Jedan od glavnih zadataka preduzeća različitih oblika svojine i delatnosti je pronalaženje efikasnih načina upravljanja radnom snagom, obezbeđivanje aktivacije ljudskog faktora i postizanje najboljih proizvodnih rezultata.

Važna karakteristika turističke djelatnosti, koja je razlikuje prije svega od proizvodnih sfera rada, je rasprostranjeno učešće ljudi u proizvodnom procesu, pa ljudski faktor ima snažan utjecaj kako na kvalitet proizvoda tako i na rezultat rada.

Da bi se povećala efikasnost turističkog preduzeća, potrebno je pronaći načine za poboljšanje efikasnosti korišćenja radnog potencijala preduzeća. Odlučujući uzročni faktor u povećanju učinka ljudi je njihova motivacija.

Pod motivacijom se podrazumijeva skup unutrašnjih i vanjskih pokretačkih snaga koje podstiču osobu na djelovanje, postavljaju granice i oblike aktivnosti te ovoj aktivnosti daju smjer usmjeren na postizanje određenih ciljeva. Utjecaj motivacije na ljudsko ponašanje ovisi o mnogim faktorima, u velikoj mjeri je individualan i može se mijenjati pod utjecajem povratnih informacija iz ljudske aktivnosti. Motivacija je srž i osnova upravljanja ljudima. Efikasnost menadžmenta u velikoj meri zavisi od toga koliko se uspešno sprovodi proces motivacije.

Mogu se identifikovati sledeći glavni motivi koji podstiču zaposlene na efikasan rad: Čuvanje stada (potreba da se bude u timu). Ovaj motiv je posebno karakterističan za istočnjački (japanski) stil upravljanja kadrovima: grupni moral, nedostatak individualne konkurencije, korporativna kultura. Potreba za „radom u dobrom timu“, prema mnogim sociolozima, i dalje je uključena u vodeću grupu orijentacija zaposlenih. Motiv samopotvrđivanja tipičan je za značajan broj radnika, uglavnom mladih i zrelih. Motiv nezavisnosti inherentan je radnicima sa motivacijom „gospodara“, koji su spremni da žrtvuju stabilnost i ponekad veću zaradu u zamenu za stav „biti vlasnik i voditi sopstveni biznis“. Motiv pouzdanosti (stabilnosti) je u suštini motiv samostalnosti suprotnog predznaka. Ako u prvom slučaju radnici preferiraju rizik, aktivno traženje novih rješenja, nove vrste aktivnosti, onda se u ovom slučaju prednost daje stabilnosti života i aktivnosti. Motiv za stjecanje nečeg novog leži u osnovi mnogih elemenata tržišnog upravljanja, a prije svega marketinga. Na tom je motivu izgrađen sistem stvaranja materijalnog svijeta u ekonomski razvijenim zemljama. Koriste ga proizvođači novih roba i usluga. Motiv pravde prožima čitavu istoriju razvoja ljudske civilizacije. Otkad postoji čovječanstvo, toliko godina se u ovom društvu vodi rasprava o tome šta je pošteno, a šta nepravedno. Svako društvo ima svoje razumijevanje pravde. Takmičarski motiv je jedan od najjačih motiva koji djeluje u svakom trenutku. Određeni stepen ekspresije kompetitivnosti genetski je inherentan svakoj osobi. Motiv konkurencije je osnova za organizovanje konkurencije u preduzeću.

Podsticanje osoblja turističkih organizacija, uzimajući u obzir njihovu motivaciju, ima za cilj prvenstveno poboljšanje kvaliteta usluge turistima, povećanje stručnosti, kao i njihovo podsticanje da daju predloge za unapređenje delatnosti organizacije. U tu svrhu organizacije koriste poticaje u obliku novčanih bonusa, poklona, ​​besplatnih putovanja, takmičenja u profesionalnim vještinama, obuke i mogućnosti za napredovanje u karijeri. Da bi razvile motivaciju osoblja, turističke organizacije treba da posvete veliku pažnju informisanju zaposlenih o ciljevima organizacije, njenoj istoriji, prihvaćenim metodama i stilu upravljanja, strukturi, funkcijama, zadacima i odgovornostima dodeljenim osobama na određenim pozicijama.

Sistemi moralnog i materijalnog podsticaja

Čovječanstvo je akumuliralo mnoge oblike, sisteme i metode stimulacije radnika. Svi poticaji se konvencionalno dijele na materijalne i nematerijalne. Njihov omjer značajno varira u različitim kompanijama.

Materijalni podsticaji se, pak, dijele na: novčane: plate, bonusi, bonusi, podjela dobiti, doplate itd.; Nenovčani: vaučeri, liječenje, besplatna medicinska njega, popusti pri kupovini robe kompanije, pomoć u plaćanju troškova školovanja, subvencije za hranu, plaćanje putnih troškova, životno osiguranje itd.

Nematerijalni podsticaji: Društveni: prestiž posla, prilika za rast; Moral: poštovanje prijatelja, rođaka, kolega, nagrade; Kreativno: prilika za samousavršavanje, samoostvarenje.

Smatra se da su plate ključni element stimulacije rada, jedan od glavnih alata za uticaj na radnu efikasnost zaposlenog. Međutim, u posljednje vrijeme postoji tendencija postepenog smanjenja udjela materijalnih nagrada i povećanja udjela nematerijalnih poticaja. Sve veći značaj nematerijalnih podsticaja može se objasniti ne samo željom za društvenim skladom, već i mogućnošću utaje poreza, koji u tržišnoj ekonomiji postaju sve važniji i guraju poslodavce da traže načine da izbjegnu njihovo plaćanje. .

Prilikom razvoja sistema motivacije osoblja potrebno je uzeti u obzir fazu ekonomskog ciklusa u kojoj se organizacija nalazi. U fazi privrednog rasta najbolje odgovaraju podsticaji koji se odnose na novčane bonuse, unapređenje posla, povećanje nezavisnosti i veće odgovornosti itd. U periodu ekonomske stabilnosti treba se fokusirati na unapređenje upravljanja, povećanje obima prodaje i prepoznavanje kreativnih ideja koje povećavaju konkurentnost proizvoda i usluga. Faza ekonomskog pada zahtijeva poticaje za poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga, učinkovitost oglašavanja i smanjenje troškova.

Mnogi motivacijski programi koji se koriste u hotelskim i turističkim poslovnim organizacijama su kompenzacijski i izgrađeni na faktorima stimulacije interesa, kao što su nagrade za primjereno pozitivno ponašanje i odsustvo kazne za pogrešne proračune i neuspjehe. Postoje takvi oblici podsticaja kao što su dodela titule najboljeg radnika meseca, bonusi za prodaju određenog broja vaučera, podsticaji za kvalitetnu uslugu, održavanje visokog nivoa bezbednosti itd.

Rezultati istraživanja većeg broja turističkih organizacija, tokom kojeg su ispitanici bili zamoljeni da navedu faktore koji su im važni pri odabiru posla, pokazali su da je jedan od važnih interes za posao (52%). Ovaj faktor je po važnosti odredio faktore kao što su organizacija rada (51%), plate (48%), priznanje profesionalnog i ličnog dostojanstva (46%), pravedna ocjena rada (38%), moralno-psihološka klima u timu (33 % ), mogućnost profesionalnog rasta (29%), samorealizacija (25%), sigurnost (7%).

Lista motivacionih faktora radne aktivnosti za smanjenje njihovog značaja za zaposlene je sledeća: želja za postizanjem visokih rezultata, za kvalitetnim rešavanjem postavljenih problema; lični profesionalni ciljevi; potreba da se dobro obavljaju svoje dužnosti; interesovanje za rad; mogućnost napredovanja; primanje veće plate; kontrola, redovno ocjenjivanje obavljenog posla; priznanje i odobrenje od strane menadžmenta; mogućnost sticanja nezavisnosti; priznanje od strane kolega, želja da ih ne iznevere; dobri uslovi rada; mogućnost dobijanja dodatnih materijalnih i moralnih nagrada; mogućnost disciplinskog postupka.

Da bi osoblje turističke organizacije efikasno radilo, potrebno je koristiti ili različite programe obuke za podizanje nivoa kvalifikacija, ili novčanu nagradu, ili prepoznavanje značaja za organizaciju, promociju, sticanje većih ovlašćenja, viši status.

Uvod

Danas je turizam jedan od najbrže rastućih sektora svjetske ekonomije. Turistička industrija uključuje mnoge oblike organizacija, kao što su turističke agencije, ugostiteljska preduzeća i transportna preduzeća. Uključuju ogroman broj ljudi i glavni su resurs turističkih organizacija. Stoga treba uzeti u obzir da broj faktora koji utiču na aktivnosti organizacije obuhvataju i one ekonomske i društvene, među kojima odlučujući značaj ima promišljen i uravnotežen sistem upravljanja kadrovima u organizaciji. Štaviše, osoblje organizacije je glavni resurs za povećanje operativne efikasnosti i postizanje vodeće pozicije u tržište. Sfera socio-kulturnih usluga i turizma je u tom smislu posebno različita, jer se radi o radu sa ljudima i za ljude, što određuje dodatne zahtjeve za kvalitetom kadrova.

Mora se imati na umu da ključ uspješnog i stabilnog rada leži u sposobnosti korištenja punog potencijala zaposlenih. A za to, osoblje kompanije mora biti motivisano u svojim aktivnostima. Shodno tome, motivacija radne aktivnosti zauzima jedno od vodećih mjesta u upravljanju kadrovima u organizaciji.

Budući da su ljudi okosnica svih turističkih biznisa, njihovi napori imaju najveći utjecaj na produktivnost i uspjeh organizacije. Ali da bi došlo do napora, svaki zaposleni mora biti zainteresiran za obavljanje svojih dužnosti. Ovo interesovanje se javlja pod uticajem spoljašnjih i unutrašnjih motivacionih sila. Zato menadžment kompanije treba da razmisli o potrebi uvođenja i razvoja sistema motivacije u preduzeću. Da biste kreirali efikasan sistem motivacije, potrebno je da imate jasno razumevanje karakteristika i motiva ponašanja vaših zaposlenih. To je ono što određuje relevantnost ovog rada.

1. Razmatranje karakteristika motivacije
2. Istraživanje modernih teorija motivacije
3. Razmatranje metoda i metoda motivacije i mogućnosti njihove primjene na turistička preduzeća.

Za pisanje članka korišteni su materijali iz udžbenika domaćih autora, kao što su E. P. Ilyin, E. A. Utkin, S. A. Shapiro, članci iz časopisa “Upravljanje kadrovima”, “HR Personal. Menadžer osoblja“, „Priručnik menadžera za ljudske resurse“, „Rusko preduzetništvo“, „Problemi teorije i prakse upravljanja“.

Radna motivacija

U članku se ispituje motivacija rada kao funkcija upravljanja. Odnosno, motivacija u sistemu upravljanja.

Najvažnije kategorije menadžmenta su njegovi subjekti i objekti. Subjekt upravljanja je onaj koji vrši upravljanje, tj. menadžer. Predmetom se smatra nešto u odnosu na šta se vrši upravljanje, tj. u ovom slučaju osoblje.

Isti objekti i subjekti uključeni su u izgradnju sistema motivacije.

“Motivacija je skup unutrašnjih i vanjskih pokretačkih snaga koje motiviraju osobu na aktivnost i daju ovoj aktivnosti usmjerenje usmjereno na postizanje određenih ciljeva.”

Motivacija se definiše kao želja zaposlenog da zadovolji svoje potrebe radom.

Ključni elementi u procesu motivacije su potreba, motiv i poticaj.

Potreba je stanje osobe nastalo potrebom za predmetima neophodnim za njegovo postojanje i koje ga motivišu na aktivnu aktivnost.

“Motiv je motivirajući razlog, razlog za određene radnje koje utiču na ljudsko ponašanje.”

Uz pomoć motiva se zaposlenik može usmjeriti u pravcu koji je potreban organizaciji. Pošto regulišu intenzitet i granice njegovog delovanja. Takođe podstiču zaposlene na savesnost, istrajnost, marljivost i aktivnost.

Podsticaji su sva materijalna i nematerijalna imovina koja je dostupna menadžmentu kompanije, a koja je značajna za osoblje (plate, bonusi, stipendije, učešće u menadžmentu, planiranje karijere, zahvalnosti, nagrade, privilegije, beneficije, status).

Za jasnije razumijevanje razlike između motiva i poticaja, vrijedi reći da motiv izražava želju osobe da dobije određene pogodnosti koje su mu potrebne, a poticaj su te iste koristi. Odnosno, poticaji su usmjereni na izazivanje djelovanja određenih motiva.

„Stimulacija je eksterna motivacija, element radne situacije koji utiče na ponašanje osobe u svijetu rada kako bi je podstakao na efikasan rad.”

„Motivacija je srž upravljanja ljudima. To je proces utjecanja na osobu kako bi je potaknuo na određene radnje tako što će u njoj probuditi određene motive.”

Faktori i vrste motivacije

Da bi se razvio efikasan sistem motivacije, prvo je potrebno razumjeti koji su faktori ili motivi ključni za motivaciju radne aktivnosti. Postoje različite grupe faktora koji određuju šta je za osobu najvrednije i najvažnije. Po pravilu, na zaposlenog istovremeno utiče više faktora iz različitih grupa i zajedno čine određeni motivacioni kompleks.

Najčešća podjela faktora motivacije na vanjske i unutrašnje. (sl. 1)

Interni faktori motivacije: samospoznaja, želja za kreativnošću, zdravlje, komunikacija, lični rast.

Vanjski faktori motivacije: novac, napredovanje u karijeri, status, priznanje.

Postoji i podjela na faktore podrške i motivacije.

Faktori podrške: novac, uslovi, oprema, sigurnost, pouzdanost.

Motivirajući faktori: priznanje, rast, postignuće, odgovornost i osnaživanje.

Slika 1 Faktori koji utiču na motivaciju zaposlenih

Na osnovu navedenih faktora motivacije možemo zaključiti da svaka osoba ima specifičnu strukturu radne motivacije koja je za njega specifična, u zavisnosti od njegovih individualnih karakteristika, iskustva i prirode stečenih radnih standarda i vrijednosti. Poznavanje faktora motivacije zaposlenih je osnovno za menadžera, jer je odnos internih i eksternih faktora motivacije osnova za poređenje interesa zaposlenog i kompanije i razvoj sistema motivacije za njega.

U skladu sa ovim faktorima postoje vanjski(zbog vanjskih okolnosti) i interni(vezano za: potrebe, stavove, interesovanja, nagone, želje) motivaciju.

Intrinzična motivacija manifestuje se kada osoba, rešavajući problem, formira motive. Na primjer, to može biti želja da se postigne određeni cilj, završi posao ili stekne znanje. Na osnovu unutrašnje motivacije, ljudi savjesnije obavljaju svoj posao, bolje razumiju sa kojim se zadacima suočavaju i bolje ovladavaju znanjem. At ekstrinzična motivacija uticaj na subjekt se dešava spolja, na primer, kroz plaćanje rada, narudžbine, pravila ponašanja itd.

Normativna motivacija– uticaj na ličnost zaposlenog kako bi se promenio njegov sistem vrednosti i na taj način formirao poželjan sistem motiva rada. To se radi kroz uvjeravanje, sugestiju, agitaciju i primjer. Ako je ovaj način utjecaja menadžmenta uspješan, ciljevi menadžmenta postaju vlastiti ciljevi zaposlenika.

Prisilna motivacija- ovo je metoda zasnovana na prijetnji pogoršanja zadovoljenja određenih potreba zaposlenih u slučaju njihovog neispunjavanja zahtjeva organizacije. Realizuje se uz pomoć naredbi, uputstava, propisa, uputstava, zahtjeva i negativnih sankcija.

Moderne teorije motivacije

Kao što je već spomenuto, motivacija je individualna. Ipak, proučavanje ljudskog ponašanja u procesu rada omogućava pronalaženje općih pristupa motivaciji i kreiranje modela motivacije osoblja. Moderni koncepti motivacije podijeljeni su u dva glavna pravca. Sadržajna, zasnovana na sistematizaciji grupa potreba koje deluju kao motivi za radnje zaposlenog. I proceduralni, s obzirom na ljudsko ponašanje u skladu sa njegovom percepcijom stvarnosti.

Ove teorije ispituju faktore koji utiču na motivaciju. Fokus je na potrebama i njihovom uticaju na motivaciju. Sastavlja se struktura, sadržaj potreba i njihova povezanost sa radnom aktivnošću.

Najpoznatija teorija potreba je Hijerarhija potreba Abrahama Maslowa. Njegovi glavni pristupi:

• Osoba stalno osjeća nedostatak nečega
• Potrebe su podijeljene u grupe koje su raspoređene određenim redoslijedom
• Prvo se zadovoljavaju primarne, a tek onda sekundarne potrebe.
• Nezadovoljene potrebe pokreću akciju. Oni koji su zadovoljni blede u pozadinu i više ne motivišu.

Maslow identificira 5 grupa potreba: fiziološke, egzistencijalne, društvene, prestižne, duhovne. A ovako izgleda veza između potreba, njihovog ispoljavanja i sredstava zadovoljenja (Sl. 2)

Rice. 2 Odnos potreba, oblici ispoljavanja i načini njihovog zadovoljenja

Slično Maslowovoj teoriji koncept K. Alderfera identifikuje 3 grupe potreba: postojanje, povezanost, rast. Potrebe postojanja su biološka i individualna sigurnost. Veze – želja da se bude član grupe, potreba za priznanjem i samopotvrđivanjem. Rast – razvijanje samopouzdanja i samousavršavanje. U stvari, ističući iste potrebe u hijerarhijskom sistemu, Alderferova teorija ima značajnu razliku od Maslowove teorije. Utjecaj potreba na ljudsko ponašanje se ne provodi striktno duž linije zadovoljavanja prvo primarnog pa sekundarnog, već u oba smjera, odnosno naviše ako je potreba nižeg nivoa nezadovoljena, i naniže ako je potreba višeg nivoa. nivo je nezadovoljan. Prema ovom konceptu, menadžeri mogu koristiti oblike motivacije koji se odnose na niže nivoe ako nije moguće zadovoljiti potrebe višeg nivoa. Dakle, ostavljajući potencijal za motivisanje zaposlenih.

