verilmesi, belirli sayıda kuponun satışına ilişkin ikramiyeler, kaliteli hizmet teşvikleri, güvenliğin yüksek düzeyde tutulması vb. gibi teşvik türleri vardır.

Bir dizi turizm sektörü kuruluşunda katılımcılara iş seçerken kendileri için önemli olan faktörleri belirtmelerinin istendiği bir çalışmanın sonuçları, önemli faktörlerden birinin işe ilgi (%52) olduğunu gösterdi. Bu faktör, iş organizasyonu (%51), ücretler (%48), mesleki ve kişisel saygınlığın tanınması (%46), işin adil değerlendirilmesi (%38), ekipteki ahlaki ve psikolojik iklim (33) gibi faktörlerin önemini belirlemiştir. %), mesleki gelişim fırsatı (%29), kendini gerçekleştirme (%25), güvenlik (%7).

Çalışanlar için önemini azaltmak için iş faaliyetinin motive edici faktörlerinin listesi şu şekildedir: yüksek sonuçlara ulaşma arzusu, ortaya çıkan sorunları niteliksel olarak çözme arzusu; kişisel mesleki hedefler; kişinin görevlerini iyi yerine getirme ihtiyacı; işe ilgi; Ilerleme fırsatı; daha yüksek ücret almak; yapılan işin kontrolü ve düzenli değerlendirilmesi; yönetimden tanınma ve onay; bağımsızlık kazanma olasılığı; meslektaşlarından tanınma, onları hayal kırıklığına uğratmama arzusu; iyi çalışma koşulları; ek maddi ve manevi ödüller alma fırsatı; disiplin cezası olasılığı.

Bir turizm işletmesi personelinin etkin bir şekilde çalışabilmesi için, ya nitelik seviyelerinin artırılmasına yönelik çeşitli eğitim programlarından yararlanılması, ya maddi ödül verilmesi ya da organizasyon için önemin tanınması, terfi ettirilmesi, daha büyük yetkiler elde edilmesi, daha yüksek statüye kavuşturulması gerekmektedir.

giriiş

Günümüzde turizm dünya ekonomisinin en hızlı büyüyen sektörlerinden biridir. Turizm endüstrisi, seyahat acenteleri, konaklama işletmeleri ve ulaştırma işletmeleri gibi birçok kuruluş türünü içerir. Çok sayıda insanı kapsarlar ve turizm organizasyonlarının ana kaynağıdırlar. Bu nedenle, kuruluşun faaliyetlerini etkileyen faktörlerin sayısının hem ekonomik hem de sosyal olanları içerdiği ve bunların arasında belirleyici önemin kuruluşun iyi düşünülmüş ve dengeli bir personel yönetim sistemine ait olduğu dikkate alınmalıdır. Ayrıca kuruluşun personeli, operasyonel verimliliğin artırılması ve sektörde lider konuma gelinmesinin ana kaynaklarıdır. pazar. Sosyo-kültürel hizmetler ve turizm alanı bu anlamda özellikle farklıdır, çünkü personel kalitesine ilişkin ek gereklilikleri belirleyen, insanlarla ve insanlar için çalışmaktır.

Başarılı ve istikrarlı çalışmanın anahtarının çalışanların potansiyelini tam olarak kullanabilme becerisinde yattığı unutulmamalıdır. Bunun için de firma personelinin faaliyetlerinde motive edilmesi gerekmektedir. Sonuç olarak, iş faaliyetinin motivasyonu, bir kuruluşun personel yönetiminde önde gelen yerlerden birini işgal eder.

Tüm turizm işletmelerinin omurgası insan olduğundan örgütün verimliliği ve başarısı üzerinde en büyük etkiyi yaratan onların çabalarıdır. Ancak çabanın gerçekleşmesi için herhangi bir çalışanın görevlerini yerine getirmeye ilgi duyması gerekir. Bu ilgi, dış ve iç motive edici güçlerin etkisi altında ortaya çıkar. Bu nedenle şirket yönetimi, işletmede bir motivasyon sistemi kurma ve geliştirme ihtiyacını düşünmelidir. Etkili bir motivasyon sistemi oluşturmak için çalışanlarınızın davranış özelliklerini ve güdülerini net bir şekilde anlamak gerekir. Bu çalışmanın uygunluğunu belirleyen şey budur.

1. Motivasyonun özelliklerinin dikkate alınması
2. Modern motivasyon teorilerini keşfetmek
3. Motivasyon yöntem ve yöntemlerinin dikkate alınması ve bunların turizm işletmelerinde uygulanma imkanı.

Makaleyi yazmak için E. P. Ilyin, E. A. Utkin, S. A. Shapiro gibi yerli yazarların ders kitaplarından materyaller kullanıldı. “Personel Yönetimi”, “İK Personeli” dergilerinden makaleler. Personel Müdürü”, “İnsan Kaynakları Müdürünün El Kitabı”, “Rusya Girişimciliği”, “Yönetim Teorisi ve Uygulaması Sorunları”.

İş motivasyonu

Makale emek motivasyonunu bir yönetim fonksiyonu olarak incelemektedir. Yani yönetim sistemindeki motivasyon.

Yönetimin en önemli kategorileri konuları ve nesneleridir. Yönetimin konusu yönetimi yürütendir, yani. müdür. Bir nesne, yönetimin gerçekleştirildiği şey olarak kabul edilir, yani. bu durumda personel.

Bir motivasyon sisteminin oluşturulmasında aynı nesneler ve konular yer alır.

“Motivasyon, bir kişiyi faaliyete motive eden ve bu faaliyete belirli hedeflere ulaşmaya odaklanmış bir yön veren bir dizi iç ve dış itici güçtür.”

Motivasyon, çalışanın iş yoluyla ihtiyaçlarını karşılama arzusu olarak tanımlanmaktadır.

Motivasyon sürecinin anahtarları ihtiyaç, motivasyon ve teşviktir.

İhtiyaç, kişinin varlığı için gerekli olan nesnelere olan ihtiyacın yarattığı ve onu aktif faaliyete motive eden bir durumdur.

“Motif, motive edici bir nedendir, insan davranışını etkileyen belirli eylemlerin bir nedenidir.”

Bir çalışanın organizasyon için gerekli yöne yönlendirilmesi güdülerin yardımıyla olur. Çünkü eylemlerinin yoğunluğunu ve sınırlarını düzenliyorlar. Ayrıca çalışanları vicdanlı, azimli, çalışkan ve aktif olmaya teşvik ederler.

Teşvikler, şirket yönetiminin kullanımına sunulan ve personel için önemli olan tüm maddi ve manevi varlıklardır (maaşlar, ikramiyeler, burslar, yönetime katılım, kariyer planlaması, şükran, ödüller, ayrıcalıklar, sosyal haklar, statü).

Güdüler ve teşvikler arasındaki farkın daha net anlaşılması için, güdünün bir kişinin ihtiyaç duyduğu belirli faydaları alma arzusunu ifade ettiğini ve teşvikin de bu aynı faydalar olduğunu söylemekte fayda var. Yani teşvikler belirli güdülerin harekete geçmesini sağlamayı amaçlamaktadır.

"Uyarılma, bir kişinin iş dünyasındaki davranışını etkili iş yapmaya teşvik etmek için etkileyen çalışma durumunun bir unsuru olan dış bir motivasyondur."

“Motivasyon insan yönetiminin temelidir. Bu, bir kişiyi, onda belirli dürtüleri uyandırarak belirli eylemlerde bulunmaya ikna etmek için etkileme sürecidir."

Faktörler ve motivasyon türleri

Etkili bir motivasyon sistemi geliştirmek için öncelikle hangi faktörlerin veya motivasyonların iş faaliyetini motive etmede anahtar olduğunu tam olarak anlamak gerekir. Bir kişi için neyin en değerli ve önemli olduğunu belirleyen çeşitli faktör grupları vardır. Kural olarak, bir çalışan aynı anda farklı gruplardan çeşitli faktörlerden etkilenir ve birlikte belirli bir motivasyon kompleksi oluştururlar.

Motivasyon faktörlerinin en yaygın bölümü dış ve iç olarak ikiye ayrılır. (Şekil 1)

İç motivasyon faktörleri: kendini gerçekleştirme, yaratıcılık arzusu, sağlık, iletişim, kişisel gelişim.

Dış motivasyon faktörleri: para, kariyer gelişimi, statü, tanınma.

Destekleyici ve motive edici faktörler olarak da bir ayrım vardır.

Destekleyici faktörler: para, koşullar, ekipman, güvenlik, güvenilirlik.

Motivasyon faktörleri: tanınma, büyüme, başarı, sorumluluk ve yetkilendirme.

Şekil 1 Çalışan motivasyonunu etkileyen faktörler

Yukarıdaki motivasyon faktörlerine dayanarak, bireysel özelliklerine, deneyimine ve edindiği çalışma standartlarının ve değerlerinin doğasına bağlı olarak, her kişinin kendine özgü belirli bir iş motivasyonu yapısına sahip olduğu sonucuna varabiliriz. Çalışan motivasyon faktörlerinin bilgisi bir yönetici için esastır, çünkü çalışanın ve şirketin çıkarlarını karşılaştırmanın ve onun için bir motivasyon sistemi geliştirmenin temeli iç ve dış motivasyon faktörlerinin oranıdır.

Bu faktörlere uygun olarak harici(dış koşullar nedeniyle) ve dahili(ilgili: ihtiyaçlar, tutumlar, ilgiler, dürtüler, arzular) motivasyon.

İçsel motivasyon Bir sorunu çözen bir kişi güdüler oluşturduğunda kendini gösterir. Örneğin bu, belirli bir hedefe ulaşma, işi tamamlama veya bilgi edinme arzusu olabilir. İçsel motivasyona dayalı olarak insanlar işlerini daha bilinçli bir şekilde yerine getirir, hangi görevlerle karşı karşıya olduklarını daha iyi anlar ve bilgiye daha iyi hakim olurlar. Şu tarihte: dışsal motivasyon Konu üzerindeki etki dışarıdan, örneğin iş için ödeme, emirler, davranış kuralları vb. yoluyla gerçekleşir.

Normatif motivasyon- değer sistemini değiştirmek ve böylece arzu edilen bir iş güdüsü sistemi oluşturmak için çalışanın kişiliği üzerinde etki yapmak. Bu ikna, öneri, ajitasyon ve örnek yoluyla yapılır. Bu yönetim etkisi yöntemi başarılı olursa, yönetim hedefleri çalışanın kendi hedefleri haline gelir.

Zorunlu motivasyon- Çalışanların kuruluşun gerekliliklerine uymamaları durumunda belirli ihtiyaçlarının karşılanmasında bozulma tehdidine dayanan bir yöntemdir. Emirler, düzenlemeler, talimatlar, talimatlar, talepler ve olumsuz yaptırımlar yoluyla uygulanır.

Modern motivasyon teorileri

Yukarıda da belirttiğimiz gibi motivasyon bireyseldir. Bununla birlikte, emek sürecindeki insan davranışının incelenmesi, motivasyona genel yaklaşımlar bulmayı ve personel motivasyon modelleri oluşturmayı mümkün kılar. Modern motivasyon kavramları iki ana yöne ayrılır. Önemli, çalışanın eylemleri için motivasyon görevi gören ihtiyaç gruplarının sistemleştirilmesine dayanır. Ve prosedürel, insan davranışını gerçeklik algısına uygun olarak dikkate almak.

Bu teoriler motivasyonu etkileyen faktörleri inceler. Odak noktası ihtiyaçlar ve bunların motivasyon üzerindeki etkisidir. İhtiyaçların yapısı, içeriği ve iş faaliyetiyle bağlantısı derlenir.

En ünlü ihtiyaç teorisi Abraham Maslow'un İhtiyaçlar Hiyerarşisi. Başlıca yaklaşımları:

• İnsan sürekli bir şeylerin eksikliğini hisseder
• İhtiyaçlar belirli bir sıraya göre düzenlenmiş gruplara ayrılır
• Önce birincil ihtiyaçlar karşılanır, ancak daha sonra ikincil ihtiyaçlar karşılanır.
• Karşılanmayan ihtiyaçlar eyleme yol açar. Memnun olanlar arka planda kaybolur ve artık motive olmazlar.

Maslow 5 grup ihtiyaç tanımlar: fizyolojik, varoluşsal, sosyal, prestijli, manevi. İhtiyaçlar, onların tezahürleri ve tatmin araçları arasındaki bağlantı da böyle görünüyor (Şekil 2)

Pirinç. 2 İhtiyaçlar, tezahür biçimleri ve bunları tatmin etme yolları arasındaki ilişki

Maslow'un teorisine benzer K. Alderfer'in konsepti 3 grup ihtiyacı tanımlar: varoluş, bağlantı, büyüme. Varoluş ihtiyaçları biyolojik ve bireysel güvenliktir. Bağlantılar – bir grubun üyesi olma arzusu, tanınma ve kendini onaylama ihtiyacı. Büyüme – kendine güvenin gelişmesi ve kendini geliştirme. Aslında Alderfer'in teorisi, hiyerarşik bir sistem içerisinde aynı ihtiyaçları öne çıkarması nedeniyle Maslow'un teorisinden önemli bir farka sahiptir. İhtiyaçların insan davranışı üzerindeki etkisi, kesinlikle önce birincilin, sonra ikincilin karşılanması şeklinde değil, her iki yönde, yani alt düzeydeki ihtiyaç karşılanmazsa yukarıya, üst düzeydeki ihtiyaç karşılanmazsa aşağıya doğru gerçekleştirilir. düzeyi tatmin edici değil. Bu kavrama göre yöneticiler, üst düzeydeki ihtiyaçların karşılanmasının mümkün olmadığı durumlarda alt düzeydeki motivasyon biçimlerini kullanabilirler. Böylece çalışanları motive edecek potansiyel kalıyor.

Bir sonraki önemli motivasyon teorisi McClelland'ın konsepti Başarı, bağlılık ve güç ihtiyaçlarını araştıran. Başarı düzeyi yüksek olan kişilerin, kendi belirledikleri amaç ve hedeflere ulaşmak için çabalamaları gerekir. Genellikle bunlar çözebilecekleri ve hızlı bir şekilde olumlu sonuç alabilecekleri sorunlardır. Katılım ihtiyacı, başkalarıyla etkileşime girme arzusunda kendini gösterir. Aidiyet ihtiyacı yüksek düzeyde olan çalışanlar, diğer çalışanlar ve müşterilerle aktif etkileşimi içeren işler yapma eğilimindedir. Çok çeşitli insanlarla çalışma yapmaları ve başkalarının onlara nasıl davrandığı konusunda bilgi verilmesi gerekiyor. Bir sonraki ihtiyaç ise güç arzusudur. Gücün kendisi için ve ortak sorunları çözmek ve sorumlu kararlar almak adına iktidar arzusuna bölünmüştür. Motivasyonu analiz ederken ve yönetim yöntemlerini daha da geliştirirken yöneticilerin bu üç ihtiyacın birleşimini ve karşılıklı etkisini dikkate alması gerekir. McClelland'ın teorisini pratikte kullanmak için yöneticilerin şunları yapması gerekir: güce ihtiyaç duyan kişileri liderlik pozisyonlarına hazırlamak ve onları ortalamanın altındaki pozisyonlara atamamak; Karmaşık görevler belirleyin ve bunları başarması gereken kişilere bunları çözmeleri için yeterli yetkiyi verin, çalışmalarının sonuçlarına göre onlara belirli ödüller garanti edin; Şirkete en büyük sadakati gösterdikleri için, katılıma güçlü bir ihtiyaç duyan kişiler için ve onların yardımıyla resmi olmayan iletişimler oluşturun ve sürdürün.

Frederick Herzberger'in teorisi Memnuniyeti veya tatminsizliği etkileyen motive edici ve motivasyonu azaltan faktörleri tanımlar. Teorinin temeli, tatmin ve tatminsizliğe ulaşma süreçlerinin birbirine bağımlılığının olmamasıdır. Herzerberg'in belirlediği faktörler motivasyon ve hijyen faktörleri olarak ikiye ayrılmıştır. Hijyenik faktörler öncelikle çalışma ortamıdır ve motivasyonlar yapılan işin özüyle ilgilidir. Hijyen faktörlerinin düşük düzeyde olması memnuniyetsizlik hissine neden olur. Ancak yüksek düzeyde bile hijyen faktörleri tek başına iş tatminine neden olmaz ve dolayısıyla önemli bir motive edici etkiye sahip değildir. Motivasyon eksikliği güçlü bir iş tatminsizliğine neden olmasa da, varlığı iş tatminine yol açar ve performansı artırır. Bu teoriye göre yönetici, memnuniyetsizliği ortadan kaldırmaya çalışmalı, ardından motive edici faktörlere odaklanmalı ve çalışanların memnuniyet duygusunu yaşaması yoluyla yüksek performans sonuçları elde etmelidir.

Süreç motivasyon teorileri

Süreç teorileri motivasyonu, kişinin belirli hedeflere nasıl ulaştığı ve davranış türlerini nasıl seçtiği açısından ele alır. Bu teoriler, insan davranışının sadece ihtiyaçlardan değil, aynı zamanda çeşitli durumların algılanmasından ve seçilen davranış türünün sonuçlarından da etkilendiği gerçeğine dayanmaktadır. Sonuç olarak şudur: Görevleri ve bunları çözmek için beklenen ödülü değerlendiren bir kişi, çabalarını ve ödemesini ihtiyaçları, motivasyon yapısı ve yetenekleriyle karşılaştırır, kendisini belirli niteliksel özelliklerle karakterize edilen, istenen sonuca götüren uygun eylemlere yönlendirir. ve niceliksel özellikler.

Victor Vroom'un Beklenti Teorisi Motivasyonun bir kişinin ne almak istediğine ve bunun için ne kadar çaba harcaması gerektiğine olan bağımlılığını yansıtır. Beklenti teorisinde motivasyon, üç düzeyin başarılı bir kombinasyonundan kaynaklanır.

• Beklenen çaba - sonuç. Çalışan, harcanan çaba ile elde edilen sonuçlar arasındaki bağlantıyı görmelidir.
• Beklenen sonuçlar – ödül. Motivasyon, elde edilen sonuçlarla alınan ödülün eşleştirilmesiyle sağlanır.
• Ödül – değerlik. Alınan ödülün bir değeri olmalıdır. Beklenen ödülün değeri düşükse. O zaman neredeyse hiç motivasyon kalmaz ve aktivite mümkün olduğu kadar verimli olmayacaktır.

Olumlu motivasyon için yönetici, hangi ödülün çalışanın ihtiyaçlarıyla karşılaştırılabilir olduğunu açıkça anlamalı ve elde edilen sonuçlar ile ödül arasında sıkı bir bağlantı kurmalıdır.

Sonraki konsept – Edwin Locke'un hedef belirleme teorisi Bir kişinin davranışının kendisi için belirlediği hedeflere bağlı olduğu gerçeğine dayanmaktadır. Bir hedefe ulaşıldığında kişi tatmin olur. Spesifik ve en önemlisi gerçekçi hedefler belirlemek, işin sonuçlarını ve kalitesini artırır. Yapılan işin veya örgütün hedeflerinin çalışan tarafından kendi hedefleri olarak algılanması durumunda iş faaliyeti motive edilecektir.

Bir başka motivasyon araştırmacısı J. St. Adams geliştirdi adalet veya eşitlik teorisi Personelin çalışmalarının adil bir şekilde değerlendirilmesi ihtiyacına dayanmaktadır. Üstelik kişi, kendi eylemlerinin değerlendirilmesi ve ödüllendirilmesi ile başkalarının eylemlerinin karşılaştırılması sonucunda davranışını değiştirir. Yetersiz veya aşırı ödül, bir dereceye kadar tatminsizlik hissine yol açabilir. Bu, aktivite yoğunluğunun azalmasını ve yapılan işin kalitesinin düşmesini gerektirir. Adalet ortamı, kuruluşun tüm üyelerinin verimli çalışması için motive edici bir faktördür.

