Однією з головних завдань підприємств різних форм власності та сфер діяльності є пошук ефективних засобів управління працею, які забезпечують активізацію людського чинника та досягнення найкращих виробничих результатів.

Важливою особливістю туристичної діяльності, що відрізняє її насамперед від виробничих сфер праці, є широка участь людей у ​​виробничому процесі, тому людський фактор дуже впливає як на якість продукту, так і на результат праці.

З метою підвищення ефективності діяльності туристичного підприємства виникає необхідність пошуку шляхів підвищення ефективності використання трудового потенціалу підприємства. Вирішальним причинним чинником підвищення результативності діяльності є їх мотивація.

Під мотивацією розуміється сукупність внутрішніх та зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, задають межі та форми діяльності та надають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей. Вплив мотивації на поведінку людини залежить від багатьох факторів, багато в чому індивідуально і може змінюватися під впливом зворотного зв'язку з боку людини. Мотивування становить серцевину та основу управління людиною. Ефективність управління дуже великою мірою залежить від цього, наскільки успішно здійснюється процес мотивування.

Можна виділити такі основні мотиви, які спонукають працівників до ефективної діяльності: Стадність (потреба бути у колективі). Цей мотив особливо уражає східного (японського) стилю управління персоналом: групова мораль, відсутність індивідуального змагання, корпоративна культура. Потреба «працювати у хорошому колективі», на думку багатьох соціологів, досі входить у лідируючу групу орієнтацій працівника. Мотив самоствердження характерний для значної кількості працівників, переважно молодого та зрілого віку. Мотив самостійності властивий працівникам із «господарською» мотивацією, які готові жертвувати стабільністю, а іноді й вищими заробітками натомість установки «бути господарем та самостійно вести свій бізнес». Мотив надійності (стабільності) – по суті мотив самостійності з протилежним знаком. Якщо у першому випадку працівники віддають перевагу ризику, активному пошуку нових рішень, нових видів діяльності, то в даному випадку перевага віддається стабільності буття та діяльності. Мотив придбання нового є основою багатьох елементів ринкового менеджменту, і передусім маркетингу. На цьому мотиві побудовано систему створення матеріально-речового світу в економічно розвинених країнах. Саме він використовується виробниками нових товарів та послуг. Мотив справедливості пронизує історію розвитку людської цивілізації. Скільки років існує людство – стільки років йде полеміка про те, що справедливо, а що несправедливо у цьому суспільстві. У кожному суспільстві встановлюється своє розуміння справедливості. Мотив змагальності – один із найсильніших мотивів, що діє у всі часи. Певна міра вираження змагальності генетично властива кожній людині. Мотив змагальності – основа організації змагання для підприємства.

Стимулювання персоналу туристських організацій з урахуванням їхньої мотивації спрямоване насамперед на підвищення якості обслуговування туристів, зростання професійної майстерності, а також на заохочення до внесення пропозицій щодо вдосконалення діяльності організації. З цією метою організації використовують стимули у формі грошових премій, подарунків, безкоштовних поїздок, конкурсів професійної майстерності, навчання, можливість просування по службі. p align="justify"> Для формування мотивації персоналу велику увагу організації індустрії туризму повинні приділяти питанням інформування працівників про цілі організації, її історії, прийняті методи і стиль управління, структуру, функції, завдання і відповідальності, покладених на осіб, які займають ті чи інші посади.

Системи морального та матеріального стимулювання

Людство нагромадило чимало форм, систем, методів стимулювання працівників. Усі стимули умовно поділяються на матеріальні та нематеріальні. Співвідношення їх у різних фірмах значно відрізняється.

Матеріальні стимули у свою чергу діляться на: Грошові: заробітна плата, премії, бонуси, участь у прибутках, додаткові виплати та ін; Негрошові: путівки, лікування, безкоштовне медичне обслуговування, знижки на купівлю товарів фірми, допомога в оплаті витрат на освіту, субсидії на харчування, оплата транспортних витрат, страхування життя та ін.

Нематеріальні стимули: Соціальні: - престижність праці, можливість зростання; Моральні: шана з боку друзів, родичів, колег, нагороди; Творчі: можливість самовдосконалення, самореалізації.

Вважається, що вести є ключовим елементом стимулювання праці, однією з головних інструментів на ефективність праці працівника. Проте останнім часом зауважується тенденція поступового скорочення частки матеріальної винагороди та збільшення частки нематеріальних стимулів. Всезростаюче значення нематеріальних стимулів можна пояснити не тільки прагненням до соціальної гармонії, а й можливістю ухиляння від податків, які набувають у ринковій економіці все більшого значення і штовхають роботодавців на пошуки можливостей їх несплати.

При створенні системи мотивації персоналу необхідно враховувати фазу економічного циклу, де знаходиться організація. У фазі економічного зростання найкраще підходять стимули, пов'язані з грошовим преміюванням, посадовим просуванням, посиленням самостійності та посиленням відповідальності тощо. У період економічної стабільності слід зосередитись на вдосконаленні управління, збільшенні обсягу продажу, розпізнаванні творчих знахідок, що підвищують конкурентоспроможність продукції та послуг. Фаза економічного спаду вимагає стимулювання підвищення якості продукції та послуг, ефективності реклами, зниження собівартості.

Багато мотиваційних програм, що використовуються в організаціях готельно-туристського бізнесу, компенсаційні та побудовані на стимулюючих інтерес факторах, таких як заохочення за відповідну позитивну поведінку та відсутність покарання за прорахунки та невдачі. Існують такі форми заохочення, як присудження звання найкращого працівника місяця, преміювання за продаж певної кількості путівок, заохочення за якісне обслуговування, підтримання високого рівня безпеки тощо.

Результати дослідження низки організацій індустрії туризму, під час якого опитаних попросили вказати чинники, важливі їм під час виборів роботи, показали, що з важливих є інтерес до роботи (52%). Цей фактор визначив за значимістю такі чинники, як організація праці (51%), заробітна плата (48%), визнання професійної та особистої гідності (46%), справедлива оцінка праці (38%), морально-психологічний клімат у колективі (33%) ), можливість професійного зростання (29%), самореалізація (25%), безпека (7%).

Перелік спонукальних факторів трудової діяльності щодо зменшення значущості для працівників має такий вигляд: прагнення досягти високих результатів, якісно вирішувати поставлені проблеми; особисті професійні цілі; потреба добре виконувати свої обов'язки; інтерес до роботи; можливість просування; отримання вищої заробітної плати; контроль, регулярна оцінка виконаної роботи; визнання та схвалення з боку керівництва; можливість отримання самостійності; визнання з боку колег, прагнення їх не підвести; гарні умови праці; можливість отримання додаткової матеріальної та моральної винагороди; можливість дисциплінарного стягнення.

З метою ефективної роботи персоналу туристичної організації необхідно використовувати різні навчальні програми для підвищення його кваліфікаційного рівня, або фінансову винагороду, або визнання значення для організації, просування по службі, отримання більших повноважень, вищого статусу.

Вступ

На сьогоднішній день туризм є одним з секторів світової економіки, що найбільш швидко розвиваються. У промисловість туризму входять безліч форм організацій, такі як турфірми, підприємства гостинності, транспортні підприємства. Вони задіяно дуже багато покупців, безліч саме є головним ресурсом туристських організацій. Тому слід враховувати, що до факторів, що впливають на діяльність організації, включаються як економічні, так і соціальні, серед яких визначальне значення належить продуманій та збалансованій системі управління персоналом організації. Більше того, кадри організації є основними ресурсами підвищення ефективності діяльності та досягнення лідируючого становища на ринку. Сфера соціально-культурного сервісу та туризму у цьому сенсі відрізняється особливо, тому що це робота з людьми та для людей, що визначає додаткові вимоги до якості персоналу.

Необхідно пам'ятати, що запорука успішної та стабільної роботи полягає у вмінні використати весь потенціал співробітників. А для цього персонал компанії має бути мотивованим у своїй діяльності. Отже, мотивація праці займає одне з провідних місць в управлінні персоналом організації.

Так як люди є основою всіх підприємств індустрії туризму, саме їх зусилля надають найбільше впливу на продуктивність та успіх організації. Але для того, щоб зусилля виникли, будь-який співробітник повинен бути зацікавлений у виконанні своїх обов'язків. Ця зацікавленість виникає під впливом зовнішніх і внутрішніх спонукаючих сил. Саме тому керівництво компанії має замислюватись про необхідність впровадження та розвитку системи мотивації на підприємстві. Для того щоб скласти ефективну систему мотивації необхідно мати чітке уявлення про особливості та мотиви поведінки своїх співробітників. Саме цим обумовлюється актуальність цієї роботи.

1. Розгляд особливостей мотивації
2. Вивчення сучасних теорій мотивації
3. Розгляд методів та способів мотивації та можливості їх застосування до підприємств турбізнесу.

Для написання статті були використані матеріали навчальних посібників вітчизняних авторів, таких як Ільїн Є. П., Уткін Е.А, Шапіро С. А. Статті з журналів «Управління персоналом», «Кадровик. Кадровий менеджер», «Довідник кадровика», «Російське підприємництво», «Проблеми теорії та практики управління».

Мотивація праці

У статті розглядається мотивація праці як управління. Тобто мотивація у системі менеджменту.

Найважливішими категоріями менеджменту є його суб'єкти та об'єкти. Суб'єктом менеджменту і той, хто здійснює управління, тобто. менеджер. Об'єктом вважається те, щодо чого здійснюється управління, тобто. у разі персонал.

Ті самі об'єкти та суб'єкти задіяні й у побудові системи мотивації.

«Мотивація – це сукупність внутрішніх та зовнішніх рушійних сил, які спонукають людини до діяльності, і надають цій діяльності спрямованість, орієнтовану досягнення певних цілей».

Мотивацію визначають, як прагнення працівника задовольнити свої потреби у вигляді трудової діяльності.

Ключовими в процесі мотивації є потреба, мотив та стимул.

Потреба – стан людини, що створюється потребою у предметах необхідні його існування і спонукає його до активної діяльності.

«Мотив - спонукальна причина, привід до тих чи інших дій, які впливають на поведінку людини».

Саме з допомогою мотивів можна спрямувати працівника у необхідну організації сторону. Тому що вони регулюють інтенсивність та межі його дій. І також спонукають співробітників виявляти сумлінність, наполегливість, старанність та активність.

Стимули – всі наявні у розпорядженні керівництва фірми матеріальні та нематеріальні цінності, які є значущими для персоналу (заробітна плата, премії, стипендії, участь в управлінні, планування кар'єри, подяки, нагороди, привілеї, пільги, статус).

Для чіткішого розуміння різницю між мотивами і стимулами варто сказати, що мотив висловлює прагнення людини отримувати певні, необхідні їй блага, а стимул і ці самі блага. Тобто стимули спрямовані на те, щоби викликати дію певних мотивів.

«Стимулювання – зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, який впливає поведінка людини у сфері праці з метою спонукання його ефективної праці».

«Мотивування – серцевина управління людиною. Це процес на людини для спонукання його до конкретних акцій у вигляді пробудження у ньому певних мотивів».

Фактори та види мотивації

Для того щоб розробити ефективну систему мотивації для початку необхідно розібратися, які саме фактори чи мотиви є ключовими для мотивації трудової діяльності. Існують різні групи факторів, які визначають, що є найбільш цінним, важливим для людини. Як правило, на працівника впливають одночасно кілька факторів із різних груп і разом вони становлять певний мотиваційний комплекс.

Найбільш поширене поділ факторів мотивації на зовнішні та внутрішні. (Рис. 1)

Внутрішні фактори мотивації: самореалізація, прагнення творчості, здоров'я, спілкування, особисте зростання.

Зовнішні фактори мотивації:гроші, просування кар'єрними сходами, статус, визнання.

Також існує поділ на фактори, що підтримують і мотивують.

Підтримуючі фактори:гроші, умови, обладнання, безпека, надійність.

Мотивуючі фактори:визнання, зростання, досягнення, відповідальність та повноваження.

Рис.1 Чинники, що впливають мотивацію співробітників

За підсумками наведених чинників мотивації можна дійти невтішного висновку що, кожна людина має певної специфічної йому структурою трудовий мотивації, що залежить від його індивідуальних особливостей, досвіду, характеру засвоєних трудових і цінностей. Знання чинників мотивації працівника є керівником основним, оскільки саме співвідношення внутрішніх та зовнішніх чинників мотивації є основою зіставлення інтересів співробітника та підприємства, і розробки системи мотивації йому.

Відповідно до цих факторів виділяють зовнішню(обумовлену зовнішніми обставинами) та внутрішню(пов'язану із: потребами, установками, інтересами, потягами, бажаннями) мотивацію.

Внутрішня мотивація проявляється тоді, коли людина, вирішуючи завдання, формує мотиви. Наприклад, це може бути прагнення до досягнення певної мети, завершення роботи, пізнання. На основі внутрішньої мотивації люди сумлінніше виконують роботу, краще розуміють, які завдання перед ними стоять і краще опановують знання. При зовнішньої мотивації вплив на суб'єкт відбувається ззовні, наприклад, через оплату за роботу, розпорядження, правила поведінки тощо.