Sljedeća značajna teorija motivacije je McClellandov koncept, koji istražuje potrebe postignuća, pripadnosti i moći. Ljudi sa visokim nivoom potrebe za postignućem nastoje da postignu sebi postavljene ciljeve i ciljeve. Obično su to problemi koje su u stanju riješiti i brzo dobiti pozitivan rezultat. Potreba za učešćem se manifestuje u želji za interakcijom sa drugima. Zaposleni sa visokim nivoom potrebe za pripadanjem teže obavljanju poslova koji podrazumeva aktivnu interakciju sa drugim zaposlenima i klijentima. Treba im dati posao sa širokim spektrom ljudi i dati im informacije o tome kako se drugi ponašaju prema njima. Sljedeća potreba je želja za moći. Dijeli se na želju za moći radi same moći i radi rješavanja zajedničkih problema i donošenja odgovornih odluka. Prilikom analize motivacije i daljeg razvoja metoda upravljanja, menadžeri treba da uzmu u obzir kombinaciju i međusobni uticaj ove tri potrebe. Da bi koristili McClellandovu teoriju u praksi, menadžeri treba da: pripreme ljude sa potrebom za moći za rukovodeće pozicije, a ne da ih postavljaju na pozicije ispod prosječnog ranga; postaviti složene zadatke i delegirati dovoljno ovlasti da ih rješavaju ljudima sa potrebom da ih postignu, garantuju im konkretne nagrade na osnovu rezultata njihovog rada; stvaraju i održavaju neformalnu komunikaciju za i uz pomoć ljudi sa izraženom potrebom za učešćem, jer pokazuju najveću lojalnost kompaniji.

Teorija Fredericka Herzbergera identificira motivirajuće i demotivirajuće faktore koji utiču na zadovoljstvo ili nezadovoljstvo. Osnova teorije je da procesi postizanja zadovoljstva i nezadovoljstva ne zavise jedan od drugog. Faktori koje je identifikovao Herzerberg dijele se na faktore motivacije i higijene. Higijenski faktori su, prije svega, radno okruženje, a motivacije su vezane za suštinu posla koji se obavlja. Nizak nivo higijenskih faktora izaziva osjećaj nezadovoljstva. Ali čak i na visokom nivou, higijenski faktori sami po sebi ne izazivaju zadovoljstvo poslom, pa stoga nemaju značajan motivirajući efekat. Dok nedostatak motivacije ne uzrokuje snažno nezadovoljstvo poslom, njegovo prisustvo dovodi do zadovoljstva poslom i poboljšava učinak. Na osnovu ove teorije, menadžer treba da teži eliminisanju nezadovoljstva, a zatim da se fokusira na motivacione faktore i postigne visoke rezultate u radu kroz postizanje osećaja zadovoljstva zaposlenih.

Procesne teorije motivacije

Teorije procesa posmatraju motivaciju sa stanovišta kako osoba postiže određene ciljeve i kako bira tipove ponašanja. Ove teorije se zasnivaju na činjenici da na ljudsko ponašanje ne utiču samo potrebe, već i percepcija različitih situacija i posledica izabranog tipa ponašanja. Suština je sljedeća: osoba, procijenivši zadatke i očekivanu nagradu za njihovo rješavanje, upoređuje svoj trud i isplatu sa svojim potrebama, motivacionom strukturom i mogućnostima, orijentiše se na odgovarajuće radnje koje vode do željenog rezultata, koje karakterišu specifične kvalitativne karakteristike. i kvantitativne karakteristike.

Teorija očekivanja Victora Vrooma odražava ovisnost motivacije o tome šta bi osoba željela dobiti i koliko će truda na to morati uložiti. U teoriji očekivanja, motivacija proizlazi iz uspješne kombinacije tri nivoa.

• Očekivani trud - rezultat. Zaposleni mora vidjeti vezu između uloženih napora i postignutih rezultata.
• Očekivani rezultati – nagrada. Motivacija se postiže usklađivanjem postignutih rezultata i primljene nagrade.
• Nagrada – valencija. Primljena nagrada mora imati neku vrijednost. Ako je valencija očekivane nagrade niska. Tada gotovo da nema motivacije i aktivnost neće biti što produktivnija.

Za pozitivnu motivaciju, menadžer mora jasno razumjeti koja je nagrada usporediva s potrebama zaposlenika i osigurati strogu vezu između postignutih rezultata i nagrade.

Sledeći koncept – Teorija postavljanja ciljeva Edwina Lockea zasniva se na činjenici da ponašanje osobe zavisi od toga koje ciljeve postavlja sebi. Postizanjem cilja osoba dobija zadovoljstvo. Postavljanje konkretnih i, što je najvažnije, realnih ciljeva poboljšava rezultate i kvalitet rada. Radna aktivnost će biti motivisana ako ciljeve obavljenog posla ili organizacije zaposleni doživljava kao sopstvene ciljeve.

Drugi istraživač motivacije, J. St. Adams se razvio teorija pravde ili jednakosti na osnovu potrebe osoblja da dobije pravičnu ocjenu svog rada. Štaviše, osoba mijenja svoje ponašanje kao rezultat poređenja procjene i nagrade za svoje postupke i postupke drugih. Nedovoljna ili pretjerana nagrada može, u jednom ili drugom stepenu, izazvati osjećaj nezadovoljstva. Što podrazumijeva smanjenje intenziteta aktivnosti i smanjenje kvalitete obavljenog posla. Dok je okruženje pravičnosti motivirajući faktor za produktivan rad svih članova organizacije.

Uzimajući u obzir ovu teoriju, menadžeri treba da objasne zaposlenima zavisnost naknade od rezultata rada (njegov intenzitet, efikasnost, kvalitet), te da objasne izglede za rast u smislu truda i nagrade.

Porter-Lawlerov model. Lyman Porter i Edward Lawler kombinirali su teoriju očekivanja i teoriju pravde. U modelu koji su kreirali, postignuti rezultati su određeni uloženim naporima, sposobnostima, karakterom i ulogom u procesu rada. Zauzvrat, uloženi trud ovisi o valentnosti nagrade i njezinoj povezanosti s rezultatima rada. Postizanje željenog rezultata generiše unutrašnje (zadovoljstvo) i eksterne (ohrabrenje) nagrade. Slijedi procjena pravednosti cjelokupnog sistema. Ako je zaposlenik u potpunosti zadovoljan učinkom i posljedicama svog posla, to će uticati na pozitivne percepcije, a time i na motivaciju u budućnosti. Odnosno, osjećaj produktivnog rada dovodi do zadovoljstva i doprinosi povećanju produktivnosti.

Nakon analize svih navedenih teorija, možemo izvući opći zaključak. Da je čovjekovo radno ponašanje uvijek podstaknuto određenim unutrašnjim silama koje su povezane, prije svega, sa sviješću i prihvatanjem smisla i sadržaja rada.

Metode za procjenu motivacije

Za razvoj sistema za povećanje profesionalne motivacije potrebno je prvo identifikovati trenutnu motivacionu situaciju. Za analizu motiva koji motivišu zaposlene u obavljanju svojih radnih obaveza, postoje metode koje identifikuju različite aspekte motivacije. Nekoliko njih je razmatrano u nastavku.

Za početak, vrijedi proučiti kako se zaposlenici osjećaju na radnom mjestu, kakav je njihov odnos prema poslu, menadžmentu i samoj aktivnosti. Ekspresna metoda „Socijalno-psihološka klima u timu” može biti korisna ovdje. Tehnika nam omogućava da identificiramo emocionalne, bihevioralne i kognitivne komponente odnosa u timu. Od zaposlenih se traži da daju pozitivnu ili negativnu ocjenu osam presuda u skladu sa svojim idejama o atmosferi u timu. Po pravilu, u turističkim agencijama najznačajniju poziciju zauzima emocionalna komponenta, odnosno glavna tačka u formiranju povoljne socio-psihološke klime je simpatija članova tima jedni prema drugima. Međutim, zaposleni ne poznaju dobro karakteristike svojih kolega, ne teže zajedničkom druženju u slobodno vrijeme i slabo su u kontaktu sa kolegama van posla.

Sljedeća studija je metod za proučavanje motivacije profesionalne aktivnosti K. Zamfira (modificirao A. Rean). Usmjeren je na utvrđivanje motivacionog kompleksa zaposlenih. Trebalo bi govoriti o unutrašnjoj vrsti motivacije kada je sama aktivnost važna za pojedinca. Eksterna motivacija je povezana sa željom da se zadovolje druge potrebe koje su van sadržaja same aktivnosti. Vanjski motivi se dijele na vanjske pozitivne i eksterno negativne. Među zaposlenima u turističkim agencijama generalno preovladava eksterna pozitivna motivacija. To znači da su u svojim profesionalnim aktivnostima usmjereni na materijalne poticaje, napredovanje u karijeri, odobravanje tima, odnosno poticaje za koje smatraju da je potrebno uložiti napore.

Važan faktor motivacije su čovjekove vrijednosne orijentacije. Metoda za dijagnosticiranje vrijednosnih orijentacija u karijeri, “Career Anchors” E. Scheina, pomaže u njihovom utvrđivanju. Test vam omogućava da identifikujete sledeće karijerne orijentacije. Profesionalna kompetencija – biti profesionalac u svojoj oblasti. Menadžment – ​​upravljajte ljudima, projektima, poslovnim procesima. Autonomija – sloboda i nezavisnost na radu. Stabilnost – pouzdan rad dugo vremena. Izazov - rješavanje jedinstvenih problema. Preduzetništvo je stvaranje novih organizacija, roba, usluga. Za zaposlene u turističkim agencijama preovlađujuće karijerne orijentacije su, po pravilu, menadžment, autonomija i preduzetništvo. To je zbog činjenice da su zaposleni u turističkim agencijama uglavnom mladi ljudi. Takve karijerne orijentacije objašnjavaju prilično visoku fluktuaciju osoblja uočenu u turističkim preduzećima. Mladi se zapošljavaju u turističkoj agenciji kako bi stekli iskustvo i stekli potrebne veze, a zatim pokušavaju otvoriti vlastitu organizaciju.

Motivacija kadrova u turističkoj industriji

Preduzeća u turizmu veoma intenzivno koriste ljudske resurse, pa im je posebno važno da obrate pažnju na motivaciju osoblja. Uostalom, nivo i kvalitet radnog učinka određuju ne samo sposobnosti osoblja, već i njihova motivacija da primjene svoje sposobnosti i otkriju svoj potencijal. Radna motivacija je usmjerena na ispunjavanje očekivanja i zahtjeva zaposlenih u organizaciji. Po pravilu, očekivanja i zahtjevi zaposlenih dijele se u 3 glavne grupe: ekonomske nagrade, interno zadovoljstvo poslom i društveni odnosi.

Najčešći motivacioni pristup zasniva se na zadovoljavanju ekonomskih potreba zaposlenih. Međutim, u turističkoj industriji financijske nagrade za većinu zaposlenih nisu tako velike, što značajno povećava značaj drugih faktora. U nastavku se razmatraju obje metode motivacije. Treba podsjetiti da organizacioni lideri koriste materijalne i nematerijalne poticaje kao sredstvo motivacije.

Materijalne metode podsticaja

Visina plate je jedan od ključnih kriterijuma pri odabiru radnog mesta. Međutim, istraživači motivacije odavno su prestali da prihvataju svemoć novca kao sredstva za motivisanje ljudi za rad. Pošto je važna karakteristika novca nezasićenost. Ova karakteristika novca kao motivacionog faktora ima i prednosti i nedostatke. S jedne strane, novac se može iskoristiti za podršku gotovo svakoj aktivnosti, ali s druge strane može uzrokovati gubitak motivacije. Osim toga, u prilog Herzbergerovoj teoriji, nedostatak financijskih poticaja može uzrokovati nezadovoljstvo poslom, ali u isto vrijeme njegova dovoljna količina sama po sebi ne donosi dugoročno zadovoljstvo. Odnosno, postoji određeni nivo novčane nagrade, prekoračenje koje neće uticati na motivaciju.

Visina plata ne služi samo kao sredstvo za zadovoljenje ekonomskih potreba. “To takođe može biti važno iz sljedećih razloga:

• osigurava status zaposlenog ne samo u hijerarhiji kompanije, već iu njegovom okruženju van posla, u odnosu na komšije i prijatelje
• je potvrda postignutog uspjeha u radu i profesionalnoj karijeri;
• može biti naknada za neprivlačan, nezanimljiv rad;
• novac u obliku dodataka i bonusa može se smatrati sredstvom za izražavanje priznanja i zahvalnosti.”

Da bi finansijski podsticaji bili efikasni, moraju biti ispunjeni određeni uslovi:

• zaposleni mora smatrati da je plaćanje za svoj rad pošteno.
• zaposleni mora da vidi vezu između rezultata svog rada i naknade.
• Poslodavac mora biti jasan o tome koje radnje zaposlenika želi potaknuti.

Jedan od najčešćih sistema nagrađivanja koji pomaže u rješavanju problema radne efikasnosti i plaće koja se za to prima je Pay for Performance (PFP). U suštini, ovo je svaki fleksibilan način nagrađivanja u kojem materijalna naknada zavisi od individualnih razlika u obavljanju djelatnosti. Ispod su glavne fleksibilne šeme nagrađivanja.

Komisija.

Najstarija PFP metoda. Najčešće se koristi za plaćanje prodajnih agenata. Sastoji se u tome da agent prima određeni postotak od iznosa primljenog od klijenata prilikom kupovine robe ili usluge. U turističkoj agenciji za prodaju tura. Provizije se mogu kombinovati sa platom ili biti celokupna plata zaposlenog. Najčešća PFP šema. To su bonusi koji se isplaćuju za obavljanje posla po određenim kriterijumima. Ekonomski, kvalitativni, evaluacijski indikatori. Svaka kompanija ima svoje uslove. Može se koristiti, na primjer, za ispunjavanje plana u određenom smjeru.

Individualne nagrade. Podsticaji da se prepozna vrijednost određenog zaposlenog. Na primjer, bonusi koji se isplaćuju zaposlenima koji posjeduju vještine koje su hitno potrebne organizaciji. Ili isplate zaposlenima koji su radili u kompaniji određeno vrijeme. U turističkim agencijama ovaj sistem plaćanja može smanjiti fluktuaciju osoblja.

Programi dijeljenja dobiti.Šema koja omogućava zaposlenima da primaju određeni postotak od profita kompanije. I dionice kompanije i opcije za njihovu kupovinu. Ovaj PFP plan podrazumeva nadoknadu ne u obliku novca, već u obezbeđivanju zaposlenom određenog broja akcija ili prava na njihovu kupovinu. Tako će zaposleni biti još više zainteresovani za uspeh kompanije. (Zadnje dvije tačke mogu se primijeniti samo na velike kompanije, odnosno turoperatore).

Novac je svakako snažan podsticaj. Međutim, treba imati na umu da se jedan zaposleni razlikuje od drugog po svom stavu i prijemčivosti za ovu vrstu poticaja. Sa povećanjem bogatstva, obrazovanja i starosti, značaj novca među faktorima koji motivišu osobu u njenoj profesionalnoj aktivnosti opada.

Kao što je gore pomenuto, novac može biti demotivator. U pravilu, redovni bonusi i druge nagrade koje se dodjeljuju u određeno vrijeme, na primjer, na kraju mjeseca ili kvartala, zaposleni ubrzo počinju doživljavati kao dio zagarantovane zarade. Stoga će se otkazivanje takvih isplata smatrati kaznom. Što više demotivira zaposlene nego što ih potiče da budu aktivni.

Sistem materijalnog podsticaja, pored plate i bonusa, uključuje penziju, školarinu, beskamatne ili povlašćene kredite za kupovinu imovine, plaćene godišnje odmore, bolovanje i sl. U turističkoj delatnosti bonus tipa „kafeterija“ model je veoma efikasan, jer je proizvod koji nudi ova oblast svakako atraktivan. Suština je da se zaposlenima u preduzeću i/ili članovima njihovih porodica nudi plaćeni odmor u nekom od svjetski popularnih ljetovališta (ili drugoj turističkoj ruti).

Međutim, „prepoznajući važnu ulogu materijalne nagrade, ona se mora razmatrati u kontekstu svih motivacionih faktora preduzeća, i uzimajući u obzir sve aspekte uticaja novčanih isplata na profesionalnu motivaciju određenog zaposlenog“

Metode nematerijalnog podsticaja

U savremenom svijetu, glavni akcenat je na razvoju motivacionih sistema prvenstveno koristeći nematerijalne poticaje. Više pažnje se posvećuje zadovoljavanju društvenih potreba zaposlenog (uključenost u radni proces, dobri odnosi sa kolegama, mogućnosti profesionalnog rasta i napredovanja, prestiž), nego jednostavnim novčanim nagradama.

Nematerijalne, tačnije nefinansijske nagrade podrazumevaju čitav niz metoda, koje nisu direktno vezane za nagrađivanje, kojima kompanije nagrađuju svoje zaposlene za dobro obavljen posao i povećavaju njihovu motivaciju i lojalnost kompaniji.

Turistička industrija ima dosta potencijala za zadovoljstvo poslom. Rad se uglavnom odnosi na direktnu komunikaciju sa klijentima i zahteva nestandardan, kreativan pristup. I što je veoma važno, zaposleni imaju blizak kontakt sa svojim nadređenima. A budući da većina turističkih agencija ili nije velika sama po sebi ili je podijeljena u više podružnica, zaposlenici mogu samostalno donositi većinu odluka iz područja vlastitog rada.