Bu teori dikkate alındığında, yöneticilerin çalışanlara ücretin işin sonuçlarına (yoğunluğu, verimliliği, kalitesi) bağımlılığını açıklamaları ve çaba ve ödül açısından büyüme beklentilerini açıklamaları gerekir.

Porter-Lawler modeli. Lyman Porter ve Edward Lawler beklenti teorisi ile adalet teorisini birleştirdi. Oluşturdukları modelde elde edilen sonuçlar, gösterilen çabaya, yeteneklere, karaktere ve çalışma sürecindeki role göre belirlenmektedir. Buna karşılık harcanan çaba, ödülün değerine ve işin sonuçlarıyla bağlantısına bağlıdır. İstenilen sonuca ulaşmak, içsel (memnuniyet) ve dışsal (teşvik) ödüller üretir. Daha sonra tüm sistemin adalet açısından değerlendirilmesi gelir. Bir çalışanın işinin performansından ve sonuçlarından tamamen memnun olması, gelecekte olumlu algıları ve dolayısıyla motivasyonu etkileyecektir. Yani verimli çalışma duygusu doyuma yol açar ve verimliliğin artmasına katkıda bulunur.

Yukarıdaki teorilerin tümünü analiz ettikten sonra genel bir sonuç çıkarabiliriz. Bir kişinin çalışma davranışının her zaman, her şeyden önce işin anlamı ve içeriğinin farkındalığı ve kabulüyle ilişkili belirli iç güçler tarafından uyarıldığı.

Motivasyonu değerlendirme yöntemleri

Mesleki motivasyonu artırmaya yönelik sistemler geliştirebilmek için öncelikle mevcut motivasyon durumunun belirlenmesi gerekmektedir. Çalışanları iş görevlerini yerine getirirken motive eden güdüleri analiz etmek için motivasyonun çeşitli yönlerini tanımlayan yöntemler vardır. Bunlardan birkaçı aşağıda tartışılmaktadır.

Başlangıç ​​​​olarak, çalışanların işyerinde nasıl hissettikleri, işe, yönetime ve faaliyetin kendisine karşı tutumlarının ne olduğu hakkında bir çalışma yapmaya değer. "Takımdaki sosyo-psikolojik iklim" ekspres yöntemi burada faydalı olabilir. Bu teknik, bir takımdaki ilişkilerin duygusal, davranışsal ve bilişsel bileşenlerini tanımlamamıza olanak tanır. Çalışanlardan, takımdaki atmosfere ilişkin fikirleri doğrultusunda sekiz yargıya olumlu ya da olumsuz puan vermeleri isteniyor. Kural olarak, seyahat acentelerinde en önemli pozisyon duygusal bileşen tarafından işgal edilmektedir, yani uygun bir sosyo-psikolojik iklimin oluşmasındaki ana nokta, ekip üyelerinin birbirlerine olan sempatisidir. Ancak çalışanlar meslektaşlarının özelliklerini iyi bilmemekte, boş zamanlarını birlikte geçirme çabasında olmamakta ve iş dışında meslektaşlarıyla çok az iletişim kurmaktadır.

Aşağıdaki çalışma, K. Zamfir'in (A. Rean tarafından değiştirilmiştir) mesleki faaliyet motivasyonunu incelemeye yönelik bir yöntemdir. Çalışanların motivasyon kompleksinin belirlenmesi amaçlanmaktadır. Etkinliğin kendisi birey için önemli olduğunda içsel motivasyon türünden bahsetmeliyiz. Dış motivasyon, faaliyetin içeriğinin dışında kalan diğer ihtiyaçları karşılama arzusuyla ilişkilidir. Dış güdüler dış olumlu ve dış olumsuz olarak ikiye ayrılır. Seyahat acentesi çalışanları arasında genel olarak dışsal olumlu motivasyon hakimdir. Bu, mesleki faaliyetlerinde maddi teşviklere, kariyer ilerlemesine, ekibin onayına, yani çaba göstermenin gerekli olduğunu düşündükleri teşviklere odaklandıkları anlamına gelir.

Motivasyonun önemli bir faktörü kişinin değer yönelimleridir. Bir kariyerdeki değer yönelimlerini teşhis etme yöntemi, E. Schein'in "Kariyer Çapaları" bunların belirlenmesine yardımcı olur. Test, aşağıdaki kariyer yönelimlerini tanımlamanıza olanak tanır. Mesleki yeterlilik – alanınızda profesyonel olmak. Yönetim – insanları, projeleri, iş süreçlerini yönetin. Özerklik – işyerinde özgürlük ve bağımsızlık. Kararlılık – uzun süre güvenilir çalışma. Mücadele - benzersiz sorunları çözme. Girişimcilik yeni organizasyonların, malların, hizmetlerin yaratılmasıdır. Seyahat acentesi çalışanları için baskın kariyer yönelimleri kural olarak yönetim, özerklik ve girişimciliktir. Bunun nedeni seyahat acentalarının çalışanlarının çoğunlukla gençlerden oluşmasıdır. Bu tür kariyer yönelimleri, turizm işletmelerinde gözlemlenen oldukça yüksek personel değişimini açıklamaktadır. Gençler deneyim kazanmak ve gerekli bağlantıları kazanmak için bir seyahat acentesinde iş buluyor ve ardından kendi organizasyonlarını açmaya çalışıyor.

Turizm sektöründe personeli motive etmek

Turizm sektörü işletmeleri insan kaynağını çok yoğun bir şekilde kullandıklarından personel motivasyonuna dikkat etmeleri özellikle önemlidir. Sonuçta, iş performansının düzeyi ve kalitesi yalnızca personelin yetenekleriyle değil, aynı zamanda yeteneklerini uygulama ve potansiyellerini ortaya çıkarma motivasyonlarıyla da belirlenir. İş motivasyonu, kuruluş çalışanlarının beklenti ve gereksinimlerini karşılamayı amaçlamaktadır. Kural olarak çalışanların beklentileri ve gereksinimleri 3 ana gruba ayrılır: ekonomik ödüller, içsel iş tatmini ve sosyal ilişkiler.

En yaygın motivasyon yaklaşımı çalışanların ekonomik ihtiyaçlarının karşılanmasına dayanmaktadır. Ancak turizm endüstrisinde çoğu çalışan için maddi ödüller o kadar da büyük değildir ve bu da diğer faktörlerin önemini önemli ölçüde artırmaktadır. Her iki motivasyon yöntemi de aşağıda tartışılmaktadır. Örgütsel liderlerin motivasyon aracı olarak maddi ve manevi teşvikleri kullandıklarını unutmamak gerekir.

Maddi teşvik yöntemleri

Maaş düzeyi, iş yeri seçerken temel kriterlerden biridir. Ancak motivasyon araştırmacıları, insanları çalışmaya motive etme aracı olarak paranın her şeye kadir olduğunu kabul etmeyi çoktan bıraktılar. Çünkü paranın önemli bir özelliği doyumsuzluğudur. Paranın motive edici bir faktör olarak bu özelliğinin hem avantajları hem de dezavantajları vardır. Bir yandan para hemen hemen her faaliyeti desteklemek için kullanılabilirken diğer yandan motivasyon kaybına da neden olabilir. Ayrıca Herzberger'in teorisini destekleyecek şekilde, finansal teşviklerin eksikliği iş tatminsizliğine neden olabilir, ancak aynı zamanda yeterli miktardaki teşvikler tek başına uzun vadeli tatmin getirmez. Yani belli bir düzeyde parasal ödül vardır ve bunun aşılması motivasyonu etkilemez.

Ücret düzeyi yalnızca ekonomik ihtiyaçların karşılanmasının bir aracı olarak hizmet etmez. “Aşağıdaki nedenlerden dolayı da önemli olabilir:

• Çalışanın sadece şirket hiyerarşisi içinde değil aynı zamanda iş dışındaki ortamında da komşuları ve arkadaşlarıyla olan ilişkisini güvence altına alır.
• işte ve profesyonel kariyerde elde edilen başarının bir teyididir;
• çekici olmayan, ilginç olmayan işler için tazminat olabilir;
• harçlık ve ikramiye şeklindeki paralar, tanınma ve şükran ifade etme aracı olarak değerlendirilebilir.”

Mali teşviklerin etkili olabilmesi için belirli koşulların karşılanması gerekir:

• Çalışan, yaptığı işin karşılığı olan ödemenin adil olduğunu düşünmelidir.
• Çalışan, işinin sonuçları ile ücret arasındaki bağlantıyı görmelidir.
• İşveren, hangi çalışan eylemlerini teşvik etmek istediği konusunda net olmalıdır.

İş verimliliği sorununu ve bunun için alınan maaşı çözmeye yardımcı olan en yaygın ücretlendirme sistemlerinden biri Performansa Göre Ödemedir (PFP). Temel olarak bu, maddi ücretlendirmenin faaliyetlerin performansındaki bireysel farklılıklara bağlı olduğu herhangi bir esnek ücretlendirme yöntemidir. Aşağıda ana esnek ücretlendirme planları yer almaktadır.

Komisyon. En eski PFP yöntemi. Çoğunlukla satış acentelerine ödeme yapmak için kullanılır. Acentenin mal veya hizmet satın alırken müşterilerden aldığı tutarın belirli bir yüzdesini alması gerçeğinden oluşur. Tur satışı yapan bir seyahat acentesinde. Komisyonlar maaşla birleştirilebilir veya çalışanın maaşının tamamı olabilir.

Belirlenen hedeflere ulaşmak için nakit ödemeler. En yaygın PFP şeması. Bunlar belirli kriterlere uygun iş yapılması karşılığında ödenen ikramiyelerdir. Ekonomik, niteliksel, değerlendirme göstergeleri. Her şirketin kendine has koşulları vardır. Örneğin bir planı belirli bir yönde gerçekleştirmek için kullanılabilir.

Bireysel ödüller. Belirli bir çalışanın değerinin tanınmasına yönelik teşvikler. Örneğin, kuruluşun acilen ihtiyaç duyduğu becerilere sahip çalışanlara ödenen ikramiyeler. Veya şirkette belirli bir süre çalışmış olan çalışanlara yapılan ödemeler. Seyahat acentelerinde bu ödeme sistemi personel değişimini azaltabilir.

Kâr paylaşım programları.Çalışanların şirketin kârının belirli bir yüzdesini almasına olanak tanıyan bir plan. Hem şirket hisseleri hem de bunları satın alma seçenekleri. Bu PFP planı, ücretin para şeklinde olmayıp, çalışana belirli sayıda hisse veya bunları satın alma hakkı sağlanmasını içerir. Böylece çalışanlar şirketin başarısıyla daha da fazla ilgilenecek. (Son iki nokta yalnızca büyük şirketlere yani tur operatörlerine uygulanabilir).

Para kesinlikle güçlü bir teşviktir. Ancak, bir çalışanın bu tür teşviklere karşı tutumu ve kabulü açısından diğerinden farklı olduğu unutulmamalıdır. Zenginlik, eğitim ve yaşın artmasıyla birlikte, kişiyi mesleki faaliyetinde motive eden faktörler arasında paranın önemi azalır.

Yukarıda belirtildiği gibi, para motivasyon düşürücü olabilir. Kural olarak, belirli bir zamanda, örneğin ayın veya üç aylık dönemin sonunda verilen düzenli ikramiyeler ve diğer ödüller, kısa sürede çalışanlar tarafından garantili kazançlarının bir parçası olarak algılanmaya başlar. Dolayısıyla bu tür ödemelerin iptali ceza olarak değerlendirilecektir. Bu da personeli aktif olmaya teşvik etmek yerine motivasyonunu kırıyor.

Maddi teşvik sistemi, maaş ve ikramiyelere ek olarak emekli maaşı, öğrenim ücretleri, mülk satın almak için faizsiz veya imtiyazlı krediler, ücretli izinler, hastalık maaşı vb.'yi içerir. Turizm endüstrisinde “kafeterya” tipi ikramiye Bu alanın sağladığı ürün kesinlikle çekici olduğundan model çok etkilidir. Sonuç olarak, işletmenin çalışanlarına ve/veya aile üyelerine dünyanın popüler tatil yerlerinden birine (veya başka bir turistik rotaya) ücretli tatil teklif edilmektedir.

Bununla birlikte, "maddi ödülün önemli rolü kabul edilerek, işletmenin tüm motive edici faktörleri bağlamında ele alınmalı ve parasal ödemelerin belirli bir çalışanın mesleki motivasyonu üzerindeki etkisinin tüm yönleri dikkate alınmalıdır."

Maddi olmayan teşvik yöntemleri

Modern dünyada asıl vurgu, öncelikle maddi olmayan teşvikler kullanılarak motivasyon sistemlerinin geliştirilmesi üzerinedir. Basit maddi ödüller yerine, çalışanın sosyal ihtiyaçlarının (iş sürecine katılım, meslektaşlarla iyi ilişkiler, mesleki gelişim ve terfi fırsatları, prestij) karşılanmasına daha fazla önem verilmektedir.

Maddi olmayan, daha doğrusu finansal olmayan ödüller, şirketlerin iyi yapılan bir iş için çalışanlarını ödüllendirmek, motivasyonlarını ve şirkete olan bağlılıklarını artırmak için kullandıkları, ücretlendirmeyle doğrudan ilgili olmayan tüm yöntemler anlamına gelir.

Turizm sektörü iş tatmini açısından oldukça fazla potansiyele sahiptir. Çalışma esas olarak müşterilerle doğrudan iletişim ile ilgilidir ve standart dışı, yaratıcı bir yaklaşım gerektirir. Ve çok önemli olan, çalışanların üstleriyle yakın temas halinde olmasıdır. Çoğu seyahat acentesi ya kendi içinde çok büyük olmadığından ya da birçok şubeye bölünmüş olduğundan, çalışanlar kendi işleriyle ilgili kararların çoğunu bağımsız olarak verebilirler.

Finansal olmayan ödüller birçok farklı türde olabilir ve farklı şeyleri hedefleyebilir. Aşağıda en yaygın maddi olmayan teşvik sistemleri bulunmaktadır.

Öncelikle rahat bir çalışma programı çoğu çalışan için çok önemlidir. Tüm çalışanlar haftanın 5-6 günü tam zamanlı çalışamamaktadır. Bu nedenle esnek bir program, örneğin öğrenciler veya genç anneler için ciddi bir motivasyon görevi görebilir. “Son zamanlarda “çalışma dışı günler bankası” sistemi popülerlik kazanıyor. Yani çalışana yılda belirli sayıda çalışamayacağı gün (genellikle tatil + izin) verilir ve çalışma dışı günlerden kendi takdirine bağlı olarak yararlanma fırsatı elde edilir. Turizm sektöründe çalışma programı hazırlanırken mevsimsellik ve 24 saat çalışma (otellerde, kültür ve eğlence merkezlerinde) dikkate alınmalıdır.

İkincisi, buna çeşitli ödüller ve şükran ve takdir ifadeleri dahildir. Şirket ürün veya hizmetlerinin satın alınmasında hediyeler, biletler ve indirimler. İyi yapılmış bir iş için basit iltifatları ve övgüleri unutmamak önemlidir. Dahası, kendinizi sözlü bireysel övgülerle sınırlamamak, örneğin en iyi çalışanlar için bir stand oluşturmak veya daha büyük şirketlerde medyada yer almak daha iyidir.

Üçüncüsü, çeşitli şirket içi etkinlikler. Kurumsal etkinlikler, şehir dışı ve gezi gezileri, rakiplerle yapılan spor müsabakaları, takım antrenmanları. Bu, şirketteki genel havayı yükseltir ve ekip bütünlüğünü ve olumlu bir psikolojik iklimi sağlar.

Dördüncüsü, çalışanlara mesleki gelişim ve kariyer ilerlemesi garantileri sağlar. Ve aslında çalışanın değerli bir uzman olduğunu gösteren her şey. Örneğin, öğretim görevlisi olarak davet, yeni, ilginç bir projeye katılma teklifi (bireysel bir turun geliştirilmesi), tüm şirketin çalışmalarının en eksiksiz resmini veren başka bir departmanda çalışmaya transfer. Ve doğal olarak tüm sonuçlarıyla birlikte bir terfi (maaş artışı, işyerinin taşınması, yeni kişilerin emri altına alınması, ek ofis donanımı).

En etkili motivasyon yöntemlerinden bir diğeri de yetki devridir. Yani görev, sorumluluk ve yetkilerin bir kısmının yöneticiden daha alt düzey bir çalışana veya çalışan grubuna devredilmesidir. Bu, motivasyonu artırmak için güçlü bir teşviktir; çünkü çalışanlar, liderin kendi yeteneklerine inandığını ve güçlendirme yoluyla ihtiyaçlarını karşıladığını hissederler.

Maddi olmayan teşviklerin çeşitliliği ve çoğu büyük şirkette bunların sistematik kullanımına duyulan ihtiyacın anlaşılması nedeniyle, "hizmet paketi" olarak adlandırılan bir geliştirme eğilimi ortaya çıkmıştır. Yani, bir çalışan belirli sayıda ödül arasından en çok ilgi duyduğu şeyi bağımsız olarak seçebildiğinde.

Yukarıda bahsedildiği gibi turizm endüstrisi seyahat acentelerini, otelleri, restoranları vb. içerir, bir teşvik programı hazırlanırken bu da dikkate alınmalıdır. Örneğin, bir otelde personel sayısı çok fazla olduğundan çok sayıda maddi teşvik yöntemini kullanmak zordur. Ancak çalışanlarına çok çeşitli mali olmayan ödüller sağlayabilirler.

Çözüm

Yukarıdakilerin hepsine dayanarak, emek motivasyonunun modern bir liderin karşılaştığı en önemli sorunlardan biri olduğu sonucuna varabiliriz. Sonuçta çalışanların ne kadar motive olacağı, örgütün hedeflerine yönelmelerine, bu hedeflere ulaşma isteklerine ve gerekli sonuçları sağlamalarına bağlıdır. Ve bu da organizasyonun bir bütün olarak etkin işleyişinin temelidir.

Ayrıca turizm endüstrisi işletmelerinin çalışanları motive etme konusunda büyük bir potansiyele sahip olduğu da söylenebilir. Sosyal ve kültürel hizmetler ve turizmde çalışanlar için bir motivasyon sistemi hazırlarken genel olarak bu sektörün ve özel olarak her işletmenin özelliklerinin dikkate alınması gerektiğini hatırlamak önemlidir.

Böylece, motivasyon süreci ve özellikleri hakkındaki bilgilerin doğru kullanılmasıyla, turizm kuruluşlarının yöneticileri iş verimliliğini ve dolayısıyla şirketin kârını önemli ölçüde artırabilir.