Нормативна мотивація- Вплив на особистість працівника з метою зміни його системи цінностей і тим самим формування бажаної системи трудових мотивів. Це робиться за допомогою переконання, навіювання, агітації, демонстрації прикладу. У разі цього способу управлінського впливу, цілі управління стають власними цілями працівника.

Примусова мотивація– це спосіб, що базується на загрозі погіршення задоволення певних потреб працівників у разі невиконання вимог організації. Він реалізується за допомогою наказів, розпоряджень, розпоряджень, інструкцій, вимог, негативних санкцій.

Сучасні теорії мотивації

Як мовилося раніше вище, мотивація індивідуальна. Все ж таки вивчення поведінки людини в процесі праці дозволяє знаходити загальні підходи до мотивації і створювати моделі мотивації персоналу. Сучасні концепції мотивації поділяються на два основні напрямки. Змістовні, засновані на систематизації груп потреб, які як мотиви дій працівника. І процесуальні, що розглядають поведінку людини відповідно до її сприйняття дійсності.

Дані теорії розглядають чинники, що впливають мотивацію. Основна увага приділяється потребам та їхнього впливу на мотивацію. Складається структура, зміст потреб та їх зв'язок із трудовою діяльністю.

Найвідоміша теорія потреб – це "Ієрархія потреб" Абрахама Маслоу.Її основні підходи:

• Людина постійно відчуває нестачу чогось
• Потреби діляться на групи, які розташовуються у порядку
• Спочатку задовольняються первинні і лише потім вторинні потреби.
• Незадоволені потреби породжують події. Задоволені йдуть на задній план і не мотивують.

Маслоу виділяє 5 груп потреб: фізіологічні, екзистенційні, соціальні, престижні, духовні. А так виглядає зв'язок потреб, їх прояви та засобів задоволення. (рис. 2)

Мал. 2 Зв'язок потреб, форми прояву та способів їх задоволення

Схожа з теорією Маслоу концепція К. Альдерферавиділяє 3 групи потреб: існування, зв'язку, зростання. Потреби існування – біологічні та індивідуальні безпеки. Зв'язки – прагнення бути членом групи, потреби визнання та самоствердження. Зростання – розвиток впевненості у собі та самовдосконалення. По суті, виділяючи самі потреби в ієрархічну систему, теорія Альдерфера має суттєву відмінність від теорії Маслоу. Вплив потреб на поведінку людини здійснюється не строго по лінії задоволення спочатку первинних потім вторинних, а в обидві сторони, тобто вгору, якщо незадоволена потреба нижнього рівня, і вниз, якщо незадоволена потреба верхнього рівня. Відповідно до цієї концепції менеджери можуть використовувати форми мотивації, які стосуються нижчих рівнів, якщо немає можливості задовольняти потреби вищого рівня. Тим самим залишаючи потенціал для мотивування співробітників.

Наступна значима теорія мотивації – концепція Мак-Клелландавивчає потреби досягнення, співучасті та влади. Люди з високим рівнем потреби досягнення прагнуть до виконання самостійно встановлених цілей та завдань. Зазвичай це завдання, які вони можуть вирішити і отримати при цьому швидкий позитивний результат. Потреба співучасті проявляється у прагненні взаємодії з оточуючими. Співробітники з високим рівнем потреби співучасті прагнуть виконання роботи, коли він відбувається активну взаємодію Космосу з іншими працівниками і клієнтами. Їм необхідно надавати роботу з широким колом людей та наділяти інформацією про ставлення до них оточуючих. Наступна потреба – прагнення влади. Вона поділяється на прагнення влади заради самої влади і заради вирішення спільних завдань і прийняття відповідальних рішень. При аналізі мотивації та подальшого вироблення методів управління менеджерам необхідно брати до уваги поєднання та взаємовплив цих трьох потреб. Для використання теорії Мак-Клелланда на практиці менеджерам необхідно: готувати людей з потребою у владі на керівні посади та не призначати їх на посади нижче за середній ранг; ставити складні завдання та делегувати достатньо повноважень для їх вирішення людям із потребою досягнення, гарантувати їм конкретну винагороду за результатами праці; створити та зберігати неформальні комунікації для та за допомогою людей із сильною потребою співучасті, оскільки вони виявляють найбільшу відданість фірмі.

Теорія Фредеріка Герцбергеравиділяє мотивуючі та демотивуючі фактори, що впливають на задоволеність чи незадоволеність. Основа теорії полягає в тому, що процеси набуття задоволеності та незадоволеності не мають жодної залежності один від одного. Чинники, встановлені Герцербергом, діляться мотивацію і гігієнічні чинники. Гігієнічні чинники – це, передусім, довкілля трудовий діяльності, а мотивації пов'язані з сутністю виконуваної роботи. Низький рівень гігієнічних факторів викликає почуття незадоволеності. Але й за високого рівня гігієнічні чинники власними силами викликають задоволення роботою, тому немає значного мотивирующего дії. У той час як відсутність мотивації не викликає сильної незадоволеності роботою, але її наявність призводить до задоволеності роботою та підвищує ефективність діяльності. На основі цієї теорії менеджер повинен прагнути усувати незадоволеність, а потім концентрувати увагу на мотивуючих факторах і досягати високих результатів діяльності через досягнення працівниками почуття задоволеності.

Процесуальні теорії мотивації

Процесуальні теорії розглядають мотивацію з погляду як людина досягає певних цілей як і вибирає типи поведінки. Ці теорії засновані на тому, що на поведінку людини впливають не лише потреби, а й сприйняття різних ситуацій та наслідки обраного типу поведінки. Суть у наступному, людина, оцінивши завдання та передбачувану винагороду за їх вирішення, порівнює свої зусилля та оплату зі своїми потребами, структурою мотивації та можливостями, орієнтує себе на відповідні дії, що призводять до бажаного результату, що характеризується конкретними якісними та кількісними характеристиками.

Теорія очікування Віктора Врумавідображає залежність мотивації від того, що людина хотіла б отримати і скільки зусиль доведеться витратити на це. Теоретично очікування мотивація народжується при вдалому поєднанні трьох рівнів.

• Очікувані зусилля – результат. Працівник повинен бачити зв'язок затрачуваних зусиль та отриманих результатів.
• Очікувані результати – винагорода. Мотивація досягається відповідністю досягнутих результатів та отриманої винагороди.
• Винагорода – валентність. Отримана винагорода повинна мати певну цінність. Якщо валентність очікуваної винагороди низька. Те мотивація майже відсутня і діяльність буде не максимально продуктивною.

Для позитивного мотивування менеджер повинен чітко розуміти, яку винагороду можна порівняти з потребами працівника та забезпечити суворий зв'язок між одержуваними результатами та винагородою.

Наступна концепція – теорія постановки цілей Едвіна Локаґрунтується на тому, що поведінка людини залежить від того, які цілі вона ставить собі. Досягаючи мети, людина отримує задоволення. Постановка конкретних та головне реальних цілей підвищує результати та якість трудової діяльності. Трудова діяльність буде мотивованою, якщо цілі виконуваної роботи чи організації сприймаються працівником як його власні цілі.

Ще один дослідник у галузі мотивації Дж. Ст. Адамс розробив теорію справедливості чи рівностізасновану на потреби персоналу отримувати справедливу оцінку своєї роботи. Більше того, людина змінює свою поведінку в результаті порівняння оцінки та заохочення своїх дій та дій оточуючих. Недостатня чи зайва винагорода може у тому мірою породити почуття незадоволеності. Що спричиняє зниження інтенсивності діяльності та зниження якості виконуваної роботи. У той час як ситуація справедливості є мотивуючим фактором продуктивної роботи всіх членів організації.

При обліку цієї теорії менеджерам необхідно пояснити працівникам залежність винагороди від результатів праці (його інтенсивності, ефективності, якості), роз'яснити перспективи зростання термінах зусиль і винагороди.

Модель Портера Лоулера.Лайман Портер та Едвард Лоулер об'єднали торію очікування та теорію справедливості. У створеній ними моделі результати, що досягаються, обумовлені докладеними зусиллями, здібностями, характером і роллю в процесі трудової діяльності. У свою чергу, витрачені зусилля залежать від валентності винагороди та її зв'язком з результатами праці. Досягнення бажаного результату породжують внутрішню (задоволення) та зовнішню (заохочення) винагороди. Далі йде оцінка всієї системи дотримання справедливості. Якщо працівник залишився повністю задоволений виконанням та наслідками своєї роботи, це вплине на позитивне сприйняття і, отже, мотивацію у майбутньому. Тобто почуття продуктивної роботи веде до задоволеності та сприяє підвищенню результативності праці

Проаналізувавши всі наведені теорії, можна зробити загальний висновок. Що трудова поведінка людини завжди спонукається певними внутрішніми силами, пов'язаними, перш за все, з усвідомленням та прийняттям сенсу та змісту праці.

Методики оцінки мотивації

p align="justify"> Для розробки систем підвищення професійної мотивації спочатку необхідно виявити поточну мотиваційну ситуацію. Для аналізу мотивів, які спонукають працівників і під час їх трудових обов'язків, існують методики, виявляють різні аспекти мотивації. Далі розглянуто кілька із них.

Для початку варто провести дослідження того, як співробітники відчувають себе на робочому місці, яке їхнє ставлення до праці, керівництва, самої діяльності. Тут може бути корисною експрес-методика «Соціально-психологічний клімат у колективі». Методика дозволяє виявити емоційний, поведінковий та когнітивний компоненти відносин у колективі. Співробітникам пропонується дати позитивну або негативну оцінку восьми міркувань відповідно до їхніх уявлень про атмосферу в колективі. Як правило, у турфірмах найбільш значуще становище займає емоційний компонент, тобто головним моментом у формуванні сприятливого соціально-психологічного клімату є симпатія один до одного членів колективу. Однак співробітники погано знають особливості колег, не прагнуть спільно проводити дозвілля, мало спілкуються з колегами поза роботою.

Наступне дослідження - методика вивчення мотивації професійної діяльності К. Замфіра (у модифікації А. Реана). Вона спрямовано визначення мотиваційного комплексу працівників. Про внутрішній тип мотивації слід говорити, коли особистості має значення діяльність як така. Зовнішня мотивація пов'язані з прагненням задоволення інших потреб, зовнішніх стосовно змісту самої діяльності. Зовнішні мотиви поділяються на зовнішні позитивні та зовнішні негативні. Серед співробітників турфірм загалом переважає зовнішня позитивна мотивація. Це означає, що вони у своїй професійній діяльності орієнтовані на матеріальне стимулювання, просування по службі, схвалення колективу, тобто стимули, заради яких вважають за необхідне докласти своїх зусиль.

Важливим чинником мотивації є ціннісні орієнтації людини. Їх допомагає визначити методика діагностики ціннісних орієнтацій у кар'єрі «Якоря кар'єри» Е. Шейна. Тест дозволяє виявити такі кар'єрні орієнтації. Професійна компетентність – бути професіоналом у своїй справі. Менеджмент – керувати людьми, проектами, бізнес-процесами. Автономія – свобода та незалежність у роботі. Стабільність – надійна робота тривалий час. Виклик – вирішення унікальних завдань. Підприємництво – створення нових організацій, товарів, послуг. Для співробітників турфірм переважаючими кар'єрними орієнтаціями, зазвичай, є менеджмент, автономія, підприємництво. Це пов'язано з тим, що співробітники турфірм, здебільшого, молоді люди. Подібні кар'єрні орієнтації пояснюють досить високу плинність кадрів, що спостерігається на туристських підприємствах. Молоді люди влаштовуються в турфірму набратися досвіду і мати необхідні зв'язки, а потім спробувати відкрити власну організацію.

Мотивування персоналу в індустрії туризму

Підприємства індустрії туризму дуже інтенсивно використовують людські ресурси, тому особливо важливо приділяти увагу мотивації персоналу. Адже рівень і якість виконання роботи визначається не лише здібностями персоналу, а й їхньою мотивацією докласти свої здібності та розкрити свій потенціал. Мотивація праці спрямовано задоволення очікувань і вимог працівників організації. Як правило, очікування та вимоги працівників поділяються на 3 основні групи: економічну винагороду, внутрішнє задоволення працею та соціальні взаємини.

Найпоширеніший мотиваційний підхід ґрунтується на задоволенні економічних потреб працівників. Однак у промисловості туризму матеріальне винагороду більшість співробітників негаразд велике, що значно підвищує значення інших чинників. Далі розглядаються обидва методи мотивації. Слід нагадати що керівники організації як засіб мотивування використовують матеріальне і нематеріальне стимулювання.

Матеріальні методи стимулювання

Рівень заробітної плати один із ключових критеріїв при виборі місця роботи. Однак дослідники мотивації вже давно не приймають всевладдя грошей як засіб спонукання до праці. Оскільки важливою характеристикою грошей є ненасичення. Ця особливість грошей як чинника мотивації має як переваги, і недоліки. З одного боку, за допомогою грошей можна підкріплювати майже будь-яку діяльність, але з іншого вони можуть стати причиною втрати мотивації. Крім того, на підтвердження теорії Герцбергера, брак матеріального стимулювання може викликати незадоволеність роботою, але в той же час його достатня сама по собі не приносить тривалої задоволеності. Тобто існує певний рівень грошової винагороди, перевищення якої не відбиватиметься на мотивації.