Nefinansijske nagrade mogu biti različitih vrsta i usmjerene na različite stvari. Ispod su najčešći nematerijalni sistemi poticaja.

Prvo, udoban raspored rada je veoma važan za većinu radnika. Ne mogu svi zaposleni raditi puno radno vrijeme 5-6 dana u sedmici. Stoga, fleksibilan raspored može poslužiti kao ozbiljna motivacija, na primjer, za studente ili mlade majke. „U posljednje vrijeme sve je popularniji sistem „banka neradnih dana“. Odnosno, zaposlenom se daje određeni broj dana u godini koje ne može raditi (najčešće godišnji odmor + slobodno vrijeme), a on dobija mogućnost da iskoristi neradne dane po vlastitom nahođenju. U turističkoj industriji, prilikom izrade rasporeda rada, mora se uzeti u obzir sezonski i 24-satni rad (u hotelima, kulturnim i zabavnim centrima).

Drugo, ovo uključuje razne nagrade i izraze zahvalnosti i uvažavanja. Pokloni, ulaznice i popusti na kupovinu proizvoda ili usluga kompanije. Važno je ne zaboraviti na jednostavne komplimente i pohvale za dobro obavljen posao. Štaviše, bolje je ne ograničavati se na verbalne pojedinačne pohvale, već, na primjer, napraviti štand za najbolje zaposlenike, ili u većim kompanijama spominjanje u medijima.

Treće, razni događaji unutar kompanije. Korporativni događaji, vangradska i izletnička putovanja, sportska takmičenja sa takmičarima, timski treninzi. To podiže opšte raspoloženje u kompaniji i obezbeđuje timsku koheziju i povoljnu psihološku klimu.

Četvrto, zaposlenima pruža garancije profesionalnog rasta i napredovanja u karijeri. A zapravo, sve ono što zaposleniku pokazuje da je vrijedan specijalista. Na primjer, poziv za predavača, ponuda za učešće u novom zanimljivom projektu (izrada individualnog obilaska), prelazak na posao u drugi odjel, što daje najpotpuniju sliku o radu cijele kompanije. I naravno, unapređenje sa svime što podrazumeva (povećanje plate, izmeštanje radnog mesta, dovođenje novih ljudi u podređenost, dodatna kancelarijska oprema).

Još jedna od najefikasnijih metoda motivacije je delegiranje ovlasti. Odnosno, kada se dio dužnosti, odgovornosti i ovlaštenja prenese sa menadžera na nižeg zaposlenog ili grupu zaposlenih. Ovo je snažan poticaj za povećanje motivacije, jer zaposleni osjećaju da lider vjeruje u njihove sposobnosti i da zadovoljava njihove potrebe kroz osnaživanje.

Zbog raznovrsnosti nematerijalnih podsticaja i shvatanja u većini velikih kompanija potrebe za njihovom sistematskom upotrebom, pojavila se tendencija razvoja takozvanog „uslug paketa“. Odnosno, kada zaposlenik može samostalno izabrati iz određenog broja nagrada ono što ga najviše zanima.

Kao što je već spomenuto, turistička industrija uključuje turističke agencije, hotele, restorane itd., to se također mora uzeti u obzir prilikom izrade programa poticaja. Na primjer, u hotelu je teško koristiti veliki skup metoda materijalnog poticaja, jer je broj osoblja prevelik. Ali oni svojim zaposlenima mogu pružiti širok spektar nefinansijskih nagrada.

Zaključak

Na osnovu svega navedenog, možemo zaključiti da je radna motivacija jedan od najvažnijih problema sa kojima se suočava savremeni lider. Uostalom, koliko su zaposleni motivirani ovisi o njihovoj orijentaciji prema ciljevima organizacije, želji da ih ostvare i osiguraju potrebne rezultate. A to je, zauzvrat, osnova za efikasno djelovanje organizacije u cjelini.

Takođe se može reći da turistička preduzeća imaju veliki potencijal za motivaciju zaposlenih. Važno je samo imati na umu da je prilikom izrade sistema motivacije radnika u društvenim i kulturnim uslugama i turizmu potrebno uzeti u obzir karakteristike ove industrije, općenito, i svakog preduzeća posebno.

Dakle, pravilnom upotrebom znanja o procesu i karakteristikama motivacije, menadžeri turističkih organizacija mogu značajno povećati efikasnost rada, a samim tim i profit kompanije.

Uvod 3

Poglavlje 1. Teorijski aspekti motivacije 6

1.1. Pojam motivacije i motiva 6

1.2. Metode motivacije 9

1.2.1. Ekonomske metode motivacije 10

1.2.2. Nematerijalni podsticaji za rad 11

Poglavlje 2. Klasične teorije motivacije 14

2.1.1. A. Maslowova hijerarhija teorija potreba 14

2.1.2. McClellandova teorija potreba 17

2.1.3. Herzbergova dvofaktorska teorija 19

2.2. Procesne teorije motivacije 21

2.2.1. Teorija očekivanja 21

2.2.2. Teorija pravde 25

2.2.3. Porter-Lawler model 26

Poglavlje 3. Analiza sistema upravljanja motivacijom osoblja u preduzećima turističke industrije u Murmansku 29

3.1. Analiza stanja sistema upravljanja motivacijom osoblja u preduzećima turističke industrije u Murmansku 29

Zaključak 38

Literatura 42

Dodatak 44

UVOD

Motivacija zaposlenih zauzima jedno od centralnih mesta u upravljanju kadrovima, jer je direktan uzrok njihovog ponašanja. Usmjeravanje zaposlenih na postizanje ciljeva organizacije u suštini je glavni zadatak upravljanja osobljem. Usled ​​promena uslova i sadržaja rada u uslovima naučno-tehnološkog napretka, raširene automatizacije i informatizacije proizvodnje, kao rezultat povećanja stepena obrazovanja i društvenih očekivanja zaposlenih, značaj motivacije u upravljanju kadrovima još više se povećao, a sadržaj ove vrste menadžmenta je postao složeniji.

Danas su za efikasno funkcionisanje organizacije potrebni odgovorni i proaktivni zaposleni, visoko organizovani i koji teže ličnoj samorealizaciji na poslu. Tradicionalnim oblicima materijalnog podsticaja i strogom eksternom kontrolom, platama i kaznama nemoguće je obezbediti ove kvalitete zaposlenog. Samo oni ljudi koji razumiju značenje svojih aktivnosti i teže ostvarenju ciljeva organizacije mogu računati na postizanje visokih rezultata. Formiranje takvih zaposlenih je zadatak motivacionog menadžmenta.

Tokom proteklih 25 godina, nekoliko pitanja u teoriji menadžmenta je bilo tako žestoko raspravljano kao pitanje šta motiviše radnike u poslovnim organizacijama. Motivacija zaposlenih u turističkoj industriji jedna je od žarišta koja predstavlja stalne izazove za menadžere. Do sada su motivacija za rad i povezano stanje morala u industrijskim odnosima najvažniji faktori za uspjeh svake organizacije u ugostiteljstvu, u velikoj mjeri zavisni od efektivnih međuljudskih odnosa između zaposlenika i klijenta.

Prilikom planiranja i organizovanja posla, menadžer određuje šta tačno organizacija mora da uradi, kada, kako i ko, po njegovom mišljenju, to treba da uradi. Ako se izbor ovih odluka donese efikasno, menadžer ima priliku da koordinira napore mnogih ljudi i zajednički realizuje potencijalne sposobnosti grupe radnika. Nažalost, menadžeri često pogrešno vjeruju da ako određena organizacijska struktura ili određena vrsta aktivnosti “dobro funkcionira” na papiru, onda će dobro “funkcionisati” i u životu. Ali ovo je daleko od istine. Lider, da bi se efikasno kretao ka cilju, mora koordinirati rad i prisiljavati ljude da ga izvrše.

Osnovni faktor uspjeha organizacija koje posluju na savremenom tržištu roba i usluga su ljudi koji tamo rade. Prije svega, potrebno je pronaći tako kompetentne i potrebne ljude, a to, kao što svaki lider zna, nije tako lako. Nakon što se takva osoba pronađe, počinju drugi problemi, uglavnom problemi povezani s nemotivacijom osobe za rad. To je vrlo opasno, jer nedostatak motivacije stvara nevoljnost za rad, a potom i želju za potpunom promjenom posla.

Lideri svoje odluke pretvaraju u djelo tako što u praksi primjenjuju osnovne principe motivacije. Naravno, svaki menadžer sanja o svrsishodnim i efikasnim zaposlenima, ali da li ih je dostojan? Da li je stvorio prirodu industrijskih odnosa i cjelokupno okruženje koje bi podstaklo takvo ponašanje?

Problemi regrutovanja, obuke i zadržavanja kvalifikovanih stručnjaka su takođe sasvim realni, ali ako uzmemo vrednost ovih radnika za organizaciju i sa stanovišta troškova koji bi bili potrebni da se oni zamene, postaje jasno da važnost koju poslovni lideri pridaju korišćenju psiholoških i materijalnih načina stvaranja interesovanja za rad.

Tema motivacije kod nas je oduvijek bila aktuelna, ali sada, sa prelaskom na tržišne odnose, ovaj problem je postao akutniji, jer su kvalitet obrazovanja, a potom i produktivnost rada postali posebno vrijedni. To je ono što određuje relevantnost odabrane teme.

Svrha predmetnog projekta: analizirati upravljanje motivacijom osoblja u poduzećima turističke industrije u Murmansku.

Ovaj cilj podrazumijeva sljedeće zadatke:

1. Razmotriti teorijske aspekte motivacije osoblja.

2. Napravite kratak pregled klasičnih teorija motivacije i njihove upotrebe u menadžmentu.

3. Provesti studiju sistema motivacije osoblja na primjeru turističkih agencija u Murmansku.

POGLAVLJE 1. TEORIJSKI ASPEKTI MOTIVACIJE

1.1. Pojam motivacije i motiva

Motivacija je podsticanje aktivnosti, proces motivisanja sebe i drugih za rad, uticaj na ljudsko ponašanje radi postizanja ličnih, kolektivnih i društvenih ciljeva.

Motivi za rad se javljaju kada društvo ima na raspolaganju potreban skup dobara koji zadovoljavaju ljudske potrebe. Istovremeno, motivi ljudske aktivnosti mogu biti ekonomski i neekonomski. Prvi su povezani s mogućnošću stjecanja materijalnih koristi koje povećavaju ljudsko blagostanje. Potonji, budući da su indirektni, olakšavaju primanje kako direktnih materijalnih koristi, tako i više slobodnog vremena i odgovarajućih duhovnih koristi.

Kriterijumi u odnosima distribucije su statusne razlike (položaj, kvalifikacione kategorije, zvanja itd.), radni staž i pripadnost određenoj društvenoj grupi. Motivi za rad su različiti:

Prema potrebama koje osoba nastoji da zadovolji kroz rad;

Prema beneficijama koje su osobi potrebne da zadovolji svoje potrebe;

Prema nivou cijene koju je zaposlenik spreman platiti da bi ostvario potrebne beneficije.

Postoji određeni sistem motiva za rad. Uključuje motive: sadržaj rada, njegovu korisnost; status, vezan za javno priznanje plodnosti rada; primanje materijalne koristi; fokusiran na određeni intenzitet rada.

Motivi za rad se formiraju prije početka rada. Čovjek stiče vrijednosti, standarde radnog morala i etike, koji postavljaju temelje njegovog odnosa prema radu.

Ako analiziramo motivaciju kao proces, možemo razlikovati nekoliko uzastopnih faza.

Prva faza je pojava potreba. Čovjek osjeća da mu nešto nedostaje. Odlučuje da nešto preduzme.

U drugoj fazi se vrši potraga za načinima za zadovoljenje potreba.

Treću fazu karakteriše određivanje ciljeva (smjera) djelovanja, tj. postaje jasno šta se tačno i na koji način može učiniti da se zadovolji potreba.

Četvrta faza je implementacija akcije, tj. utrošak napora da se izvrši radnja za zadovoljenje potrebe.

Peta faza je povezana sa primanjem nagrada za provođenje akcija. Nakon što završi neki posao, osoba dobije nešto što će mu pomoći da zadovolji svoju potrebu.

Šesta faza je zadovoljenje potreba.

U tom slučaju osoba ili prestaje s aktivnostima prije nego što se pojavi nova potreba ili nastavlja tražiti nove mogućnosti.

Za menadžera je veoma važno da razumije logiku procesa motivacije (Prilog 1) kako bi ga što efikasnije koristio u upravljanju. Istovremeno, nije nimalo lako utvrditi koji su motivi vodeći u motivacionom procesu određene osobe. Ovdje je potrebno razumjeti koje potrebe iniciraju datu ličnost.

Same potrebe su u složenoj dinamičkoj interakciji jedna s drugom, vrlo često u suprotnosti jedna s drugom. Oni su sposobni da se menjaju tokom vremena, kao i u zavisnosti od pola, starosti, društvenog statusa itd., menjajući smer i prirodu delovanja motiva. Sve to povlači za sobom promjene u ljudskom ponašanju i neočekivane reakcije na motivirajuće utjecaje. Motivi različitih ljudi mogu se značajno razlikovati jedni od drugih. Za neke, želja za postizanjem rezultata može biti vrlo jaka, za druge može biti vrlo slaba. Štaviše, isti motiv će imati različite efekte na ponašanje različitih ljudi.

Dakle, materijalne nagrade najčešće podrazumijevaju novčana primanja, koja omogućavaju pristup materijalnim dobrima i uslugama i normalno socijalno osiguranje.

Slobodno vrijeme je također veoma važan motiv, posebno za kreativne ljude, za one koji kombinuju posao sa učenjem, za udate žene itd. Kako se blagostanje poboljšava, tako se povećava i privlačnost slobodnog vremena.

Jedan od glavnih zadataka menadžmenta je da utvrdi motive za aktivnosti svakog zaposlenog i da te motive uskladi sa ciljevima preduzeća.

Ravnoteža ciljeva koje si osoba postavlja određuje njeno ponašanje. Za većinu Rusa, rad je danas neophodan za postizanje glavnog cilja - zadovoljavanje potrošačkih potreba samog radnika i njegove porodice. Istovremeno, motiv za visoke zarade 90-ih godina. postalo važnije nego 70-ih godina. - To je posljedica pada životnog standarda većine stanovništva zemlje.

U osnovi, aktivnosti ljudi usmjerene su na postizanje takvih ciljeva kao što su: materijalno bogatstvo, moć i slava, znanje i kreativnost, duhovno usavršavanje.

Naravno, ciljna orijentacija je individualna, ali većina autora se slaže da materijalno bogatstvo ne treba da bude cilj, već da služi kao preduslov, sredstvo za razvoj kreativnih sposobnosti i duhovno usavršavanje.

Sredstva za postizanje ciljeva obično izražavaju dva aspekta – ili obim potrebnih resursa ili metode postizanja ciljeva. Istovremeno, sredstva za postizanje ciljeva ljudske aktivnosti mogu biti: bilo koja, uključujući i kriminalna; samo legalne; odgovara normama vjerskog morala.

Takva klasifikacija ciljeva i sredstava i odgovarajuće statističke informacije su neophodni da bi se osiguralo upravljanje društvenim procesima. Shodno tome, proces motivacije je vrlo složen, višestruk i višeznačan.

1.2. Metode motivacije

Menadžment ima širok spektar metoda motivacije. Očigledno, menadžer mora dobro znati koju vrstu izbora. Može koristiti motivaciju zasnovanu na strahu i strepnji, ili motivirati kroz nagradu i povjerenje. U sistemu motivacije morate pronaći pravi balans između ohrabrenja, nagrade i kazne i neizbježnosti sankcija. Negativna reakcija menadžmenta sputava aktivnost zaposlenika, izaziva negativne emocije, stvara stresne situacije i smanjuje stepen samopouzdanja. Istovremeno, povoljne ocjene obavljenog posla podižu samopoštovanje, motiviraju radnu aktivnost zaposlenika i podstiču kreativnu inicijativu. Poticaji ulijevaju čovjeku samopouzdanje, daju nadu u uspjeh u izvršavanju zadataka i povećavaju želju za što efikasnijim radom.

Pozitivne mjere su efikasnije od negativnih. Korištenje negativnih mjera najbolje je učiniti nasamo sa podređenim. U ovom slučaju imaju tendenciju da imaju veći učinak nego kada se primjenjuju u prisustvu drugih radnika.

Postoji dijalektička veza između materijalnih i nematerijalnih poticaja: nadnice (materijalni poticaji) utiču na ocjenu i samopoštovanje zaposlenog, čime se zadovoljavaju njegove potrebe za priznanjem, poštovanjem drugih, samopoštovanjem i samopotvrđivanjem, tj. materijalni poticaj djeluje istovremeno kao društveni, moralni i psihološki. Ali ako koristite samo materijalni poticaj bez korištenja društvenih, kreativnih, moralnih poticaja, tada će cijeli sistem poticaja prestati u potpunosti obavljati svoje inherentne funkcije, što će dovesti do prevlasti ekonomskih poticaja na štetu društvenih, moralnih, psiholoških i one etičke.

Dakle, materijalni i nematerijalni podsticaji se međusobno dopunjuju i obogaćuju.

1.2.1. Ekonomske metode motivacije.

Novac je najočigledniji način na koji organizacija može nagraditi zaposlene. Oprečne procene količine novca potrebnog za motivisanje efektivne akcije sežu do ranih dana teorije ljudskih odnosa. Zagovornici ove teorije tvrde da su društvene potrebe ljudi od najveće važnosti, dok pristalice teorije naučnog menadžmenta tvrde da materijalne i ekonomske nagrade nužno vode povećanju motivacije.