Giriş 3

Bölüm 1. Motivasyonun teorik yönleri 6

1.1. Motivasyon ve motivasyon kavramı 6

1.2. Motivasyon yöntemleri 9

1.2.1. Ekonomik motivasyon yöntemleri 10

1.2.2. Çalışmaya maddi olmayan teşvikler 11

Bölüm 2. Klasik motivasyon teorileri 14

2.1.1. A. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi 14

2.1.2. McClelland'ın ihtiyaçlar teorisi 17

2.1.3. Herzberg'in iki faktör teorisi 19

2.2. Motivasyona ilişkin süreç teorileri 21

2.2.1. Beklenti teorisi 21

2.2.2. Adalet Teorisi 25

2.2.3. Porter-Lawler Modeli 26

Bölüm 3. Murmansk'taki turizm endüstrisi işletmelerinde personel motivasyon yönetim sisteminin analizi 29

3.1. Murmansk'taki turizm endüstrisi işletmelerinde personel motivasyon yönetim sisteminin durumunun analizi 29

Sonuç 38

Referanslar 42

Ek 44

GİRİİŞ

Çalışan motivasyonu, davranışlarının doğrudan nedeni olduğu için personel yönetiminde merkezi yerlerden birini işgal eder. Çalışanları kuruluşun hedeflerine ulaşmaya yönlendirmek, esasen personel yönetiminin temel görevidir. Bilimsel ve teknolojik ilerleme koşullarında çalışma koşullarının ve içeriğinin değişmesi, üretimde otomasyon ve bilgisayarlaşmanın yaygınlaşması, çalışanların eğitim düzeylerinin ve sosyal beklentilerinin artması sonucunda personel yönetiminde motivasyonun önemi ortaya çıkmıştır. daha da arttı ve bu tür yönetim faaliyetinin içeriği daha karmaşık hale geldi.

Günümüzde bir kuruluşun etkin işleyişi için, iş yerinde kişisel olarak kendini gerçekleştirmeye çalışan, son derece organize ve sorumlu, proaktif çalışanlara ihtiyaç duyulmaktadır. Bir çalışanın bu niteliklerini, geleneksel maddi teşvik biçimleri ve sıkı dış kontrol, ücretler ve cezalar kullanarak sağlamak imkansızdır. Yalnızca faaliyetlerinin anlamını anlayan ve kuruluşun hedeflerine ulaşmak için çabalayan kişiler, yüksek sonuçların elde edileceğine güvenebilirler. Bu tür çalışanların oluşumu motivasyon yönetiminin görevidir.

Son 25 yılda, yönetim teorisindeki çok az konu, iş organizasyonlarında çalışanları neyin motive ettiği sorusu kadar hararetle tartışıldı. Turizm endüstrisindeki çalışan motivasyonu, yöneticiler için süregelen zorluklar yaratan sıcak noktalardan biridir. Şimdiye kadar, çalışma motivasyonu ve buna bağlı olarak endüstriyel ilişkilerdeki ahlak durumu, konaklama endüstrisindeki herhangi bir kuruluşun başarısı için en önemli faktörlerdi ve büyük ölçüde çalışan ile müşteri arasındaki etkili kişilerarası ilişkilere bağlıydı.

Yönetici, işi planlarken ve organize ederken, kuruluşun tam olarak ne yapması gerektiğini, kendi görüşüne göre bunu ne zaman, nasıl ve kimin yapması gerektiğini belirler. Bu kararların seçimi etkili bir şekilde yapılırsa, yönetici birçok kişinin çabalarını koordine etme ve bir grup çalışanın potansiyel yeteneklerini ortaklaşa gerçekleştirme fırsatına sahip olur. Ne yazık ki yöneticiler sıklıkla yanlışlıkla, eğer belirli bir organizasyon yapısı veya belirli bir faaliyet türü kağıt üzerinde iyi "işliyorsa", aynı zamanda hayatta da "işe yarayacak" diye inanırlar. Ancak bu gerçek olmaktan uzaktır. Bir liderin bir hedefe etkili bir şekilde ilerleyebilmesi için işi koordine etmesi ve insanları bu işi yapmaya zorlaması gerekir.

Modern mal ve hizmet pazarında faaliyet gösteren kuruluşların başarısındaki temel faktör, orada çalışan insanlardır. Öncelikle bu kadar yetkin ve gerekli kişilerin bulunması gerekiyor ve bu da her liderin bildiği gibi o kadar kolay değil. Böyle bir kişi bulunduktan sonra, başta kişinin çalışma motivasyonunun eksikliğinden kaynaklanan sorunlar olmak üzere başka sorunlar başlar. Bu çok tehlikelidir, çünkü motivasyon eksikliği çalışma konusunda isteksizlik yaratır ve ardından işi tamamen değiştirme arzusu yaratır.

Liderler motivasyonun temel ilkelerini uygulamaya koyarak kararlarını eyleme dönüştürürler. Elbette her yönetici amaca yönelik ve verimli çalışanların hayalini kurar, ancak onlara layık mı? Endüstriyel ilişkilerin doğasını ve bu tür davranışları teşvik edecek genel ortamı yarattı mı?

Nitelikli uzmanları işe alma, eğitme ve elde tutma sorunları da oldukça gerçektir, ancak bu çalışanların kuruluş için değerini, değiştirilmeleri durumunda gerekli olacak maliyetler açısından da ele alırsak, açıkça ortaya çıkıyor: İş dünyası liderlerinin işe ilgi yaratmanın psikolojik ve maddi yollarının kullanılmasına verdikleri önem.

Ülkemizde motivasyon konusu her zaman alakalı olmuştur, ancak şimdi piyasa ilişkilerine geçişle birlikte eğitimin kalitesi ve dolayısıyla iş üretkenliği özellikle değerli hale geldiğinden bu sorun daha da ciddi hale geldi. Seçilen konunun alaka düzeyini belirleyen şey budur.

Kurs projesinin amacı: Murmansk'taki turizm endüstrisi işletmelerinde personel motivasyonunun yönetimini analiz etmek.

Bu hedef aşağıdaki görevleri gerektirir:

1. Personel motivasyonunun teorik yönlerini göz önünde bulundurun.

2. Klasik motivasyon teorilerine ve bunların yönetimdeki kullanımına kısa bir genel bakış yapın.

3. Murmansk'taki seyahat acenteleri örneğini kullanarak personel motivasyon sistemi üzerine bir çalışma yapın.

1. BÖLÜM MOTİVASYONUN KURAMSAL YÖNLERİ

1.1. Motivasyon ve motivasyon kavramı

Motivasyon, faaliyetin teşvik edilmesi, kişinin kendisini ve başkalarını çalışmaya motive etme süreci, kişisel, kolektif ve sosyal hedeflere ulaşmak için insan davranışını etkilemesidir.

Çalışma güdüsü, toplumun insan ihtiyaçlarını karşılayan gerekli mallara sahip olması durumunda ortaya çıkar. Aynı zamanda insan faaliyetinin nedenleri ekonomik olabilir ve ekonomik olmayabilir. Birincisi, insan refahını artıran maddi faydalar elde etme fırsatıyla ilişkilidir. İkincisi, dolaylı olduğundan, hem doğrudan maddi faydaların hem de daha fazla boş zamanın ve buna karşılık gelen manevi faydaların elde edilmesini kolaylaştırır.

Dağıtım ilişkilerindeki kriterler statü farklılıkları (pozisyon, nitelik kategorileri, unvanlar vb.), hizmet süresi ve belirli bir sosyal gruba üyeliktir. Çalışma motivasyonları farklılık gösterir:

İnsanın çalışarak gidermeye çalıştığı ihtiyaçlara göre;

Bir kişinin ihtiyaçlarını karşılamak için ihtiyaç duyduğu faydalara göre;

Bir çalışanın gerekli faydaları elde etmek için ödemeye hazır olduğu fiyat düzeyine göre.

Çalışmak için belirli bir motivasyon sistemi vardır. Motifleri içerir: işin içeriği, yararlılığı; işin verimliliğinin kamuoyu tarafından tanınmasıyla ilişkili durum; maddi faydalar elde etmek; belirli bir çalışma yoğunluğuna odaklanıldı.

İşe yönelik motivasyonlar işe başlamadan önce oluşturulur. Kişi, işe karşı tutumunun temellerini oluşturan değerleri, iş ahlakı ve etik standartlarını kazanır.

Motivasyonu bir süreç olarak analiz edersek birbirini takip eden birkaç aşamayı ayırt edebiliriz.

İlk aşama ihtiyaçların ortaya çıkmasıdır. İnsan bir şeylerin eksik olduğunu hissediyor. Biraz harekete geçmeye karar verir.

İkinci aşamada ihtiyaçları karşılamanın yolları aranır.

Üçüncü aşama, eylem hedeflerinin (yönlerinin) belirlenmesiyle karakterize edilir; ihtiyacı karşılamak için tam olarak neyin ve hangi yollarla yapılabileceği netleşiyor.

Dördüncü aşama, eylemin uygulanmasıdır, yani. Bir ihtiyacı karşılamak için bir eylemi gerçekleştirmek için harcanan çaba.

Beşinci aşama, eylemlerin uygulanması için ödüllerin alınmasıyla ilişkilidir. Bir miktar işi tamamlayan kişi, ihtiyacını karşılamaya yardımcı olacak bir şey alır.

Altıncı aşama ihtiyaç tatminidir.

Bu durumda kişi ya yeni bir ihtiyaç ortaya çıkmadan faaliyeti durdurur ya da yeni fırsatlar aramaya devam eder.

Bir yöneticinin, yönetimde en yüksek verimlilikle kullanabilmesi için motivasyon sürecinin mantığını (Ek 1) anlaması çok önemlidir. Aynı zamanda, belirli bir kişinin motivasyon sürecine hangi güdülerin yol açtığını belirlemek hiç de kolay değildir. Burada belirli bir kişiliği neyin başlattığını anlamak gerekir.

İhtiyaçların kendisi birbirleriyle karmaşık dinamik bir etkileşim içindedir ve çoğu zaman birbiriyle çelişir. Zamanla değişebilmenin yanı sıra cinsiyete, yaşa, sosyal statüye vb. Bağlı olarak güdülerin eyleminin yönünü ve doğasını değiştirebilirler. Bütün bunlar insan davranışında değişiklikler ve motive edici etkilere beklenmedik tepkiler gerektirir. Farklı insanların güdüleri birbirinden önemli ölçüde farklı olabilir. Bazıları için sonuca ulaşma arzusu çok güçlü olabilir, bazıları için ise çok zayıf olabilir. Üstelik aynı güdünün farklı insanların davranışları üzerinde farklı etkileri olacaktır.

Bu nedenle, maddi ödüller çoğunlukla kişinin maddi mal ve hizmetlere ve normal sosyal güvenliğe erişmesine olanak tanıyan parasal gelir anlamına gelir.

Boş zaman da çok önemli bir motivasyondur, özellikle yaratıcı insanlar için, çalışmayı çalışmayla birleştirenler için, evli kadınlar için vs. Refah geliştikçe boş zamanın çekiciliği de artar.

Yönetimin temel görevlerinden biri, her çalışanın faaliyetlerine ilişkin güdülerin belirlenmesi ve bu güdülerin işletmenin hedefleriyle koordine edilmesidir.

Kişinin kendisi için belirlediği hedeflerin dengesi davranışını belirler. Rusların çoğunluğu için bugün çalışmak, asıl hedefe ulaşmak için gerekli: işçinin kendisinin ve ailesinin tüketici ihtiyaçlarını karşılamak. Aynı zamanda 90'lı yıllarda yüksek kazanç güdüsü. 70'li yıllardan daha önemli hale geldi. - Bu, ülke nüfusunun çoğunluğunun yaşam standartlarındaki düşüşün bir sonucudur.

Temel olarak insanların faaliyetleri, maddi zenginlik, güç ve şöhret, bilgi ve yaratıcılık, manevi gelişim gibi hedeflere ulaşmayı amaçlamaktadır.

Elbette hedef yönelimi bireyseldir, ancak çoğu yazar maddi zenginliğin amaç olmaması, bunun yerine yaratıcı yeteneklerin geliştirilmesi ve manevi gelişimin bir önkoşulu, bir aracı olarak hizmet etmesi gerektiği konusunda hemfikirdir.

Hedeflere ulaşma araçları genellikle iki yönü ifade eder - ya gerekli kaynakların hacmi ya da hedeflere ulaşma yöntemleri. Aynı zamanda, insan faaliyetinin hedeflerine ulaşmanın araçları şunlar olabilir: suç teşkil eden olanlar da dahil olmak üzere herhangi biri; yalnızca yasal olanlar; Dini ahlak normlarına uygundur.

Hedeflerin ve araçların bu şekilde sınıflandırılması ve bunlara karşılık gelen istatistiksel bilgiler, sosyal süreçlerin yönetimini sağlamak için gereklidir. Sonuç olarak motivasyon süreci oldukça karmaşık, çok yönlü ve belirsizdir.

1.2. Motivasyon yöntemleri

Yönetimin çok çeşitli motivasyon yöntemleri vardır. Açıkçası, yönetici hangi çeşit arasından seçim yapacağını iyice bilmelidir. Korku ve endişeye dayalı motivasyonu kullanabilir veya ödül ve güven yoluyla motive edebilir. Motivasyon sisteminde teşvik, ödül ve ceza ile yaptırımların kaçınılmazlığı arasında doğru dengeyi bulmanız gerekir. Yönetimden gelen olumsuz bir tepki, çalışanın faaliyetini engeller, olumsuz duygulara neden olur, stresli durumlar yaratır ve özgüven derecesini azaltır. Aynı zamanda, yapılan işin olumlu değerlendirilmesi özgüvenini artırır, çalışanın iş faaliyetini motive eder ve yaratıcı inisiyatifi geliştirir. Teşvikler kişiye özgüven aşılar, görevleri tamamlamada başarı umudu verir ve en yüksek verimlilikle çalışma arzusunu artırır.

Olumlu önlemler olumsuz olanlardan daha etkilidir. Negatif önlemlerin kullanımı en iyi şekilde bir astla özel olarak yapılır. Bu durumda, diğer çalışanların varlığında uygulandığında olduğundan daha büyük bir etkiye sahip olma eğilimindedirler.

Maddi ve maddi olmayan teşvikler arasında diyalektik bir bağlantı vardır: ücretler (maddi teşvik) çalışanın değerlendirmesini ve öz saygısını etkiler, böylece onun tanınma, başkalarından saygı görme, öz saygı ve kendini onaylama ihtiyaçlarını karşılar; maddi teşvik aynı anda sosyal, ahlaki ve psikolojik olarak hareket eder. Ancak sosyal, yaratıcı, ahlaki teşvikleri kullanmadan yalnızca maddi bir teşvik kullanırsanız, o zaman tüm teşvik sistemi doğal işlevlerini tam olarak yerine getirmeyi bırakacak ve bu da ekonomik teşviklerin sosyal, ahlaki, psikolojik ve etik olanlar.

Böylece maddi ve manevi teşvikler birbirini tamamlıyor ve zenginleştiriyor.

1.2.1. Ekonomik motivasyon yöntemleri.

Para, bir kuruluşun çalışanları ödüllendirmesinin en belirgin yoludur. Etkili eylemi motive etmek için gereken para miktarına ilişkin çelişkili tahminler, insan ilişkileri teorisinin ilk günlerine kadar uzanır. Bu teorinin savunucuları, insanların sosyal ihtiyaçlarının son derece önemli olduğunu savunurken, bilimsel yönetim teorisinin destekçileri, maddi ve ekonomik ödüllerin mutlaka artan motivasyona yol açtığını savunuyor.

Bir kuruluşun genel ücretlendirme programı, bir dereceye kadar, bu kuruluşun bu kişiye verilen işin önemini ve onun tarafından elde edilen sonuçları nasıl değerlendirdiğini karakterize edebilir. Bu bakımdan her türlü faaliyetin değeri ile bu pozisyonda çalışan bir kişinin değerinin tamamen farklı iki şey olduğu bir kez daha unutulmamalıdır.

1.2.2. Çalışmaya maddi olmayan teşvikler

Modern bir yönetici, çalışanın takıma verdiği değeri, yaratıcı potansiyelini, olumlu yönlerini, iyi niteliklerini ve elde edilen sonuçları sürekli olarak not etmelidir. Bu değerlendirme mümkün olduğu kadar objektif olmalı, genel bir izlenime değil, spesifik ve doğru göstergelere ve verilere dayanmalıdır. Maddi faktörler her zaman ön plana çıkmaz ve iş için tek ücretlendirme şekli olamaz. İşin çekiciliği ve yaratıcı doğası büyük önem taşımaktadır. Bu tam olarak bir yöneticinin yaratması gereken şeydir, her astının çalışmalarının içeriğini sürekli günceller.

Maddi olmayan teşvikler sosyal, ahlaki ve sosyo-psikolojik olarak ikiye ayrılır. Bunları bir arada kullanarak yüksek verim elde edebilirsiniz.

Sosyal teşvikler, işçilerin kendini onaylama ihtiyacıyla, bir tür sosyal konum işgal etme arzusuyla ve belirli bir miktarda güce duyulan ihtiyaçla ilişkilidir. Bu teşvikler, üretimin, emeğin ve ekiplerin yönetimine katılma ve karar alma fırsatı ile karakterize edilir; kariyer gelişimi için beklentiler, prestijli iş türlerine girme fırsatı. Sonuç olarak çalışanlara birçok konuda söz hakkı verilmesi, hak ve sorumlulukların devredilmesi beklenmektedir.

Çalışmaya yönelik ahlaki teşvikler, bir kişinin ekipten saygı görme, bir işçi olarak tanınma ve ahlaki açıdan onaylanmış bir kişi olarak tanınma ihtiyaçları ile ilişkilidir. Tanıma kişisel veya kamusal olabilir.

Kişisel tanınma, özellikle seçkin çalışanların tatiller ve yıldönümleri vesilesiyle idare tarafından şahsen tebrik edilmesi anlamına gelir. Kamuoyunun tanınması, çalışanların başarıları hakkındaki bilgilerin geniş çapta yayılması, özellikle seçkin kişilerin sertifikalarla ödüllendirilmesi vb. ile ifade edilir. Çoğu zaman halkın tanınmasına ödüller, değerli hediyeler vb. eşlik eder.

Ahlaki teşvikler övgü ve eleştiriyi içerir.

Bir yönetici düzgün çalışıyorsa, ahlaki teşvikin bu unsurları sürekli kullanılmalıdır. Sanatçıların değerli eylemleri ve hatta küçük sonuçlar bile övgüyle takip edilmelidir. Ancak bunun için bazı gereksinimler var. Övgü dozunda, tutarlı, düzenli ve zıt olmalıdır. Ayrıca, samimiyetsiz övgü veya yokluğu motivasyonu düşürdüğü için objektif kriterlerin olması gerekir.

Eleştiriye daha seçici yaklaşılmalıdır. Eksiklikleri ve ihmalleri ortadan kaldırmayı amaçlayan insan eylemlerini teşvik etmelidir. Bu tamamen objektifliğe bağlı olarak mümkündür. Eleştirinin kullanım kuralları: gizlilik, suçlayıcı vurgunun zayıflatılmasıyla oluşturulan iyi niyet, övgü unsurlarının dahil edilmesi, eleştirilen kişinin kişiliğine saygı, onun için empati, özeleştiri, akıl yürütme, hataların kabulü için kategorik taleplerin olmaması ve eleştirmenin haklılığı, eksikliklerin giderilmesi ve yardıma gelmeye hazır olma olasılığının vurgulanması.

Sosyal ve psikolojik teşvikler, iletişimin insan yaşamında oynadığı özel rolden kaynaklanmaktadır. Normal insan yaşamının temel ihtiyacı ve koşulu iletişimdir. Bu nedenle ekipte normal iletişimi sağlayan rahat bir iklim, kişinin kendini gerçekleştirmesine olanak tanır ve çalışanların işte tatmin olmaları için mükemmel bir teşviktir.

Bölüm 2. Klasik motivasyon teorileri

Motivasyon teorileri ile ilgili sorunun özelliği, bugüne kadar hiçbir teorinin geçerliliğini kaybetmemesi veya geçerliliğini kaybetmemesi, yeni teorilerin eklenmesi ve eskilerinin "dolaşıma girmemesidir". Motivasyon teorileri iki kategoriye ayrılır: içerik ve süreç.