Рівень заробітної плати є не тільки засобом задоволення економічних потреб. «Він також може бути важливим з таких причин:

• забезпечує статус працівника не тільки всередині ієрархії компанії, а й у його оточенні поза роботою по відношенню до сусідів, друзів
• є підтвердженням досягнутих успіхів у роботі, професійної кар'єри;
• може бути компенсацією за непривабливу, нецікаву роботу;
• гроші у формі надбавок, премій можуть розглядатися як висловлювання визнання, подяки».

Для того, щоб матеріальне стимулювання було ефективним, необхідно виконувати деякі умови:

• працівник повинен вважати оплату своєї праці справедливою.
• працівник повинен бачити зв'язок між результатами своєї роботи та оплатою праці.
• роботодавець повинен чітко усвідомлювати, які дії працівників хоче заохочувати.

Однією з найпоширеніших систем оплати праці, яка допомагає вирішити проблему ефективності трудової діяльності та зарплати, що отримується за неї, є Pay for Performance (плата за виконання, далі PFP). По суті це будь-який гнучкий спосіб оплати праці, у якому матеріальне винагороду залежить від індивідуальних відмінностей у виконанні діяльності. Далі основні гнучкі схеми оплати праці.

Комісійні.

Найстаріший PFP-метод. Найчастіше він використовується для оплати діяльності агентів із продажу. Він полягає в тому, що агент отримує певний відсоток від суми, одержаної від клієнтів при купівлі товарів чи послуг. У турфірмі за продаж турів. Комісійні можуть поєднуватись з окладом або повністю складати заробіток працівника.Найбільш поширена PFP-схема. Це премії, що виплачуються за виконання роботи у відповідність до деяких певних умов. Економічні, якісні, оціночні показники. Для кожної компанії є свої умови. Можна застосовувати, наприклад, для виконання плану за певним напрямом.

Індивідуальні винагороди.Заохочення до визнання цінності конкретного працівника. Наприклад, премії, які виплачують співробітникам, які мають навички, гостро необхідні організації. Або виплати співробітникам, які пропрацювали в компанії певну кількість часу. У турфірмах дана система оплати може знизити плинність кадрів.

Програми поділу прибутку.Схема, що дозволяє співробітникам одержувати певний відсоток прибутку підприємства. І акції компанії та опціони на їхню покупку.Цей PFP-план передбачає винагороду не як гроші, а надання працівникові певної кількості акцій, або права на їх купівлю. Таким чином, співробітники будуть ще більш зацікавлені у успішності компанії. (Останні два пункти можуть бути застосовні лише у великих компаніях, тобто туроператорах).

Гроші, безперечно, сильний стимул. Однак слід пам'ятати, що один співробітник відрізняється від іншого своїм ставленням та сприйнятливістю до цього виду стимулів. Зі зростанням добробуту, освіти та віку значення грошей серед факторів, що мотивують людину в її професійній діяльності, знижується.

Як уже говорилося вище, гроші можуть стати демотиватором. Як правило, регулярні премії та інші винагороди, які видаються у певний час, наприклад, наприкінці місяця або кварталу, незабаром починають сприйматися співробітниками як частина свого гарантованого заробітку. Тому скасування таких виплат розглядатиметься як покарання. Що швидше демотивує персонал, аніж спонукає до активної діяльності.

Система матеріального стимулювання, крім зарплати та премій, включає пенсію, плату за навчання, безвідсоткові або пільгові кредити для придбання майна, оплачуваний відпочинок, лікарняні відрахування тощо. оскільки продукт, що надається цією сферою, безумовно, є привабливим. Суть у тому, що співробітникам підприємства та/або членам їхньої сім'ї пропонується оплачуваний відпочинок на одному з найпопулярніших світових курортів (або інший туристичний маршрут).

Однак «визнаючи важливу роль матеріальної винагороди, її потрібно розглядати в контексті всіх мотивуючих факторів підприємства, та з урахуванням усіх аспектів впливу грошових виплат на професійну мотивацію конкретного працівника»

Методи нематеріального стимулювання

У світі основний акцент робиться на розробку мотиваційних систем переважно використовують нематеріальні стимули. Більша увага приділяється задоволенню соціальних потреб працівника (залучення до процесу роботи, добрі взаємини з колегами, можливості професійного зростання та просування, престиж), а не простій фінансовій винагороді.

Під нематеріальними, а точніше, нефінансовими винагородами мають на увазі весь комплекс методів, що не відноситься безпосередньо до оплати праці, які компанії використовують для заохочення своїх співробітників за добре виконану роботу та підвищення їхньої мотивації та лояльності до фірми.

Індустрія туризму має досить великий потенціал для задоволеності працею. Робота в основному пов'язана з безпосереднім спілкуванням з клієнтами та потребує нестандартного, творчого підходу. І, що дуже важливо, співробітники мають близький контакт зі своїм начальством. Оскільки більшість турфірм або дуже великі самі собою або розділені на безліч філій, то працівники можуть самостійно приймати більшість рішень у сфері своєї роботи.

Нефінансові винагороди можуть бути різних видів і бути спрямованими на різні речі. Далі найпоширеніші системи нематеріального стимулювання.

По-перше, більшість працівників дуже важливий комфортний графік роботи. Не всі працівники можуть працювати повний робочий день по 5-6 днів на тиждень. Тому гнучкий графік може стати серйозною мотивацією, наприклад, для студентів або молодих матерів. «Останнім часом набирає популярності система «банку неробочих днів». Тобто працівнику надається кілька днів у році, які він може не працювати (зазвичай це відпустка + відгули), і він отримує можливість скористатися неробочими днями на свій розсуд. У промисловості туризму, під час складання робочого розкладу повинні враховуватися сезонність і цілодобовість роботи (у готелях, культурно-розважальних центрах).

По-друге, сюди входять різні заохочення та висловлювання подяки та вдячності. Подарунки, квитки та знижки на придбання продукції або послуг компанії. Важливо не забувати про прості компліменти та похвали за добре виконану роботу. Причому краще не обмежуватися усною індивідуальною похвалою, а, наприклад, створити стенд кращих працівників, або у великих компаніях згадка в засобах масової інформації.

По-третє, різні внутрішньофірмові заходи. Корпоративи, заміські та екскурсійні подорожі, спортивні змагання з конкурентами, командні тренінги. Це піднімає загальний настрій у компанії та забезпечує згуртованість колективу та сприятливий психологічний клімат.

По-четверте, це надання співробітникам гарантії професійного зростання та просування кар'єрними сходами. І все, що показує працівникові, що він цінний фахівець. Наприклад, запрошення в якості лектора, пропозиція брати участь у новому, цікавому проекті (розробка індивідуального туру), переведення на роботу в інший відділ, що дає найповніше уявлення про роботу всієї компанії. І природно підвищення на посаді з усіма (підвищення зарплати, перенесення робочого місця, надання нових людей у ​​підпорядкування, додаткове офісне обладнання).

Ще один із найефективніших методів мотивації – це делегування повноважень. Тобто, коли частина обов'язків, відповідальності та повноважень від менеджера переходить до нижчестоящого співробітника або групи співробітників. Це потужний стимул для підвищення мотивації, оскільки співробітники відчувають, що керівник вірить у їхні здібності, і задовольняють свої потреби за рахунок розширення повноважень влади.

Завдяки різноманітності нематеріальних стимулів та розумінню більшості великих компаній необхідності їх системного використання, з'явилася тенденція до розробки так званого «пакету послуг». Тобто коли працівник може самостійно вибрати з певної кількості винагород те, в чому він найбільше зацікавлений.

Як уже говорилося вище, до туріндустрії входять турфірми, готелі, ресторани і т.д., це також необхідно враховувати при складанні програми мотивування. Наприклад, у готелі складно використовувати великий набір матеріальних методів стимулювання, оскільки кількість персоналу дуже велика. Проте вони можуть надавати своїм працівникам широкий спектр нефінансових винагород.

Висновок

На основі всього вищесказаного можна зробити висновок про те, що мотивування праці є однією з найважливіших проблем, що стоять перед сучасним керівником. Адже від того, наскільки мотивовані співробітники, залежить їхня орієнтація на цілі організації, бажання їх досягати, забезпечувати необхідний результат. І це своєю чергою є основою ефективної роботи організації загалом.

Також можна сказати, що підприємства туріндустрії мають великий потенціал мотивування співробітників. Тільки важливо пам'ятати, що при складанні системи мотивації для працівників соціально-культурного сервісу та туризму необхідно враховувати особливості цієї галузі загалом і кожного підприємства зокрема.

Таким чином, при правильному використанні знань про процес та особливості мотивації менеджери туристських організацій можуть значно збільшити ефективність трудової діяльності та, отже, прибуток компанії.

Вступ 3

Розділ 1. Теоретичні аспекти мотивації 6

1.1. Поняття мотивації та мотиву 6

1.2. Методи мотивації 9

1.2.1. Економічні методи мотивації 10

1.2.2. Нематеріальні стимули до праці 11

Розділ 2. Класичні теорії мотивації 14

2.1.1. Теорія ієрархії потреб А. Маслоу 14

2.1.2. Теорія потреб МакКлелланда 17

2.1.3. Двофакторна теорія Герцберга 19

2.2. Процесуальні теорії мотивації 21

2.2.1. Теорія очікувань 21

2.2.2. Теорія справедливості 25

2.2.3. Модель Портера-Лоулера 26

Глава 3. Аналіз системи управління мотивації персоналу на підприємствах туріндустрії м. Мурманська 29

3.1. Аналіз стану системи управління мотивації персоналу на підприємствах туріндустрії м. Мурманська 29

Висновок 38

Список литературы 42

Додаток 44

ВСТУП

Мотивація співробітників займає одне з центральних місць в управлінні персоналом, оскільки вона є безпосередньою причиною їхньої поведінки. Орієнтація працівників для досягнення цілей організацією по суті є головним завданням керівництва персоналом. Внаслідок змін умов та змісту праці в умовах науково-технічного прогресу, широкої автоматизації та інформатизації виробництва, в результаті підвищення рівня освіти та соціальних очікувань співробітників значення мотивації в управлінні персоналом ще більше зросло, ускладнився зміст цього управлінської діяльності.

Сьогодні для ефективної діяльності організації потрібні відповідальні та ініціативні працівники, які високо організовані і прагнуть трудової самореалізації особистості. Забезпечити ці якості працівника неможливо за допомогою традиційних форм матеріального стимулювання та суворого зовнішнього контролю, зарплати та покарань. Тільки ті люди, які усвідомлюють зміст своєї діяльності і прагнуть досягненню цілей організації, можуть розраховувати на отримання високих результатів. Формування таких працівників – завдання мотиваційного менеджменту.

За останні 25 років лише кілька проблем у теорії управління обговорювалися також палко як питання про те, що є стимулом для працівників у комерційних організаціях. Мотивація співробітників у промисловості туризму одна із гарячих точок, створюють керівникам постійні проблеми. Досі мотивація до праці та пов'язаний з цим стан моралі у виробничих відносинах є найважливішими факторами успіху будь-якої організації у сфері гостинності, значною мірою залежною від ефективних міжособистісних відносин працівника та клієнта.

При плануванні та організації роботи керівник визначає, що має виконати дана організація, коли, як і хто, на його думку, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблено ефективно, керівник отримує можливість координувати зусилля багатьох і спільно реалізовувати потенційні можливості групи працівників. На жаль, керівники часто помилково вважають, що якщо якась організаційна структура або певний рід діяльності чудово "працюють" на папері, то вони також добре "працюватимуть" і в житті. Але це не так. Керівник, щоб ефективно рухатися назустріч меті, повинен координувати роботу та змушувати людей виконувати її.

Основним чинником успіху організацій, які працюють на сучасному ринку товарів та послуг, є люди, які працюють там. Насамперед таких грамотних і потрібних людей необхідно знайти, а це, як відомо кожному керівнику, не так просто. Після того, як така людина знайдена, починаються інші проблеми, в основному це проблеми, пов'язані з відсутністю мотивації людини до трудової діяльності. Це дуже небезпечно, тому що відсутність мотивації породжує небажання працювати, а згодом і бажання взагалі поміняти роботу.

Керівники втілюють свої рішення справи, застосовуючи практично основні засади мотивації. Звичайно, кожен керівник мріє про цілеспрямованих та працездатних службовців, але чи гідний він їх? Чи створив він такий характер виробничих відносин та обстановку в цілому, які б стимулювали таку поведінку?

Цілком реальні також проблеми підбору, навчання та збереження кваліфікованих фахівців, але якщо взяти цінність цих працівників для організації ще й з точки зору витрат, які знадобилися б у разі їх заміни, стає зрозумілим значення, яке керівники підприємств приділяють використанню психологічних та матеріальних способів створення зацікавленості у праці.

Тема мотивації нашій країні була актуальна завжди, але у час, з переходом на ринкові відносини, ця проблема загострилася, оскільки особливої ​​ціни набули якість навчання й згодом продуктивність праці. Саме це визначає актуальність вибраної теми.