Ni u manjoj mjeri, cjelokupni kompenzacijski program organizacije može okarakterizirati kako ova organizacija procjenjuje značaj posla koji je toj osobi dodijeljen i rezultate koje ona postiže. S tim u vezi, treba jednom za svagda imati na umu da su vrijednost bilo koje vrste aktivnosti i vrijednost osobe koja radi na ovoj poziciji dvije potpuno različite stvari.

1.2.2. Nematerijalni podsticaji za rad

Savremeni menadžer mora stalno da bilježi vrijednost zaposlenika za tim, njegov kreativni potencijal, pozitivne aspekte, dobre kvalitete, kao i postignute rezultate. Ova procjena treba da bude što objektivnija, ne zasnovana na opštem utisku, već na konkretnim i tačnim pokazateljima i podacima. Materijalni faktori ne dolaze uvijek do izražaja i ne mogu biti jedini oblik naknade za rad. Privlačnost rada i njegova kreativna priroda su od velike važnosti. Upravo to treba da kreira menadžer, stalno ažurirajući sadržaj rada svakog podređenog.

Nematerijalni poticaji se dijele na socijalne, moralne i socio-psihološke. Koristeći ih zajedno, možete postići visoku efikasnost.

Društveni podsticaji su povezani sa potrebom radnika za samopotvrđivanjem, sa njihovom željom da zauzmu neku vrstu društvenog položaja, sa potrebom za određenom moći. Ove podsticaje karakteriše mogućnost da se učestvuje u upravljanju proizvodnjom, radom i timovima i donosi odluke; izgledi za napredovanje u karijeri, mogućnost angažovanja u prestižnim vrstama posla. Shodno tome, od zaposlenih se očekuje da imaju pravo glasa u brojnim pitanjima i da im se delegiraju prava i odgovornosti.

Moralni podsticaji za rad su povezani sa potrebama osobe za poštovanjem od strane tima, za priznanjem kao radnikom, kao moralno potvrđenom osobom. Priznanje može biti lično ili javno.

Lično priznanje podrazumijeva da posebno istaknutim zaposlenima povodom praznika i godišnjica uprava lično čestita. Javno priznanje se izražava u širokom širenju informacija o postignućima zaposlenih, u dodjeli priznanja posebno istaknutim ljudima itd. Često javno priznanje prate nagrade, vrijedni pokloni itd.

Moralni poticaji uključuju pohvale i kritike.

Ako menadžer radi kako treba, ove elemente moralne stimulacije treba stalno koristiti. Svaka dostojna akcija izvođača, pa čak i manji rezultati trebaju biti praćeni pohvalama. Međutim, postoje neki zahtjevi za to. Pohvale treba da budu dozirane, dosljedne, redovite i kontrastne. Osim toga, mora imati objektivne kriterije, jer je neiskrena pohvala ili njeno odsustvo demotivirajuća.

Kritici treba pristupiti još selektivnije. Trebalo bi da stimuliše ljudske akcije u cilju otklanjanja nedostataka i propusta. Ovo je moguće uz potpunu objektivnost. Pravila za korištenje kritike: povjerljivost, dobra volja stvorena slabljenjem optužujućeg naglaska, unošenjem elemenata pohvale, poštovanje ličnosti osobe koja se kritikuje, empatija prema njoj, samokritičnost, rasuđivanje, nedostatak kategoričkih zahtjeva za priznavanjem grešaka i ispravnost kritičara, isticanje mogućnosti otklanjanja nedostataka i pokazivanje spremnosti da se pritekne u pomoć.

Socijalni i psihološki poticaji proizlaze iz posebne uloge koju komunikacija igra u ljudskom životu. Komunikacija je osnovna potreba i uslov za normalan ljudski život. Dakle, ugodna klima u timu, koja osigurava normalnu komunikaciju, omogućava osobi da se samoostvare, a zaposlenima je odličan poticaj da se osjećaju zadovoljno na poslu.

Poglavlje 2. Klasične teorije motivacije

Posebnost pitanja o teorijama motivacije je da do danas nijedna teorija nije zastarjela niti izgubila na važnosti, dodaju se nove teorije, a stare „ne idu u promet“. Teorije motivacije podijeljene su u dvije kategorije: sadržaj i proces.

2.1.1. A. Maslowova teorija hijerarhije potreba

Jedan od prvih bihevioralnih naučnika iz čijeg su rada menadžeri saznali o složenosti ljudskih potreba i njihovom utjecaju na motivaciju bio je Abraham Maslow. Kada je Maslow stvorio svoju teoriju motivacije 1940-ih, prepoznao je da ljudi imaju mnogo različitih potreba, ali je također vjerovao da se te potrebe mogu podijeliti u pet glavnih kategorija:

1. Fizičke potrebe su neophodne za preživljavanje. To uključuje potrebe za hranom, vodom, skloništem, odmorom i seksualnim potrebama.

2. Potrebe za sigurnošću i povjerenjem u budućnost uključuju potrebu za zaštitom od fizičkih i psihičkih opasnosti iz vanjskog svijeta i uvjerenje da će fiziološke potrebe biti zadovoljene u budućnosti. Manifestacija potrebe za sigurnošću u budućnosti je kupovina polise osiguranja ili potraga za sigurnim poslom sa dobrim izgledima za penziju.

3. Društvene potrebe, koje se ponekad nazivaju i potrebe afilijacije, su koncept koji uključuje osjećaj pripadnosti nečemu ili nekome, osjećaj da su drugi prihvaćeni, osjećaje društvene interakcije, naklonosti i podrške.

4. Potrebe za poštovanjem uključuju potrebe za samopoštovanjem, ličnim postignućem, kompetencijom, poštovanjem drugih i priznanjem.

5. Potrebe za samoizražavanjem – potreba za ostvarenjem vlastitih potencijala i rastom kao individuom.

Prema Maslowovoj teoriji, sve ove potrebe mogu se urediti u obliku stroge hijerarhijske strukture (piramide).

Time je želio pokazati da potrebe nižih nivoa zahtijevaju zadovoljenje i stoga utiču na ljudsko ponašanje prije nego što potrebe viših nivoa počnu utjecati na motivaciju. U svakom trenutku, osoba će nastojati da zadovolji potrebu koja mu je važnija ili jača. Pre nego što potreba sledećeg nivoa postane najmoćnija determinanta ljudskog ponašanja, potreba nižeg nivoa mora biti zadovoljena. Budući da se razvojem osobe kao pojedinca njene potencijalne mogućnosti šire, potreba za samoizražavanjem nikada ne može biti u potpunosti zadovoljena. Stoga je proces motiviranja ponašanja kroz potrebe beskrajan.

Da bi sledeći, viši nivo hijerarhije potreba počeo da utiče na ljudsko ponašanje, nije neophodno da se potrebe nižeg nivoa u potpunosti zadovoljavaju. Dakle, hijerarhijski nivoi nisu diskretni koraci. Na primjer, ljudi obično počinju tražiti svoje mjesto u određenoj zajednici mnogo prije nego što su njihove sigurnosne potrebe zadovoljene ili njihove fiziološke potrebe u potpunosti zadovoljene.

Drugim riječima, iako u ovom trenutku jedna od potreba može dominirati, ljudska aktivnost nije stimulirana samo njome.

Maslowova teorija je dala izuzetno važan doprinos razumijevanju onoga što leži u osnovi želje ljudi da rade. Menadžeri različitih rangova počeli su shvaćati da je motivacija ljudi određena širokim spektrom njihovih potreba. Da bi motivisao određenu osobu, lider mora da joj omogući da zadovolji svoje najvažnije potrebe kroz način delovanja koji doprinosi postizanju ciljeva cele organizacije. Ne tako davno, menadžeri su mogli da motivišu podređene gotovo isključivo samo ekonomskim podsticajima, jer je ponašanje ljudi određivano uglavnom njihovim potrebama na nižim nivoima. Danas se situacija promijenila. Zahvaljujući većim zaradama i socijalnim beneficijama, čak su i ljudi na nižim stepenicama hijerarhije organizacije relativno visoko u Maslowovoj hijerarhiji.

Kao rezultat toga, možemo zaključiti da šef industrijskog preduzeća treba pažljivo posmatrati svoje podređene kako bi odlučio koje aktivne potrebe ih pokreću. Budući da se ove potrebe vremenom mijenjaju, ne možete očekivati ​​da će motivacija koja jednom djeluje djelotvorno djelovati cijelo vrijeme. Dodatak 2 sumira neke od načina na koje menadžeri mogu da zadovolje potrebe svojih podređenih na višim nivoima tokom radnog procesa.

2.1.2. McClellandova teorija potreba

Drugi model motivacije koji je naglašavao potrebe višeg nivoa bila je teorija Davida McClellanda. Vjerovao je da ljudi imaju tri potrebe: moć, uspjeh i pripadnost.

Potreba za moći izražava se kao želja da se utiče na druge ljude. Unutar Maslowove hijerarhijske strukture, potreba za moći pada negdje između potreba za poštovanjem i samoizražavanjem. Ljudi sa potrebom za moći najčešće se manifestuju kao otvoreni i energični ljudi, koji se ne boje konfrontacije i žele da brane svoje izvorne pozicije. Često su dobri govornici i zahtijevaju povećanu pažnju drugih. Menadžment vrlo često privlači ljude sa potrebom za moći, jer pruža mnoge mogućnosti da je izraze i ostvare.

Ljudi koji imaju potrebu za moći nisu nužno karijeristi željni moći u negativnom i najčešće korištenom značenju riječi. Analizirajući različite moguće načine zadovoljenja potrebe za moći, McClelland napominje: „Oni ljudi koji imaju najveću potrebu za moći i nemaju sklonost avanturizmu ili tiraniji, a glavna je potreba da vrše svoj utjecaj, moraju se unaprijed pripremiti za zauzimaju visoke rukovodeće pozicije. Lični uticaj može biti osnova liderstva samo u vrlo malim grupama. Ako osoba želi da postane vođa velikog tima, mora da koristi mnogo suptilnije i socijalizovanije forme da pokaže svoj uticaj... Pozitivna ili socijalizovana slika moći lidera treba da se manifestuje u njegovom interesovanju za ciljeve čitave tim, definisanje takvih ciljeva koji će motivisati ljude na njihovo ostvarenje, u pomaganju timu da formuliše ciljeve, u preuzimanju inicijative da se članovima vođenog tima daju načini i sredstva za postizanje ciljeva, u razvijanju među članovima tima samopouzdanja i kompetentnost, koja će im omogućiti efikasan rad.”

Potreba za uspjehom također leži negdje između potrebe za poštovanjem i potrebe za samoizražavanjem. Ova potreba se ne zadovoljava proglašavanjem uspeha ove osobe, čime se samo potvrđuje njen status, već procesom dovođenja posla do uspešnog završetka.

Ljudi s visokom potrebom za uspjehom preuzimaju umjerene rizike, poput situacija u kojima mogu preuzeti ličnu odgovornost za pronalaženje rješenja za problem, i žele posebne nagrade za rezultate koje postižu.

Dakle, ako želite motivirati ljude sa potrebom za uspjehom, morate im dodijeliti zadatke s umjerenim stepenom rizika ili mogućnosti neuspjeha, delegirati im dovoljna ovlaštenja da oslobode inicijativu u rješavanju zadataka i redovno ih i posebno nagrađivati ​​u skladu s tim. sa svojim rezultatima.

Motivacija zasnovana na potrebi za pripadnošću prema McClellandu slična je motivaciji prema Maslowu. Takve ljude zanima društvo poznanika, sklapanje prijateljstava i pomaganje drugima. Ljudi sa jakom potrebom za pripadnošću će biti privučeni poslovima koji im pružaju široku društvenu interakciju. Njihovi lideri moraju održavati atmosferu koja ne ograničava međuljudske odnose i kontakte. Vođa također može osigurati da se njegove potrebe zadovolje tako što će provoditi više vremena s njima i povremeno ih okupljati kao zasebnu grupu.

2.1.3. Herzbergova dvofaktorska teorija

U drugoj polovini 50-ih, Frederick Herzberg i njegove kolege razvili su još jedan model motivacije zasnovan na potrebama. Ova grupa istraživača je zamolila 200 inženjera i kancelarijskih radnika u velikoj farbarskoj kompaniji da odgovore na sljedeća pitanja: „Možete li detaljno opisati vrijeme kada ste se osjećali posebno dobro nakon obavljanja svojih radnih obaveza?“ i „Možete li detaljno opisati vrijeme kada ste se osjećali posebno loše nakon obavljanja radnih obaveza?“

Prema Herzbergovim nalazima, dobijeni odgovori mogu se podijeliti u dvije velike kategorije, koje je nazvao “higijenskim faktorima” i “motivacijom” (Tabela 2.).

Higijenski faktori su vezani za okruženje u kojem se radi, a motivacija za samu prirodu i suštinu posla. Prema Herzbergu, u nedostatku ili nedovoljnom stepenu prisutnosti higijenskih faktora, osoba doživljava nezadovoljstvo poslom. Međutim, ako su dovoljni, onda sami po sebi ne izazivaju zadovoljstvo poslom i ne mogu da motivišu osobu ni na šta. Nasuprot tome, odsustvo ili neadekvatnost motivacije ne dovodi do nezadovoljstva poslom. Ali njihovo prisustvo u potpunosti izaziva zadovoljstvo i motiviše zaposlene da poboljšaju svoj učinak.

Tabela 2.

Prema Herzbergovoj teoriji, prisustvo higijenskih faktora neće motivirati radnike. To će samo spriječiti osjećaj nezadovoljstva poslom. Da bi postigao motivaciju, menadžer mora osigurati prisustvo ne samo higijenskih, već i motivacijskih faktora. Mnoge organizacije pokušale su implementirati ove teorijske uvide kroz programe obogaćivanja posla. Tokom realizacije programa „obogaćivanja“ rada, rad se restrukturira i proširuje kako bi neposrednom izvršiocu doneo veće zadovoljstvo i nagrade. „Obogaćivanje“ posla ima za cilj strukturiranje radne aktivnosti na način da izvođač osjeti složenost i značaj zadatka koji mu je povjeren, samostalnost u izboru odluka, odsustvo monotonije i rutinskih operacija, odgovornost za zadati zadatak. , osjećaj da osoba obavlja odvojen i potpuno samostalan posao .

Da bi se Herzbergova teorija djelotvorno koristila, potrebno je napraviti listu higijenskih, a posebno motivacijskih faktora i dati zaposlenicima mogućnost da odrede i naznače šta preferiraju.

2.2. Procesne teorije motivacije

Sadržajne teorije motivacije zasnivaju se na potrebama i srodnim faktorima koji određuju ponašanje ljudi. Teorije procesa posmatraju motivaciju iz drugačije perspektive. Analiziraju kako osoba raspoređuje napore za postizanje različitih ciljeva i kako bira određenu vrstu ponašanja. Teorije procesa ne osporavaju postojanje potreba, ali vjeruju da ponašanje ljudi ne određuju samo oni. Prema procesnim teorijama, ponašanje pojedinca je također funkcija njegovih percepcija i očekivanja povezanih s datom situacijom, te mogućih posljedica odabranog tipa ponašanja.

Postoje tri glavne procesne teorije motivacije: teorija očekivanja, teorija pravednosti i Porter-Lawlerov model.

2.2.1. Teorija očekivanja

Teorija očekivanja, koja se često povezuje sa radom Viktora Vrooma, zasniva se na tvrdnji da prisustvo aktivne potrebe nije jedini neophodan uslov za motivisanje osobe da postigne određeni cilj. Osoba se takođe mora nadati da će vrsta ponašanja koju odabere zapravo dovesti do zadovoljstva ili sticanja onoga što želi.

Očekivanja se mogu smatrati procjenom date osobe vjerovatnoće određenog događaja. Većina ljudi očekuje, na primjer, da će im završetak fakulteta dobiti bolji posao i da ako naporno rade, mogu dobiti unapređenje. Prilikom analize motivacije za rad, teorija očekivanja naglašava važnost tri odnosa: troškovi rada – rezultati; rezultati - nagrada i valencija (zadovoljstvo nagradom). Očekivanja u pogledu inputa rada – rezultati (L-R) su odnos između uloženih napora i dobijenih rezultata. Na primjer, menadžer restorana može očekivati ​​visoke pohvale za svoj učinak ako uloži dodatni napor i napiše sve certifikate i izvještaje koje zahtijevaju njegovi nadređeni. Naravno, u gornjem primjeru, osoba možda ne očekuje da će njeni napori dovesti do željenih rezultata. Ako osoba smatra da nema direktne veze između uloženog truda i postignutih rezultata, tada će, prema teoriji očekivanja, motivacija oslabiti. Nedostatak komunikacije može nastati jer zaposleni ima lošu sliku o sebi, zato što je zaposlenik loše obučen ili obučen, ili zato što zaposleni nema dovoljno ovlaštenja za obavljanje dodijeljenog zadatka.

Očekivanja u pogledu rezultata – nagrade (R-B) su očekivanja određene nagrade ili podsticaja kao odgovor na nivo postignutih rezultata. Dakle, menadžer restorana može očekivati ​​da će, kao rezultat njegovog truda, biti ocijenjen od strane menadžmenta kao visokokvalifikovani stručnjak i da će dobiti unapređenje i pripadajuće pogodnosti i privilegije.

U ovom slučaju, kao iu prethodnom, ukoliko osoba ne osjeća jasnu vezu između postignutih rezultata i željenog ohrabrenja ili nagrade, motivacija za rad će oslabiti. Ako je osoba uvjerena da će postignuti rezultati biti nagrađeni, ali uz razumnu količinu truda ne može postići ove rezultate, tada će motivacija u ovom slučaju biti slaba.