2.1.1. A. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi

İş yöneticilerinin insan ihtiyaçlarının karmaşıklığını ve bunların motivasyon üzerindeki etkisini öğrendiği ilk davranış bilimcilerden biri Abraham Maslow'du. Maslow 1940'larda motivasyon teorisini oluşturduğunda insanların birçok farklı ihtiyacı olduğunu fark etti ancak aynı zamanda bu ihtiyaçların beş ana kategoriye ayrılabileceğine de inanıyordu:

1. Fiziksel ihtiyaçlar hayatta kalmak için gereklidir. Bunlar yiyecek, su, barınma, dinlenme ve cinsel ihtiyaçları içerir.

2. Geleceğe yönelik güvenlik ve güven ihtiyaçları, dış dünyadan gelebilecek fiziksel ve psikolojik tehlikelerden korunma ihtiyacını ve fizyolojik ihtiyaçların gelecekte karşılanacağına dair güveni içerir. Gelecekteki güvenlik ihtiyacının bir tezahürü, bir sigorta poliçesi satın almak veya iyi emeklilik beklentisi olan güvenli bir iş aramaktır.

3. Bazen bağlılık ihtiyaçları olarak da adlandırılan sosyal ihtiyaçlar, bir şeye veya birine ait olma duygusunu, başkaları tarafından kabul edilme hissini, sosyal etkileşim, şefkat ve destek duygularını içeren bir kavramdır.

4. Saygı ihtiyaçları; öz saygı, kişisel başarı, yeterlilik, başkalarından saygı görme ve tanınma ihtiyaçlarını içerir.

5. Kendini ifade etme ihtiyaçları – kişinin potansiyelini gerçekleştirme ve birey olarak gelişme ihtiyacı.

Maslow'un teorisine göre tüm bu ihtiyaçlar katı bir hiyerarşik yapı (piramit) şeklinde düzenlenebilir.

Bununla, daha düşük düzeydeki ihtiyaçların tatmin gerektirdiğini ve dolayısıyla daha yüksek düzeydeki ihtiyaçların motivasyonu etkilemeye başlamadan önce insan davranışını etkilediğini göstermek istedi. Herhangi bir anda, kişi kendisi için daha önemli veya daha güçlü olan ihtiyacını karşılamaya çalışacaktır. Bir sonraki seviyedeki ihtiyaç, insan davranışının en güçlü belirleyicisi haline gelmeden önce, daha düşük seviyedeki ihtiyacın karşılanması gerekir. Birey olarak bireyin gelişimiyle birlikte potansiyel yetenekleri de genişlediğinden, kendini ifade etme ihtiyacı hiçbir zaman tam olarak karşılanamaz. Bu nedenle davranışları ihtiyaçlar aracılığıyla motive etme süreci sonsuzdur.

İhtiyaçlar hiyerarşisinde bir sonraki üst düzeyin insan davranışını etkilemeye başlaması için, alt düzeydeki ihtiyacın tamamen karşılanması gerekmez. Dolayısıyla hiyerarşik düzeyler ayrı adımlar değildir. Örneğin insanlar genellikle güvenlik ihtiyaçları karşılanmadan veya fizyolojik ihtiyaçları tam olarak karşılanmadan çok önce belirli bir toplulukta kendilerine yer aramaya başlarlar.

Başka bir deyişle, her ne kadar şu anda ihtiyaçlardan biri baskın olsa da, insan faaliyeti yalnızca onun tarafından uyarılmıyor.

Maslow'un teorisi insanların çalışma arzusunun altında yatan şeyin anlaşılmasına son derece önemli katkılarda bulunmuştur. Çeşitli kademelerdeki yöneticiler, insanların motivasyonunun geniş bir yelpazedeki ihtiyaçları tarafından belirlendiğini anlamaya başladı. Belirli bir kişiyi motive etmek için lider, tüm organizasyonun hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunacak bir eylem planı aracılığıyla onun en önemli ihtiyaçlarını karşılamasını sağlamalıdır. Çok uzun zaman önce, insanların davranışları esas olarak daha düşük seviyelerdeki ihtiyaçları tarafından belirlendiğinden, yöneticiler astlarını neredeyse yalnızca ekonomik teşviklerle motive edebiliyordu. Bugün durum değişti. Daha yüksek kazançlar ve sosyal faydalar sayesinde, bir kuruluşun hiyerarşisinin alt basamaklarında yer alan insanlar bile Maslow'un hiyerarşisinde nispeten üst sıralarda yer alıyor.

Sonuç olarak, bir sanayi kuruluşunun başkanının astlarını hangi aktif ihtiyaçların yönlendirdiğine karar vermek için dikkatli bir şekilde gözlemlemesi gerektiği sonucuna varabiliriz. Bu ihtiyaçlar zamanla değiştiği için bir kez işe yarayan motivasyonun her zaman etkili bir şekilde çalışmasını bekleyemezsiniz. Ek 2'de yöneticilerin iş süreci boyunca daha üst düzeydeki astlarının ihtiyaçlarını karşılayabilecekleri yollardan bazıları özetlenmektedir.

2.1.2. McClelland'ın ihtiyaçlar teorisi

Üst düzey ihtiyaçları vurgulayan bir diğer motivasyon modeli David McClelland'ın teorisiydi. İnsanların üç ihtiyacı olduğuna inanıyordu: güç, başarı ve ait olma.

Güç ihtiyacı diğer insanları etkileme arzusu olarak ifade edilir. Maslow'un hiyerarşik yapısında güç ihtiyacı, saygınlık ihtiyacı ile kendini ifade etme ihtiyacı arasında bir yerde yer alır. Güce ihtiyaç duyan insanlar çoğunlukla kendilerini açık sözlü ve enerjik insanlar olarak gösterirler, yüzleşmekten korkmazlar ve orijinal konumlarını savunmaya çalışırlar. Genellikle iyi konuşmacılardır ve başkalarının daha fazla dikkatini gerektirirler. Yönetim, çoğu zaman güce ihtiyacı olan insanları cezbeder, çünkü bunu ifade etmek ve gerçekleştirmek için birçok fırsat sunar.

Güce ihtiyaç duyan insanlar, kelimenin olumsuz ve en yaygın kullanılan anlamıyla, mutlaka güce aç kariyerciler değildir. Güç ihtiyacını karşılamanın çeşitli olası yollarını analiz eden McClelland şunu belirtiyor: "Güç ihtiyacı en yüksek olan ve maceracılığa ya da zorbalığa eğilimi olmayan ve en önemlisi nüfuzlarını kullanma ihtiyacı duyan insanlar, üst düzey liderlik pozisyonlarını işgal etmek. Kişisel etki yalnızca çok küçük gruplarda liderliğin temeli olabilir. Bir kişi büyük bir ekibin lideri olmak istiyorsa, etkisini göstermek için çok daha incelikli ve sosyalleştirilmiş formlar kullanmalıdır... Liderin gücüne ilişkin olumlu veya sosyalleştirilmiş bir imaj, onun tüm ekibin hedeflerine olan ilgisinde tezahür etmelidir. Ekip, insanları gerçekleştirmeleri konusunda motive edecek hedeflerin tanımlanması, ekibin hedefleri formüle etmesine yardımcı olmak, yönetilen ekibin üyelerine hedeflere ulaşmanın yollarını ve araçlarını sağlamak için inisiyatif almak, ekip üyeleri arasında özgüven ve güveni geliştirmek. etkili çalışmalarına olanak sağlayacak yeterlilik.”

Başarı ihtiyacı aynı zamanda saygınlık ihtiyacı ile kendini ifade etme ihtiyacı arasında bir yerdedir. Bu ihtiyaç, bu kişinin yalnızca statüsünü teyit eden başarısının ilan edilmesiyle değil, işin başarılı bir sonuca ulaştırılması süreciyle karşılanır.

Başarı ihtiyacı yüksek olan kişiler, bir soruna çözüm bulmak için kişisel sorumluluk alabilecekleri ve elde ettikleri sonuçlar için belirli ödüller istedikleri durumlar gibi orta düzeyde risk alırlar.

Bu nedenle, başarı ihtiyacı olan insanları motive etmek istiyorsanız, onlara orta düzeyde risk veya başarısızlık olasılığı olan görevler atamalı, görevleri çözme konusunda inisiyatif kullanmaları için onlara yeterli yetkiyi vermeli ve onları düzenli olarak ve özel olarak ödüllendirmelisiniz. başarılarıyla birlikte.

McClelland'a göre bağlılık ihtiyacına dayalı motivasyon, Maslow'a göre motivasyona benzer. Bu tür insanlar tanıdıklarla birlikte olmak, arkadaşlık kurmak ve başkalarına yardım etmekle ilgilenirler. Güçlü bir bağlılık ihtiyacı duyan insanlar, kendilerine kapsamlı sosyal etkileşim sağlayan işlere ilgi duyacaklardır. Liderleri, kişilerarası ilişkileri ve temasları sınırlamayan bir atmosfer sağlamalıdır. Bir lider, onlarla daha fazla zaman geçirerek ve onları belirli aralıklarla ayrı bir grup olarak bir araya getirerek de ihtiyaçlarının karşılanmasını sağlayabilir.

2.1.3. Herzberg'in iki faktör teorisi

50'li yılların ikinci yarısında Frederick Herzberg ve meslektaşları ihtiyaçlara dayalı başka bir motivasyon modeli geliştirdiler. Bu araştırmacı grubu, büyük bir boya şirketindeki 200 mühendis ve ofis çalışanından şu soruları yanıtlamalarını istedi: "İşinizi yerine getirdikten sonra kendinizi özellikle iyi hissettiğiniz bir zamanı ayrıntılı olarak anlatabilir misiniz?" ve "İş görevlerini yerine getirdikten sonra kendinizi özellikle kötü hissettiğiniz bir zamanı ayrıntılı olarak anlatabilir misiniz?"

Herzberg'in bulgularına göre alınan yanıtlar "hijyen faktörleri" ve "motivasyon" olarak adlandırdığı iki büyük kategoriye ayrılabilir (Tablo 2.).

Hijyen faktörleri işin yapıldığı ortamla, motivasyon ise işin doğası ve özüyle ilgilidir. Herzberg'e göre hijyen faktörlerinin yokluğu veya yetersiz derecede varlığı durumunda kişi iş doyumsuzluğu yaşamaktadır. Ancak yeterli iseler, kendi başlarına iş tatmini yaratmazlar ve kişiyi herhangi bir şey yapmaya motive edemezler. Aksine motivasyonun yokluğu veya yetersizliği iş tatminsizliğine yol açmaz. Ancak onların varlığı tamamen tatmine neden olur ve çalışanları performanslarını iyileştirmeye motive eder.

Tablo 2.

Herzberg'in teorisine göre hijyen faktörlerinin varlığı çalışanları motive etmeyecektir. Sadece iş tatminsizliği duygularını önleyecektir. Motivasyonun sağlanması için yöneticinin sadece hijyeni değil aynı zamanda motive edici faktörlerin de varlığını sağlaması gerekir. Birçok kuruluş bu teorik bilgileri iş zenginleştirme programları aracılığıyla uygulamaya çalıştı. İşgücü “zenginleştirme” programının uygulanması sırasında iş, doğrudan icracısına daha fazla memnuniyet ve ödül getirecek şekilde yeniden yapılandırılır ve genişletilir. İşin “zenginleştirilmesi”, iş faaliyetinin, icracıya kendisine verilen görevin karmaşıklığını ve önemini, karar seçiminde bağımsızlığı, monotonluk ve rutin operasyonların yokluğunu, verilen görevin sorumluluğunu hissettirecek şekilde yapılandırılmasını amaçlamaktadır. kişinin ayrı ve tamamen bağımsız bir iş yaptığı hissi.

Herzberg'in teorisini etkili bir şekilde kullanabilmek için hijyen ve özellikle motive edici faktörlerin bir listesini oluşturmak ve çalışanlara neyi tercih ettiklerini belirleme ve belirtme fırsatı vermek gerekir.

2.2. Süreç motivasyon teorileri

Motivasyonun içerik teorileri, insanların davranışlarını belirleyen ihtiyaçlara ve ilgili faktörlere dayanmaktadır. Süreç teorileri motivasyona farklı bir bakış açısıyla bakar. Bir kişinin çeşitli hedeflere ulaşmak için çabaları nasıl dağıttığını ve belirli bir davranış türünü nasıl seçtiğini analiz ederler. Süreç teorileri ihtiyaçların varlığına itiraz etmez ancak insanların davranışlarının sadece onlar tarafından belirlenmediğine inanır. Süreç teorilerine göre, bir bireyin davranışı aynı zamanda onun belirli bir durumla ilgili algılarının ve beklentilerinin ve seçtiği davranış tipinin olası sonuçlarının da bir fonksiyonudur.

Motivasyonun üç ana süreç teorisi vardır: beklenti teorisi, eşitlik teorisi ve Porter-Lawler modeli.

2.2.1. Beklenti teorisi

Çoğunlukla Victor Vroom'un çalışmalarıyla ilişkilendirilen beklenti teorisi, aktif bir ihtiyacın varlığının, bir kişiyi belirli bir hedefe ulaşmaya motive etmek için gerekli tek koşul olmadığı önermesine dayanmaktadır. Kişi aynı zamanda seçtiği davranış türünün gerçekten doyuma veya istediğinin elde edilmesine yol açacağını da ummalıdır.

Beklentiler, belirli bir kişinin belirli bir olayın olasılığına ilişkin değerlendirmesi olarak düşünülebilir. Örneğin çoğu insan, üniversiteden mezun olmanın kendilerine daha iyi bir iş kazandıracağını ve çok çalışırlarsa terfi alabileceklerini bekler. Çalışma motivasyonunu analiz ederken beklenti teorisi üç ilişkinin önemini vurgular: işgücü maliyetleri - sonuçlar; sonuçlar - ödül ve değerlik (ödülden duyulan memnuniyet). İşgücü girdileri - sonuçlara (Sol-Sağ) ilişkin beklentiler, harcanan çaba ile elde edilen sonuçlar arasındaki orandır. Örneğin bir restoran yöneticisi, ekstra çaba harcarsa ve üstlerinin istediği tüm sertifikaları ve raporları yazarsa, performansından dolayı yüksek övgü almayı bekleyebilir. Elbette yukarıdaki örnekte kişi, çabalarının istenen sonuçlara yol açacağını beklemeyebilir. Eğer kişi harcanan çaba ile elde edilen sonuçlar arasında doğrudan bir bağlantı olmadığını hissederse beklenti teorisine göre motivasyon zayıflayacaktır. Çalışanın öz imajının zayıf olması, çalışanın yetersiz eğitimli veya eğitimli olması veya çalışana verilen görevi yerine getirmesi için yeterli yetkinin verilmemesi nedeniyle iletişim eksikliği ortaya çıkabilir.

Sonuçlara ilişkin beklentiler - ödüller (R-B), elde edilen sonuçların düzeyine yanıt olarak belirli bir ödül veya teşvik beklentileridir. Dolayısıyla bir restoran yöneticisi, çabalarının bir sonucu olarak yönetim tarafından yüksek vasıflı bir uzman olarak değerlendirilmesini ve terfi ile ilgili fayda ve ayrıcalıklara sahip olmasını bekleyebilir.

Bu durumda, bir öncekinde olduğu gibi, kişi elde edilen sonuçlar ile istenen teşvik veya ödül arasında net bir bağlantı hissetmiyorsa çalışma motivasyonu zayıflayacaktır. Bir kişi, elde edilen sonuçların ödüllendirileceğinden eminse ancak makul miktarda çabayla bu sonuçları elde edemiyorsa, bu durumda motivasyon zayıf olacaktır.

Beklenti teorisinde motivasyonu belirleyen üçüncü faktör, teşvik veya ödülün değeri veya değeridir. Değerlik belirli bir ödülün alınmasından kaynaklanan göreceli tatmin veya tatminsizliğin algılanan derecesidir. Farklı insanların ödüle yönelik farklı ihtiyaçları ve arzuları olduğundan, performansa yanıt olarak sunulan spesifik ödülün onlar için hiçbir değeri olmayabilir. Örneğimize devam edelim. Bir restoran müdürü, terfi almayı ya da daha ilgi çekici ve zorlu bir işi umarken iyi yaptığı bir iş karşılığında ya da başarılarının daha fazla saygı görmesini ve tanınmasını umduğunda maaşında artış alabilir. Değerlik düşükse, ör. Bir kişi için alınan ödülün değeri çok büyük olmadığından beklentiler teorisi bu durumda çalışma motivasyonunun zayıflayacağını öngörür.

Motivasyonun belirlenmesinde kritik olan bu üç faktörden herhangi birinin değeri küçükse motivasyon zayıf olacak ve iş sonuçları düşük olacaktır.

Beklenti teorisi, iş gücü motivasyonunu artırmaya çalışan yöneticilere bunu gerçekleştirmek için çeşitli fırsatlar sunar.

Farklı insanların farklı ihtiyaçları olduğundan belirli ödüllere farklı değer verirler. Bu nedenle otel işletmesinin yönetimi, teklif edilen tazminatı çalışanların ihtiyaçları ile karşılaştırmalı ve bunları uyumlu hale getirmelidir. Çoğu zaman ödüller çalışanlar tarafından değerlendirilmeden önce sunulur.

Motivasyonun etkili olabilmesi için yöneticinin elde edilen sonuçlar ile ödül arasında sağlam bir ilişki kurması gerekir. Bu bakımdan yalnızca etkili çalışmaya ödül vermek gerekir.

Yöneticiler, astlarından yüksek fakat gerçekçi sonuçlar beklentileri belirlemeli ve onlara, eğer çaba gösterirlerse bu sonuçlara ulaşabileceklerini aktarmalıdır. Çalışanların güçlü yönlerini nasıl değerlendirdikleri büyük ölçüde yönetimin onlardan ne beklediğine bağlıdır. Bu sorunu analiz eden, yönetim teorisi ve uygulaması alanındaki çalışmalarıyla tanınan Sterling Livingston şunu belirtiyor: “Patron ile astları arasındaki ilişki, büyük ölçüde patronların onlardan ne beklediğine göre belirlenir. Bir liderin beklentileri yüksekse, astlarının performansı da muhtemelen mükemmel olacaktır. Beklentileri çok yüksek değilse üretkenlik büyük olasılıkla düşük olacaktır. Her şey sanki astların performansının patronun beklentilerini karşılaması gerektiğine dair bir yasa varmış gibi oluyor. Bir kişinin beklentilerinin diğerinin davranışı üzerindeki güçlü etkisi, fizyologlar ve davranışçılar tarafından ve son zamanlarda da eğitimciler tarafından uzun süredir bilinmektedir. Ancak yönetimin beklentilerinin bir kişinin veya bir grup astın performansı üzerinde gözle görülür bir etkiye sahip olabileceği fikri, son yıllara kadar yalnızca dar bir uzman grubu tarafından destekleniyordu."

Unutulmamalıdır ki çalışanlar, kendilerine devredilen yetki düzeyi ve mesleki becerileri, görevi tamamlamak için yeterli ise, değerli ödüller almak için gereken performans düzeyine ulaşabileceklerdir.

Deneysel çalışmalar genellikle beklenti teorisini desteklemektedir. Ancak bu teoriyi eleştirenlerin bir kısmı, hem bireylerin hem de organizasyonların belirli özelliklerini dikkate alan deneysel çalışmaların yapılmasını talep etmektedir. Diğer uzmanlar beklentiler teorisinin teknik, kavramsal ve metodolojik temellerinin açıklığa kavuşturulması ve iyileştirilmesi gerektiğine inanıyor.