Ціль курсового проекту: провести аналіз управління мотивації персоналу на підприємствах туристичної індустрії м. Мурманська.

Зазначена мета тягне за собою такі завдання:

1. Розглянути теоретичні аспекти мотивації персоналу.

2. Провести короткий огляд класичних теорій мотивації та їх використання у сфері управління.

3. Провести дослідження системи мотивації персоналу з прикладу турфірм р. Мурманска.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ МОТИВАЦІЇ

1.1. Поняття мотивації та мотиву

Мотивація – стимулювання діяльності, процес спонукання себе та інших до роботи, вплив на поведінку людини задля досягнення особистих, колективних та суспільних цілей.

Мотиви до праці виникають, як у розпорядженні суспільства є необхідний набір благ, що відповідає потребам людини. При цьому мотиви діяльності можуть бути економічними і неекономічними. Перші пов'язані з можливістю отримати матеріальні вигоди, що підвищують добробут людини. Другі, будучи опосередкованими, полегшують отримання як прямих матеріальних вигод так і більшого вільного часу та відповідних духовних благ.

Критерієм у розподільчих відносинах виступають статусні відмінності (посада, кваліфікаційні розряди, звання тощо), стаж роботи, належність до певної соціальної групи. Мотиви праці розрізняються:

За потребами, які людина прагне задовольнити у вигляді трудової діяльності;

За благами, які потрібні людині задоволення своїх потреб;

За рівнем ціни, яку працівник готовий заплатити отримання необхідних благ.

Існує певна система мотивів до праці. До неї входять мотиви: змістовність праці, її корисність; статусні, пов'язані із громадським визнанням плідності трудової діяльності; отримання матеріальних благ; орієнтовані певну інтенсивність роботи.

Мотиви до праці формується на початок трудової діяльності. Людина засвоює цінності, норми трудової моралі та етики, що закладають основи її ставлення до праці.

Якщо проаналізувати мотивацію як процес, можна виділити кілька послідовних етапів.

Перший етап – виникнення потреб. Чоловік відчуває, що йому чогось не вистачає. Він вирішує вжити якихось дій.

З другого краю етапі здійснюється пошук шляхів задоволення потреб.

Третій етап характеризується визначенням цілей (напрямів) дії, тобто. з'ясовується, що саме та якими засобами можна зробити, щоб задовольнити потребу.

Четвертий етап – реалізація впливу, тобто. витрати зусиль реалізації дії, що дозволяє задовольнити потреба.

П'ятий етап пов'язані з отриманням винагороди реалізацію дій. Виконавши певну роботу, людина отримує те, що допоможе задовольнити її потребу.

Шостий етап – задоволення потреб.

При цьому людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати нові можливості.

Менеджер дуже важливо осягнути логіку процесу мотивації (Додаток 1), щоб використовувати його з найбільшою ефективністю в управлінні. Разом про те, непросто виявити, які мотиви є провідними у мотиваційному процесі конкретної людини. Тут необхідно зрозуміти, які потреби ініціюють цю особу.

Самі потреби перебувають між собою у складній динамічній взаємодії, дуже часто суперечать одна одній. Вони здатні змінюватися в часі, а також залежно від статі, віку, соціального стану та ін, змінюючи спрямованість та характер дії мотивів. Все це спричиняє зміни в поведінці людини та несподівані її реакції на мотивуючі впливи. Мотиви в різних людей можуть значно відрізнятися друг від друга. В одних прагнення досягнення результату може бути дуже сильним, в інших воно може бути дуже слабким. При цьому той самий мотив буде по-різному діяти на поведінку різних людей.

Так, матеріальні винагороди найчастіше передбачають грошові доходи, що дозволяють мати доступ до матеріальних благ та послуг, нормальну соціальну захищеність.

Вільний час також дуже важливий мотив, особливо для творчих людей, для тих хто поєднує роботу з навчанням, для сімейних жінок та ін. З поліпшенням добробуту привабливість вільного часу збільшується.

Однією з основних завдань управління є визначення мотивів діяльності кожного співробітника та узгодження цих мотивів із цілями підприємства.

Співвідношення цілей, які ставить собі людина, визначає його поведінка. Для більшості росіян праця сьогодні необхідна для вирішення головної мети – задоволення споживчих потреб самого працівника та його сім'ї. При цьому мотив високого заробітку в 90-ті роки. набув більшої значущості, ніж у 70-х роках. - Це наслідок зниження життєвого рівня більшості населення країни.

В основному діяльність людей спрямована на досягнення таких цілей як: матеріальні блага, влада та слава, знання та творчість, духовне вдосконалення.

Звичайно, цільова орієнтація індивідуальна, але більшість авторів єдині в тому, що матеріальні блага не повинні бути метою, а бути передумовою, засобом для розвитку творчих здібностей та духовного вдосконалення.

Засоби досягнення цілей зазвичай виражає два аспекти - або обсяги необхідних ресурсів, або способи досягнення цілей. При цьому засобами досягнення цілей людської діяльності можуть бути: будь-які, зокрема кримінальні; лише законні; відповідні нормам релігійної моралі.

Подібна класифікація цілей та засобів та відповідна статистична інформація необхідні для забезпечення управління соціальними процесами. Отже, процес мотивації дуже складний, багатоплановий і неоднозначний.

1.2. Методи мотивації

Менеджмент має великий вибір методів мотивації. Очевидно, що менеджер повинен досконально знати, з якого різноманіття робити вибір. Він може скористатися мотивуванням, заснованим на страху та побоювання, або здійснювати мотивування винагородою та довірою. У системі мотивації потрібно знайти правильне співвідношення між заохоченням, винагородою та покаранням, невідворотністю санкцій. Негативна реакція керівництва сковує активність працівника, викликає негативні емоції, створює стресові ситуації, знижує ступінь упевненості у собі. У той самий час, сприятливі оцінки виконаної роботи підвищують самооцінку, мотивують трудову активність працівника, посилюють творчу ініціативу. Заохочення вселяють віру людини в себе, дають надію на успіх у виконанні завдань, посилюють прагнення працювати з найбільшою віддачею.

Позитивні заходи діють ефективніше, ніж негативні. Застосування негативних заходів впливу найкраще робити віч-на-віч із підлеглим. У цьому випадку вони, як правило, дають більший ефект, ніж застосовані в присутності інших працівників.

Між матеріальними та нематеріальними стимулами існує діалектичний зв'язок так, заробітна плата (матеріальний стимул) впливає на оцінку та самооцінку працівника, задовольняючи тим самим його потреби у визнанні, повазі оточуючих, самоповазі та самоствердженні, тобто. матеріальний стимул виступає одночасно як соціальний, моральний, психологічний. Але якщо використовувати лише матеріальний стимул, не задіявши соціальних, творчих, моральних стимулів, то вся система стимулювання перестане виконувати властиві їй повною мірою, що призведе до переважання економічних стимулів на шкоду соціальним, моральним, психологічним і моральним.

Таким чином, матеріальні та нематеріальні стимули взаємно доповнюють та збагачують один одного.

1.2.1. Економічні методи мотивації.

Гроші – це найбільш очевидний спосіб, яким організація може винагородити працівників. Суперечливі оцінки кількості грошей, необхідні мотивації ефективних дій, сягають ще часів зародження теорії людських відносин. Прибічники цієї теорії стверджують, що найважливіше значення мають соціальні потреби людей, тоді як прибічники теорії наукового управління стоять у тому, що винагороди матеріально-економічного характеру обов'язково ведуть посилення мотивації.

Не меншою мірою загальна програма заходів компенсації організації здатна охарактеризувати і те, як ця організація оцінює значущість роботи, дорученої цій людині та досягнуті нею результати. У зв'язку з цим слід раз і назавжди запам'ятати, що цінність будь-якого виду діяльності та цінність людини, яка працює на цій посаді - дві зовсім різні речі.

1.2.2. Нематеріальні стимули до праці

Сучасний менеджер повинен постійно відзначати цінність працівника для колективу, наявність у нього творчого потенціалу, позитивних сторін, хороших якостей, а також досягнуті результати. Ця оцінка повинна бути максимально об'єктивною, спиратися не на загальне враження, а на конкретні та точні показники та дані. Матеріальні чинники далеко не завжди виходять на перший план і не можуть бути єдиною формою винагороди за працю. Велике значення має привабливість праці та її творчий характер. Саме це слід створювати менеджеру, постійно оновлюючи зміст праці кожного підлеглого.

Нематеріальні стимули поділяються на соціальні, моральні та соціально-психологічні. Використовуючи їх у комплексі можна досягти високої ефективності.

Соціальні стимули пов'язані з потребою працівників у самоствердженні, зі своїми прагненням займати якесь громадське становище, з потребами у певному обсязі влади. Ці стимули характеризуються можливістю брати участь у управлінні виробництвом, працею та колективом, приймати рішення; перспективами просування службовими сходами, можливістю займатися престижними видами праці. Отже, передбачається, що працівникам надається право голосу під час вирішення низки проблем, їм делегуються правничий та відповідальність.

Моральні стимули до праці пов'язані з потребами людини у повазі з боку колективу, у визнанні його як працівника, як особистості, що морально схвалюється. Визнання може бути особистим чи публічним.

Особисте визнання передбачає, що працівники, що особливо відзначилися, з нагоди свят і ювілейних дат персонально вітаються адміністрацією. Публічне визнання виявляється у поширенні інформації про досягнення працівників, у нагородженні особливо відзначилися людей грамотами тощо. Нерідко публічне зізнання супроводжується преміями, цінними подарунками тощо.

До моральних стимулів належать похвала та критика.

При правильній роботі менеджера ці елементи морального стимулювання слід використовувати постійно. Слідом за будь-якими гідними діями виконавців і навіть незначними результатами має бути похвала. До неї, однак, висуваються деякі вимоги. Похвала має бути дозованою, послідовною, регулярною, контрастною. Крім того, вона повинна мати об'єктивні критерії, оскільки нещира похвала чи її відсутність демотивує.

До критики слід підходити ще більш розбірливо. Вона має стимулювати дії людини, спрямоване на усунення недоліків та упущень. Це можливо за умови повної об'єктивності. Правила застосування критики: конфіденційність, доброзичливість, що створюється за рахунок послаблення обвинувального акценту, внесення елементів похвали, поважного ставлення до особи критикованого, співпереживання йому, самокритики, аргументованість, відсутність категоричних вимог визнання помилок і правоти критикуючого, акцент на можливість усунення недоліків та демонстрації на допомогу.

Соціально-психологічні стимули випливають із тієї особливої ​​ролі, яку відіграє спілкування у житті. Саме спілкування є корінною потребою та умовою нормальної життєдіяльності людини. Тому комфортний клімат у колективі, що забезпечує нормальне спілкування, дозволяє самореалізуватися людині, є прекрасним стимулом до відчуття задоволеності працівників у праці.

Розділ 2. Класичні теорії мотивації

Особливістю питання про теорії мотивації є те, що до сьогодні жодна з теорій не застаріла, не втратила своєї актуальності, додаються нові теорії, а старі «не виходять у тираж». Теорії мотивації поділяються на дві категорії: змістовні та процесуальні.

2.1.1. Теорія ієрархії потреб А. Маслоу

Одним з перших біхевіористів, з робіт якого керівники дізналися про складність людських потреб та їх вплив на мотивацію, був Абрахам Маслоу. Створюючи свою теорію мотивації в 40-ті роки, Маслоу визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але вважав також, що ці потреби можна поділити на п'ять основних категорій:

1. Фізичні потреби є необхідні виживання. Вони включають потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку та сексуальних потреб.

2. Потреби у безпеці та впевненості у майбутньому включають потреби у захисті від фізичних і психологічних небезпек із боку навколишнього світу й упевненість у цьому, що фізіологічні потреби будуть задоволені у майбутньому. Проявом потреб упевненості у майбутньому є покупка страхового поліса чи пошук надійної роботи з гарними видами на пенсію.

3. Соціальні потреби, іноді звані потреби в причетності, - це поняття, що включає почуття приналежності до чогось або когось, почуття, що тебе приймають інші, почуття соціальної взаємодії, прихильності та підтримки.

4. Потреби у повазі включають потреби у самоповазі, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнання.

5. Потреби самовираження- потреба у реалізації своїх потенційних можливостей та зростання як особистості.

За теорією Маслоу всі ці потреби можна у вигляді суворої ієрархічної структури (піраміди).

Цим він хотів показати, що потреби нижніх рівнів вимагають задоволення і, отже, впливають поведінка людини перш, ніж мотивації почнуть позначатися потреби вищих рівнів. У кожен конкретний момент часу людина буде прагнути задоволення тієї потреби, яка для неї є більш важливою або сильною. Перш, ніж потреба наступного рівня стане найпотужнішим визначальним чинником у поведінці людини, має бути задоволена потреба нижчого рівня. Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються її потенційні можливості, потреба у самовираженні ніколи може бути повністю задоволена. Тому і мотивації поведінки через потреби нескінченний.

Щоб наступний, вищий рівень ієрархії потреб почав проводити поведінка людини, необов'язково задовольняти потреба нижчого рівня повністю. Отже, ієрархічні рівні є дискретними ступенями. Наприклад, люди зазвичай починають шукати своє місце в деякому співтоваристві задовго до того, як будуть забезпечені їхні потреби у безпеці або повністю задоволені їхні фізіологічні потреби.