Treći faktor koji određuje motivaciju u teoriji očekivanja je valencija ili vrijednost poticaja ili nagrade. Valence je percipirani stepen relativnog zadovoljstva ili nezadovoljstva koje je rezultat primanja određene nagrade. Budući da različiti ljudi imaju različite potrebe i želje za nagradama, konkretna nagrada koja se nudi kao odgovor na učinak možda im neće imati nikakvu vrijednost. Nastavimo naš primjer. Menadžer restorana može dobiti povećanje plate za dobro obavljen posao kada se nadao unapređenju ili interesantnijem i izazovnijem poslu, ili za veći stepen poštovanja i priznanja za svoja dostignuća. Ako je valencija niska, tj. Kako vrijednost primljene nagrade za osobu nije prevelika, onda teorija očekivanja predviđa da će motivacija za rad u ovom slučaju oslabiti.

Ako je vrijednost bilo kojeg od ova tri faktora kritična za određivanje motivacije mala, onda će motivacija biti slaba, a rezultati rada niski.

Za menadžere koji nastoje poboljšati motivaciju radne snage, teorija očekivanja pruža različite mogućnosti za to.

Pošto različiti ljudi imaju različite potrebe, različito vrednuju određene nagrade. Stoga menadžment hotelskog preduzeća mora da uporedi ponuđenu naknadu sa potrebama zaposlenih i uskladi ih. Često se nagrade nude prije nego što ih zaposleni procijene.

Da bi motivacija bila efikasna, menadžer mora uspostaviti čvrst odnos između postignutih rezultata i nagrade. S tim u vezi, potrebno je davati nagrade samo za efikasan rad.

Menadžeri moraju postaviti visoka, ali realna očekivanja od rezultata od podređenih i prenijeti im da ih mogu postići ako se ulože. Kako zaposleni procjenjuju svoje snage u velikoj mjeri ovisi o tome šta menadžment očekuje od njih. Analizirajući ovaj problem, Sterling Livingston, poznat po svom radu u oblasti teorije i prakse menadžmenta, napominje: „Odnos između šefa i podređenih je u velikoj mjeri određen onim što šefovi očekuju od njih. Ako je nivo očekivanja lidera visok, učinak podređenih će vjerovatno biti odličan. Ako njegova očekivanja nisu prevelika, onda će produktivnost najvjerovatnije biti niska. Sve se dešava kao da postoji zakon da učinak podređenih mora ispuniti očekivanja šefa. Snažan uticaj koji očekivanja jedne osobe imaju na ponašanje druge osobe odavno su prepoznali fiziolozi i bihevioristi, a odnedavno i edukatori. Ali ideju da očekivanja menadžmenta mogu imati primjetan utjecaj na učinak jedne osobe ili cijele grupe podređenih, do posljednjih godina podržavala je samo uska grupa stručnjaka.”

Treba imati na umu da će zaposleni moći postići nivo učinka koji je potreban za primanje vrijednih nagrada ako su nivo ovlasti koji su im delegirani i njihove profesionalne vještine dovoljni da završe zadatak.

Eksperimentalne studije općenito podržavaju teoriju očekivanja. Neki kritičari ove teorije, međutim, pozivaju na eksperimentalne studije koje uzimaju u obzir specifične karakteristike i pojedinaca i organizacija. Drugi stručnjaci smatraju da je potrebno razjasniti i precizirati tehničke, konceptualne i metodološke osnove teorije očekivanja.

2.2.2. Teorija pravde

Još jedno objašnjenje kako ljudi raspoređuju i usmjeravaju svoje napore da postignu svoje ciljeve pruža teorija pravde. Teorija pravednosti sugerira da ljudi subjektivno određuju omjer primljene nagrade i uloženog truda, a zatim ga upoređuju s nagradama drugih ljudi koji rade sličan posao. Ako poređenje pokaže neravnotežu i nepravdu, npr. Ako osoba vjeruje da je njegov kolega dobio veću naknadu za isti posao, onda doživljava psihički stres. Kao rezultat toga, potrebno je motivirati ovog zaposlenika, ublažiti napetost i ispraviti neravnotežu kako bi se uspostavila pravda.

Ljudi mogu vratiti ravnotežu ili osjećaj pravičnosti bilo promjenom nivoa uloženog truda ili pokušajem promjene nivoa primljene nagrade. Stoga oni zaposleni koji smatraju da su nedovoljno plaćeni u odnosu na druge mogu ili raditi manje intenzivno ili tražiti veću naknadu. Oni zaposleni koji smatraju da su preplaćeni nastojat će zadržati intenzitet rada na istom nivou ili ga čak povećati.

Glavna implikacija teorije pravičnosti na praksu menadžmenta je da će sve dok ljudi ne počnu vjerovati da primaju pravednu naknadu, težiti smanjenju intenziteta rada. Međutim, percepcija i procjena pravičnosti je relativna, a ne apsolutna. Ljudi se uspoređuju sa drugim zaposlenima u istoj službi ili sa zaposlenima u drugim službama koji obavljaju sličan posao. Budući da će zaposleni koji svoju naknadu vide kao nepravednu (jer je neko drugi koji radi sličan posao više plaćen) iskusiti probleme s učinkom, treba im reći zašto postoji razlika. Ako je razlika u nagrađivanju posljedica različitog učinka, onda je zaposlenima koji su manje plaćeni potrebno objasniti da će, kada njihov učinak dostigne nivo njihovih kolega, dobiti i istu povećanu naknadu.

2.2.3. Porter-Lawlerov model

Lyman Porter i Edward Lawler razvili su sveobuhvatnu procesnu teoriju motivacije koja uključuje elemente teorije očekivanja i teorije pravednosti. U njihovom modelu (Prilog 4) pojavljuje se pet varijabli: uloženi trud, percepcija, postignuti rezultati, nagrada, stepen zadovoljstva. Prema Porter-Lawler modelu, postignuti rezultati zavise od napora zaposlenog, njegovih sposobnosti i karakteristika, kao i svijesti o svojoj ulozi. Nivo uloženog truda će biti određen vrijednošću nagrade i stepenom povjerenja da će dati nivo truda zapravo podrazumijevati vrlo specifičan nivo nagrade. Štaviše, Porter-Lawlerova teorija uspostavlja odnos između nagrade i rezultata, tj. osoba zadovoljava svoje potrebe kroz nagrade za postignute rezultate.

Da bismo bolje razumjeli kako su Porter i Lawler objasnili mehanizam motivacije, analizirat ćemo njihov model element po element. Cifre date u zagradama u tekstu su preuzete sa slike u Dodatku 4. Prema Porter-Lawler modelu, rezultati koje zaposleni postiže zavise od tri varijable: uloženog truda (3), sposobnosti i karakteristika osobe (4), kao i na njegovu svijest o njegovoj ulozi u procesu rada (5). Nivo uloženog truda zauzvrat zavisi od vrijednosti nagrade (1) i mjere u kojoj osoba vjeruje u postojanje jake veze između uloženog truda i moguće nagrade (2). Postizanje zahtevanog nivoa učinka (6) može podrazumevati interne nagrade (7a), kao što su osećaj zadovoljstva obavljenim poslom, osećaj kompetentnosti i samopoštovanja, kao i eksterne nagrade (7b), kao što su pohvale od strane menadžer, bonus, unapređenje.

Isprekidana linija između učinka i ekstrinzične nagrade znači da može postojati veza između učinka zaposlenog i nagrada koje su mu dodijeljene. Činjenica je da ove nagrade odražavaju mogućnosti nagrađivanja koje odredi menadžer za datog zaposlenog i organizaciju u cjelini. Isprekidana linija između učinka i nagrada koje se percipiraju kao poštene (8) koristi se da pokaže da, prema teoriji pravičnosti, ljudi imaju vlastitu procjenu pravednosti nagrada koje se daju za određene rezultate. Zadovoljstvo (9) je rezultat eksternih i unutrašnjih nagrada, uzimajući u obzir njihovu pravičnost (8). Zadovoljstvo je mjera koliko je nagrada zapravo vrijedna (1). Ova procjena će uticati na percepciju budućih situacija.

Jedan od najvažnijih zaključaka Portera i Lawlera je da produktivan rad vodi do zadovoljstva. Ovo je upravo suprotno od onoga što većina menadžera misli o ovome. Na njih utječu rane teorije o ljudskim odnosima, koje su vjerovale da zadovoljstvo dovodi do boljeg učinka na poslu ili, drugim riječima, da zadovoljniji radnici rade bolje. Nasuprot tome, Porter i Lawler vjeruju da osjećaj postignuća vodi do zadovoljstva i čini se da poboljšava performanse.

Istraživanje podržava Porter i Lawlerov stav da su visoke performanse uzrok ukupnog zadovoljstva, a ne njegova posljedica. Na kraju, Porter-Lawlerov model je dao veliki doprinos razumijevanju motivacije. Pokazala je da motivacija nije jednostavan element u lancu uzroka i posljedice. Ovaj model takođe pokazuje koliko je važno integrisati koncepte kao što su napor, sposobnost, rezultati, nagrade, zadovoljstvo i percepcija unutar jednog međusobno povezanog sistema.

POGLAVLJE 3. ANALIZA UPRAVLJANJA MOTIVACIJOM OSOBLJA PREDUZEĆA TURISTIČKE INDUSTRIJE U MURMANSKU.

3.1. Analiza upravljanja motivacijom osoblja u poduzećima turističke industrije u Murmansku

Trenutno na tržištu turističkih usluga našeg regiona posluje oko 85 turističkih kompanija koje se bave turističkom agencijskom i turoperatorskom djelatnošću.

U prosjeku, turistička agencija zapošljava 5-7 ljudi. Ali, nažalost, i pored malog broja zaposlenih, postoje problemi sa radnom motivacijom. Stanje ovog problema zavisi od mnogih faktora, među kojima je i opšte stanje turističke privrede u našem regionu. Velika većina turističkih agencija radi na slanju turista, a oko 7 hiljada ljudi godišnje putuje kroz organizirani turizam, koji su podijeljeni na sve agencije. Iz toga proizilazi da je broj potencijalnih kupaca mali. Ulazni turizam se jako slabo razvija. To je uglavnom tranzit, odnosno dolazak na poziv komercijalnih partnera, tj. Oni praktično ne kontaktiraju turističke kompanije. Nema smisla dobijati licencu za aktivnosti turoperatora, jer troškovi za to nisu opravdani. Sve to govori da se region bori za svakog klijenta.

Mnogo toga zavisi i od toga da li se kompanija bavi drugim vrstama delatnosti kako bi imala dodatni prihod koji bi pokrio sezonski pad. Nisu ohrabrujući ni uslovi u kojima osoblje mora da radi. Kancelarije po pravilu iznajmljuju turističke agencije, zakupnina je sasvim pristojna i prosečna agencija nije u mogućnosti da iznajmi prostoriju dovoljno veliku da obezbedi ugodne uslove za rad.

Ako govorimo o materijalnim podsticajima, treba napomenuti da je osnovna plata zaposlenih veoma niska (sa izuzetkom nekoliko) i iznosi oko 2-2,5 hiljade rubalja, na šta je samo procenat prodaje vaučera, osiguranja. i vize su dodane. Prosječan menadžer prodaje, čak i tokom sezone, nema konkurentnu platu u smislu motivacije osoblja.

Često postoji neracionalna raspodjela funkcionalnih odgovornosti (na primjer, u jednoj od kompanija u Murmansku, glavni računovođa je odgovoran za obradu viza i osiguranje).

Među nedostacima je i činjenica da većina zaposlenih u kompaniji nema priliku da napreduje na svojim pozicijama.

Za detaljniju analizu problema motivacije osoblja, sprovedena je studija o nivou motivacije osoblja u preduzećima turističke industrije u Murmansku.

Zaposleni u kompanijama su zamoljeni da odgovore na brojna pitanja u upitniku. (Dodatak 5).

Koje metode povećanja motivacije osoblja su najefikasnije?

Dobivanje odgovora na ovo pitanje bio je glavni cilj studije, koja je također otkrila:

Koje metode poticaja su najpopularnije u Murmansk kompanijama?

Poduzima li menadžment kompanije mjere za povećanje motivacije zaposlenih?

Istraživanje je sprovedeno u decembru 2002. u 20 preduzeća u Murmansku. Na pitanja ankete odgovarali su i menadžeri kompanije i obični zaposlenici.

„Šta je bolje: koristiti jednu metodu, ali „skupu“, ili nekoliko, ali „jeftinu“, za povećanje motivacije zaposlenih? Postoje tri opcije odgovora:

Jedan, jer je lakše;

Mnogo jer je jeftinije;

Morate koristiti ono što radi.

Kao što je pokazalo naše istraživanje, velika većina menadžera Murmansk preduzeća i dalje je sklona prvom odgovoru, a treća, naizgled najispravnija opcija prepoznaje se riječima, ali se u stvarnosti ne provodi.

Prije nego što pređemo na otkrivanje najpopularnijih metoda poticaja koje poduzimaju menadžmenti turističkih kompanija, zanimalo nas je kako oni sami ocjenjuju organizaciju sistema motivacije zaposlenih u preduzeću.

Rezultati su bili sljedeći:

24% ispitanika je reklo da je motivacija visoka;

43% ispitanika ocijenilo je nivo motivacije u preduzeću kao nizak;

9% je teško odgovorilo.

Preostali dio ispitanika (24%) se izrazito ne slaže sa činjenicom da motivacija može biti niska ili visoka i navodi da ona ili postoji ili ne postoji. Shodno tome, odgovor ove grupe bio je: „Nema motivacije u preduzeću.“

U vezi sa dobijenim odgovorima na prvo pitanje, zanimljivo je znati: da li je menadžment preduzeo neke radnje za povećanje motivacije zaposlenih?

U 59% anketiranih preduzeća to se ni na koji način ne manifestira, a samo 41% ispitanika je odgovorilo pozitivno.

Istovremeno, 10% njih je odgovorilo da preduzete radnje nisu imale efekta, a 5% - da su radnje menadžmenta samo umanjile motivaciju zaposlenih.

Kao najpopularnije metode stimulacije navedene su: povezivanje plata sa rezultatima rada, njihovo povećanje, aktivnosti izgradnje tima i stvaranje mogućnosti za karijerno i profesionalni rast zaposlenih.

Treba napomenuti da se mogućnost za karijerno i profesionalni rast odnosi samo na profesionalni razvoj zaposlenih. To se objašnjava činjenicom da proučavane kompanije posluju na tržištu već duže vrijeme i da je tim formiran; nema brzog širenja aktivnosti, a samim tim ni kadrova. Većina preduzeća su mala, sa malim timom, a mogućnosti za penjanje na ljestvici karijere su ograničene, tako da je u ovim preduzećima važno unaprijediti vlastite kvalifikacije.

Također, vrlo ograničen broj menadžera turističkih agencija plaća svojim zaposlenima sportske aktivnosti, izlete, rekreacijske centre i poklanja vrijedne poklone.

Uprkos činjenici da vezivanje plata za učinak najčešće koristi menadžment, ono nije ocenjeno kao efikasan metod motivisanja zaposlenih, jer najčešće zavisi od procenta ili obima prodaje i male je veličine.

Verbalna pohvala se po pravilu koristi bez „povezivanja“ sa drugim metodama stimulacije i, prema mišljenju ispitanika, ne donosi željeni rezultat.

U većini organizacija, pored isplate plata, motivacija osoblja se ni na koji način ne manifestira, ali treba napomenuti da ona ima fiksni iznos (i, u pravilu, nije velika), može se povećati samo tokom aktivne prodaje. sezone, a ne stimuliše zaposlenog na povećanje produktivnosti rada.

Na pitanje koje metode povećanja motivacije zaposlenih su najefikasnije, dobili smo sljedeće odgovore.

Lider sa ogromnom razlikom je povećanje plata. Na drugom mjestu je stvaranje mogućnosti za karijerni i profesionalni rast, nakon čega slijedi poboljšanje uslova rada i teambuilding aktivnosti.

Važno je da su se najpopularniji načini stimulisanja zaposlenih poklopili sa njihovom procenom kao najefikasniji, međutim, povezivanje rezultata rada sa plaćanjem nije dobilo toliku popularnost kao u prethodnom pitanju. Štaviše, povezivanje plata sa rezultatima rada najčešće se sreće zajedno sa pružanjem veće slobode i moći zaposlenima, a verbalna pohvala se nalazi u kompleksu različitih podsticaja, ali ne odvojeno.

Mnogi ispitanici su istakli da uprkos činjenici da je tim mali, postoji nepovoljna psihološka klima u preduzeću. Predloženo je da se ovaj problem riješi korištenjem:

1. team building aktivnosti;

2. smjene pojedinih zaposlenih.

Pitanje povećanja plata je uvijek aktuelno. Jasno je da je to glavno, a često i jedino sredstvo za ostvarivanje prihoda.

Na pitanje da li bi bilo korisno poboljšati sistem podsticaja, velika većina ispitanika je odgovorila pozitivno;

Mnogi ljudi počinju razmišljati o ovom pitanju kada se kompanija suoči sa velikom fluktuacijom osoblja. Međutim, u vrijeme istraživanja, samo jedno od 20 anketiranih preduzeća razvijalo je novi sistem podsticaja.

O razvoju sistema podsticaja odlučuje se pojedinačno u svakom preduzeću, neophodan uslov za njegovu efikasnost je odgovarajuća korespondencija motiva i podsticaja.

Važno je da se metode koje menadžment najčešće koristi za motivisanje zaposlenih ne smatraju najefikasnijim.

Vjerovatni razlog za ovu neusklađenost može biti to što preduzeća nisu analizirala motivaciju zaposlenih i nisu odabrali odgovarajuće poticaje. Isti razlog može objasniti i mišljenje zaposlenih u anketiranim preduzećima da menadžeri ne preduzimaju vidljive korake za povećanje motivacije.

Razvoj sistema podsticaja je jedan od zadataka menadžmenta.

Sažetak rezultata studije:

· U četvrtini ispitanih kompanija motivacija zaposlenih se ocenjuje kao visoka;

· U samo 20% turističkih kompanija menadžment poduzima mjere za povećanje motivacije zaposlenih;

· Zaposleni su naveli platu kao najpopularniju i najefikasniju stimulaciju;

· Velika većina ispitanika je istakla da sistem podsticaja koji se koristi u njihovom preduzeću treba poboljšati.