2.2.2. Adalet teorisi

İnsanların hedeflerine ulaşmak için çabalarını nasıl dağıttıkları ve yönlendirdikleriyle ilgili bir başka açıklama da adalet teorisi ile sağlanmaktadır. Eşitlik teorisi, insanların aldıkları ödülün harcanan çabaya oranını subjektif olarak belirlediklerini ve daha sonra bunu benzer işi yapan diğer insanların ödülleriyle karşılaştırdıklarını ileri sürer. Karşılaştırma dengesizlik ve adaletsizliği gösteriyorsa; Bir kişi aynı iş için iş arkadaşının daha fazla ücret aldığına inanıyorsa psikolojik stres yaşıyor demektir. Sonuç olarak adaletin yeniden sağlanması için bu çalışanı motive etmek, gerilimi azaltmak ve dengesizliği düzeltmek gerekir.

İnsanlar ya harcanan çabanın düzeyini değiştirerek ya da alınan ödülün düzeyini değiştirmeye çalışarak dengeyi ya da adalet duygusunu yeniden kurabilirler. Dolayısıyla diğerlerine göre düşük ücret aldıklarını düşünen çalışanlar ya daha az yoğun çalışabilir ya da daha yüksek ücret talep edebilir. Fazla ücret aldığına inanan çalışanlar, iş yoğunluğunu aynı seviyede tutmaya, hatta artırmaya çalışacaklardır.

Eşitlik teorisinin yönetim uygulamaları açısından temel anlamı şudur: İnsanlar adil ücret aldıklarına inanmaya başlayana kadar iş yoğunluğunu azaltma eğiliminde olacaklardır. Ancak adaletin algılanması ve değerlendirilmesi mutlak değil görecelidir. İnsanlar kendilerini aynı servisteki diğer çalışanlarla veya benzer işi yapan diğer servislerin çalışanlarıyla karşılaştırırlar. Aldıkları ücreti adaletsiz olarak algılayan çalışanlar (benzer işi yapan bir başkasının daha fazla ücret alması nedeniyle) performans sorunları yaşayacaklarından, bu farkın neden ortaya çıktığının kendilerine anlatılması gerekir. Ücret farkı farklı performanstan kaynaklanıyorsa, daha az ücret alan çalışanlara, performansları meslektaşlarının seviyesine ulaştığında kendilerinin de aynı oranda artırılmış ücret alacaklarının anlatılması gerekir.

2.2.3. Porter-Lawler modeli

Lyman Porter ve Edward Lawler, beklenti teorisi ve eşitlik teorisinin unsurlarını içeren kapsamlı bir süreç motivasyon teorisi geliştirdiler. Modellerinde (Ek 4) beş değişken ortaya çıkıyor: harcanan çaba, algı, elde edilen sonuçlar, ödül, memnuniyet derecesi. Porter-Lawler modeline göre elde edilen sonuçlar, çalışanın gösterdiği çabaya, yeteneklerine, özelliklerine ve rolünün farkında olmasına bağlıdır. Harcanan çabanın düzeyi, ödülün değeri ve belirli bir çaba düzeyinin aslında çok spesifik bir ödül düzeyi gerektireceğine duyulan güvenin derecesi tarafından belirlenecektir. Dahası, Porter-Lawler teorisi ödül ile sonuçlar arasında bir ilişki kurar; Kişi, elde edilen sonuçlar için ödüller yoluyla ihtiyaçlarını karşılar.

Porter ve Lawler'ın motivasyon mekanizmasını nasıl açıkladıklarını daha iyi anlayabilmek için modellerini element element analiz edeceğiz. Metinde parantez içinde verilen rakamlar Ek 4'teki şekilden alınmıştır. Porter-Lawler modeline göre bir çalışanın elde ettiği sonuçlar üç değişkene bağlıdır: harcanan çaba (3), kişinin yetenekleri ve özellikleri (4) ve bunun emek sürecindeki rolünün farkında olması (5). Harcanan çabanın düzeyi ise ödülün değerine (1) ve kişinin harcanan çaba ile olası ödül (2) arasında güçlü bir bağlantının varlığına ne ölçüde inandığına bağlıdır. Gerekli performans seviyesine ulaşmak (6), yapılan işten memnuniyet hissi, yeterlilik duygusu ve özsaygı gibi içsel ödüllerin (7a) yanı sıra, başkalarından övgü gibi dışsal ödülleri (7b) gerektirebilir. yönetici, ikramiye, terfi.

Performans ile dışsal ödül arasındaki noktalı çizgi, bir çalışanın performansı ile kendisine verilen ödüller arasında bir bağlantı olabileceği anlamına gelir. Gerçek şu ki, bu ödüller belirli bir çalışan ve bir bütün olarak organizasyon için yönetici tarafından belirlenen ödül fırsatlarını yansıtmaktadır. Performans ile adil olarak algılanan ödüller arasındaki noktalı çizgi (8), eşitlik teorisine göre, insanların belirli sonuçlar için verilen ödüllerin adilliği konusunda kendi değerlendirmelerine sahip olduklarını göstermek için kullanılır. Memnuniyet (9), adaleti (8) dikkate alınarak dış ve iç ödüllerin sonucudur. Memnuniyet, bir ödülün gerçekte ne kadar değerli olduğunun bir ölçüsüdür (1). Bu değerlendirme kişinin gelecekteki durumlara ilişkin algısını etkileyecektir.

Porter ve Lawler'ın vardığı en önemli sonuçlardan biri verimli çalışmanın tatmine yol açmasıdır. Bu, çoğu yöneticinin bu konuda düşündüğünün tam tersidir. Memnuniyetin işte daha iyi performansa yol açtığına veya başka bir deyişle, daha memnun çalışanların daha iyi performans gösterdiğine inanan ilk insan ilişkileri teorilerinden etkilenirler. Buna karşılık Porter ve Lawler, başarı duygusunun tatmine yol açtığına ve performansı artırdığına inanıyor.

Araştırma, Porter ve Lawler'ın, yüksek performansın genel tatminin bir sonucu değil nedeni olduğu yönündeki görüşünü desteklemektedir. Sonuçta Porter-Lawler modeli motivasyonun anlaşılmasına büyük katkı sağladı. Motivasyonun sebep-sonuç zincirinde basit bir unsur olmadığını gösterdi. Bu model aynı zamanda çaba, yetenek, sonuçlar, ödüller, memnuniyet ve algı gibi kavramları birbirine bağlı tek bir sistem içerisinde entegre etmenin ne kadar önemli olduğunu da göstermektedir.

BÖLÜM 3. MURMANSK'TAKİ TURİZM ENDÜSTRİSİ İŞLETMELERİNDE PERSONELİN MOTİVASYON YÖNETİMİNİN ANALİZİ.

3.1. Murmansk'taki turizm endüstrisi işletmelerinde personel motivasyon yönetiminin analizi

Bölgemiz turizm hizmetleri pazarında halihazırda seyahat acenteliği ve tur operatörlüğü faaliyeti gösteren 85'e yakın seyahat şirketi faaliyet göstermektedir.

Ortalama olarak bir seyahat acentası 5-7 kişiyi istihdam etmektedir. Ancak ne yazık ki çalışan sayısı az olmasına rağmen iş motivasyonunda sorunlar yaşanıyor. Bu sorunun durumu, bölgemizdeki turizm sektörünün genel durumu da dahil olmak üzere birçok faktöre bağlıdır. Seyahat acentalarının büyük çoğunluğu turist göndermek için çalışıyor ve acentalar arasında bölüştürülmüş olan organize turizm ile yılda yaklaşık 7 bin kişi seyahat ediyor. Potansiyel müşteri sayısının az olduğu sonucu çıkıyor. Gelen turizm çok zayıf gelişiyor. Bu esas olarak transit veya ticari ortakların daveti üzerine varışdır; Pratik olarak seyahat şirketleriyle iletişim kurmuyorlar. Tur operatörü faaliyetleri için lisans almanın bir anlamı yok çünkü bunun maliyetleri haklı değil. Bütün bunlar bölgenin her müşteri için mücadele ettiğini gösteriyor.

Çoğu şey, şirketin mevsimsel düşüşü karşılayacak ek gelir elde etmek için başka tür faaliyetlerle meşgul olup olmamasına da bağlıdır. Personelin çalışmak zorunda olduğu koşullar da pek iç açıcı değil. Kural olarak, ofisler seyahat acenteleri tarafından kiralanmaktadır, kira oldukça makul bir miktardır ve ortalama bir acente, rahat çalışma koşulları sağlayacak kadar büyük bir oda kiralayamamaktadır.

Maddi teşviklerden bahsedersek, çalışanların temel maaşının (birkaç istisna dışında) çok düşük olduğunu ve yaklaşık 2-2,5 bin ruble tutarında olduğunu, bunun yalnızca kupon, sigorta satışının bir yüzdesi olduğunu belirtmekte fayda var. ve vizeler eklendi. Ortalama bir satış yöneticisinin sezon boyunca bile personel motivasyonu açısından rekabetçi bir maaşı yoktur.

Çoğunlukla işlevsel sorumlulukların irrasyonel bir dağılımı vardır (örneğin, Murmansk'taki şirketlerden birinde vize ve sigorta işlemlerinden baş muhasebeci sorumludur).

Dezavantajları arasında şirket çalışanlarının büyük çoğunluğunun bulundukları pozisyonlarda gelişme imkânına sahip olmaması yer almaktadır.

Personel motivasyonu sorununun daha derinlemesine bir analizi için Murmansk'taki turizm endüstrisi işletmelerinde personel motivasyonunun düzeyine ilişkin bir çalışma yapılmıştır.

Firma çalışanlarından bir dizi anket sorusunu yanıtlamaları istendi. (Ek 5).

Personel motivasyonunu artırmanın hangi yöntemleri en etkilidir?

Bu sorunun cevabını bulmak çalışmanın ana amacıydı ve şunu da ortaya çıkardı:

Murmansk şirketlerinde en popüler teşvik yöntemleri nelerdir?

Şirket yönetimi çalışanların motivasyonunu artıracak aksiyonlar alıyor mu?

Anket Aralık 2002'de Murmansk'ta bulunan 20 işletmede gerçekleştirildi. Anket sorularını hem şirket yöneticileri hem de sıradan çalışanlar yanıtladı.

“Hangisi daha iyi: Çalışan motivasyonunu artırmak için bir yöntem kullanmak, ancak “pahalı” mı, yoksa birkaç, ancak “ucuz” yöntem kullanmak mı? Üç cevap seçeneği vardır:

Bir, çünkü daha kolay;

Çok daha ucuz olduğu için;

İşe yarayanları kullanmanız gerekir.

Anketimizin gösterdiği gibi, Murmansk işletmelerinin yöneticilerinin ezici çoğunluğu hala ilk cevaba meyilli ve görünüşte en "doğru" olan üçüncü seçenek kelimelerle kabul ediliyor, ancak gerçekte uygulanmıyor.

Seyahat şirketlerinin yönetimi tarafından uygulanan en popüler teşvik yöntemlerini keşfetmeye geçmeden önce, işletmedeki çalışan motivasyon sisteminin organizasyonunu kendilerinin nasıl değerlendirdikleriyle ilgilendik.

Sonuçlar aşağıdaki gibiydi:

Katılımcıların %24'ü motivasyonun yüksek olduğunu söyledi;

Katılımcıların %43'ü işletmedeki motivasyon düzeyini düşük olarak değerlendirdi;

%9'u cevap vermekte zorlandı.

Ankete katılanların geri kalan kısmı (%24) motivasyonun düşük ya da yüksek olabileceği fikrine kesinlikle katılmamış, var ya da yok olduğunu ifade etmiştir. Buna göre bu grubun cevabı şu oldu: “İşletmede motivasyon yok.”

İlk soruya alınan yanıtlarla bağlantılı olarak şunu bilmek ilginçtir: Yönetim tarafından çalışanların motivasyonunu artırmak için herhangi bir önlem alınıyor mu?

Ankete katılan işletmelerin %59'unda bu durum hiçbir şekilde kendini göstermiyor ve katılımcıların yalnızca %41'i olumlu yanıt verdi.

Aynı zamanda %10'u alınan aksiyonların hiçbir etkisi olmadığını, %5'i ise yönetimin yaptığı aksiyonların sadece çalışanların motivasyonunu azalttığını söyledi.

En popüler teşvik yöntemleri arasında şunlar yer aldı: Maaşları iş sonuçlarıyla ilişkilendirmek, artırmak, ekip oluşturma faaliyetleri ve çalışanların kariyer ve mesleki gelişimlerine yönelik fırsatlar yaratmak.

Kariyer ve mesleki gelişim fırsatının yalnızca çalışanların mesleki gelişimini ifade ettiği unutulmamalıdır. Bu durum, incelenen şirketlerin piyasada oldukça uzun süredir faaliyet göstermesi ve ekibin oluşturulmuş olmasıyla açıklanmaktadır; Faaliyetlerin hızlı bir şekilde genişlemesi ve buna bağlı olarak personelin de genişlemesi söz konusu değildir. İşletmelerin çoğu küçüktür, küçük bir ekibe sahiptir ve kariyer basamaklarını tırmanma fırsatları sınırlıdır, dolayısıyla bu işletmelerde kendi niteliklerini geliştirmek önemlidir.

Ayrıca çok sınırlı sayıda seyahat acentası yöneticisi, çalışanlarına spor faaliyetleri, geziler, dinlenme merkezleri için ücret öder, değerli hediyeler verir.

Maaşları performansa bağlamak yönetim tarafından en sık kullanılmasına rağmen, çoğunlukla bir yüzdeye veya satış hacmine bağlı olduğundan ve küçük bir boyuta sahip olduğundan, çalışanları motive etmenin etkili bir yöntemi olarak değerlendirilmemiştir.

Sözlü övgü, kural olarak, diğer teşvik yöntemleriyle "bağlantı kurulmadan" kullanılıyor ve katılımcılara göre istenen sonucu getirmiyor.

Çoğu kuruluşta, maaş ödemelerine ek olarak, personel motivasyonu hiçbir şekilde kendini göstermez, ancak sabit bir miktara sahip olduğu (ve kural olarak büyük olmadığı), yalnızca aktif satışlar sırasında artabileceği unutulmamalıdır. sezondur ve çalışanı işgücü verimliliğini artırmaya teşvik etmez.

Çalışan motivasyonunu artırmanın hangi yöntemlerinin en etkili olduğu sorusuna aşağıdaki yanıtlar alındı.

Büyük bir farkla lider, ücretlerdeki artıştır. İkinci sırada kariyer ve profesyonel gelişim için fırsatların yaratılması, ardından çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve ekip oluşturma faaliyetleri geliyor.

Çalışanları teşvik etmeye yönelik en popüler yöntemlerin, onların değerlendirmeleriyle en etkili yöntem olarak örtüşmesi önemlidir, ancak iş sonuçlarının ödemeyle ilişkilendirilmesi önceki sorudaki kadar popülerlik kazanmamıştır. Üstelik, ücretlerin çalışma sonuçlarıyla ilişkilendirilmesi çoğunlukla çalışanlara daha fazla özgürlük ve güç sağlanmasıyla birlikte bulunur ve sözlü övgü, ayrı ayrı olmasa da çeşitli teşviklerin bir kompleksi içinde bulunur.

Katılımcıların çoğu, ekibin küçük olmasına rağmen işletmede olumsuz bir psikolojik iklimin bulunduğunu belirtti. Bu sorunun aşağıdakileri kullanarak çözülmesi önerildi:

1. ekip oluşturma faaliyetleri;

2. bireysel çalışanların vardiyaları.

Ücretlerin artırılması konusu her zaman önemlidir. Gelir elde etmenin ana ve çoğu zaman tek yolu olduğu açıktır.

Teşvik sistemini iyileştirmenin yararlı olup olmayacağı sorulduğunda katılımcıların büyük çoğunluğu olumlu yanıt verdi; bazıları ise yanıt vermekte zorlandı.

Bir şirket yüksek personel değişimiyle karşı karşıya kaldığında birçok kişi bu konu hakkında düşünmeye başlar. Ancak anketin yapıldığı tarihte ankete katılan 20 işletmeden yalnızca biri yeni bir teşvik sistemi geliştiriyordu.

Bir teşvik sisteminin geliştirilmesine her işletmede ayrı ayrı karar verilir; etkinliği için gerekli bir koşul, güdülerin ve teşviklerin uygun şekilde örtüşmesidir.

Yönetim tarafından çalışanları motive etmek için en sık kullanılan yöntemlerin en etkili yöntemler olarak değerlendirilmemesi önemlidir.

Bu farklılığın muhtemel nedeni, işletmelerin çalışan motivasyonunu analiz etmemesi ve uygun teşvikleri seçmemesi olabilir. Aynı neden, ankete katılan işletmelerde çalışanların, yöneticilerin motivasyonu artırmaya yönelik gözle görülür adımlar atmadıkları yönündeki görüşlerini de açıklayabilir.

Bir teşvik sisteminin geliştirilmesi yönetimin görevlerinden biridir.

Çalışma sonuçlarının özeti:

· Ankete katılan şirketlerin dörtte birinde çalışan motivasyonu yüksek olarak değerlendiriliyor;

· Seyahat şirketlerinin yalnızca %20'sinde yönetim, çalışanların motivasyonunu artırmak için harekete geçiyor;

· Çalışanlar maaşı hem en popüler hem de etkili teşvik olarak belirttiler;

· Ankete katılanların büyük çoğunluğu işletmelerinde uygulanan teşvik sisteminin iyileştirilmesi gerektiğini belirtmiştir.

"Kendine saygısı olan her işletmenin bir çalışan motivasyonu sistemi olmalıdır" - kimse bu varsayımla tartışmaya cesaret edemez. Ancak bir yönetici "motivasyon sistemi" kelimesini duyduğunda, hayalinde bu sistemi geliştirmek ve sürdürmek için harcanması gereken etkileyici bir para yığını belirir. Yöneticilerin ezici çoğunluğunun cevabı bu: "Bu iyi bir şey ama şu anda bunun için para yok."

Evet, ayrıca onu oluşturmak, sürdürmek ve ayarlamak ve bazen kökten değiştirmek de çok zaman alır. Bir motivasyon sistemi kurarken genişletilebilecek alan vardır. Tablo 1 bir seyahat şirketinde kullanılabilecek motivasyon yöntemlerinden yalnızca bazılarını göstermektedir.

Gerçekten bu kadar korkutucu ve zor mu? Büyük ölçekli harcamalar her zaman haklı mıdır? Hayır olduğunu tam bir güvenle söyleyebiliriz. Herhangi bir açıdan bir motivasyon sistemi oluşturmaya başlayabilirsiniz - asıl önemli olan, bunun gerçekten işletmenin hedeflerine bağlı bir sistem olmasıdır. Ve bunu “burundan kuyruğa” kadar bir anda geliştirmek gerekli değildir, organizasyonun ihtiyaçlarına göre geliştirilebilir ve genişletilebilir. Doğal olarak bakımı ve ayarlanması gerekir (bağımlılık yapıcı bir etkiye neden olmaması için en azından biraz).

tablo 1

1. Sezon boyunca satılan maksimum kupon sayısı için yarışmalar düzenleyin ve yarışma sonuçlarına göre çalışanlara ikramiye verin.

2. En çalışkan çalışanları tanıtım turları gezileriyle ödüllendiren bir prim sistemi uygulayın.

3. Fitness dersleri için ödeme yapın. Bu bir yandan maddi bir teşvik, diğer yandan ekip birliği fırsatlarından biri.

4. Ne yazık ki, her seyahat şirketi çalışanlarının tıbbi bakımı için ödeme yapamaz, ancak bazı durumlarda (duruma bağlı olarak) bu, motivasyonu artırmanın yollarından biri olarak kullanılabilir.