Інакше кажучи, хоча у час одна з потреб може домінувати, діяльність людини у своїй стимулюється як нею.

Теорія Маслоу внесла винятково важливий внесок у розуміння те, що є основою прагнення людей працювати. Керівники різних рангів почали розуміти, що мотивація людей визначається широким спектром потреб. Для того щоб мотивувати конкретну людину, керівник повинен дати їй можливість задовольнити її найважливіші потреби за допомогою такого способу дій, який сприяє досягненню цілей усієї організації. Ще недавно керівники могли мотивувати підлеглих майже виключно лише економічними стимулами, оскільки поведінка людей визначалося, переважно, їх потребами нижчих рівнів. Сьогодні ситуація змінилася. Завдяки більш високим заробіткам та соціальним благам навіть люди, що знаходяться на нижчих щаблях ієрархічних сходів організації, стоять на відносно високих щаблях ієрархії Маслоу.

У результаті можна дійти невтішного висновку, що керівнику підприємства промисловості, потрібно старанно спостерігати за своїми підлеглими, щоб вирішити, які активні потреби рухають ними. Оскільки згодом ці потреби змінюються, то не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, ефективно працюватиме весь час. У додатку 2 у зведеному вигляді перелічені деякі способи, з яких керівники можуть задовольнити потреби вищих рівнів у своїх підлеглих під час трудового процесу.

2.1.2. Теорія потреб МакКлелланда

Інший моделлю мотивації, робила основний наголос на потреби вищих рівнів, була теорія Девіда МакКлелланда. Він вважав, що людям притаманні три потреби: влади, успіху та причетності.

Потреба влади виявляється як бажання впливати інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади потрапляє кудись між потребами у повазі та самовираженні. Люди з потребою влади найчастіше проявляють себе як відверті та енергійні люди, які не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції. Найчастіше вони хороші промовці і вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших. Управління дуже часто залучає людей із потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей виявити та реалізувати її.

Люди з потребою влади - це кар'єристи, які не обов'язково рвуться до влади, в негативному і найбільш часто вживаному значенні цього слова. Аналізуючи різні можливі способи задоволення потреби влади, МакКлелланд зазначає: “Тих людей, у яких найвищою є потреба влади та відсутня схильність до авантюризму чи тиранії, а основною є потреба до прояву свого впливу, треба заздалегідь готувати до вищих керівних посад. Особисте вплив може бути основою лідерства лише у дуже невеликих групах. Якщо ж людина хоче стати лідером великого колективу, вона повинна використовувати набагато більш тонкі та соціалізовані форми для прояву свого впливу... Позитивний чи соціалізований образ влади лідера повинен проявлятися в його зацікавленості з метою всього колективу, визначенні таких цілей, які підштовхнуть людей на їх виконання, у допомозі колективу під час формулювання цілей, у взятті він ініціативні щодо забезпечення членів керованого колективу методами і засобами досягнення цілей, у формуванні в членів колективу впевненості у своїх силах і компетентності, що дозволить їм ефективно працювати”.

Потреба успіху також знаходиться десь посередині між потребою у повазі та потребою у самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує її статус, а процесом доведення до успішного завершення.

Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, у яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук вирішення проблеми та хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно.

Таким чином, якщо ви хочете мотивувати людей з потребою успіху, ви повинні ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику або можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для того, щоб розв'язати ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно та конкретно заохочувати їх відповідно до досягнутих. результатами.

Мотивація виходячи з потреби у причетності по МакКлеланду схожа з мотивацією по Маслоу. Такі люди зацікавлені у компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, наданні допомоги іншим. Люди з розвиненою потребою причетності будуть залучені такою роботою, яка даватиме їм великі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, що не обмежує міжособистісні стосунки та контакти. Керівник може також забезпечити задоволення їхньої потреби, приділяючи їм більше часу і періодично збираючи таких людей окремою групою.

2.1.3. Двофакторна теорія Герцберга

У другій половині 50-х років Фредерік Герцберг із співробітниками розробив ще одну модель мотивації, що ґрунтується на потребах. Ця група дослідників попросила відповісти 200 інженерів і конторських службовців однієї великої лакофарбової фірми на такі запитання: “Чи можете ви докладно описати, коли після виконання службових обов'язків почували себе особливо добре?” і “Чи можете ви описати докладно, коли після виконання службових обов'язків почувалися особливо погано?”.

Відповідно до висновків Герцберга, отримані відповіді можна поділити на великі категорії, які він назвав “гігієнічними чинниками” і “мотивацією” (табл. 2.).

Гігієнічні чинники пов'язані з навколишнім середовищем, де здійснюється робота, а мотивації - з самим характером і сутністю роботи. Згідно з Герцбергом, за відсутності або недостатнього ступеня присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Однак, якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину щось. На відміну від цього відсутність чи неадекватність мотивацій не призводить до незадоволеності роботою. Але їх наявність повною мірою викликає задоволення та мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.

Таблиця 2.

Відповідно до теорії Герцберга, наявність гігієнічних чинників нічого очікувати мотивувати працівників. Воно лише запобігатиме виникненню почуття незадоволеності роботою. Щоб домогтися мотивації, керівник має забезпечити наявність як гігієнічних, а й мотивуючих чинників. Багато організацій спробували реалізувати ці теоретичні висновки у вигляді програм “збагачення” праці. У ході виконання програми “збагачення” праці, робота перебудовується та розширюється так, щоб приносити більше задоволення та винагород її безпосередньому виконавцю. "Збагачення" праці спрямоване на структурування трудової діяльності таким чином, щоб дати відчути виконавцю складність та значимість дорученої йому справи, незалежність у виборі рішень, відсутність монотонності та рутинних операцій, відповідальність за дане завдання, відчуття того, що людина виконує окрему та повністю самостійну роботу .

Для того щоб використовувати теорію Герцберга ефективно, необхідно скласти перелік гігієнічних і особливо мотивуючих факторів і дати співробітникам можливість самим визначити і вказати те, що вони воліють.

2.2. Процесуальні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації базуються на потребах та пов'язаних з ними факторах, що визначають поведінку людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. Вони аналізується те, як людина розподіляє зусилля задля досягнення різних цілей як і вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не заперечують існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається як ними. Відповідно до процесуальним теоріям поведінка особистості є також функцією його сприйняття та очікувань, пов'язаних з цією ситуацією, та можливих наслідків обраного ним типу поведінки.

Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості та модель Портера-Лоулера.

2.2.1. Теорія очікувань

Теорія очікувань, що часто асоціюється з роботами Віктора Врума, базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також сподіватися, що обраний ним тип поведінки дійсно призведе до задоволення чи придбання бажаного.

Очікування можна як оцінку даної особистістю ймовірності певного події. Більшість людей очікують, наприклад, що закінчення вищого навчального закладу дозволить їм отримати кращу роботу і що, якщо працювати з повною віддачею, можна просунутися по службі. При аналізі мотивації до праці теорія очікування наголошує на важливості трьох взаємозв'язків: витрати праці - результати; результати - винагорода та валентність (задоволеність винагородою). Очікування щодо витрат праці – результатів (З-Р) – це співвідношення між витраченими зусиллями та отриманими результатами. Так, наприклад, менеджер ресторану може очікувати, що він отримає високу оцінку своєї діяльності, якщо витратить додаткові зусилля та напише всі довідки та звіти, які вимагають начальство. Звичайно, у наведеному прикладі людина може і не розраховувати на те, що її зусилля приведуть до бажаних результатів. Якщо людина відчуває, що прямого зв'язку між зусиллями, що витрачаються, і досяганими результатами немає, то, відповідно до теорії очікування, мотивація буде слабшати. Відсутність взаємозв'язку може статися через неправильну самооцінку співробітника, через його погану підготовку або неправильне навчання, або через те, що співробітнику не дали достатньо прав для виконання поставленого завдання.

Очікування щодо результатів - винагород (Р-В) є очікування певної винагороди чи заохочення у відповідь досягнутий рівень результатів. Так, менеджер ресторану може очікувати, що в результаті здійснених ним зусиль, він буде оцінений керівництвом як висококваліфікований фахівець і отримає просування по службі та пов'язані з цим пільги та привілеї.

У цьому випадку, так само як і в попередньому, якщо людина не відчуватиме чіткого зв'язку між досягнутими результатами та бажаним заохоченням чи винагородою, мотивація трудової діяльності слабшатиме. Якщо людина впевнена, що досягнуті результати будуть винагороджені, але за розумної витрати зусиль їй цих результатів не досягти, то мотивація й у разі буде слабкою.

Третій чинник, визначальний мотивацію теоретично очікування - це валентність чи цінність заохочення чи винагороди. Валентність- це передбачуваний ступінь відносного задоволення чи незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди. Оскільки в різних людей потреби та побажання щодо винагороди різняться, то конкретна винагорода, запропонована у відповідь на досягнуті результати, може і не мати для них жодної цінності. Продовжимо наш приклад. За виконану роботу менеджер ресторану може отримати додаток до жалування, тоді як він розраховував на просування по службі або більш цікаву і складну роботу, або ж на велику міру поваги та визнання його заслуг. Якщо валентність низька, тобто. цінність одержуваного винагороди в людини не надто велика, то теорія очікувань передбачає, що мотивація трудової діяльності і в цьому випадку слабшатиме.

Якщо значення будь-якого з цих трьох критично важливих для визначення мотивації факторів буде мало, то буде слабкою мотивація та низькі результати праці.

Менеджерам, які прагнуть посилити мотивацію робочої сили, теорія очікувань надає різні можливості.

Оскільки різні люди мають різні потреби, то конкретну винагороду вони оцінюють по-різному. Отже, керівництво готельного підприємства має зіставити запропоновану винагороду з потребами співробітників та привести їх у відповідність. Досить часто винагорода пропонується до оцінки працівниками.

Для ефективності мотивації менеджер повинен встановити тверде співвідношення між досягнутими результатами та винагородою. У зв'язку із цим необхідно давати винагороду лише за ефективну роботу.

Менеджери повинні сформувати високий, але реалістичний рівень результатів, очікуваних від підлеглих, і навіяти їм, що вони можуть домогтися, якщо докладуть сили. Те, як працівники оцінюють свої сили, багато в чому залежить від того, на що очікує від них керівництво. Аналізуючи цю проблему, Стерлінг Лівінгстон, відомий своїми роботами в галузі теорії та практики управління, зазначає: “Взаємини начальника та підлеглих багато в чому визначаються тим, що очікують начальники від них. Якщо рівень очікувань керівника високий, продуктивність підлеглих, мабуть, буде відмінною. Якщо ж його очікування не надто великі, то продуктивність швидше за все буде низькою. Все відбувається так, начебто був такий закон, що результативність праці підлеглих повинна відповідати очікуванням начальника. Потужний вплив, який надається очікуванням однієї людини на поведінку іншої, давно вже визнано фізіологами та біхевіористами, а з недавніх пір і педагогами. Але ідею про те, що очікування керівництва можуть помітно впливати на результативність роботи однієї людини або цілої групи підлеглих, до останніх років підтримувала лише вузька група фахівців”.

Слід пам'ятати, що працівники зможуть досягти рівня результативності, необхідного для отримання цінної винагороди, якщо делегований їм рівень повноважень, їхні професійні навички є достатніми для виконання поставленого завдання.

Експериментальні дослідження зазвичай свідчать користь теорії очікувань. Деякі критики цієї теорії закликають, проте, до проведення таких експериментальних досліджень, які б врахувати конкретні особливості як окремих людей, і організацій. Інші фахівці вважають, що необхідно уточнити та доопрацювати технічні, концептуальні та методологічні засади теорії очікувань.

2.2.2. Теорія справедливості

Інше пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставленої мети, дає теорія справедливості. Теорія справедливості говорить про те, що люди суб'єктивно визначають ставлення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять її з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння свідчить про дисбаланс і несправедливість, тобто. людина вважає, що його колега отримав за таку ж роботу більшу винагороду, то у неї виникає психологічна напруга. В результаті необхідно мотивувати цього співробітника, зняти напругу та для відновлення справедливості виправити дисбаланс.

Люди можуть відновити баланс або почуття справедливості, або змінивши рівень зусиль, що витрачаються, або намагаючись змінити рівень одержуваної винагороди. Таким чином, ті співробітники, які вважають, що їм не доплачують порівняно з іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно або прагнути підвищити винагороду. Ті ж працівники, які вважають, що їм переплачують, прагнутимуть підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або навіть збільшувати її.

Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони прагнутимуть зменшувати інтенсивність праці. Проте, сприйняття і оцінка справедливості має відносний, а чи не абсолютний характер. Люди порівнюють себе з іншими співробітниками цієї служби або зі співробітниками інших служб, що виконують аналогічну роботу. Оскільки продуктивність праці у працівників, які оцінюють свою винагороду як несправедливу (через те, що інша людина, яка виконує аналогічну роботу, отримує більше) буде подати, їм треба роз'яснити, чому існує така різниця. Якщо різниця у винагородах обумовлена ​​різною ефективністю праці, то необхідно роз'яснити співробітникам, які отримують менше, що коли їхня результативність досягне рівня їхніх колег, вони отримуватимуть також підвищену винагороду.