„Svako preduzeće koje poštuje sebe mora da ima sistem motivacije zaposlenih“ – niko se ne usuđuje da raspravlja sa ovim postulatom. Međutim, kada menadžer čuje riječi „motivacijski sistem“, u njegovoj mašti se pojavljuje impresivna hrpa novca koju će morati potrošiti na razvoj i održavanje ovog sistema. “To je dobra stvar, ali sada nema novca za to” – to je odgovor velike većine menadžera.

Da, i potrebno je dosta vremena da se kreira, održi i prilagodi, a ponekad i radikalno promijeni. Prilikom postavljanja sistema motivacije, postoji prostor za proširenje. U tabeli 1 prikazane su samo neke od metoda motivacije koje se mogu koristiti u turističkoj kompaniji.

Da li je zaista sve tako strašno i teško? Da li je velika potrošnja uvijek opravdana? Sa potpunim povjerenjem možemo reći da ne. Možete početi da gradite sistem motivacije iz bilo kog ugla - najvažnije je da je to zaista sistem vezan za ciljeve preduzeća. I uopće nije potrebno razvijati sve odjednom “od nosa do repa” može se razvijati i proširivati ​​ovisno o potrebama organizacije. Naravno, potrebno ga je održavati i prilagođavati (barem malo da ne izaziva ovisnost).

Tabela 1

1. Sprovesti takmičenja tokom sezone za maksimalan broj prodatih ulaznica i na osnovu rezultata takmičenja obezbediti bonuse zaposlenima.

2. Uvesti bonus sistem, nagrađujući najmarljivije zaposlene odlaskom na promotivne ture.

3. Platite časove fitnesa. S jedne strane, ovo je materijalni poticaj, a s druge jedna od mogućnosti za jedinstvo tima.

4. Nažalost, ne može svaka turistička kompanija platiti medicinsku negu za svoje zaposlene, ali u nekim slučajevima (u zavisnosti od situacije) to se može iskoristiti kao jedan od načina za povećanje motivacije.

5. Obuka kadrova uključuje ne samo sve vrste seminara obuke, već i plaćanje školarine na univerzitetima, kurseve jezika, kurseve usavršavanja itd. Nažalost, to se ne praktikuje ni u jednoj firmi u gradu.

6. Potrebno je detaljno informisati zaposlene o svemu što se dešava u kompaniji i ne tretirati osoblje kao izvođače. Pružiti mogućnost učešća u donošenju odluka u vezi sa budućim radom kompanije i širenjem njenih aktivnosti.

7. Ako je moguće, dozvolite zaposlenima da se dokažu i dodijelite im novi, zanimljiv posao.

8. Nikada nemojte zaboraviti cijeniti rezultate rada zaposlenih u kompaniji, možda čak uvesti davno zaboravljeno predstavljanje certifikata. Nekome ovo može izgledati smiješno, ali sjetite se svojih roditelja koji još uvijek čuvaju svjedodžbe koje su dodijeljene na osnovu rezultata rada.

9. Nikada ne zaboravite na imidž kompanije - on takođe ima veliki uticaj na motivaciju zaposlenih, jer ne zaslužuje svako da radi u prestižnoj kompaniji.

ZAKLJUČAK

Uz najbolje planove, efikasnu organizacionu strukturu, savremenu opremu (kancelarijska oprema, sredstva za prikupljanje i obradu informacija), ali bez motivacije zaposlenih u kompaniji, nemoguće je postići željene rezultate: članovi radnog tima neće se snaći. sa svojim službenim obavezama. Lideri su oduvijek prepoznali potrebu ohrabrivanja ljudi da rade za organizaciju. Međutim, vjerovali su da su za to dovoljne jednostavne materijalne nagrade. Ovaj rad pokazuje zašto je to obično uspješno, iako u suštini netačno. Istovremeno, možemo zaključiti da je pogrešna pretpostavka da novac uvijek podstiče osobu da radi više.

Da bi zaposleni ispunili zadatke koje im je postavila organizacija, potrebno ih je za to zainteresovati; drugim riječima, mora postojati motiv za ponašanje osobe u njenom interesu.

Ekonomski motivi ponašanja ljudi zasnivaju se na sticanju materijalne koristi za obavljanje određenog posla. Budući da Rusija ima prilično nizak nivo prihoda, većina potreba, barem nižeg reda, zadovoljava se uz pomoć novca, čiji su glavni izvor plate. Stoga je izbor najoptimalnijeg sistema nagrađivanja jedan od najvažnijih zadataka menadžmenta.

U tržišnoj ekonomiji, pristupi plaćanju se ne plaćaju, već rezultati rada – tržišno prepoznavanje proizvoda rada kao robe. Svaki menadžer, iz raznih oblika naknade, bira opciju koja najbolje odgovara specifičnim uslovima proizvodnje.

Međutim, menadžer mora uzeti u obzir i nematerijalne podsticaje za rad, koristeći ih sa najvećom efikasnošću.

Menadžment firme može koristiti čitav širok spektar savremenih sistema motivacije rada. To uključuje unapređenje, javnu procjenu zasluga zaposlenika, podizanje morala zaposlenih, povećanje poslovnog duha i stvaranje ugodne klime u timu.

Materijalni i moralni poticaji se međusobno dopunjuju i obogaćuju, čineći rad ugodnim i visoko produktivnim.

Veliki dio rada posvećen je razmatranju teorija motivacije koje su razvijene u posljednjih 30 godina. Proučavajući osnove modernih pogleda na motivaciju ljudske aktivnosti, jasno je da je prave motive koji tjeraju na maksimalan napor u radu teško odrediti, a izuzetno su složeni. Samo ovladavanjem savremenim modelima motivacije menadžer će moći značajno da proširi svoje sposobnosti u privlačenju obrazovanog, imućnog radnika današnjice za obavljanje poslova u cilju postizanja ciljeva organizacije.

Kada radite sa podređenima na čelu kompanije, uvijek je potrebno uzeti u obzir da većina ljudi želi dobiti ne samo novac od posla, već i zadovoljstvo. Prvi pristup problemu motivacije rada je stvaranje zadovoljstva zaposlenih u kompaniji u svim aspektima njenih aktivnosti. Ispravna procjena učinka zaposlenih nam omogućava da osiguramo da prosjek postane najbolji. Analizirajući mjesto osobe, njegove sposobnosti i potrebe, moguće je koordinirati i stimulirati aktivnosti zaposlenika.

Racionalan, izbalansiran sistem upravljanja turističkim preduzećem koji ima za cilj zadovoljavanje potreba ne samo turista, već i njegovih zaposlenih ključ je kvalitetnih turističkih usluga. Suština racionalnog upravljanja je da se zaposleniku u turističkom preduzeću pruži mogućnost da zarađuje dovoljno, osjeća zadovoljstvo svojim radom i učestvuje u upravljanju preduzećem. Poštovanje pojedinca otkriva suštinu humanizma menadžmenta.

Aspekti aktivnosti upravljanja uključuju organizacionu kulturu i imidž preduzeća, koji doprinose održavanju dobrog unutrašnjeg i eksternog stanja organizacije. Jedan od preduslova za uspeh kompanije na tržištu usluga je stvaranje uslova u kojima su prirodne sklonosti i motivacije ljudi usko povezane sa prosperitetom kompanije. U svojoj osnovi, ljudi nastoje produžiti život i održati zdravlje, što se očituje kako u težnji da se izbjegnu situacije koje predstavljaju prijetnju životu, tako iu težnji da rade zarad budućnosti. Kompanija, dakle, mora voditi takvu politiku i postaviti sebi takve ciljeve koji bi se poklapali sa prirodnim sklonostima i potrebama ljudi.

Ako se čovjekove unutrašnje sklonosti i njegovo prirodno ponašanje poklapaju s politikom kompanije, tada će nastupiti harmonija: oni će raditi ruku pod ruku. I obrnuto, ako je politika kompanije neprijateljska prema ljudskom instinktu, onda je svaki napredak nemoguć bez nasilja nad pojedincem. Samo konstruktivan pristup osoblju osigurava kvalitetan doprinos svakog zaposlenog zajedničkom cilju.

Novi uslovi poslovanja postavili su nove izazove za organizacije, koji se mogu riješiti samo oslanjanjem na motivisano osoblje. Nije dovoljno da zaposleni ima materijalni interes i da precizno obavlja svoje funkcije i odgovornosti, od zaposlenog se traži motivisano ponašanje i inicijativa. Vreme kada je menadžer govorio zaposlenom šta da radi i kako da radi, palo je u zaborav.

Bibliografija

1. Basovsky L.E. Menadžment: Proc. dodatak. – M.: INFRA-M, 2000.

2. Gerchikova I.N. Menadžment: Udžbenik - M.: Banke i berze, UNITY, 1995.

4. Zaitsev G.G. Menadžment osoblja: Udžbenik. – M.: Izdavačka kuća „Severozapad“, 1998.

5. Kabuškin N.I. Menadžment turizma: Udžbenik. dodatak. – 2. izd., prerađeno. – Mn.: Novo znanje, 2001.

6. Kabuškin N.I., Bondarenko G.A. Menadžment hotela i restorana: Udžbenik. dodatak. - Mn.: New Knowledge LLC, 2000.

7. Kvartalnov V.A. Strani turizam - M.: Finansije i statistika, 1999.

8. Kvartalnov V.A. Strateški menadžment u turizmu: savremeno iskustvo menadžmenta. – M.: „Finansije i statistika“, 1999.

9. Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.I. Osnove menadžmenta. – M.: Izdavačka kuća. OLBIS, 1997.

10. Mekson M.H., Albert M., Kheouri F. Osnove menadžmenta. /Trans. sa engleskog - M.: “Delo DOO”, 1994.

11. Menadžment turizma. Osnove menadžmenta. – M.: Finansije i statistika, 2001.

12. Menadžment turizma. Turistički i industrijski sistemi. – M.: Finansije i statistika, 2001.

13. Osnove menadžmenta: Udžbenik. za univerzitete / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kisljakova i drugi; ed. D.D. Vychugova. – M.: Više. škola, 2001.

14. Pugačev V.P. Menadžment personala u organizaciji: Udžbenik. – M.: Aspect Press, 2000.

15. Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja kadrovima - M.: Izdavačka kuća. "Posao", 1995.

16. Utkin E.A. Motivacioni menadžment - M.: "EKMOS", 1999.

17. Cvetaev V.M. Menadžment osoblja. – Sankt Peterburg: Petar, 2000.

Aneks 1

Mehanizam motivacije

Dodatak 2

Metode za zadovoljenje potreba višeg nivoa

Dodatak 3

Glavne karakteristike Maslowovih modela,

McClelland i Herzberg

Dodatak 4

Porter-Lawlerov model

Dodatak 5

Naziv kompanije________________________________________________

Puno ime ____________________________________________

Naziv posla ________________________________________________________

1. Kako ocenjujete motivaciju zaposlenih u preduzeću u celini?

1 visoka

1 prilično visoka

1 prilično nizak

1 Teško mi je odgovoriti

1 drugi________________________________________________________________

2. Da li je menadžment preduzeo neke radnje da poveća motivaciju zaposlenih?

1 da, požuri

1 da, nema efekta

1 ovo se ne manifestira ==> pitanje 4

1 Akcije menadžmenta samo smanjuju motivaciju zaposlenih ==> pitanje 4

3. Ako se poduzmu, koje?

1 povećanje plate

1 poboljšanje uslova rada

1 smjena pojedinačnih radnika

4. Koje su po vašem mišljenju najefikasnije metode za povećanje motivacije zaposlenih u vašoj kompaniji?

1 povećanje plate

1 povezujući plate sa rezultatima rada

1 poboljšanje uslova rada

1 team building aktivnosti

1 pruža više slobode i ovlasti zaposlenima

1 stvaranje mogućnosti za karijeru i profesionalni rast

1 verbalna pohvala, uručenje sertifikata

1 smjena pojedinačnih radnika

1 drugi ________________________________________________________________

5. Zašto su ove metode najefikasnije?

_____________________________________________________________________________

6. Smatrate li da bi za vašu kompaniju bilo korisno unaprijediti sistem poticaja?

1 Teško mi je odgovoriti

Pugačev V.P. Menadžment personala u organizaciji: Udžbenik. – M.: Aspect Press, 2000.

Osnove menadžmenta: Udžbenik. za univerzitete / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kisljakova i drugi; ed. D.D. Vychugova. – M.: Više. škola, 2001.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja kadrovima - M.: Izdavačka kuća. "Posao", 1995.

Najvažniji zadatak menadžmenta turističke agencije je stvaranje motivacionog mehanizma koji podstiče zaposlene na efikasan rad (ljudi će dobro raditi samo ako to žele). Ovo je prilično važan aspekt u upravljanju aktivnostima turističke agencije, koji se vrlo često zanemaruje, zbog čega turističke agencije najčešće doživljavaju veliku fluktuaciju osoblja, što dovodi do negativnih posljedica kao što su;

• trošenje vremena i novca na pronalaženje novog zaposlenika za turističku agenciju;
• vrijeme provedeno na mentorstvu u početnoj fazi rada novog zaposlenika od strane njegovih starijih kolega;
• razjedinjenost tima, jer je vrlo teško raditi u timu u kojem se zaposleni stalno mijenjaju;
• izgubljena dobit i zastoji, zbog činjenice da preostali zaposleni (ovo se posebno odnosi na male turističke agencije) ponekad nisu u stanju da se nose sa opterećenjem servisiranja velikog protoka turista. Ovo je posebno kritično za turističku agenciju u ekonomskom aspektu tokom „visoke“ turističke sezone.

Kako bi spriječio ove negativne aspekte, čelnik turističke agencije mora na početku zamisliti moguće razloge otpuštanja radnika na vlastiti zahtjev i namjerno pokušati izgraditi sistem motivacijskih i poticajnih mehanizama na način da, ako ne eliminiše, onda barem pokušati smanjiti stopu fluktuacije osoblja u turističkoj agenciji na prihvatljiv nivo.

Među glavnim razlozima fluktuacije osoblja u turističkoj agenciji su sljedeći:

• niske plate u poređenju sa drugim preduzećima u drugim sektorima privrede;
• gotovo potpuni nedostatak karijernog rasta." Smatra se da su mobilnost, rast, izgledi za karijeru jedan od uslova za stabilizaciju kadrova. Putnička kompanija je, nažalost, uskraćena za to. Maksimum koji se može desiti u tom pogledu je: neko koji dugo radi i već poznaje mnoge zamršenosti rada u turističkoj industriji, kurir se može unaprijediti u menadžera, a onda uglavnom u odsutnosti ili dugoj potrazi za pravim kandidatom, ili menadžer može računati na poziciji čelnika turističke agencije, što je izuzetno rijetko, zbog činjenice da su čelnici turističkih agencija, po pravilu, i njihovi isti vlasnici;
• nepovoljni uslovi rada u turističkoj agenciji. Ovo je jedan od vrlo čestih razloga zašto zaposleni napuštaju turističku agenciju. Često se izražavaju u:
• - neracionalan raspored radnog mjesta, koji ne osigurava uštedu u trudu i radnim kretanjima u zoni aktivnosti - prostor u čijim granicama osoba može obavljati posao bez kretanja u horizontalnoj ili vertikalnoj ravni (na primjer, sjedenje za stolom );
• - nedostatak optimalnog osvetljenja. Racionalno osvjetljenje povećava produktivnost za 13%, smanjuje nedostatke i greške u aktivnostima za 25%.;
• - nepovoljni mikroklimatski uslovi. Radna mesta u zatvorenom prostoru zahtevaju kontrolu, održavanje temperature na 18-20°C, vlažnost - 40-60% (minimum - 25%), minimum prašine i mikroba. To se u velikoj mjeri postiže uz pomoć klima uređaja, čija upotreba povećava produktivnost rada i do 15%. Vrlo često, posebno u početnoj fazi rada turističkog ureda, mnogi menadžeri štede na ugradnji klima uređaja kupnjom njihovih jeftinijih analoga - podnih ventilatora;
• - napeta atmosfera unutar kompanije među zaposlenima, uzrokovana ličnim neprijateljstvom i nizom drugih faktora.

To se često dešava zbog činjenice da prilikom odabira radnika za turističku agenciju, menadžment kompanije, ne posjedujući potrebne kompetencije u ovoj oblasti djelatnosti, ocjenjuje uglavnom profesionalni nivo kandidata, zaboravljajući na njihove lične karakteristike, psihotipove itd. ;

Slab sistem motivacionih i podsticajnih mera itd.

Osnova za izgradnju motivacionog mehanizma su potrebe - unutrašnje stanje osobe, koje odražava fiziološki ili psihološki nedostatak nečega, osjećaj nelagode. Njegovo iskustvo utječe na osjećaje, ponašanje i razmišljanje ljudi i može pokoriti cijelu osobu. Za uspješno upravljanje podređenima u turističkoj agenciji potrebno je, barem općenito, poznavati glavne motive njihovog ponašanja, načine utjecaja na njih (razvijanje poželjnih, slabljenje nepoželjnih) i moguće rezultate takvih nastojanja.

Treba imati na umu da zaposlenici turističkih agencija postaju motiviraniji za rad ako:

• ispunjavaju uslove posla i imaju pozitivan stav prema njemu;
• jasno razumiju svoje zadatke i ulogu u aktivnostima turističke agencije;
• imaju timsku podršku;
• imaju mogućnosti za obuku;
• osjećati interesovanje i poštovanje od strane rukovodioca turističke agencije;
• steknu pravo na samostalno djelovanje;
• su pošteno plaćeni;
• imaju potrebne informacije za obavljanje svojih službenih dužnosti.