5. Personel eğitimi sadece her türlü eğitim seminerini değil aynı zamanda üniversitelerdeki öğrenim ücretini, dil kurslarını, ileri eğitim kurslarını vb. kapsar. Maalesef şehirdeki hiçbir firmada bu uygulanmıyor.

6. Çalışanları şirkette olup biten her şey hakkında detaylı bir şekilde bilgilendirmek ve çalışanlara icracı muamelesi yapmamak gerekir. Şirketin gelecekteki çalışmaları ve faaliyetlerinin genişletilmesi ile ilgili karar alma süreçlerine katılma fırsatı sağlayın.

7. Mümkünse çalışanların kendilerini kanıtlamalarına izin verin ve onlara yeni, ilginç işler verin.

8. Şirket çalışanlarının çalışmalarının sonuçlarını asla takdir etmeyi unutmayın, hatta belki de uzun zamandır unutulmuş sertifika sunumunu tanıtın. Bu bazılarına komik gelebilir ama çalışmalarının sonuçlarına göre verilen sertifikaları hala saklayan ebeveynlerinizi unutmayın.

9. Şirketin imajını asla unutmayın; herkes prestijli bir şirkette çalışmayı hak etmediği için imajın çalışanların motivasyonu üzerinde de büyük etkisi vardır.

ÇÖZÜM

En iyi planlarla, etkili bir organizasyon yapısıyla, modern ekipmanlarla (ofis ekipmanı, bilgi toplama ve işleme araçları), ancak şirket çalışanlarının motivasyonu olmadan istenen sonuçları elde etmek imkansızdır: çalışma ekibinin üyeleri başa çıkamaz resmi sorumluluklarıyla birlikte. Liderler her zaman insanları organizasyon için çalışmaya teşvik etmenin gerekliliğini kabul etmişlerdir. Ancak bunun için basit maddi ödüllerin yeterli olduğuna inanıyorlardı. Bu makale, aslında yanlış olmasına rağmen bunun neden genellikle başarılı olduğunu göstermektedir. Aynı zamanda paranın insanı her zaman daha fazla çalışmaya teşvik ettiği varsayımının da hatalı olduğu sonucuna varabiliriz.

Çalışanların kuruluşun belirlediği görevleri yerine getirebilmeleri için onların bu konuyla ilgilenmelerini sağlamak gerekir; başka bir deyişle, kişinin davranışının kendi çıkarına uygun bir güdüsü olmalıdır.

İnsanların davranışlarına ilişkin ekonomik güdüler, belirli işlerin yapılması karşılığında maddi fayda elde edilmesine dayanmaktadır. Rusya'nın gelir düzeyi oldukça düşük olduğundan, ihtiyaçların çoğu, en azından alt düzeydekiler, ana kaynağı ücret olan paranın yardımıyla karşılanıyor. Bu nedenle en uygun ücretlendirme sisteminin seçilmesi yönetimin en önemli görevlerinden biridir.

Piyasa ekonomisinde ücretlendirmeye yönelik yaklaşımlar değişir; ödenen maliyetler değil, emeğin sonuçlarıdır; emek ürününün bir meta olarak pazarda tanınması. Her yönetici, çeşitli ücretlendirme biçimleri arasından, belirli üretim koşullarına en uygun seçeneği seçer.

Ancak yöneticinin iş için maddi olmayan teşvikleri de dikkate alması ve bunları en yüksek verimlilikle kullanması gerekir.

Firma yönetimi, modern işgücü motivasyon sistemlerinin geniş yelpazesini kullanabilir. Bunlar arasında terfi, çalışanın değerlerinin kamuoyu tarafından değerlendirilmesi, çalışanların moralinin yükseltilmesi, iş ruhunun arttırılması ve ekipte rahat bir iklimin yaratılması yer alır.

Maddi ve manevi teşvikler birbirini tamamlayıp zenginleştirerek çalışmayı zevkli ve yüksek verimli hale getirir.

Çalışmaların çoğu, son 30 yılda geliştirilen motivasyon teorilerinin değerlendirilmesine ayrılmıştır. İnsan faaliyetinin motivasyonuna ilişkin modern görüşlerin temelleri incelendiğinde, kişiyi çalışmak için maksimum çaba göstermeye zorlayan gerçek güdülerin belirlenmesinin zor olduğu ve bunların son derece karmaşık olduğu açıktır. Bir yönetici, yalnızca modern motivasyon modellerine hakim olarak, günümüzün eğitimli, zengin bir çalışanını, kuruluşun hedeflerine ulaşmayı amaçlayan görevleri yerine getirmeye çekme konusundaki yeteneklerini önemli ölçüde genişletebilecektir.

Bir şirketin başkanının astlarıyla çalışırken, çoğu insanın işten sadece para değil, aynı zamanda zevk de almak istediğini her zaman hesaba katmak gerekir. İşgücü motivasyonu sorununa ilk yaklaşım, şirket çalışanları arasında faaliyetlerin her alanında memnuniyet yaratmaktır. Çalışan performansının doğru değerlendirilmesi, ortalamanın en iyi olmasını sağlamamızı sağlar. Bir kişinin yerini, yeteneklerini ve ihtiyaçlarını analiz ederek çalışanın faaliyetlerini koordine etmek ve teşvik etmek mümkündür.

Sadece turistlerin değil, çalışanlarının da ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan bir turizm işletmesi için akılcı, dengeli bir yönetim sistemi, kaliteli turizm hizmetinin anahtarıdır. Rasyonel yönetimin özü, bir turizm işletmesinin çalışanına yeterince kazanma, yaptığı işten tatmin olma ve işletmenin yönetimine katılma fırsatı vermektir. Bireye saygı, yönetimin hümanizminin özünü ortaya çıkarır.

Yönetim faaliyetlerinin yönleri, kuruluşun iyi iç ve dış durumunun korunmasına katkıda bulunan organizasyon kültürünü ve işletmenin imajını içerir. Bir şirketin hizmet pazarındaki başarısının ön koşullarından biri, insanların doğal eğilimlerinin ve motivasyonlarının şirketin refahıyla yakından ilişkili olduğu koşulların yaratılmasıdır. İnsanlar özünde yaşamlarını uzatmak ve sağlıklarını korumak için çabalıyorlar ve bu da hem yaşamı tehdit eden durumlardan kaçınma eğiliminde hem de gelecek için çalışma eğiliminde kendini gösteriyor. Dolayısıyla şirketin böyle bir politika izlemesi ve kendine insanların doğal eğilimleri ve ihtiyaçları ile örtüşecek hedefler koyması gerekiyor.

Bir kişinin içsel eğilimleri ve doğal davranışları şirketin politikasıyla örtüşüyorsa uyum meydana gelecektir: el ele çalışacaklardır. Tam tersi, eğer şirketin politikası insan içgüdüsüne düşmansa, o zaman bireye şiddet olmadan ilerleme mümkün olmaz. Yalnızca personele yapıcı bir yaklaşım, her çalışanın ortak amaca kaliteli katkısını sağlar.

Yeni iş koşulları, kuruluşlar için yalnızca motive personele güvenerek çözülebilecek yeni zorluklar doğurmuştur. Bir çalışanın maddi çıkar sahibi olması, görev ve sorumluluklarını doğru bir şekilde yerine getirmesi yeterli değildir; çalışanın motive edici davranışlara sahip olması ve inisiyatif göstermesi gerekmektedir. Bir yöneticinin bir çalışana ne yapacağını ve nasıl yapacağını söylediği dönem unutulmaya yüz tuttu.

Kaynakça

1. Basovsky L.E. Yönetim: Proc. ödenek. – M.: INFRA-M, 2000.

2. Gerchikova I.N. Yönetim: Ders Kitabı - M.: Bankalar ve Borsalar, UNITY, 1995.

4.Zaitsev G.G. Personel yönetimi: Ders kitabı. – M .: “Kuzey-Batı” yayınevi, 1998.

5. Kabushkin N.I. Turizm işletmeciliği: Ders kitabı. ödenek. – 2. baskı, revize edildi. – Mn.: Yeni bilgi, 2001.

6. Kabushkin N.I., Bondarenko G.A. Otel ve restoran yönetimi: Ders kitabı. ödenek. - Mn.: New Knowledge LLC, 2000.

7. Kvartalnov V.A. Dış turizm - M.: Finans ve İstatistik, 1999.

8.Kvartalnov V.A. Turizmde stratejik yönetim: modern yönetim deneyimi. – M.: “Finans ve İstatistik”, 1999.

9. Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.I. Yönetimin temelleri. – M.: Yayınevi. OLBİS, 1997.

10. Mekson M.H., Albert M., Kheouri F. Yönetimin temelleri. /Trans. İngilizceden - M.: “Delo LTD”, 1994.

11. Turizm işletmeciliği. Yönetimin temelleri. – M.: Finans ve İstatistik, 2001.

12. Turizm işletmeciliği. Turizm ve endüstri sistemleri. – M.: Finans ve İstatistik, 2001.

13. Yönetimin temelleri: Ders kitabı. üniversiteler için / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova ve diğerleri; tarafından düzenlendi D.D. Vychugova. – M.: Daha yüksek. okul, 2001.

14. Pugachev V.P. Bir kuruluşun personel yönetimi: Ders kitabı. – M.: Aspect Press, 2000.

15. Travin V.V., Dyatlov V.A. Personel yönetiminin temelleri - M .: Yayınevi. "İş", 1995.

16. Utkin E.A. Motivasyon yönetimi. - M.: "EKMOS", 1999.

17. Tsvetaev V.M. Personel Yönetimi. – St.Petersburg: Peter, 2000.

Ek 1

Motivasyon mekanizması

Ek 2

Daha üst düzey ihtiyaçları karşılama yöntemleri

Ek 3

Maslow modellerinin temel özellikleri,

McClelland ve Herzberg

Ek 4

Porter-Lawler modeli

Ek 5

Şirketin adı__________________________________________

Ad Soyad ____________________________________________

İş unvanı ________________________________________________________

1. İşletmenizdeki çalışanların motivasyonunu bir bütün olarak nasıl değerlendiriyorsunuz?

1 yüksek

1 oldukça yüksek

1 oldukça düşük

1 Cevap vermekte zorlanıyorum

1 diğer__________________________________________________________

2. Yönetim tarafından çalışanların motivasyonunu artırmaya yönelik herhangi bir aksiyon alınıyor mu?

1 evet acele et

1 evet, etkisi yok

1 bu kendini göstermiyor ==> soru 4

1 yönetimin eylemleri yalnızca çalışanların motivasyonunu azaltır ==> soru 4

3. Yapıldıysa hangileri?

1 maaş artışı

1 çalışma koşullarının iyileştirilmesi

Bireysel çalışanların 1 vardiyası

4. Şirketinizde çalışan motivasyonunu artırmanın en etkili yöntemleri nelerdir sizce?

1 maaş artışı

1 ücretlerin emek sonuçlarına bağlanması

1 çalışma koşullarının iyileştirilmesi

1 ekip oluşturma faaliyetleri

1 çalışanlara daha fazla özgürlük ve yetki sağlamak

1 kariyer ve profesyonel gelişim için fırsatlar yaratmak

1 sözlü övgü, sertifikaların sunumu

Bireysel çalışanların 1 vardiyası

1 diğer______________________________________________________________

5. Bu yöntemler neden en etkili yöntemlerdir?

_____________________________________________________________________________

6. Teşvik sistemini geliştirmenin firmanız açısından faydalı olacağını düşünüyor musunuz?

1 Cevap vermekte zorlanıyorum

Pugachev V.P. Bir kuruluşun personel yönetimi: Ders kitabı. – M.: Aspect Press, 2000.

Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı. üniversiteler için / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova ve diğerleri; tarafından düzenlendi D.D. Vychugova. – M.: Daha yüksek. okul, 2001.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Personel yönetiminin temelleri - M .: Yayınevi. "İş", 1995.

Bir seyahat acentası yönetiminin en önemli görevi, çalışanları etkili bir şekilde çalışmaya teşvik eden bir motivasyon mekanizması oluşturmaktır (insanlar ancak isterlerse iyi çalışırlar). Bu, bir seyahat acentasının faaliyetlerini yönetmede oldukça önemli bir husustur ve çoğu zaman ihmal edilir, bu nedenle seyahat acentaları genellikle yüksek personel değişimi yaşar ve bu da aşağıdaki gibi olumsuz sonuçlara yol açar;

• bir seyahat acentesi için yeni bir çalışan bulmak için zaman ve para harcamak;
• yeni bir çalışanın çalışmasının ilk aşamasında kıdemli meslektaşları tarafından mentorluk yapmak için harcanan zaman;
• çalışanların sürekli değiştiği bir ekipte çalışmak çok zor olduğundan ekibin dağılması;
• Kalan çalışanların (bu özellikle küçük seyahat acenteleri için geçerlidir) bazen büyük bir turist akışına hizmet verme yüküyle baş edememeleri nedeniyle kar kaybı ve aksama süresi. Bu, özellikle “yüksek” turizm sezonunda ekonomik açıdan bir seyahat acentesi için kritik öneme sahiptir.

Bu olumsuz yönleri önlemek için, bir seyahat acentesinin başkanı, öncelikle çalışanların kendi istekleri üzerine işten çıkarılmasının olası nedenlerini hayal etmeli ve kasıtlı olarak, ortadan kaldırılmadığı takdirde, işten çıkarılmalarını sağlayacak şekilde bir motivasyon ve teşvik mekanizmaları sistemi kurmaya çalışmalıdır. en azından seyahat acentasındaki personel değişim oranını kabul edilebilir seviyelere indirmeye çalışın.

Bir seyahat acentesinde personel değişiminin ana nedenleri arasında şunlar yer almaktadır:

• ekonominin diğer sektörlerindeki diğer işletmelerle karşılaştırıldığında düşük ücretler;
• neredeyse tamamen kariyer gelişimi eksikliği." Hareketlilik, büyüme, kariyer beklentilerinin personeli istikrara kavuşturmanın koşullarından biri olduğuna inanılıyor. Ne yazık ki bir seyahat şirketi bundan mahrumdur. Bu konuda olabilecek maksimum şey: birisi Uzun süredir çalışan ve seyahat endüstrisinde çalışmanın birçok karmaşıklığını zaten bilen bir kurye, yöneticiliğe terfi ettirilebilir ve daha sonra esas olarak yokluğunda veya doğru adayı uzun süre aradığında veya yönetici bunu sayabilir. seyahat acentesi başkanlarının kural olarak aynı sahipleri olması nedeniyle son derece nadir görülen bir seyahat acentesi başkanının pozisyonu hakkında;
• Bir seyahat acentesindeki olumsuz çalışma koşulları. Bu, çalışanların bir seyahat acentesinden ayrılmalarının en yaygın nedenlerinden biridir. Çoğunlukla şu şekilde ifade edilirler:
• - faaliyet bölgesindeki çaba ve iş hareketlerinden tasarruf sağlamayan işyerinin irrasyonel düzeni - bir kişinin yatay veya dikey bir düzlemde hareket etmeden (örneğin, masa başında oturmak) sınırları içinde iş yapabileceği bir alan );
• - optimum aydınlatma eksikliği. Rasyonel aydınlatma verimliliği %13 artırır, faaliyetlerdeki kusur ve hataları %25 azaltır.;
• - elverişsiz mikroiklim koşulları. Kapalı işyerleri kontrol gerektirir, sıcaklığın 18-20° C'de tutulması, nemin %40-60 (minimum - %25) olması, toz ve mikropların minimum düzeyde tutulması gerekir. Bu, büyük ölçüde, kullanımı işgücü verimliliğini% 15'e kadar artıran klimaların yardımıyla elde edilir. Çoğu zaman, özellikle bir turizm ofisinin çalışmasının ilk aşamasında, birçok yönetici, daha ucuz analoglarını (yer vantilatörleri) satın alarak klima kurulumundan tasarruf eder;
• - çalışanlar arasında kişisel düşmanlığın ve bir dizi başka faktörün neden olduğu gergin bir şirket içi atmosfer.

Bu genellikle bir seyahat acentesi için çalışanları seçerken, bu faaliyet alanında gerekli yeterliliklere sahip olmayan şirket yönetiminin, kişisel özelliklerini, psikotiplerini vb. unutarak esas olarak adayların mesleki düzeyini değerlendirmesi nedeniyle olur. ;

Motivasyon ve teşvik önlemlerinin zayıf sistemi vb.

Motivasyon mekanizması oluşturmanın temeli ihtiyaçlardır - bir kişinin fizyolojik veya psikolojik eksikliğini, rahatsızlık hissini yansıtan içsel durumu. Deneyimi insanların duygularını, davranışlarını ve düşüncelerini etkiler ve insanı bütünüyle boyunduruk altına alabilir. Bir seyahat acentesinin astlarını başarılı bir şekilde yönetmek için, en azından genel anlamda, davranışlarının ana güdülerini, onları etkilemenin yollarını (arzu edilenleri geliştirmek, istenmeyenleri zayıflatmak) ve bu tür çabaların olası sonuçlarını bilmek gerekir.

Seyahat acentesi çalışanlarının aşağıdaki durumlarda çalışmaya daha fazla motive olacağı unutulmamalıdır:

• işin gerekliliklerini yerine getirmek ve işe karşı olumlu bir tutuma sahip olmak;
• seyahat acentesinin faaliyetlerindeki görevlerini ve rollerini açıkça anlayın;
• takım desteğine sahip olmak;
• eğitim fırsatlarına sahip olmak;
• seyahat acentası başkanının ilgisini ve saygısını hissetmek;
• bağımsız hareket etme hakkını kazanmak;
• adil bir şekilde ücretlendiriliyorlar;
• Resmi görevlerini yerine getirebilmek için gerekli bilgiye sahip olmak.

Turizm işletmelerinde kullanılan temel motive edici ve teşvik edici faaliyetler arasında aşağıdakiler sayılabilir:

Tanıtım ve tanıtım turları aracılığıyla çalışanların eğitimi. Seyahat paketlerinin satışında görev alan çalışanlar yılda iki ila üç kez çalışma gezilerine gönderiliyor. Böyle bir haftalık bir seyahatin maliyeti, örneğin Türkiye ve

Mısır kişi başı 300-400 Dolar. Bu etkinliğin amacı, çalışanların turistlere tur teklif ettikleri ve sattıkları turistik destinasyonlar ve konakladıkları oteller konusunda yetkinlik seviyelerini arttırmaktır. . Yöneticiler bir gezi sırasında her gün ortalama 6-10 oteli ziyaret ediyor. Aynı zamanda şirketin burada da büyük ölçüde çalışanlarını önemsemediğini, ticari hedeflerini takip ettiğini unutmamak gerekir. Bunun nedeni şirketin müşteri hizmetlerinin kalitesinin iyileştirilmesidir; daha önce gördüğünüz şeyleri satmak her zaman daha kolaydır. Çalışanlar için motivasyon unsuru şu gerçektir:

• İstisnalar olmasına rağmen, çoğu durumda bu seyahatin maliyeti seyahat acentesi tarafından ödenir. Örneğin daha önce çalışma gezilerinin tüm masraflarını karşılayan bazı seyahat acentaları bu uygulamadan vazgeçti ve artık yöneticiler gezi masraflarını kendileri ödüyor, şirket ise bu yönde belli sayıda turist gönderdikten sonra parayı onlara geri ödüyor;
• Bu, hem çevrenizi değiştirmek hem de rahatlamak için bir fırsattır. Ayrıca bir hafta süren turlarda kural olarak bir veya iki gün iş programından muaftır ve akşamları çalışanlara kendi takdirlerine göre kullanabilecekleri boş zaman verilir;
• bu, bir seyahat acentesi çalışanının yeterlilik düzeyindeki bir artıştır, bu da onu daha nitelikli bir uzman haline getirir ve işgücü piyasasındaki rekabet gücünü artırır (ikincisi elbette seyahat acentesi tarafından son derece olumsuz olarak değerlendirilmektedir).