2.2.3. Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер та Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікувань та теорії справедливості. У їхній моделі (Додаток 4) фігурує п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здібностей та характерних рис, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень докладених зусиль визначатиметься цінністю винагороди та ступенем упевненості в тому, що цей рівень зусиль справді спричинить цілком певний рівень винагороди. Понад те, теоретично Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто. людина задовольняє свої потреби у вигляді винагород за досягнуті результати.

Для того краще зрозуміти, як Портер і Лоулер пояснили механізм мотивації, послідовно розберемо їх модель елемент за елементом. Цифри, наведені в тексті в дужках, взяті з малюнка в додатку 4. Згідно з моделлю Портера-Лоулера результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль (3), здібностей і характерних рис людини (4), а також від усвідомлення ним своєї ролі у процесі праці (5). Рівень зусиль, що витрачаються, у свою чергу залежить від цінності винагороди (1) і того, наскільки людина вірить у існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливою винагородою (2). Досягнення необхідного рівня результативності (6) може спричинити внутрішні винагороди (7а), такі як почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності та самоповаги, а також зовнішні винагороди (7б), такі, як похвала керівника, премія, просування по службі.

Пунктирна лінія між результативністю і зовнішньою винагородою означає, що може існувати зв'язок між результативністю будь-якого співробітника і винагородами, що видаються йому. Справа в тому, що ці винагороди відображають можливості винагороди, які визначаються керівником для цього співробітника та організації в цілому. Пунктирна лінія між результативністю та винагородою, сприйманою як справедливе (8), використана для того, щоб показати, що відповідно до теорії справедливості люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди, що видається за ті чи інші результати. Задоволення (9) – це результат зовнішніх та внутрішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості (8). Задоволення є мірилом того, наскільки цінною є винагорода насправді (1). Ця оцінка впливатиме на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Один з найважливіших висновків Портера і Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення. Це прямо протилежно тому, що думає з цього приводу більшість менеджерів. Вони перебувають під впливом ранніх теорій людських відносин, які вважали, що задоволення веде до досягнення високих результатів праці або, кажучи іншими словами, більш задоволені робітники трудяться краще. Портер і Лоулер, навпаки, вважають, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і, мабуть, сприяє підвищенню результативності.

Дослідження підтверджують думку Портера і Лоулера про те, що висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його. У результаті модель Портера-Лоулера внесла основний внесок у розуміння мотивації. Вона показала, що мотивація не є простим елементом у ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків. Ця модель показує також, наскільки важливо поєднати такі поняття як зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення та сприйняття в рамках єдиної взаємопов'язаної системи.

ГЛАВА 3. АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВ ТУРИНДУСТРІЇ м. МУРМАНСЬКА.

3.1. Аналіз управління мотивації персоналу на підприємствах туріндустрії м. Мурманська

В даний час на ринку туристських послуг нашого регіону здійснюють діяльність близько 85 туристських фірм, що займаються турагентською та туроператорською діяльністю.

У середньому в туристичній агенції працюють 5-7 осіб. Але, на жаль, незважаючи на невелику чисельність співробітників, існують проблеми мотивації праці. Стан цієї проблеми залежить від багатьох факторів, до яких можна віднести загальний стан галузі туризму в нашому регіоні. Переважна більшість турфірм працюють на відправлення туристів, а виїжджає по лінії організованого туризму близько 7 тисяч осіб на рік, які поділяються на всі агенції. Звідси випливає, що кількість потенційних клієнтів є малою. В'їзний туризм розвивається дуже слабко. Здебільшого це транзит, чи приїзд на запрошення комерційних партнерів, тобто. до туристських фірм практично не звертаються. Ліцензію на туроператорську діяльність немає сенсу отримувати, оскільки витрати на неї не виправдані. Все це говорить про те, що у регіоні йде боротьба за кожного клієнта.

Дуже багато, так само залежить від того, чи займається фірма іншими видами діяльності для того, щоб мати додатковий дохід, який би перекривав сезонний спад. Не тішать і умови, у яких доводиться працювати персоналу. Як правило, офіси турфірмами орендуються, орендна плата становить досить пристойну суму та середньої руки агентство не в змозі орендувати досить велике приміщення для того, щоб забезпечити комфортні умови праці.

Якщо говорити про матеріальне стимулювання, необхідно відзначити, що базова заробітна плата співробітників дуже низька (за винятком кількох) і становить близько 2 -2,5 тисяч рублів, до неї додається лише відсоток від продажу путівок, страховок та віз. Середній менеджер з продажу навіть у сезон немає конкурентно здатної заробітної плати з погляду мотивації персоналу.

Нерідко зустрічається нераціональний розподіл функціональних обов'язків (наприклад, в одній із фірм р. Мурманська оформленням віз та страховок займається головний бухгалтер).

До недоліків можна зарахувати і те, що у співробітників фірм здебільшого немає можливості зростання за посадою.

Для глибшого аналізу проблеми мотивації персоналу проведено дослідження рівня мотивації персоналу на підприємствах туріндустрії м.Мурманська.

Співробітникам фірм було запропоновано відповісти на низку питань анкети. (Додаток 5).

Які методи підвищення мотивації персоналу є найефективнішими?

Отримання відповіді це питання було основною метою дослідження, під час якого було також виявлено:

Які методи стимулювання є найпопулярнішими в мурманських компаніях,

Чи робляться з боку керівництва фірмою дії щодо підвищення мотивації співробітників,

Опитування було проведено у грудні 2002 року на 20 підприємствах, розташованих у Мурманську. На запитання анкети відповідали як керівники фірм, і рядові співробітники.

«Що краще: застосовувати для підвищення мотивації співробітників один метод, але дорогий чи кілька, але дешевих? Існує три варіанти відповідей:

Один, тому що простіше;

Багато тому, що дешевше;

Застосовувати треба те, що діє.

Як показало наше опитування, переважна більшість керівників мурманських підприємств поки що схиляються до першої відповіді, а третій, здавалося б, найбільш «правильний» варіант на словах зізнається, але в реальності не виконується.

Перш ніж перейти до з'ясування найбільш популярних методів стимулювання, які роблять керівництво туристських фірм, ми цікавилися, як вони самі оцінюють організацію системи мотивації співробітників на підприємстві.

Результати були такі:

24% опитаних заявили, що мотивація є високою;

43% опитаних оцінили рівень мотивації для підприємства як низький;

9% вагалися з відповіддю.

Решта респондентів (24%) була докорінно не згодна з тим, що мотивація може бути низька або висока, і заявила, що вона або є, або її немає. Відповідно відповідь цієї групи була: «Мотивації на підприємстві немає».

У зв'язку з отриманими відповідями на перше запитання цікаво дізнатися: чи робляться з боку керівництва якісь дії, щоб підвищити мотивацію працівників?

На 59% опитаних підприємств це не виявляється, і лише 41% опитаних відповіли позитивно.

При цьому 10% з них відповіли, що дії ефекту не мали, а 5% - що дії керівництва лише знизили мотивацію співробітників.

Як найпопулярніші методи стимулювання були названі наступні: прив'язка зарплати до результатів праці, її підвищення, заходи щодо згуртування колективу та створення можливості кар'єрного та професійного зростання співробітників.

Необхідно відзначити, що під можливістю кар'єрного та професійного зростання розуміється тільки професійне зростання співробітників. Це тим, що досліджені компанії діють над ринком вже досить тривалий час і колектив сформований; бурхливого ж розширення діяльності немає і розширення штату відповідно теж. Більшість підприємств є малими, у яких невеликий колектив, і можливості піднятися сходами кар'єри обмежені, тому цих підприємствах актуально підвищення власної кваліфікації.

Також тільки дуже обмежена кількість керівників турфірм оплачують своїм співробітникам заняття спортом, путівки, бази відпочинку, дарують цінні подарунки.

Незважаючи на те, що прив'язки зарплати до результатів праці, використовується керівництвом найчастіше, вона не оцінювалася як дієвий метод стимулювання співробітників, оскільки вона найчастіше залежить від відсотка чи обсягу продажу та має невелику величину.

Усні похвали використовуються, як правило, без «ув'язування» з іншими методами стимулювання та за оцінками опитаних не дають належного результату.

У більшості організацій, крім виплат зарплати, мотивація персоналу ніяк не проявляється, при цьому слід зазначити, що вона має фіксований розмір (і він, як правило, не великий), може підвищуватися тільки в період сезону активних продажів, і не стимулює працівника до підвищення продуктивності праці. .

На питання, які методи підвищення мотивації співробітників є найбільш дієвими, були отримані наступні відповіді.

Лідирує з величезним відривом підвищення величини заробітної плати. На другому місці – створення можливості кар'єрного та професійного зростання, потім йде покращення умов праці та заходи щодо згуртування колективу.

Важливо, що найбільш популярні методи стимулювання працівників збігалися з їхньою оцінкою як найдієвіших, проте прив'язка результатів праці до оплати не набула такої популярності, як у попередньому питанні. Причому прив'язка заробітної плати до результатів праці найчастіше зустрічається разом із наданням більшої свободи та повноважень співробітникам, а усні похвали – у комплексі різних стимулів, але не окремо.

Багато респондентів наголосили, що незважаючи на те, що колектив невеликий, спостерігається несприятливий психологічний клімат на підприємстві. Цю проблему пропонувалося вирішити за допомогою:

1. заходів щодо згуртування колективу;

2. зміни окремих співробітників.

Питання підвищення заробітної плати актуальне завжди і скрізь. Зрозуміло, що вона є основним і найчастіше єдиним засобом отримання доходів.

На питання про те, чи корисно було б удосконалити систему стимулювання, переважна більшість респондентів відповіла позитивно, частина не змогла відповісти.

Багато хто починає замислюватися над цим питанням, коли підприємство стикається з високою плинністю кадрів. Проте на момент опитування лише одне із 20 опитаних підприємств займалося розробкою нової системи стимулювання.

Розробка системи стимулювання вирішується індивідуально кожному підприємстві, необхідною умовою її ефективності служить належне відповідність мотивів і стимулів.

Важливим є те, що методи, що найчастіше використовуються керівництвом для мотивування співробітників, не вважаються найбільш дієвими.

Імовірною причиною цієї розбіжності може бути те, що на підприємствах не проводився аналіз мотивації співробітників та підбір відповідних стимулів. Цією ж причиною може пояснюватися думка співробітників опитаних підприємств про те, що керівники не роблять видимих ​​кроків для підвищення мотивації.

Розробка системи стимулювання є одним із завдань управління.

Резюме результатів дослідження:

· У чверті опитаних компаній мотивація оцінюється співробітниками як висока;

· Усього в 20% туристських фірм керівництво вживає дій для того, щоб підвищити мотивацію співробітників;

· Як як найпопулярнішого, так і дієвого стимулу співробітники вказували заробітну плату;

· Переважна більшість респондентів відзначила, що система стимулювання, що застосовується на їхньому підприємстві, потребує вдосконалення.

«Кожне підприємство, що поважає себе, повинно мати систему мотивації працівників» – з цим постулатом уже ніхто не ризикує сперечатися. Однак коли керівник чує слова «система мотивації», у його уяві виникає значний стос грошей, які доведеться витратити на розробку та підтримку цієї системи. «Справа хороша, але грошей на неї зараз немає» – ось відповідь переважної більшості керівників.

Так, а ще це дуже багато витраченого часу на її створення, підтримку та коригування, а іноді й кардинальну зміну. При постановці системи мотивації є де розвернутися. У таблиці 1 наведено лише деякі з методів мотивації, які можна застосовувати в туристичній фірмі.

Чи справді все це страшно і складно? Чи завжди виправдані масштабні витрати? З упевненістю можна сказати, що ні. Систему мотивації можна розпочати будувати з будь-якого кута – головне, щоб це була дійсно система, зав'язана на цілі підприємства. І зовсім не обов'язково розробляти її всю відразу від носа до хвоста, її можна розвивати, нарощувати в залежності від потреби організації. Звичайно її потрібно підтримувати, коригувати (хоча б злегка, щоб не викликала ефекту звикання).

Таблиця 1

1. Проводити у сезон змагання на максимальну кількість проданих путівок та за результатами змагання проводити преміювання співробітників.

2. Ввести систему бонусів, нагороджувати найстаріших співробітників поїздками до рекламних турів.

3. Оплачувати заняття фітнесом. З одного боку, це є матеріальним стимулом, а з іншого, одна з можливостей згуртування колективу.

4. Оплачувати медичне обслуговування своїм співробітникам, на жаль, під силу не кожній туристичній фірмі, але в окремих випадках (залежно від ситуації) це може бути використане як один із способів підвищення мотивації.

5. Навчання персоналу включає не тільки всілякі навчальні семінари, а й оплату навчання у ВНЗ, мовних курсів, курсів підвищення кваліфікації тощо. На жаль, у жодній із фірм міста це не практикується.