Među glavnim motivacionim i stimulativnim aktivnostima koje se koriste u turističkim kompanijama mogu se izdvojiti:

Obuka zaposlenih kroz uvodne i promotivne ture. Zaposleni koji se bave prodajom turističkih aranžmana upućuju se na studijska putovanja dva do tri puta godišnje. Cijena takvog jednonedeljnog putovanja, na primjer, u Tursku i

Egipat po osobi je 300-400$ Svrha ovog događaja je da se poveća nivo kompetentnosti zaposlenih u vezi sa državom i turističkom destinacijom u kojoj turistima nude i prodaju ture, te u vezi sa onim hotelima na osnovu kojih su smješteni. . U prosjeku, tokom putovanja, menadžeri posjećuju 6-10 hotela svaki dan. Pritom se mora imati na umu da i ovdje kompanija u većoj mjeri ne brine toliko o svojim zaposlenima koliko slijedi svoje komercijalne ciljeve. To je zbog poboljšanja kvaliteta usluge kupcima za kompaniju – uvijek je lakše prodati ono što ste već vidjeli. Element motivacije za zaposlene je činjenica da:

• Troškove ovog putovanja u velikoj većini slučajeva plaća turistička agencija, iako ima izuzetaka. Na primjer, neke turističke agencije, koje su ranije pokrivale sve troškove studijskih putovanja, odustale su od ove prakse, pa sada menadžeri sami plaćaju putovanja, a kompanija im vraća novac nakon što pošalju određeni broj turista u ovom pravcu;
• Ovo je prilika da promijenite svoje okruženje i istovremeno se opustite. Štaviše, na jednonedeljnom obilasku, po pravilu, jedan ili dva dana su slobodni od poslovnog programa, a uveče zaposleni dobijaju slobodno vreme koje mogu da koriste po sopstvenom nahođenju;
• ovo je povećanje nivoa kompetentnosti djelatnika turističke agencije, što ga čini kvalifikovanijim specijalistom i povećava njegovu konkurentnost na tržištu rada (na ovo posljednje turistička agencija, naravno, gleda krajnje nepovoljno).

Pritom je važno imati na umu da ako u turističkoj agenciji ima neiskusnih zaposlenika, bolje ih je u početku odmah poslati na takvu turu, a po povratku tamo poslati i one iskusne. Ovo je važno i iz objektivnih razloga, jer će u trenutku kada mlada osoba završi visokoškolsku ustanovu, nivo njegovog obrazovanja (skup kompetencija) će već nekoliko godina zaostajati za realnim životnim uslovima - nakon 10-12 godina rada. u njegovoj specijalnosti, početna stručna i menadžerska znanja zastarevaju za 50%, nakon 24 godine - za 75, do kraja rada - za 90.

Bonusi(odjeljak 3.3.). Bonus se smatra izvanrednom nagradom (istraživanja pokazuju da je motivišući od godišnjeg povećanja plate) jer se isplaćuje samo u određenim slučajevima, inače postaje plata i gubi ekskluzivnost. Istovremeno, vrlo često u turizmu veličina bonusa ne ispunjava očekivanja zaposlenih u turističkim agencijama. Da bi bonus igrao ulogu efektivnog stimulativnog faktora, njegova vrijednost, kako je jednom pokazao F. Taylor, treba da iznosi najmanje 30% osnovne zarade. Moderan bonus na najnižem nivou upravljanja može biti 10-30%, u prosjeku - 10-40, na najvišem 15-50. Osim toga, menadžment turističke agencije mora imati na umu da su bonusi kao takvi jedan od najmanje efikasnih načina poticaja, jer:

• važi samo do određenih granica;
• slabo vode računa o prirodi i složenosti posla, ne mogu da pokriju čitav obim posla, jer mnoge radne funkcije uopšte nisu evidentirane u opisima poslova i propisima;
• ne može se poklapati sa sistemom vrednosti zaposlenih (različiti ljudi različito vrednuju naknade i podložni su njegovom stimulativnom uticaju);
• samo na ograničeno vrijeme inspirišu radni entuzijazam. Ljudi se brzo naviknu na njih, a veličina plaćanja se mora stalno povećavati;
• visoke premije mogu privući nekvalificiranu radnu snagu.
• 3. Mogućnost kupovine turističkih proizvoda uz značajan popust, a obično se ovo pravilo odnosi ne samo na samog zaposlenog, već i na cijelu njegovu porodicu i rođake.
• 4. Javno priznanje zasluga zaposlenika ima za cilj stimulirati rad ne samo ovog subjekta, već i cjelokupnog tima turističke agencije. U skladu sa Zakonom o radu Ruske Federacije za savjesno, uzorno obavljanje radnih obaveza, povećanje efikasnosti rada, poboljšanje kvaliteta rezultata itd. Zaposleni u turističkim agencijama, pored bonusa i vrijednih poklona, ​​vrlo često dobijaju zahvalnice, počasnu diplomu, nominuju se za zvanje najboljeg djelatnika (na osnovu rezultata određenog perioda), te se na drugi način evidentiraju u skladu sa interni pravilnik o radu. Na primjer, u nekim, posebno velikim turističkim kompanijama, kao iu praksi hotelijerstva, postoje pojmovi kao što su „najbolji radnik mjeseca“, „najbolji zaposlenik kvartala“, „najbolji radnik godine“. Čast da nose ovu titulu imaju zaposleni u turističkim agencijama koji su u određenom vremenskom periodu najbolje radili i pokazali značajne rezultate, o čemu će klijenti turističke agencije biti na odgovarajući način obaviješteni. Obično je to diploma ili fotografija sa podacima o zaposleniku u okviru koji se nalazi na jednom od najistaknutijih mjesta u turističkoj agenciji. Osim toga, ove titule podrazumijevaju i materijalne nagrade, najčešće u vidu poklona, ​​a „najbolji zaposlenik godine“ može dobiti i besplatno kratkoročno turističko putovanje u obližnje zemlje.

Treba napomenuti da za efikasan rad tima i njegovu koheziju gore navedene mjere obično nisu dovoljne i trebale bi biti raznovrsnije. Trebali biste koristiti takve motivacijske i stimulativne aktivnosti kao što su:

• bonusi za profesionalne vještine zaposlenih. Ovo je posebno relevantno u vezi s tranzicijom ruskog obrazovanja na dvostepeni sistem. Trebalo bi da postoje dodaci za one koji imaju specijalno obrazovanje u ovoj oblasti delatnosti, i razlikuju se u zavisnosti od njenog nivoa: prvostupnik, specijalista, magistar turizma. Ovo će ne samo privući stručni tim u turističku agenciju, već i potaknuti zaposlenike koji nemaju ovo obrazovanje da ga steknu;
• bonusi za dugo kontinuirano radno iskustvo u turističkoj agenciji. Ovo je izuzetno važno sa stanovišta održavanja tima, zadržavanja kvalifikovanih stručnjaka u turističkoj agenciji i minimiziranja fluktuacije osoblja;
• obezbeđivanje hrane tokom rada. Velike turističke agencije mogu sebi priuštiti izdvajanje finansijskih sredstava za ishranu zaposlenih. One turističke agencije koje su ograničene u ovim sredstvima mogu zaposlenima ponuditi djelomično pokriće ovih troškova. Danas je dostava ručka u kancelariju vrlo uobičajena usluga u ugostiteljstvu. To će omogućiti zaposlenima da osjete da je menadžment kompanije stalo do njih i njihovog zdravlja;
• privlačenje zaposlenih da učestvuju u poslovima turističke agencije. Zaposlenim treba dati pravo glasa u rješavanju niza problema, prije svega društvene prirode, delegirati određena ovlaštenja, odnosno, u suštini, dati im veću slobodu djelovanja i tretirati ih s većim povjerenjem;
• rotacija osoblja. To posebno vrijedi za velike turističke agencije koje se bave širokim spektrom djelatnosti u različitim turističkim i geografskim područjima i imaju proširenu organizacijsku strukturu. Na primjer, ako je zaposlenik radio u odjelu za europske smjerove, prebacite ga u azijske smjerove; ako je zaposlenik bio uključen u turneje po Engleskoj, prebaciti ga na turneje u Portugal itd. Ova praksa omogućava zaposleniku turističke agencije da:
• - identifikujte svoje prednosti i slabosti;
• - steknu novo proizvodno iskustvo;
• - proširiti opća znanja i vidike;
• - bolje razumiju probleme drugih;
• - „protresite se“, nabavite novi naboj mentalne snage, ojačajte samopouzdanje, savladajte stres.

Rotacija je korisna za kompaniju jer slabi birokratske sklonosti i pomaže u održavanju kontakata između odjela, ali je istovremeno povezana s privremenim padom produktivnosti, dovodi do disperzije znanja i vještina i stvara rizik od „zaborava ” osoba u drugom odjeljenju. Dakle, jedino je potrebno da menadžment ima na umu da se rotacija mora provoditi promišljeno i planirano u odnosu na zaposlene, inače može dati ne pozitivan, već negativan efekat.

Takođe je važno imati na umu da rukovodilac u rukovođenju kadrovima turističke agencije može koristiti i disciplinske mjere za činjenje određenog prekršaja, tj. zbog neispunjavanja ili nepravilnog ispunjavanja od strane zaposlenog, svojom krivicom, radnih obaveza koje su mu dodeljene. Ove mjere mogu uključivati:

• razgovor u neformalnom okruženju. Ciljevi disciplinskog razgovora su: poboljšati obavljanje poslova službenika turističke agencije; pomoć u rješavanju problema koji nastaju pri obavljanju posla, u samousavršavanju i održavanju položaja; isključivanje kršenja normi u budućnosti;
• usmeno upozorenje. Prvo, šef turističke agencije mora objasniti suštinu pritužbi, zatim saslušati prekršitelja i njegova objašnjenja i saznati kako će promijeniti situaciju;
• sistem kazni. Naplatu ne treba smatrati odmazdom jer se sprovodi u skladu sa unapred utvrđenim kriterijumima. Djelotvoran je kada se odnosi na radnju, a ne na osobu, u ovom slučaju se počinitelj interno slaže s tim, osjeća se krivim i spreman je prihvatiti zahtjeve rukovodioca turističke agencije. Ne možete naknadno podsjetiti na kaznu i radnju koja ju je izazvala, niti promijeniti uobičajeni stil komunikacije sa osobom;
• pismeno upozorenje dato kada se ponašanje nije promijenilo nakon usmenog upozorenja ili drugog prekršaja. Uvijek se unosi u lični dosije;
• prinudno otpuštanje.

Uprava turističke agencije mora imati na umu da je neprihvatljiva primjena kazni koje nisu predviđene zakonom, statutom turističke agencije ili propisima o disciplini. pri čemu:

• kazna se primjenjuje za određeno djelo;
• kazna mora uzeti u obzir specifičnosti radnje i karakter osobe, težinu prekršaja, okolnosti njegovog izvršenja, prethodni rad i ponašanje zaposlenog;
• kažnjavanje mora biti blagovremeno i mora se izvršiti;
• Ne možete kazniti tim.

Za rukovodstvo turističke agencije važno je zapamtiti da se prilikom izgradnje motivacionog mehanizma u turističkoj agenciji moraju uzeti u obzir sljedeći principi:

• povezivanje sa ciljevima zaposlenih u turističkoj agenciji, njihov značaj;
• jednostavnost, jasnoća, pravičnost;
• dostupnost neophodnih uslova za implementaciju;
• mogućnost podešavanja;
• fokusirati se i na podršku stvaranju nečeg novog i na njegovo usvajanje;
• racionalnost, međusobna povezanost elemenata.

• Motivacija je proces stvaranja sistema uslova ili motiva koji utiču na ponašanje osobe, regulišući intenzitet njenog rada, podstičući ga na savesnost, upornost i marljivost u postizanju ciljeva. Motivacija je proces motivisanja sebe i drugih za postizanje lični ciljevi i ciljevi organizacije je osnova upravljanja ljudima.
• Mentorstvo je prijenos znanja i vještina sa iskusnije i kompetentnije osobe na manje iskusnu osobu u procesu njihove lične komunikacije.
• Poslovna karijera je progresivno napredovanje pojedinca u bilo kojoj oblasti aktivnosti, promjena vještina, sposobnosti, kvalifikacija i naknada u vezi s djelatnošću.
• Rotacija je uzastopni rad na različitim pozicijama, uključujući i druge odjele organizacije.

Sadržaj rada:
Uvod……………………………………………………………………………………………….3-4
Poglavlje 1 Teorijski dio
1.1. Motivacija kao ekonomska kategorija………………………………5-8
1.1.1 Suština motivacije, njeni tipovi, struktura i modeli……….……...5-12
1.2. Motivacija i stimulacija rada kao elementi
Proces upravljanja ljudskim resursima…………………………………………………….12- 29
1.2.1. Strategije upravljanja ljudskim resursima preduzeća………12-14
1.2.2. Metode motivacije, faktori i principi njihovog uticaja
na ponašanje ljudi. Suština ekonomske motivacije……………..15-23
1.2.3. Stimulacija rada kao metod ekonomske motivacije...24-29
1.3. Osobine motivacije i poticaja osoblja
putnička kompanija………………………………………………………30- 35
1.3.1. Motivacija kao funkcija upravljanja turističkim preduzećem...30-31
1.3.2 Oblici i metode stimulisanja turističkih radnika
kompanije………………………………………………………………………………………32-35

Poglavlje 2 Praktični dio
2.1. Analiza sistema upravljanja motivacijom u turističkoj agenciji “ŽARA”.....36-49
2.1.1. Karakteristike turističke kompanije…………………………36-37
2.1.2 Analiza motivacijskih modela korištenih u turističkoj agenciji “ZHARA”………………………………………………………………………………………………………………………. 38-40
2.1.3 Izrada preporuka za unapređenje sistema motivacije u turističkoj organizaciji “ZHARA”…………………………………41-43
Zaključak………………………………………………………………………44-48
Literatura………………………………………………………………...49

Uvod
Ovaj predmetni rad posvećen je temi „Stimulacija i motivacija rada u oblasti turizma“.
Osnovni cilj ovog rada je definisanje pojmova motivacije i stimulacije rada i njihovog mjesta u djelatnostima turističkih preduzeća.
Za postizanje ovog cilja riješeni su sljedeći zadaci:

razmatraju se koncepti motivacije i stimulacije rada;
proučavani su motivacioni modeli i metode motivacije;
Izvršena je analiza metoda upravljanja motivacijom zaposlenih u turističkoj agenciji "ZHARA".

Metode istraživanja:
· Grafička metoda
· Književna metoda
· Tabelarni metod

Poglavlje 1 Teorijski dio
1.1. Motivacija kao ekonomska kategorija.
1.1.1 Suština motivacije, njeni tipovi, struktura i modeli.
U ekonomskoj literaturi još uvijek nema konsenzusa o definiciji suštine motivacije. Ekonomisti, sociolozi i psiholozi drugačije gledaju na kategoriju motivacije. Istovremeno, neki naučnici identifikuju motivaciju sa stimulacijom rada, drugi suprotstavljaju ove dve kategorije, a treći smatraju stimulaciju jednim od metoda motivacije. Da bi se utvrdila suština motivacije, potrebno je analizirati pojedinačna gledišta o ovom pitanju.
Prvo od ovih gledišta dijeli ukrajinski naučnik A.S. Afonin, koji smatra da je motivacija proces stimulisanja određene osobe ili grupe ljudi na aktivnosti koje imaju za cilj postizanje ciljeva organizacije. U publikacijama ruskih naučnika Yu.G. Gribin i I. Gushchina također ne uočavaju razliku između motivacije i stimulacije. Istu tačku gledišta dijele i autori udžbenika “Osnove menadžmenta” M. Albert, M. Meskon, F. Khedouri.
U sovjetskoj literaturi radna motivacija je jedno vrijeme bila tumačena još uže, kao nagrada za rad u obliku bonusa. Trenutno se ova tačka gledišta više ne razmatra.
Psiholozi smatraju motivaciju skupom unutrašnjih pokretačkih snaga – potreba, interesa, vrijednosti, ideala, stavova, na osnovu kojih pojedini ekonomisti formiraju svoje stavove.
Sljedeće gledište kombinuje koncepte unutrašnje i ekstrinzične motivacije, što omogućava:

razmotriti motivaciju šire od poticaja;
definisati ovu kategoriju kao jednu od funkcija menadžmenta, čime je uključiti u sistem ekonomskih odnosa;
nemojte potpuno napustiti psihološku stranu problema, prebacujući je na unutrašnju stranu motivacionog pitanja.

Motivacija u menadžmentu se definiše kao proces motivisanja pojedinca da deluje u cilju postizanja ciljeva preduzeća.
Važnost pitanja motivacije u potpunosti je u skladu sa pažnjom koju su mu posvetili teoretičari naučnog menadžmenta. Moderne teorije motivacije dijele se na sadržajne i proceduralne. Teorije sadržaja zasnivaju se na utvrđivanju potreba i identifikaciji ličnih motiva koji podstiču ljude da se ponašaju na vrlo specifičan način. Teorije procesa ne osporavaju da osoba djeluje na osnovu motiva i da bi zadovoljila potrebe, ali svoju pažnju usmjeravaju na ponašanje ljudi uzimajući u obzir njihov odgoj i spoznaju.
Najpoznatije suštinske teorije motivacije su one A. Maslowa, D. McClellanda i F. Herzberga.Generalno, ove teorije su fokusirane na dvije grupe potreba: primarne – povezane sa fiziološkim faktorima i sekundarne – koje su psihološke prirode.
Prema Maslowu (slika 2), fiziološke potrebe su fundamentalne za ljude: one prvo zahtijevaju njihovo zadovoljenje. Nakon zadovoljenja fizioloških potreba, do izražaja dolazi potreba za sigurnošću, kada osoba nastoji da se zaštiti od mogućih tjelesnih povreda, kao i od nepovoljnih ekonomskih uslova ili prijetećeg ponašanja drugih ljudi. Sljedeća potreba je potreba za duhovnom intimnošću i ljubavlju. Za njeno zadovoljenje potrebno je da osoba uspostavi društvo i odredi svoje mjesto u grupi. Zadovoljenje ovih potreba dovodi do potreba za poštovanjem i samopoštovanjem. Često su to potrebe koje su važne za osobu koja treba da oseti sopstvenu važnost, potvrđenu priznanjem drugih. Maslowova hijerarhija potreba završava se potrebama osobe da ostvari sebe, da pretoči u aktivnost rezervu svojih snaga i sposobnosti i da ispuni svoju sudbinu.