Aynı zamanda, bir seyahat acentasında deneyimsiz çalışanlar varsa, onları ilk etapta hemen böyle bir tura göndermenin, geri döndüklerinde deneyimli çalışanları da oraya göndermenin daha iyi olacağını unutmamak gerekir. Bu aynı zamanda nesnel nedenlerden dolayı da önemlidir, çünkü genç bir kişi bir yüksek öğretim kurumundan mezun olduğunda, eğitim düzeyi (yeterlilik kümesi) zaten 10-12 yıllık çalışmadan sonra birkaç yıl boyunca gerçek yaşam koşullarının gerisinde kalacaktır. Uzmanlık alanında, başlangıç ​​mesleki ve yönetimsel bilgileri %50 oranında, 24 yıl sonra - 75 yaşında, işin sonunda - 90 yaşında geçerliliğini yitirir.

Bonuslar(bölüm 3.3.). İkramiye, yalnızca belirli durumlarda ödendiği için olağanüstü bir ödül olarak kabul edilir (araştırmalar bunun yıllık maaş artışından daha motive edici olduğunu göstermektedir), aksi takdirde maaş haline gelir ve ayrıcalıklılığını kaybeder. Aynı zamanda turizmde çoğu zaman ikramiye miktarı seyahat acentası çalışanlarının beklentilerini karşılamıyor. Bonusun etkili bir teşvik edici faktör rolünü oynayabilmesi için, F. Taylor'ın bir zamanlar gösterdiği gibi değeri, temel kazancın en az% 30'u olmalıdır. En düşük yönetim seviyesindeki modern bir bonus, ortalama olarak% 10-30 - 10-40, en yüksek 15-50 olabilir. Buna ek olarak, bir seyahat acentası yönetiminin, ikramiyelerin en az etkili teşvik yollarından biri olduğunu hatırlaması gerekir, çünkü:

• yalnızca belirli sınırlara kadar geçerlidir;
• işin doğasını ve karmaşıklığını yeterince hesaba katmıyorlar, işin tüm kapsamını kapsayamıyorlar, çünkü birçok iş işlevi iş tanımlarında ve yönetmeliklerinde hiç kaydedilmiyor;
• çalışanların değer sistemiyle örtüşmeyebilir (farklı insanlar ücrete farklı değer verir ve teşvik edici etkisine maruz kalır);
• yalnızca sınırlı bir süre için çalışma coşkusunu uyandırırlar. İnsanlar bunlara hızla alışıyor ve ödemelerin boyutunun sürekli arttırılması gerekiyor;
• yüksek primler vasıfsız işgücünü çekebilir.
• 3. Turistik ürünleri önemli bir indirimle satın alma fırsatı ve genellikle bu kural yalnızca çalışanın kendisi için değil aynı zamanda tüm ailesi ve akrabaları için de geçerlidir.
• 4. Bir çalışanın erdemlerinin kamuoyu tarafından tanınması, yalnızca bu konunun değil aynı zamanda seyahat acentesinin tüm ekibinin çalışmasını teşvik etmeyi amaçlamaktadır. Rusya Federasyonu İş Kanunu uyarınca, iş görevlerinin vicdanlı, örnek bir şekilde yerine getirilmesi, iş verimliliğinin artırılması, sonuçların kalitesinin iyileştirilmesi vb. Seyahat acentesi çalışanları, ikramiyelere ve değerli hediyelere ek olarak, sıklıkla şükran, onur belgesi alırlar, en iyi çalışan unvanına aday gösterilirler (belirli bir dönemin sonuçlarına göre) ve uyarınca başka bir şekilde not edilirler. iç çalışma düzenlemeleri. Örneğin bazılarında, özellikle büyük turizm şirketlerinde, otelcilik uygulamalarında olduğu gibi, “ayın en iyi çalışanı”, “çeyreğin en iyi çalışanı”, “yılın en iyi çalışanı” gibi kavramlar vardır. Belirli bir dönemde en iyi şekilde çalışmış ve önemli sonuçlar ortaya koymuş seyahat acentası çalışanlarına bu unvanı taşıma şerefi verilmekte ve seyahat acentası müşterileri bu konuda uygun şekilde bilgilendirilmektedir. Genellikle bu, seyahat acentesinin en göze çarpan yerlerinden birinde bulunan bir çerçevede çalışanın verilerinin yer aldığı bir diploma veya fotoğraftır. Buna ek olarak, bu unvanlar genellikle hediye şeklinde maddi ödüller de içeriyor ve "yılın en iyi çalışanı"na yakın ülkelere ücretsiz kısa süreli bir turistik gezi de hediye edilebiliyor.

Ekibin etkili çalışması ve bütünlüğü için yukarıda sunulan önlemlerin genellikle yeterli olmadığını ve daha çeşitli olması gerektiğini belirtmek gerekir. Aşağıdaki gibi motive edici ve teşvik edici faaliyetleri kullanmalısınız:

• çalışanların mesleki becerileri için ikramiyeler. Bu özellikle Rus eğitiminin iki seviyeli bir sisteme geçişiyle bağlantılı olarak geçerlidir. Bu faaliyet alanında özel eğitim almış ve düzeyine göre turizm alanında lisans, uzman, yüksek lisans gibi farklılaşma gösterenlere ödenek ayrılmalıdır. Bu sadece profesyonel bir ekibin seyahat acentasına çekilmesini sağlamakla kalmayacak, aynı zamanda bu eğitimi almayan çalışanların da bu eğitimi almalarını teşvik edecek;
• Bir seyahat acentesinde uzun süreli sürekli iş deneyimi için ikramiyeler. Bu, ekibin korunması, seyahat acentesinde kalifiye uzmanların tutulması ve personel değişiminin en aza indirilmesi açısından son derece önemlidir;
• çalışma sırasında yiyecek sağlanması. Büyük seyahat acenteleri, finansal kaynakları çalışanların yemek hizmetlerine ayırmayı karşılayabilir. Bu fonlarla sınırlı olan seyahat acenteleri, çalışanlarına bu maliyetlerin kısmi teminatını sunabilmektedir. Günümüzde ofise öğle yemeği teslimatı restoran işinde çok yaygın bir hizmettir. Bu, çalışanların şirket yönetiminin kendilerini ve sağlıklarını önemsediğini hissetmelerini sağlayacaktır;
• Çalışanları seyahat acentesinin işlerine katılmaya çekmek. Çalışanlara, öncelikle sosyal nitelikteki bir dizi sorunun çözümünde, belirli yetkileri devretmek için oy kullanma hakkının verilmesi, yani özünde onlara daha fazla hareket özgürlüğü verilmesi ve onlara daha fazla güven ile yaklaşılması gerekir;
• personel rotasyonu. Bu durum özellikle çeşitli turistik ve coğrafi bölgelerde çok çeşitli faaliyetlerde bulunan ve genişletilmiş bir organizasyon yapısına sahip olan büyük seyahat acenteleri için geçerlidir. Örneğin, bir çalışan Avrupa yönleri bölümünde çalışıyorsa, onu Asya yönlerine aktarın; Bir çalışan İngiltere'de turlarla meşgulse, onu Portekiz'deki turlara vb. transfer edin. Bu uygulama bir seyahat acentesi çalışanının şunları yapmasına olanak tanır:
• - güçlü ve zayıf yönlerinizi belirleyin;
• - yeni üretim deneyimi kazanmak;
• - genel bilgi ve ufukları genişletmek;
• - başkalarının sorunlarını daha iyi anlamak;
• - "kendinizi silkin", yeni bir zihinsel güç alın, özgüveninizi güçlendirin, stresin üstesinden gelin.

Rotasyon, bürokratik eğilimleri zayıflatması ve departmanlar arasındaki iletişimin sürdürülmesine yardımcı olması nedeniyle şirket için faydalıdır ancak aynı zamanda üretkenlikte geçici bir düşüşe neden olur, bilgi ve becerilerin dağılmasına yol açar ve “unutulma” riski yaratır. ”başka bir departmandaki bir kişi. Bu nedenle yönetimin rotasyonun çalışanlarla ilgili olarak düşünceli ve planlı yapılması gerektiğini hatırlaması gereken tek şey, aksi takdirde olumlu değil olumsuz etki verebilir.

Bir seyahat acentesinin personelini yöneten yöneticinin, belirli bir suçun işlenmesi durumunda disiplin cezalarını da kullanabileceğini unutmamak gerekir; bir çalışanın iş görevlerini kendi hatası nedeniyle yerine getirememesi veya uygunsuz performans göstermesi nedeniyle. Bu önlemler şunları içerebilir:

• resmi olmayan bir ortamda konuşma. Disiplin görüşmesinin hedefleri şunlardır: seyahat acentesi çalışanının görev performansını iyileştirmek; iş yaparken, kendini geliştirirken ve pozisyonunu korurken ortaya çıkan sorunların çözümünde yardım; gelecekte norm ihlallerinin hariç tutulması;
• sözlü uyarı. Öncelikle seyahat acentası başkanı şikayetlerin özünü açıklamalı, ardından suçluyu ve açıklamalarını dinlemeli ve durumu nasıl değiştireceğini öğrenmelidir;
• para cezası sistemi. Kurtarma, önceden belirlenmiş kriterlere uygun olarak gerçekleştirildiğinden misilleme olarak değerlendirilmemelidir. Bir kişiye değil de bir eyleme atıfta bulunduğunda etkilidir; bu durumda suçlu dahili olarak bununla aynı fikirdedir, kendini suçlu hisseder ve seyahat acentesi başkanının taleplerini kabul etmeye hazırdır. Daha sonra cezayı ve buna neden olan eylemi hatırlatamazsınız veya kişiyle olan olağan iletişim tarzını değiştiremezsiniz;
• sözlü uyarı veya başka bir ihlal meydana geldikten sonra davranış değişmediğinde verilen yazılı uyarı. Her zaman kişisel bir dosyaya girilir;
• zorla işten çıkarılma.

Seyahat acentesinin yönetimi, kanunlar, seyahat acentesi tüzüğü veya disiplin düzenlemeleri tarafından öngörülmeyen cezaların kullanılmasının kabul edilemez olduğunu hatırlamalıdır. Burada:

• ceza belirli bir suç için uygulanır;
• ceza, eylemin özelliklerini ve kişinin karakterini, suçun ciddiyetini, işlenme koşullarını, çalışanın önceki çalışmasını ve davranışını dikkate almalıdır;
• ceza zamanında verilmeli ve uygulanmalıdır;
• Takımı cezalandıramazsınız.

Bir seyahat acentesi yönetiminin, bir seyahat acentesinde motivasyon mekanizması oluştururken aşağıdaki ilkelerin dikkate alınması gerektiğini hatırlaması önemlidir:

• seyahat acentası çalışanlarının hedefleriyle ve bunların önemiyle bağlantı kurmak;
• basitlik, açıklık, adalet;
• uygulama için gerekli koşulların mevcudiyeti;
• ayarlama imkanı;
• hem yeni bir şeyin yaratılmasını hem de benimsenmesini desteklemeye odaklanın;
• rasyonellik, unsurların birbirine bağlılığı.

• Motivasyon, bir kişinin davranışını etkileyen, işinin yoğunluğunu düzenleyen, onu hedeflere ulaşmada vicdanlı, azim ve gayret göstermeye teşvik eden bir koşullar veya güdüler sistemi oluşturma sürecidir. Kişisel hedefler ve organizasyonel hedefler; insan yönetiminin temelidir.
• Mentorluk, daha deneyimli ve yetkin bir kişiden daha az deneyimli bir kişiye kişisel iletişim sürecinde bilgi ve becerilerin aktarılmasıdır.
• Bir iş kariyeri, bir bireyin herhangi bir faaliyet alanında ilerici ilerlemesi, faaliyetle ilgili becerilerde, yeteneklerde, niteliklerde ve ücretlerde bir değişikliktir.
• Rotasyon, organizasyonun diğer departmanları da dahil olmak üzere farklı pozisyonlarda sıralı çalışmadır.

Çalışmanın içeriği:
Giriş………………………………………………………………………………….3-4
Bölüm 1 Teorik kısım
1.1. Ekonomik bir kategori olarak motivasyon………………………………5-8
1.1.1 Motivasyonun özü, türleri, yapısı ve modelleri……….……...5-12
1.2. İşin unsurları olarak motivasyon ve teşvik
insan kaynakları yönetimi süreci…………………………………………………….12- 29
1.2.1. Bir şirketin insan kaynaklarını yönetme stratejileri………12-14
1.2.2. Motivasyon yöntemleri, faktörleri ve etkilerinin ilkeleri
insanların davranışları hakkında. Ekonomik motivasyonun özü……………..15-23
1.2.3. Ekonomik motivasyon yöntemi olarak emeğin teşvik edilmesi...24-29
1.3. Personel motivasyonunun ve teşviklerinin özellikleri
seyahat şirketi…………………………………………………….30- 35
1.3.1. Seyahat şirketi yönetiminin bir fonksiyonu olarak motivasyon...30-31
1.3.2 Turizm çalışanlarını teşvik etme biçimleri ve yöntemleri.
şirketler………………………………………………………………… ………32-35

Bölüm 2 Pratik kısım
2.1. “ZHARA” seyahat acentesindeki motivasyon yönetimi sisteminin analizi…..36-49
2.1.1. Seyahat şirketinin özellikleri…………………………36-37
2.1.2 “ZHARA” seyahat acentesinde kullanılan motivasyon modellerinin analizi………………………………………………………………………………………………. 38-40
2.1.3 “ZHARA” turizm organizasyonunda motivasyon sisteminin iyileştirilmesine yönelik önerilerin geliştirilmesi…………………………………41-43
Sonuç……………………………………………………………44-48
Referanslar………………………………… …………………...49

giriiş
Bu ders çalışması “Turizm alanında çalışmanın teşviki ve motivasyonu” konusuna ayrılmıştır.
Bu çalışmanın temel amacı, emeğin motivasyonu ve uyarılması kavramlarını ve bunların turizm işletmelerinin faaliyetleri içindeki yerini tanımlamaktır.
Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler çözüldü:

motivasyon ve işin uyarılması kavramları dikkate alınır;
motivasyon modelleri ve motivasyon yöntemleri incelenmiştir;
ZHARA seyahat acentesi çalışanlarının motivasyonunu yönetme yöntemlerinin bir analizi yapıldı.

Araştırma Yöntemleri:
· Grafik yöntemi
· Edebi yöntem
· Tablo yöntemi

Bölüm 1 Teorik kısım
1.1. Ekonomik bir kategori olarak motivasyon.
1.1.1 Motivasyonun özü, türleri, yapısı ve modelleri.
İktisat literatüründe motivasyonun özünün tanımı konusunda hâlâ bir fikir birliği yoktur. İktisatçılar, sosyologlar ve psikologlar motivasyon kategorisine farklı bakıyorlar. Aynı zamanda, bazı bilim adamları motivasyonu doğumun uyarılmasıyla özdeşleştiriyor, diğerleri bu iki kategoriyi karşılaştırıyor ve bazıları da uyarımı motivasyon yöntemlerinden biri olarak görüyor. Motivasyonun özünü belirlemek için bu konudaki bireysel bakış açılarının analiz edilmesi gerekir.
Bu bakış açılarından ilki Ukraynalı bilim adamı A.S. Afonin, motivasyonun belirli bir kişiyi veya bir grup insanı organizasyonun hedeflerine ulaşmayı amaçlayan faaliyetlere teşvik etme süreci olduğuna inanıyor. Rus bilim adamlarının yayınlarında Yu.G. Gribin ve I. Gushchina da motivasyon ve teşvik arasında bir fark görmüyorlar. Aynı bakış açısı “Yönetim Temelleri” ders kitabının yazarları M. Albert, M. Meskon, F. Khedouri tarafından da paylaşılmaktadır.
Sovyet literatüründe emek motivasyonu bir zamanlar daha da dar bir şekilde, işin karşılığında ikramiye şeklinde bir ödül olarak yorumlanıyordu. Şu anda bu bakış açısı artık dikkate alınmıyor.
Psikologlar motivasyonu, bazı iktisatçıların görüşlerini oluşturduğu ihtiyaçlar, ilgi alanları, değerler, idealler, tutumlar gibi bir dizi iç itici güç olarak görürler.
Aşağıdaki bakış açısı, içsel ve dışsal motivasyon kavramlarını birleştirir ve şunları sağlar:

Motivasyonun teşviklerden daha geniş olduğunu düşünün;
bu kategoriyi yönetimin işlevlerinden biri olarak tanımlamak ve böylece onu ekonomik ilişkiler sistemine dahil etmek;
Konunun psikolojik yönünü tamamen terk etmeyin, onu motivasyonel konunun iç tarafına havale etmeyin.

Yönetimde motivasyon, bireyin işletmenin hedeflerine ulaşması için harekete geçmesi için motive edilmesi süreci olarak tanımlanmaktadır.
Motivasyon konusunun önemi, bilimsel yönetim teorisyenlerinin bu konuya gösterdiği dikkatle tamamen tutarlıdır. Modern motivasyon teorileri maddi ve prosedürel olarak ikiye ayrılır. İçerik teorileriİnsanları çok spesifik bir şekilde hareket etmeye teşvik eden ihtiyaçların belirlenmesine ve kişisel güdülerin belirlenmesine dayanır. Süreç teorileri, kişinin güdülere dayalı olarak ve ihtiyaçları tatmin etmek için hareket ettiğini tartışmaz, ancak dikkatlerini, yetiştirilme tarzını ve bilişini dikkate alarak insanların davranışlarına odaklar.
En ünlü temel motivasyon teorileri A. Maslow, D. McClelland ve F. Herzberg'inkilerdir.Genel olarak bu teoriler iki grup ihtiyaç üzerine odaklanır: birincil - fizyolojik faktörlerle ilişkili ve ikincil - doğası gereği psikolojik olan.
Maslow'a göre (Şekil 2), fizyolojik ihtiyaçlar insanlar için temeldir: ilk önce onların tatminini gerektirirler. Fizyolojik ihtiyaçların karşılanmasından sonra, kişinin kendisini olası bedensel zararlardan, olumsuz ekonomik koşullardan veya başkalarının tehdit edici davranışlarından korumaya çalıştığı durumlarda güvenlik ihtiyacı ön plana çıkar. Bir sonraki ihtiyaç manevi yakınlık ve sevgi ihtiyacıdır. Bunu sağlamak kişinin arkadaşlık kurmasını ve grup içindeki yerini belirlemesini gerektirir. Bu ihtiyaçların karşılanması, saygınlık ve özsaygı ihtiyaçlarını ortaya çıkarmaktadır. Çoğu zaman bunlar bir kişi için önemli olan ihtiyaçlardır; başkalarının tanınmasıyla onaylanan kendi önemini hissetmesi gerekir. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi, kişinin kendini gerçekleştirme, güçlü yanlarının ve yeteneklerinin rezervini faaliyete dönüştürme ve kaderini gerçekleştirme ihtiyaçlarıyla sona erer.