6. Необхідно докладно інформувати співробітників про все, що відбувається у фірмі і не ставитись до персоналу як до виконавців. Давати можливість брати участь у прийнятті рішень щодо подальшої роботи фірми, розширення її діяльності.

7. По можливості давати співробітникам проявити себе, доручати нову цікаву роботу.

8. Ніколи не забувати гідно оцінювати результати праці співробітників фірми, можливо навіть запровадити давно забуте вручення грамот. Комусь це видасться смішним, але згадайте своїх батьків, які досі зберігають грамоти, якими нагороджувалися за результатами їхньої праці.

9. Ніколи не забувати про імідж фірми – він також дуже впливає на мотивацію співробітників, оскільки працювати у престижній фірмі гідний не кожен.

ВИСНОВОК

При найпрекрасніших планах, ефективної організаційної структурі, сучасному обладнанні (оргтехніці, засобах збору та обробки інформації), але без мотивації праці співробітників фірми досягти бажаних результатів неможливо: члени трудового колективу не справлятимуться зі своїми службовими обов'язками. Керівники завжди усвідомлювали, що треба спонукати людей працювати на організацію. Однак вони вважали, що для цього досить простої матеріальної винагороди. У цьому роботі показано, чому це зазвичай виявляється успішним, хоча, сутнісно, ​​і неправильно. У той же час можна зробити висновок про помилковість судження, що гроші завжди спонукають людину старанніше працювати.

На виконання працівниками завдань, поставлених організацією, необхідно їх зацікавити у цьому; інакше кажучи має існувати мотив поведінки людини у її інтересах.

Економічні мотиви поведінки людей ґрунтуються на отриманні матеріальних благ за виконання певної роботи. Оскільки в Росії досить низький рівень доходів населення, то більшість потреб, принаймні нижчого порядку, задовольняються за допомогою грошей, основним джерелом яких є заробітна плата. Тому вибір найоптимальнішої системи оплати праці – одне з найважливіших завдань управління.

У разі ринкової економіки змінюються підходи до оплати праці, оплачуються не витрати, а результати праці – визнання ринком продукту як товар. Кожен керівник з усього розмаїття форм оплати праці вибирає той варіант, який найбільше відповідає конкретним умовам виробництва.

Проте керівник має враховувати і нематеріальні стимули до праці, використовуючи їх із найвищою віддачею.

Керівництво фірм може використати весь широкий спектр сучасної системи мотивації праці. До них відносяться просування по службі, публічна оцінка заслуг працівника, підвищення морального духу співробітників, підвищення ділового настрою та створення комфортного клімату в колективі.

Матеріальні та моральні стимули взаємно доповнюють та збагачують один одного, роблячи працю приємною та високопродуктивною.

Більшість роботи присвячена розгляду теорій мотивації, які розроблені протягом останніх 30 років. Розглянувши основи сучасних поглядів на мотивацію діяльності, видно, що справжні спонукання, які змушують віддавати роботі максимум зусиль, важко визначити, і вони надзвичайно складні. Лише опанувавши сучасними моделями мотивації, керівник зможе значно розширити свої можливості у залученні освіченого, забезпеченого працівника сьогодення до виконання завдань, спрямованих на досягнення цілей організації.

Працюючи з підлеглими керівнику фірми завжди необхідно враховувати, більшість людей бажають отримати від роботи як гроші, а й задоволення. Найперший підхід до проблеми мотивації праці – створення задоволеності співробітників фірми усіма сторонами своєї діяльності. Правильна оцінка праці працівників дозволяє домагатися, щоб середні ставали кращими. Аналізуючи місце людини, її здібності та потреби, можна координувати, стимулювати діяльність працівника.

Раціональна врівноважена системи управління туристським підприємством спрямована задоволення потреб як туристів, а й своїх службовців, - запорука якісного туристського обслуговування. Суть же раціонального менеджменту полягає в тому, щоб дати працівнику туристичного підприємства можливість достатньо заробляти, відчувати задоволення від своєї праці та брати участь в управлінні підприємством. У повазі до особистості проявляється сутність гуманізму менеджменту.

До аспектів діяльності керівників належать організаційна культура та імідж підприємства, що сприяють збереженню гарного внутрішнього та зовнішнього стану організації. Одна з передумов успіху фірми на ринку послуг – створення таких умов, за яких природні нахили та спонукання людей тісно пов'язані з процвітанням фірми. За своєю суттю люди прагнуть продовження життя та збереження здоров'я, що проявляється і в тенденції уникнути ситуацій, що створюють загрозу життю, і в тенденції працювати в ім'я майбутнього. Фірма, отже, повинна проводити таку політику і ставити перед собою такі цілі, які збіглися б із природними нахилами та потребами людей.

Якщо внутрішні схильності людини та її природна поведінка збігаються з політикою фірми, то настає гармонія: вони працюватимуть рука об руку. І навпаки, якщо політика компанії ворожа людському інстинкту, будь-який прогрес неможливий без насильства над особистістю. Тільки конструктивний підхід до кадрів забезпечує якісний внесок кожного співробітника у спільну справу.

Нові умови ведення бізнесу поставили перед організаціями та нові завдання, вирішувати які можна лише спираючись на мотивовані кадри. Недостатньо матеріальної зацікавленості та точного виконання працівником своїх функцій та обов'язків, від працівника потрібна мотивована поведінка та прояв ініціативи. Час, коли менеджер говорив працівникові, що і як треба робити, канув у Лету.

Список літератури

1. Басовський Л.Є. Менеджмент: Навч. допомога. - М.: ІНФРА-М, 2000.

2. Герчікова І.М. Менеджмент: Підручник - М.: Банки та біржі, ЮНИТИ, 1995.

4. Зайцев Г.Г. Управління персоналом: Навчальний посібник. - М.: Видавництво «Північний Захід»,1998.

5. Кабушкін Н.І. Менеджмент туризму: Навч. допомога. - 2-ге вид., перероб. - Мн.: Нове знання, 2001.

6. Кабушкін Н.І., Бондаренко Г.А. Менеджмент готелів та ресторанів: Навч. допомога. - Мн.: ТОВ «Нове знання», 2000.

7. Квартально В.А. Іноземний туризм - М.: Фінанси та статистика, 1999.

8. Квартально В.А. Стратегічний менеджмент у туризмі: сучасний досвід управління. - М.: «Фінанси та статистика», 1999.

9. Кузнєцов Ю.В., Підлісних В.І. Основи менеджменту. - М: Вид. ОЛБІС, 1997.

10. Мексон М.Х., АльбертМ., Хеоурі Ф. Основи менеджменту. /Пер. з англ. - М.: "Справа ЛТД", 1994.

11. Менеджмент туризму. Основи менеджменту. - М.: Фінанси та статистика, 2001.

12. Менеджмент туризму. Туризм та галузеві системи. - М.: Фінанси та статистика, 2001.

13. Основи менеджменту: Навч. для вузів/Д.Д. Вачугов, тобто. Березкіна, Н.А. Кислякова та ін; за ред. Д.Д. Вичугова. - М.: Вищ. школа, 2001.

14. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації: Підручник. - М.: Аспект Прес, 2000.

15. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту – М.: Изд. "Справа", 1995.

16. Уткін Е.А. Мотиваційний менеджмент. - М.: «ЕКМОС», 1999.

17. Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. - СПб.: Пітер, 2000.

Додаток 1

Механізм мотивації

Додаток 2

Методи задоволення потреб найвищих рівнів

Додаток 3

Основні характеристики моделей Маслоу,

МакКлелланда та Герцберга

Додаток 4

Модель Портера-Лоулера

Додаток 5

Найменування організації__________________________________________

Прізвище ім'я по батькові ____________________________________________

Посада ________________________________________________________

1. Як Ви оцінюєте мотивацію працівників на підприємстві загалом?

1 висока

1 швидше висока

1 скоріше низька

1 важко відповісти

1 інше__________________________________________________________

2. Чи робляться з боку керівництва якісь дії, щоб підвищити мотивацію працівників?

1 так, спішно

1 так, без ефекту

1 це не виявляється ==> питання 4

1 події керівництва лише знижують мотивацію співробітників ==> питання 4

3. Якщо робляться, то які?

1 підвищення зарплати

1 покращення умов праці

1 зміна окремих співробітників

4. Як Вам здається, які методи підвищення мотивації працівників на Вашому підприємстві є найефективнішими?

1 підвищення зарплати

1 прив'язка зарплати до результатів праці

1 покращення умов праці

1 заходи щодо згуртування колективу

1 надання більшої свободи та повноважень співробітникам

1 створення можливості кар'єрного та професійного зростання

1 усні похвали, вручення грамот

1 зміна окремих співробітників

1 інше ______________________________________________________________

5. Чому саме ці методи є найдієвішими?

_____________________________________________________________________________

6. Чи вважаєте Ви, що для Вашого підприємства було б корисним удосконалити систему стимулювання?

1 важко відповісти

Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації: Підручник. - М.: Аспект Прес, 2000.

Основи менеджменту: Навч. для вузів/Д.Д. Вачугов, тобто. Березкіна, Н.А. Кислякова та ін; за ред. Д.Д. Вичугова. - М.: Вищ. школа, 2001.

Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту – М.: Изд. "Справа", 1995.

Найважливішим завданням керівництва турфірми є формування мотиваційного механізму, який спонукає співробітників до ефективної праці (люди працюватимуть добре, тільки якщо захочуть). Це досить важливий аспект в управлінні діяльністю турфірми, яким часто нехтують, через що в турфірмах зазвичай спостерігається висока плинність кадрів, що веде до таких негативних наслідків, як;

• витрати часу та грошей на пошук нового співробітника для турфірми;
• тимчасові витрати на наставництво на початковому етапі роботи нового співробітника з боку його старших колег;
• роз'єднаність колективу, оскільки дуже важко працювати у колективі, де постійно змінюються співробітники;
• втрачена вигода і простої в роботі, через те, що співробітники (особливо це актуально для невеликих турфірм) часом не в змозі справлятися з навантаженням з обслуговування великого потоку туристів. Особливо це критично для турфірми в економічному аспекті під час «високого» туристичного сезону.

Для запобігання цим негативним аспектам керівник турфірми спочатку повинен уявляти собі можливі причини звільнення співробітників за власним бажанням і свідомо намагатися вибудувати систему мотиваційно-стимулюючого механізму таким чином, щоб якщо не ліквідувати, то хоча б постаратися знизити коефіцієнт плинності кадрів у турфірмі до прийому.

Серед основних причин плинності кадрів у турфірмі можна виділити такі:

• невисока заробітна плата в порівнянні з іншими підприємствами інших сфер діяльності галузей економіки;
• практично повна відсутність кар'єрного зростання". Вважається, що рухливість, зростання, перспектива кар'єри - це одна з умов стабілізації кадрового складу. Туристська фірма, на жаль, цього позбавлена. багато тонкощів роботи в туріндустрії кур'єра можуть підвищити до менеджера, і то переважно за відсутності або тривалого пошуку потрібного кандидата, або менеджер може розраховувати на посаду керівника турфірми, що зустрічається вкрай рідко, зважаючи на те, що керівники турфірм, як правило, одночасно є і їх ж власниками;
• несприятливі умови праці турфірмі. Це одна з дуже поширених причин звільнення співробітників з турфірми. Найчастіше вони виражаються в:
• - нераціональне планування робочого місця, що не забезпечує економію зусиль, робочих рухів у зоні діяльності - просторі, в межах якого людина може виконувати роботу, не переміщаючись у горизонтальній або вертикальній площині (наприклад, сидячи за письмовим столом);
• - відсутність оптимальної освітленості. Раціональне висвітлення збільшує продуктивність на 13%, знижує шлюб та помилки у діяльності на 25%.;
• - Несприятливі мікрокліматичні умови. На робочих місцях у приміщеннях необхідний контроль, підтримка температури на рівні 18-20 ° С, вологості - 40-60% (мінімум - 25%), мінімум пилу та мікробів. Багато в чому досягається за допомогою кондиціонерів, використання яких підвищує продуктивність праці до 15%. Дуже часто, особливо на початковому етапі роботи туристського офісу, багато керівників економлять на установці кондиціонерів, купуючи їх дешевші аналоги - вентилятори для підлоги;
• - Напружена внутрішньофірмова атмосфера серед працівників, викликана і особистою ворожістю, і цілим рядом інших факторів.

Це часто відбувається через те, що при відборі співробітників у турфірму керівництво компанії, не володіючи необхідними компетенціями в даній сфері діяльності, оцінює переважно професійний рівень кандидатів, забуваючи при цьому про їх особистісні характеристики, психотипи тощо;

Слабка система мотиваційно-стимулюючих заходів і т.д.

Основою побудови мотиваційного механізму є потреби - внутрішній стан людини, що відбиває фізіологічний чи психологічний дефіцит чогось, відчуття дискомфорту. Його переживання впливає почуття, поведінка і мислення людей і може підпорядкувати собі людину цілком. Для успішного керівництва підлеглими турфірми необхідно хоча б у загальних рисах знати основні мотиви їхньої поведінки, способи впливу на них (розвиток бажаних, ослаблення небажаних) та можливі результати таких зусиль.