Rice. 2. Maslowova piramida potreba
Kako su potrebe na jednom nivou djelimično zadovoljene, potrebe na sljedećem nivou postaju dominantne. Važno je imati na umu da motiviraju samo oni poticaji koji zadovoljavaju dominantnu potrebu. Na primjer, vrlo je uvriježeno mišljenje da je glavni faktor efikasnog rada novac: što više osoba prima, to bolje radi. Ovo uvjerenje nije istinito, jer ako osobom dominira, na primjer, potreba za bliskim vezama ili potreba za samoostvarenjem, onda će preferirati mjesto gdje može zadovoljiti tu potrebu od novca.
Sredinom 50-ih F. Herzberg je razvio svoj model motivacije zasnovan na potrebama. Prema njegovoj teoriji, svi motivi za rad se dijele na higijenske faktore koji se odnose na okruženje u kojem se radi (ovo uključuje uslove rada, platu i druge faktore koji se odnose na fiziološke potrebe osobe), i samu motivaciju - faktore vezane za karakteru i suštini dela. Štaviše, Herzberg je smatrao da higijenski faktori nisu motivi, ali ako se ne obezbjede, nastaje nezadovoljstvo poslom.
Drugi teoretičar motivacije, David McClelland, smatrao je da higijenske faktore uopće ne treba uzimati u obzir. S obzirom da je pitanje zadovoljavanja fizioloških potreba već riješeno (s tim se vjerovatno može složiti, s obzirom na visok nivo podrške životu u ekonomski razvijenim zemljama), onda svu pažnju treba obratiti samo na tri ljudske potrebe: moć, uspjeh i pripadnost ( potrebe ljudi u krugu poznatih, prijateljskih odnosa, pružanje pomoći).
Među procesnim teorijama motivacije najpoznatije su teorija očekivanja, teorija pravednosti i Porter-Lawlerov model.
Tako je Victor Vroom razvio teoriju očekivanja, prema kojoj motivacija ne zavisi samo od prisustva aktivne potrebe, već i od tri druga važna faktora:

očekivanja mogućeg rezultata;
očekivanja nagrade od ovog rezultata;
očekivanu vrijednost nagrade.

Šematski se ova teorija može predstaviti sljedećom formulom:

Na osnovu teorije očekivanja, motivacija i zadovoljstvo zaposlenog zavise od toga koliko očekivana nagrada odgovara rezultatima njegovog rada.
Ako osoba ne osjeća jasnu vezu između postignutog rezultata i željene nagrade, motivacija će oslabiti i zaposleni će nastojati da minimizira troškove svog rada.
Teorija pravednosti dopunjuje teoriju očekivanja navodeći da ljudi ne samo da određuju odnos između primljenih nagrada i uloženog truda, već i upoređuju svoje nagrade s nagradama drugih ljudi koji rade sličan posao. Kada postoji neravnoteža između nagrada kolega, smanjuje se i motivacija. Neravnoteža se može ispraviti povećanjem nagrade ili smanjenjem napora.
Lyman Porter i Edward Loller razvili su model motivacije koji je kombinirao teoriju očekivanja i teoriju jednakosti. U Porter-Lawler modelu pet varijabli je međusobno povezano: uloženi trud, percepcija, postignuti rezultati, nagrada, stepen zadovoljstva. Prema ovoj teoriji, postignuti rezultati zavise od napora zaposlenog, njegovih sposobnosti, ali i od njegove svijesti o svojoj ulozi. Nivo uloženog truda zavisiće od vrijednosti nagrade i koliko je zaposlenik siguran u stabilnost nagrade za svoj rad.
Jedan od najvažnijih zaključaka ovog modela je da produktivan rad vodi do zadovoljstva i samim tim doprinosi povećanju radnog učinka.
Različite teorije motivacije uglavnom ne proturječe jedna drugoj, već se nadopunjuju, odražavajući svestranost i nestandardnu ​​prirodu samog procesa motivacije i predodređujući potrebu za integriranim pristupom rješavanju ovog složenog problema.

1.2. Motivacija i stimulacija rada kao elementi procesa upravljanja kadrovima.
1.2.1. Strategije upravljanja ljudskim resursima kompanije.
Jedan od glavnih zadataka preduzeća različitih oblika vlasništva je potraga za efikasnim metodama upravljanja radom koji osiguravaju aktiviranje ljudskog faktora. Odlučujući uzročni faktor u radu ljudi je njihova motivacija.
Motivacioni aspekti upravljanja radom se široko koriste u zemljama sa razvijenom tržišnom ekonomijom. Kod nas se koncept motivacije rada u ekonomskom smislu pojavio relativno nedavno u vezi sa demokratizacijom proizvodnje.
Radna motivacija je proces stimulisanja pojedinačnog izvođača ili grupe ljudi da obavljaju aktivnosti usmjerene na postizanje ciljeva organizacije, da produktivno izvršavaju donesene odluke ili planirani rad.
Ova definicija pokazuje blisku vezu između menadžerskog i individualnog psihološkog sadržaja motivacije, zasnovanu na činjenici da upravljanje društvenim sistemom i osobom, za razliku od upravljanja tehničkim sistemima, sadrži, kao neophodan element, koordinaciju lanci objekta i subjekta upravljanja. Njegov rezultat će biti radno ponašanje objekta upravljanja i, na kraju, određeni rezultat radne aktivnosti.
Douglas McGregor analizirao je aktivnosti izvođača na radnom mjestu i otkrio da menadžer može kontrolirati sljedeće parametre koji određuju radnje izvođača:
- zadaci koje dobija podređeni;
- kvalitet izvršenja zadataka;
- vrijeme prijema zadatka;
- očekivano vrijeme završetka zadatka;
- raspoloživa sredstva za izvršenje zadatka;
- tim u kojem podređeni radi;
- instrukcije koje prima podređeni;
- uvjeravanje podređenog da je zadatak izvodljiv;
- ubeđivanje podređenog u nagradu za uspešan rad;
- iznos naknade za obavljeni rad;
- stepen uključenosti podređenog u niz problema vezanih za posao.
Svi ovi faktori zavise od menadžera, a istovremeno u jednoj ili drugoj meri utiču na zaposlenog, određuju kvalitet i intenzitet njegovog rada. Douglas McGregor je došao do zaključka da je na osnovu ovih faktora moguće primijeniti dva različita pristupa menadžmentu, koje je nazvao „Teorija X“ i „Teorija Y“.
“Teorija X” utjelovljuje čisto autoritarni stil upravljanja, karakteriziran značajnom centralizacijom moći i strogom kontrolom nad faktorima koji su gore navedeni.
„Teorija Y“ odgovara demokratskom stilu upravljanja i podrazumeva delegiranje ovlašćenja, unapređenje odnosa u timu, vodeći računa o odgovarajućoj motivaciji izvođača i njihovim psihološkim potrebama, te obogaćivanje sadržaja rada.
Obje teorije imaju jednako pravo na postojanje, ali se zbog svog polariteta ne nalaze u svom čistom obliku u praksi. Po pravilu, u stvarnom životu postoji kombinacija različitih stilova upravljanja.
McGregorove teorije su razvijene u odnosu na pojedinačnu osobu. Dalje unapređenje pristupa menadžmentu povezano je sa razvojem organizacije kao otvorenog sistema, a razmatran je i rad osobe u timu. To je dovelo do koncepta holističkog pristupa menadžmentu, tj. na potrebu da se uzme u obzir čitav niz proizvodnih i društvenih problema.
Tako je William Ouchi predložio svoje razumijevanje ovog pitanja, nazvano “Teorija Z” i “Teorija A”, čemu su umnogome doprinijele razlike u upravljanju, u japanskoj i američkoj ekonomiji.
Ouchi primjećuje nesrazmjeran naglasak na inženjeringu i tehnologiji na račun ljudskog faktora. Stoga se „Teorija Z“ zasnivala na principima povjerenja, doživotnog zaposlenja (kao pažnja prema osobi) i grupnog načina odlučivanja, koji također obezbjeđuje snažnu povezanost ljudi i stabilniji položaj.
Generalno, japanski i američki pristup se razlikuju. Međutim, očigledno je da se menadžment razvijao uglavnom prema idejama oličenim u „teoriji Y“, demokratskom stilu upravljanja.
Dakle, uz određene pretpostavke, „Teorija Z“ se može nazvati razvijenom i poboljšanom „Teorijom Y“, prilagođenom, prije svega, Japanu. “Teorija A” je tipičnija za SAD. Međutim, neke kompanije u zapadnim zemljama uspješno primjenjuju principe “Teorije Z”, uključujući IBM Corporation.

1.2.2. Metode motivacije, faktori i principi njihovog uticaja na ponašanje ljudi Suština ekonomske motivacije.
Svaka kompanija prilagođava strateške teorije upravljanja ljudskim resursima o kojima smo gore govorili specifičnostima svog funkcionisanja. Uspješnost rješavanja ovog problema određuje da li će podređeni nastojati da rade dobro ili će jednostavno služiti svoje radno vrijeme.
Prema „Teoriji Y“, svaki zaposlenik, koji dolazi na novo radno mjesto, želi da se dokaže i zainteresovan je za svoju novu djelatnost. Pored toga, menadžment je zainteresovan da zaposleni budu kreativni i entuzijastični u pogledu svojih odgovornosti. Međutim, zbog niza faktora, zaposlenik se može razočarati u svoj posao.
To je obično uzrokovano sljedećim razlozima:
- prekomerno mešanje neposrednog rukovodioca;
- nedostatak psihološke i organizacione podrške;
- nedostatak potrebnih informacija;
- pretjerana suhoća i nedostatak pažnje menadžera na zahtjeve podređenih;
- nedostatak povratnih informacija, tj. neznanje zaposlenog o rezultatima svog rada;
- neefikasno upravljanje problemima zaposlenih;
- netačna procena zaposlenog od strane rukovodioca.
Ovi faktori čine da se prosječan radnik osjeća inferiornim. Podrivaju se osjećaj ponosa, samopouzdanja, stabilnost službenog položaja i mogućnost daljeg napredovanja.
Proces gubitka interesovanja za rad može se smatrati da se sastoji od šest faza (slika 3).

Fig.3. Faze gubitka interesa radnika za posao

Fig.4. Model motivacionih karakteristika rada

bonusi ne bi trebali biti previše opći i rasprostranjeni, inače će se u normalnim uvjetima doživljavati jednostavno kao dio normalne plaće;
bonus mora biti povezan s ličnim doprinosom zaposlenika proizvodnji, bilo individualnom ili grupnom radu;
mora postojati neka prihvatljiva metoda mjerenja ovog povećanja produktivnosti;
zaposleni treba da smatraju da bonus zavisi od dodatnih, a ne normativnih napora;
dodatni napori zaposlenih stimulisani bonusima treba da pokriju troškove isplate ovih bonusa.

1.2.3. Podsticaji rada kao metod ekonomske motivacije.
Kao što je ranije navedeno, poticaj je uži pojam od motiva, koji podrazumijeva materijalni interes pojedinca za rezultate svog rada. Shodno tome, stimulacija rada, koja je sastavni deo motivacionog procesa u preduzeću, podrazumeva materijalne podsticaje za zaposlene i sprovodi se kroz sistem nagrađivanja, kao i razne bonuse i premije.
Postoje dva oblika podsticaja rada: materijalni i nematerijalni podsticaji.
Materijalni podsticaji rada su skup oblika i metoda kojima se obezbjeđuje i povećava materijalni interes radnika za postizanje određenih individualnih i kolektivnih rezultata. Postoje novčani i nenovčani poticaji.

Materijalni novčani poticaji su materijalni poticaji koji regulišu ponašanje ljudi korištenjem različitih vrsta novčanih nagrada i sankcija.

Materijalni nenovčani podsticaji su materijalni podsticaji za radnike koji se zasnivaju na korišćenju onih beneficija koje su oskudne ili se ne mogu kupiti za novac.

1. 3. Osobine motivacije i stimulacije osoblja turističkih kompanija.
1.3.1. Motivacija kao funkcija upravljanja turističkom agencijom.
I uz najbolje planove, efikasnu organizacionu strukturu, savremenu opremu (kancelarijska oprema, sredstva za prikupljanje i obradu informacija), ali bez motivacije zaposlenih u kompaniji, nemoguće je postići željene rezultate, članovi radnog tima će ne nose sa svojim službenim obavezama. Zašto neki ljudi rade dobro, a drugi loše? Šta je potrebno da bi ljudi efikasno radili? Šta uzrokuje želju i potrebu za radom? Odgovori na ova pitanja mogu se dobiti proučavanjem problema motivacije.
Motivacija je rad menadžera koji ima za cilj aktiviranje zaposlenih u kompaniji u smislu povećanja efikasnosti njihovog rada za postizanje kako ličnih ciljeva, tako i ciljeva kompanije.
Razmatrajući ovo pitanje, menadžment se fokusira na dva aspekta ovog problema: motivaciju putovanja i motivaciju radnih odnosa.
Ako posmatramo motivaciju radnih odnosa, onda se u tom smislu motivacija shvata kao skup podsticaja koji podstiču zaposlene da budu aktivni u radu, tj. Nakon obavljanja organizacionih aktivnosti, rukovodilac mora osigurati da je posao završen. U te svrhe koriste se: a) stimulacija, tj. podsticanje zaposlenih na aktivnost uz pomoć eksternih faktora (materijalnih i moralnih podsticaja); b) sama motivacija, tj. stvaranje unutrašnje motivacije radnika za rad. Ovdje su glavni interes za rad, potreba za radnom aktivnošću i zadovoljstvo od toga. To ukazuje da je ljudsko ponašanje uvijek motivisano.
Kao rezultat toga, menadžer se svakodnevno suočava sa tim kako da motiviše aktivnosti zaposlenih, tj. kako usmjeriti svoju energiju na obavljanje određenog posla. Menadžere su oduvijek zanimali uslovi pod kojima je osoba motivisana da radi na tuđem zadatku.
Osoba koja je stekla znanja i vještine u procesu osposobljavanja, usavršavanja i sticanja proizvodnog iskustva želi svoje vještine primijeniti u radu. I što više uspeva, veći je stepen njegovog zadovoljstva, a samim tim i stepen iskazivanja njegovih motiva. U ovom slučaju, zaposlenik smatra ciljeve organizacije svojim ciljevima. Čovjekova želja da se ostvari u svom poslu je neosporna: tako je izgrađen. Tamo gdje menadžment i organizacija rada zaposlenima pruže takvu mogućnost, njihov rad će biti vrlo efikasan, a motivacija za rad visoka. Dakle, motivisati zaposlene znači dotaknuti se njihovih važnih interesa, dati im priliku da se ostvare u procesu rada.
Zbog činjenice da postoje različiti načini motivacije, menadžer mora:
Prvo, uspostaviti skup kriterijuma (principa) koji najjače utiču na ponašanje zaposlenog. Ovi kriterijumi, zajedno, formiraju njegovu ličnu filozofiju, koja je osnova za njegov izbor ponašanja;
Drugo, stvoriti atmosferu pogodnu za motivisanje zaposlenih;
Treće, aktivno komunicirajte sa svojim zaposlenima, jer da bi zaposlenik bio u potpunosti motiviran i radio s punom predanošću (efikasno), mora jasno razumjeti šta se od njega očekuje. Direktna komunikacija sa menadžerom ukazuje da je on podjednako dostupan svim zaposlenima. Povratne informacije pružaju snažnu osnovu za motivaciju.

1.3.2. Oblici i metode stimulisanja zaposlenih u turističkom preduzeću.
Kako bi uskladili svoje radne zahtjeve i radne obrasce ponašanja zaposlenih, poduzetnici su primorani da se upuštaju u stvari kao što su prinuda ili navođenje, a nemaju nikakve veze s motivacijom. Uostalom, kao što je ranije navedeno, motivacija je stvaranje takvih uslova koji regulišu radne odnose, u okviru kojih radnici imaju potrebu da rade nesebično. Da biste stvorili takve uslove, potrebno je osmisliti i implementirati način da se identifikuju interesi poslodavca (organizacije) i zaposlenog.
Zaposleni u radnim odnosima djeluje kao specijalista, izvođač i član organizacije; preduzetnik – kao poslodavac, menadžer i vlasnik. Interese zaposlenog i preduzetnika moguće je identifikovati samo uz funkcionisanje tri efikasna sistema dizajnirana da stimulišu zaposlenog. To su: 1) tarifni sistem (odnos specijaliste i poslodavca); 2) ugovorni (rezultirajući) sistem (odnos između rukovodioca i menadžera) i 3) sistem podjele dobiti (odnos između člana organizacije i vlasnika).
Kao rezultat, zaposlenik dobija:

tarifa (plata) sa tekućim usklađivanjem (prekovremeni, dopunski rad, administrativni odmor i sl.);
premiju (jednaka trenutnoj tarifi) sa smanjenjem (amortizacijom). Na primjer, za svako kašnjenje – 4 satnice; za svako kršenje rokova “utvrđenih naredbama, uputstvima, službenim izvorima” - 10; za svaku činjenicu zloupotrebe položaja - 10; odbitak bonusa ne može biti veći od iznosa bonusa, tj. osnovna tarifa se ne umanjuje za kazne.
bonus – udio dobiti koji se isplaćuje svakih šest mjeseci, srazmjerno tarifi.