Pirinç. 2. Maslow'un ihtiyaçlar piramidi
Bir düzeydeki ihtiyaçlar kısmen karşılanırken bir sonraki düzeydeki ihtiyaçlar baskın hale gelir. Yalnızca baskın bir ihtiyacı karşılayan teşviklerin motive edici olduğunu akılda tutmak önemlidir. Örneğin, etkili çalışmadaki ana faktörün para olduğu çok yaygın bir görüştür: Bir kişi ne kadar çok alırsa o kadar iyi çalışır. Bu inanç doğru değildir, çünkü eğer bir kişi örneğin yakın ilişkiler ihtiyacı veya kendini gerçekleştirme ihtiyacının hakimiyetindeyse, o zaman paraya bu ihtiyacını karşılayabileceği bir yeri tercih edecektir.
50'li yılların ortalarında F. Herzberg ihtiyaçlara dayalı motivasyon modelini geliştirdi. Teorisine göre, çalışmaya yönelik tüm motivasyonlar, işin yapıldığı ortamla ilgili hijyenik faktörlere (buna çalışma koşulları, ücret ve bir kişinin fizyolojik ihtiyaçlarıyla ilgili diğer faktörler dahildir) ve motivasyonun kendisi - ilgili faktörlere ayrılır. işin karakterine ve özüne. Ayrıca Herzberg, hijyen faktörlerinin motivasyon unsuru olmadığına ancak sağlanmadığı takdirde iş tatminsizliğinin ortaya çıkacağına inanmaktadır.
Bir diğer motivasyon teorisyeni David McClelland ise hijyen faktörlerinin hiç dikkate alınmaması gerektiğine inanıyordu. Fizyolojik ihtiyaçların karşılanması sorunu zaten çözülmüş olduğundan (ekonomik olarak gelişmiş ülkelerde yüksek düzeyde yaşam desteği göz önüne alındığında muhtemelen buna katılabilirsiniz), o zaman tüm dikkat yalnızca üç insan ihtiyacına ödenmelidir: güç, başarı ve ait olma ( tanıdık, dostane ilişkiler içeren bir çevredeki insanların ihtiyaçları, yardım sağlanması).
Motivasyona ilişkin süreç teorileri arasında en ünlüleri beklenti teorisi, eşitlik teorisi ve Porter-Lawler modelidir.
Böylece Victor Vroom, motivasyonun yalnızca aktif bir ihtiyacın varlığına değil aynı zamanda diğer üç önemli faktöre de bağlı olduğunu öne süren beklenti teorisini geliştirdi:

olası bir sonuca ilişkin beklentiler;
bu sonuçtan beklenen ödül;
ödülün beklenen değeri.

Şematik olarak bu teori aşağıdaki formülle temsil edilebilir:

Beklenti teorisine göre, bir çalışanın aldığı motivasyon ve tatmin, beklenen ödülün, yaptığı işin sonuçlarına ne kadar uygun olduğuna bağlıdır.
Kişi elde edilen sonuç ile istenen ödül arasında net bir bağlantı hissetmiyorsa motivasyon zayıflayacak ve çalışan emeğinin maliyetini en aza indirmeye çalışacaktır.
Eşitlik teorisi, insanların yalnızca alınan ödüller ile harcanan çaba arasındaki ilişkiyi belirlemekle kalmayıp aynı zamanda kendi ödüllerini benzer işi yapan diğer insanların ödülleriyle karşılaştırdığını belirterek beklenti teorisini tamamlar. Çalışma arkadaşlarının ödülleri arasında dengesizlik olduğunda motivasyon da düşüyor. Dengesizlik ya ödülün arttırılmasıyla ya da çabanın azaltılmasıyla düzeltilebilir.
Lyman Porter ve Edward Loller, beklenti teorisi ile eşitlik teorisini birleştiren bir motivasyon modeli geliştirdiler. Porter-Lawler modelinde beş değişken birbiriyle bağlantılıdır: harcanan çaba, algı, elde edilen sonuçlar, ödül, memnuniyet derecesi. Bu teoriye göre elde edilen sonuçlar, çalışanın gösterdiği çabaya, yeteneklerine ve aynı zamanda rolünün farkında olmasına bağlıdır. Harcanan çabanın düzeyi, ödülün değerine ve çalışanın, yaptığı iş için ödülün istikrarına ne kadar güvendiğine bağlı olacaktır.
Bu modelden çıkan en önemli sonuçlardan biri, verimli çalışmanın doyuma yol açması ve dolayısıyla iş performansının artmasına katkıda bulunmasıdır.
Çeşitli motivasyon teorileri genellikle birbirleriyle çelişmez, ancak motivasyon sürecinin çok yönlülüğünü ve standart dışı doğasını yansıtarak ve bu karmaşık sorunu çözmek için entegre bir yaklaşım ihtiyacını önceden belirleyerek birbirini tamamlar.

1.2. Personel yönetimi sürecinin unsurları olarak emeğin motivasyonu ve uyarılması.
1.2.1. Şirketin insan kaynaklarını yönetme stratejileri.
Çeşitli mülkiyet biçimlerine sahip işletmelerin ana görevlerinden biri, insan faktörünün etkinleştirilmesini sağlayan etkili işgücü yönetimi yöntemlerinin araştırılmasıdır. İnsanların performansındaki belirleyici nedensel faktör onların motivasyonudur.
İşgücü yönetiminin motive edici yönleri, gelişmiş piyasa ekonomisine sahip ülkelerde yaygın olarak kullanılmaktadır. Ülkemizde ekonomik anlamda emek motivasyonu kavramı, üretimin demokratikleşmesiyle bağlantılı olarak nispeten yakın zamanda ortaya çıkmıştır.
İş motivasyonu, bireysel bir icracıyı veya bir grup insanı, kuruluşun hedeflerine ulaşmayı, alınan kararları veya planlanan işi verimli bir şekilde yerine getirmeyi amaçlayan faaliyetleri gerçekleştirmeye teşvik etme sürecidir.
Bu tanım, bir sosyal sistemin ve bir kişinin yönetiminin, teknik sistemlerin yönetiminin aksine, gerekli bir unsur olarak koordinasyonu içerdiği gerçeğine dayanarak, motivasyonun yönetsel ve bireysel psikolojik içeriği arasındaki yakın ilişkiyi göstermektedir. Yönetim nesnesi ve konusunun zincirleri. Bunun sonucu, yönetim nesnesinin emek davranışı ve nihayetinde emek faaliyetinin belirli bir sonucu olacaktır.
Douglas McGregor, sanatçının işyerindeki faaliyetlerini analiz etti ve yöneticinin, sanatçının eylemlerini belirleyen aşağıdaki parametreleri kontrol edebildiğini buldu:
- bir astın aldığı görevler;
- görevin yerine getirilmesinin kalitesi;
- görevi alma zamanı;
- beklenen görev tamamlanma süresi;
- görevi tamamlamak için mevcut araçlar;
- astın çalıştığı ekip;
- bir ast tarafından alınan talimatlar;
- Astını görevin mümkün olduğuna ikna etmek;
- astını başarılı iş için ödüle ikna etmek;
- yapılan iş için ücret miktarı;
- astın işle ilgili sorunlar yelpazesine katılım düzeyi.
Tüm bu faktörler yöneticiye bağlıdır ve aynı zamanda çalışanı bir dereceye kadar etkiler, işinin kalitesini ve yoğunluğunu belirler. Douglas McGregor, bu faktörlere dayanarak “Teori X” ve “Teori Y” adını verdiği iki farklı yönetim yaklaşımının uygulanmasının mümkün olduğu sonucuna vardı.
"Teori X", gücün önemli ölçüde merkezileştirilmesi ve yukarıda sıralanan faktörler üzerinde sıkı kontrol ile karakterize edilen, tamamen otoriter bir yönetim tarzını bünyesinde barındırır.
“Y Teorisi” demokratik bir yönetim tarzına karşılık gelir ve yetki devrini, ekip içi ilişkilerin geliştirilmesini, icracıların uygun motivasyonunun ve psikolojik ihtiyaçlarının dikkate alınmasını ve işin içeriğinin zenginleştirilmesini içerir.
Her iki teorinin de eşit var olma hakkı vardır, ancak kutuplulukları nedeniyle pratikte saf haliyle bulunmazlar. Kural olarak, gerçek hayatta farklı yönetim tarzlarının bir kombinasyonu vardır.
McGregor'un teorileri bireysel bir kişiyle ilgili olarak geliştirildi. Yönetim yaklaşımlarının daha da iyileştirilmesi, organizasyonun açık bir sistem olarak gelişmesiyle ilişkilendirildi ve ekipteki bir kişinin çalışması da dikkate alındı. Bu, yönetime bütünsel bir yaklaşım kavramına yol açtı; tüm üretim yelpazesini ve sosyal sorunları dikkate alma ihtiyacına.
Böylece William Ouchi, sırasıyla Japon ve Amerikan ekonomilerindeki yönetim farklılıklarının büyük ölçüde kolaylaştırdığı "Teori Z" ve "Teori A" olarak adlandırılan bu konuya ilişkin anlayışını önerdi.
Ouchi, insan faktörünün pahasına mühendislik ve teknolojiye orantısız vurgu yapıldığına dikkat çekiyor. Bu nedenle “Z Teorisi” güven, yaşam boyu istihdam (kişiye ilgi olarak) ve aynı zamanda insanlar arasında güçlü bir bağ ve daha istikrarlı bir konum sağlayan grup karar alma yöntemi ilkelerine dayanıyordu.
Genel olarak Japon ve Amerikan yaklaşımları farklıdır. Ancak yönetimin daha çok demokratik bir yönetim tarzı olan “Y Teorisi”nde yer alan fikirler doğrultusunda geliştiği açıktır.
Dolayısıyla, belirli varsayımlarla, "Z Teorisi", her şeyden önce Japonya'ya uyarlanmış, geliştirilmiş ve geliştirilmiş bir "Y Teorisi" olarak adlandırılabilir. “Teori A” ABD için daha tipiktir. Ancak Batı ülkelerindeki bazı şirketler, IBM Corporation da dahil olmak üzere “Z Teorisi” ilkelerini başarıyla uyguluyor.

1.2.2. Motivasyon yöntemleri, bunların insan davranışları üzerindeki etkilerinin faktörleri ve ilkeleri Ekonomik motivasyonun özü..
Her şirket yukarıda tartışılan insan kaynakları yönetiminin stratejik teorilerini kendi işleyişinin belirli özelliklerine uyarlar. Bu sorunu çözmenin başarısı, astların iyi çalışmaya mı çabalayacağını yoksa sadece katılım saatlerine mi hizmet edeceğini belirler.
“Y Teorisi”ne göre, yeni bir iş yerine gelen her çalışan kendini kanıtlamak ister ve yeni faaliyetiyle ilgilenir. Ayrıca yönetim, çalışanların yaratıcı ve sorumlulukları konusunda istekli olmalarıyla ilgilenmektedir. Ancak bir takım faktörlerden dolayı çalışan işinde hayal kırıklığına uğrayabilir.
Bu genellikle aşağıdaki nedenlerden kaynaklanır:
- doğrudan amirin aşırı müdahalesi;
- psikolojik ve organizasyonel desteğin eksikliği;
- gerekli bilgilerin eksikliği;
- aşırı kuruluk ve yöneticinin astın taleplerine dikkat etmemesi;
- geri bildirim eksikliği, ör. çalışanın işinin sonuçları hakkındaki bilgisizliği;
- çalışanın sorunlarının etkisiz yönetimi;
- çalışanın yönetici tarafından yanlış değerlendirilmesi.
Bu faktörler ortalama çalışanın kendini aşağılık hissetmesine neden olur. Gurur duygusu, kendine güven, kişinin resmi konumunun istikrarı ve daha fazla ilerleme olasılığı zayıflar.
İşe olan ilginin kaybolması süreci altı aşamadan oluşuyor sayılabilir (Şekil 3).

Şek. 3. Çalışanın işe olan ilgisinin kaybının aşamaları

Şekil 4. İşin motivasyonel özelliklerinin modeli

ikramiyeler çok genel ve yaygın olmamalıdır, aksi takdirde normal şartlarda normal maaşın bir parçası olarak algılanacaktır;
ikramiye, ister bireysel ister grup çalışması olsun, çalışanın üretime kişisel katkısıyla ilgili olmalıdır;
üretkenlikteki bu artışı ölçecek kabul edilebilir bir yöntem bulunmalıdır;
çalışanlar, ikramiyelerin normatif çabalardan ziyade ek çabalara dayandığını hissetmelidir;
Çalışanların ikramiyelerle teşvik edilen ek çabaları, bu ikramiyelerin ödenmesine ilişkin maliyetleri karşılamalıdır.

1.2.3. Ekonomik motivasyon yöntemi olarak emek teşvikleri.
Daha önce de belirtildiği gibi teşvik, güdüden daha dar bir kavramdır ve bireyin işinin sonuçlarına olan maddi ilgisini ifade eder. Buna göre, işletmedeki motivasyon sürecinin ayrılmaz bir parçası olan emeğin uyarılması, çalışanlar için maddi teşvikler anlamına gelir ve ücretlendirme sisteminin yanı sıra çeşitli ikramiye ve primler aracılığıyla uygulanır.
İşgücü teşviklerinin iki türü vardır: maddi ve maddi olmayan teşvikler.
Maddi emek teşvikleri, işçilerin belirli bireysel ve kolektif sonuçlara ulaşma konusundaki maddi çıkarlarını sağlamaya ve artırmaya yönelik bir dizi biçim ve yöntemdir. Parasal ve parasal olmayan teşvikler var.

Maddi parasal teşvikler, çeşitli parasal ödül ve yaptırımların kullanılması yoluyla insanların davranışlarını düzenleyen maddi teşviklerdir.

Parasal olmayan maddi teşvikler, kıt olan veya parayla satın alınamayan faydaların kullanımına dayalı olarak işçilere yönelik maddi teşviklerdir.

1. 3. Seyahat şirketi personelinin motivasyon ve uyarılmasının özellikleri.
1.3.1. Seyahat şirketi yönetiminin bir fonksiyonu olarak motivasyon.
En iyi planlarla, etkili bir organizasyon yapısıyla, modern ekipmanlarla (ofis ekipmanı, bilgi toplama ve işleme araçları) bile şirket çalışanlarının motivasyonu olmadan istenen sonuçları elde etmek imkansızdır, çalışma ekibinin üyeleri resmi sorumluluklarını yerine getiremiyorlar. Neden bazı insanlar iyi çalışırken diğerleri kötü çalışıyor? İnsanların etkili bir şekilde çalışması için ne gerekir? Çalışma isteği ve ihtiyacının nedeni nedir? Bu soruların cevapları motivasyon sorununu inceleyerek elde edilebilir.
Motivasyon, bir yöneticinin, şirket çalışanlarını hem kişisel hedeflere hem de şirketin hedeflerine ulaşmak için işlerinin verimliliğini artırmak açısından harekete geçirmeyi amaçlayan çalışmasıdır.
Yönetim bu konuyu değerlendirirken sorunun iki yönüne odaklanır: seyahat motivasyonu ve iş ilişkileri motivasyonu.
Çalışma ilişkilerinin motivasyonunu düşünürsek, bu anlamda motivasyon, çalışanları işte aktif olmaya teşvik eden bir dizi teşvik olarak anlaşılır; Yönetici, organizasyonel faaliyetleri yürüttükten sonra işin tamamlandığından emin olmalıdır. Bu amaçlar için aşağıdakiler kullanılır: a) uyarım, yani. dış faktörlerin (maddi ve manevi teşvikler) yardımıyla çalışanların aktif olmaya teşvik edilmesi; b) motivasyonun kendisi, yani. Çalışanların çalışması için içsel bir motivasyon yaratmak. Buradaki ana konular işe ilgi, iş faaliyetine duyulan ihtiyaç ve bundan duyulan memnuniyettir. Bu, insan davranışının her zaman motive olduğunu gösterir.
Sonuç olarak, yönetici her gün çalışanların faaliyetlerini nasıl motive edeceğiyle karşı karşıyadır; enerjilerini belirli bir işi yapmaya nasıl yönlendireceklerini. Yöneticiler her zaman bir kişinin başka birinin görevi üzerinde çalışmaya motive olduğu koşullarla ilgilenmişlerdir.
Eğitim, ileri eğitim ve üretim tecrübesi birikimi sürecinde bilgi ve beceriler kazanmış bir kişi, becerilerini işte uygulamak ister. Ve ne kadar başarılı olursa, tatmin derecesi ve buna bağlı olarak güdülerinin ifade derecesi de o kadar artar. Bu durumda çalışan, örgütün hedeflerini kendi hedefleri olarak görmektedir. Bir kişinin işinde kendini gerçekleştirme arzusu yadsınamaz: o böyle inşa edilmiştir. Yönetim ve iş organizasyonu çalışanlara böyle bir fırsat sağladığında, çalışmaları oldukça verimli olacak ve çalışma motivasyonları yüksek olacaktır. Bu nedenle çalışanları motive etmek, onların önemli ilgi alanlarına değinmek, onlara çalışma sürecinde kendilerini gerçekleştirme şansı vermek anlamına gelir.
Motivasyonun farklı yolları olduğundan, bir yöneticinin şunları yapması gerekir:
İlk olarak, çalışanın davranışını en güçlü şekilde etkileyen bir dizi kriter (ilke) oluşturun. Bu kriterler bir araya getirildiğinde onun davranış seçiminin temelini oluşturan kendi kişisel felsefesini oluşturur;
İkincisi, çalışanları motive etmek için uygun bir atmosfer yaratın;
Üçüncüsü, çalışanlarınızla aktif olarak iletişim kurun, çünkü bir çalışanın tam olarak motive olabilmesi ve tam özveriyle (etkili bir şekilde) çalışabilmesi için kendisinden ne beklendiğini açıkça anlaması gerekir. Yöneticiyle doğrudan iletişim, onun tüm çalışanlar için eşit derecede erişilebilir olduğunu gösterir. Geribildirim motivasyon için güçlü bir temel sağlar.

1.3.2. Bir seyahat şirketinin çalışanlarını teşvik etme formları ve yöntemleri.
Girişimciler, iş gereklilikleri ile çalışanların iş davranış kalıplarını uzlaştırmak için zorlama veya teşvik gibi şeylerle meşgul olmak zorunda kalırlar ve bunların motivasyonla hiçbir ilgisi yoktur. Sonuçta, daha önce de belirtildiği gibi motivasyon, işçilerin özverili bir şekilde çalışmaya ihtiyaç duyduğu çalışma ilişkilerini düzenleyen bu tür koşulların yaratılmasıdır. Bu tür koşulları yaratmak için, işverenin (kuruluşun) ve çalışanın çıkarlarını belirlemenin bir yolunu bulmanız ve uygulamanız gerekir.
İş ilişkilerinde çalışan, kuruluşun uzmanı, icracısı ve üyesi olarak hareket eder; girişimci – işveren, yönetici ve sahip olarak. Çalışanın ve girişimcinin çıkarlarını belirlemek ancak çalışanı teşvik etmek için tasarlanmış üç etkili sistemin işleyişiyle mümkündür. Bunlar: 1) Tarife sistemi (uzman-işveren ilişkisi); 2) sözleşmeye dayalı (sonuç) sistemi (yönetici ile yönetici arasındaki ilişki) ve 3) kar paylaşım sistemi (kuruluşun üyesi ile sahibi arasındaki ilişki).
Sonuç olarak, çalışan şunları alır:

mevcut düzenlemeyle birlikte tarife (maaş) (fazla mesai, ek çalışma, idari izin vb.);
prim (mevcut tarifeye eşit) ile düşüş (amortisman). Örneğin her gecikme için – 4 saatlik ücret; “emirlerle, talimatlarla, resmi kaynaklarla belirlenen” son tarihlerin her ihlali için - 10; her bir yetkinin kötüye kullanılması olgusu için - 10; Bonusların kesintisi bonus tutarını aşamaz; temel tarife cezalarla azaltılmaz.
ikramiye – tarifeyle orantılı olarak her altı ayda bir ödenen kâr payı.