Слід пам'ятати, що у співробітників турфірми підвищується мотивованість до роботи, якщо вони:

• відповідають вимогам роботи та позитивно до неї відносяться;
• чітко представляють свої завдання та роль діяльності турфірми;
• мають підтримку колективу;
• мають можливість навчання;
• відчувають інтерес та повагу до себе з боку керівника турфірми;
• одержують право діяти самостійно;
• справедливо винагороджуються;
• мають у своєму розпорядженні необхідну інформацію для здійснення своїх посадових обов'язків.

Серед основних мотиваційно-стимулюючих заходів, що використовуються у туристських фірмах, можна відзначити такі:

Навчання співробітників за допомогою використання ознайомлювальних, рекламних турів. Співробітників, які займаються продажем путівок, двічі-тричі на рік відправляють до ознайомлювальних турів. Вартість такої тижневої поїздки, наприклад, до Туреччини та

Єгипет на людину становить 300-400 дол. Метою цього заходу є підвищення рівня компетентності співробітників щодо тієї країни та тієї туристської дестинації, куди вони пропонують та продають туристам путівки, та щодо тих готелів, на базі яких відбувається їхнє розміщення. В середньому під час поїздки менеджери щодня обходять по 6-10 готелів. При цьому необхідно пам'ятати, що і тут компанія більшою мірою не так дбає про своїх співробітників, як переслідує свої комерційні цілі. Це з підвищенням якості обслуговування клієнтів фірми - завжди легше продати те, що вже бачив. Елементом мотивації для співробітників розглядається той факт, що:

• Ціна цієї поїздки переважно переважає оплачує турфірма, хоча бувають і винятки. Наприклад, деякі турфірми, які раніше брали на себе всі витрати на ознайомлювальні тури, відмовилися від даної практики, і зараз менеджери оплачують поїздки самостійно, при цьому фірма відшкодовує їм гроші після того, як вони відправлять певну кількість туристів у цьому напрямку;
• це можливість одночасно змінити обстановку та відпочити. Тим більше, що в тижневому турі, як правило, один-два дні вільні від ділової програми, та й увечері співробітникам надається вільний час, яким вони можуть скористатися на свій розсуд;
• це підвищення рівня компетентності співробітника турфірми, що робить його більш кваліфікованим спеціалістом та підвищує його конкурентоспроможність на ринку праці (останнє, природно, розглядається турфірмою вкрай несприятливо).

При цьому важливо пам'ятати, що за наявності в турфірмі недосвідчених співробітників позитивно спочатку в такий тур краще відразу відправити їх, а вже після повернення відправити туди ж і досвідчених. Це важливо і через об'єктивні причини, оскільки на момент закінчення молодою людиною вищого навчального закладу рівень його освіти (набір компетенцій) вже відставатиме від реальних умов життя на кілька років, - через 10-12 років роботи за спеціальністю стартові професійні та управлінські знання старіють на 50%, через 24 роки – на 75, до кінця роботи – на 90.

Преміювання(Розділ 3.3.). Премія вважається неординарною винагородою (дослідження покивають, що вона мотивує сильніше, ніж щорічне підвищення заробітної плати), оскільки виплачується лише у певних випадках, інакше вона перетвориться на заробітну плату та втратить винятковість. При цьому дуже часто в туризмі розмір премії відповідає очікуванням співробітників турфірми. Щоб премія грала роль дієвого стимулюючого чинника, її величина, як свого часу показав Ф. Тейлор, має становити щонайменше 30 % основного заробітку. Сучасна премія на нижчому рівні керівництва може бути 10-30%, на середньому – 10-40, на найвищому 15-50. Крім того, керівництву турфірми необхідно пам'ятати, що премії як такі - один із найменш ефективних способів стимулювання, бо:

• діють лише до певних меж;
• слабо враховують характер і складність праці, не можуть охопити весь обсяг робіт, оскільки багато трудових функцій взагалі не фіксуються в посадових інструкціях, нормативних актах;
• можуть не збігатися з системою цінностей працівників (різні люди по-різному оцінюють винагороду і схильні до її стимулюючого впливу);
• Тільки обмежений час викликають трудовий інтерес. До них швидко звикають і розміри виплат необхідно постійно збільшувати;
• високий рівень премій може залучити некваліфіковану робочу силу.
• 3. Можливість купувати турпродукти зі суттєвою знижкою, у своїй зазвичай це правило поширюється як на самого співробітника, а й у всю його сім'ю та родичів.
• 4. Громадське визнання заслуг співробітника покликане стимулювати роботу як даного суб'єкта, а й усього колективу турфірми. Відповідно до Трудового кодексу РФ за сумлінне, зразкове виконання трудових обов'язків, підвищення ефективності праці, покращення якості результатів тощо. співробітники турфірми, крім премії та цінних подарунків, дуже часто отримують подяку, почесну грамоту, подаються до звання кращого працівника (за підсумками конкретного періоду), відзначаються іншим способом відповідно до правил внутрішнього трудового розпорядку. Наприклад, у деяких, особливо великих туристських компаніях, як і в практиці готельного бізнесу, існують такі поняття, як «найкращий співробітник місяця», «найкращий співробітник кварталу», «найкращий співробітник року». Співробітники турфірми, які найкраще працювали в певний період часу та показали значні результати, удостоюються честі носити цей титул з відповідним ознайомленням про це клієнтів турфірми. Зазвичай це диплом або фотографія з даними співробітника в рамці, розташованій на одному з найпомітніших місць у турфірмі. Крім того, ці титули тягнуть і матеріальну винагороду, зазвичай у вигляді подарунків, а «найкращий співробітник року» може бути нагороджений і безкоштовною нетривалою туристичною путівкою до довколишніх країн.

Слід зазначити, що з ефективної роботи колективу та її згуртованості представлених вище заходів зазвичай мало і вони мають бути різноманітнішими. Слід використовувати такі мотиваційно-стимулюючі заходи, як:

• надбавки за професійну майстерність працівників. Це особливо актуально у зв'язку з переходом освіти на дворівневу систему. Повинні існувати надбавки для тих, хто має спеціальну освіту у цій сфері діяльності, та диференціюватись залежно від його рівня: бакалавр, спеціаліст, магістр у сфері туризму. Це дозволить не лише залучити професійну команду до турфірми, а й стимулювати співробітників, які не мають цієї освіти, на її отримання;
• надбавки за тривалий безперервний стаж роботи у турфірмі. Це дуже важливо з погляду збереження команди, утримання кваліфікованих фахівців у турфірмі та мінімізації плинності кадрів;
• надання харчування під час роботи. Великі турфірми можуть дозволити виділити фінансові ресурси на організацію харчування співробітників. Ті ж турфірми, що обмежені у цих коштах, можуть запропонувати співробітникам часткове покриття цих витрат. На сьогоднішній день у ресторанному бізнесі дуже поширена послуга доставки обіду до офісу. Це дозволить співробітникам відчути турботу про них та про їхнє здоров'я з боку керівництва фірми;
• залучення співробітників до участі у справах турфірми. Співробітникам необхідно надавати право голосу при вирішенні низки проблем, насамперед соціального характеру, делегувати певні повноваження, тобто, по суті, давати їм велику свободу дій та ставитись до них із великою довірою;
• ротація кадрів. Особливо це актуально для великих турфірм, які займаються широким спектром діяльності з різних туристичних та територіально-географічних напрямів та мають розширену організаційну структуру. Наприклад, якщо співробітник працював у відділі європейських напрямів – перевести його на азіатські напрямки; якщо співробітник займався турами Англією - перевести його на тури Португалією і т.д. Така практика дає можливість співробітнику турфірми:
• - виявити свої сильні та слабкі сторони;
• - Набути новий виробничий досвід;
• - Розширити загальні знання, кругозір;
• - краще зрозуміти проблеми інших;
• - «струшитися», отримати новий заряд душевних сил, зміцнити впевненість у собі, подолати стрес.

Для фірми ротація вигідна тим, що послаблює бюрократичні тенденції, допомагає підтримувати контакти між підрозділами, але одночасно вона пов'язана і з тимчасовим падінням продуктивності, веде до розпорошення знань та навичок, створює ризик «забути» людину в іншому підрозділі. Тому єдине - це те, що необхідно пам'ятати, керуй, що ротацію необхідно здійснювати продумано, планово по відношенню до співробітників, інакше вона може дати не позитивний, а негативний ефект.

Важливо пам'ятати і про те, що керівник в управлінні персоналом турфірми може використовувати і заходи дисциплінарного впливу на вчинення тієї чи іншої провини, тобто. за невиконання або неналежне виконання працівником з вини покладених на нього трудових обов'язків. Цими заходами можуть виступати:

• бесіда у неофіційній обстановці. Цілі дисциплінарної бесіди: покращення виконання співробітником турфірми своїх обов'язків; допомога у вирішенні проблем, що виникають при виконанні роботи, у самовдосконаленні, збереженні займаної посади; виключення порушення норм надалі;
• усне попередження. Спочатку керівник турфірми повинен пояснити суть претензій, потім вислухати порушника та його пояснення та дізнатися, як він збирається змінювати ситуацію;
• система штрафів. Стягнення не повинно розглядатися як помста, оскільки здійснюється відповідно до заздалегідь встановлених критеріїв. Воно ефективно тоді, коли ставиться до вчинку, а чи не до особистості, у разі провинившийся внутрішньо погоджується із нею, відчуває у себе провину, готовий прийняти вимоги керівника турфірми. Не можна згодом нагадувати про покарання і вчинок, що викликав його, змінювати звичний стиль спілкування з людиною;
• письмове попередження, що робиться у тому випадку, якщо поведінка не змінилася після усного попередження або мала місце інше порушення. Воно завжди заноситься в особисту справу;
• примусове звільнення.

Керівництву турфірми слід пам'ятати, що застосування стягнень, не передбачених законодавством, статутом турфірми або положенням про дисципліну, є неприпустимим. При цьому:

• покарання застосовується за конкретну провину;
• міра покарання повинна враховувати специфіку дії та характер людини, тяжкість провини, обставини її вчинення, попередню роботу та поведінку співробітника;
• покарання має бути своєчасним і обов'язково виконуватися;
• не можна карати колектив.

Керівництву турфірми важливо пам'ятати, що при побудові мотиваційного механізму у турфірмі необхідно враховувати такі принципи:

• ув'язування з цілями співробітників турфірми, їх значимістю;
• простота, зрозумілість, справедливість;
• наявність необхідних умов реалізації;
• можливість коригування;
• спрямованість як у підтримку створення нового, і його прийняття;
• раціональність, взаємопов'язаність елементів.

• Мотивація являє собою процес створення системи умов або мотивів, що впливають на поведінку людини, що регулюють інтенсивність її праці, спонукають виявляти сумлінність, наполегливість, старанність при досягненні цілей. Мотивація - це процес спонукання себе та інших до досягнення особистісних цілей та цілей організації, - це основа управління людиною.
• Наставництво є передачу знань і навичок від більш досвідченої ікомпетентної людини менш досвідченої в процесі їхнього особистого спілкування.
• Ділова кар'єра - це поступальне просування особистості будь-якій сфері діяльності, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, що з діяльністю.
• Ротація - це послідовна робота різних посадах, зокрема у інших підрозділах організації.

Зміст роботи:
Введение………………………………………………………… …………….3-4
Розділ 1 Теоретична частина
1.1. Мотивація як економічна категорія………………………………5-8
1.1.1 Сутність мотивації, її види, структура та моделі ……….……...5-12
1.2. Мотивація та стимулювання праці як елементи
процесу управління персоналом…………………………………………..12- 29
1.2.1. Стратегії управління людськими ресурсами фірми………12-14
1.2.2. Способи мотивації, фактори та принципи їх впливу
на поведінку людей. Сутність економічної мотивації……………..15-23
1.2.3. Стимулювання праці як метод економічної мотивації ... 24-29
1.3. Особливості мотивації та стимулювання персоналу
туристичної фірми……………………………………………………….30- 35
1.3.1. Мотивація як функція управління туристичною фірмою ... 30-31
1.3.2.Форми та методи стимулювання працівників туристичної
фірми………………………………………………………………… ………32-35

Глава 2 Практична частина
2.1. Аналіз системи управління мотивацією у турфірмі «ЖАРА»…..36-49
2.1.1. Характеристика туристської компанії…………………………36-37
2.1.2 Аналіз мотиваційних моделей, що застосовуються в турфірмі «ЖАРА»……………………………………………………………… ………….38-40
2.1.3 Розробка рекомендацій щодо вдосконалення системи мотивації в туристичній організації «ЖАРА»…………………………………41-43
Заключение…………………………………………………… ……………44-48
Список литературы………………………………… ……………………...49

Вступ
Ця курсова робота присвячена темі «Стимулювання та мотивація праці у сфері туризму».
Основною метою даної роботи є визначення понять мотивації та стимулювання праці та їх місця у діяльності туристичних підприємств.
Для досягнення поставленої мети було вирішено такі завдання:

розглянуто поняття мотивації та стимулювання праці;
досліджено мотиваційні моделі та способи мотивації;
проведено аналіз методів управління мотивацією співробітників турфірми «ЖАРА»

Методи дослідження:
· Графічний метод
· Літературний метод
· Табличний метод

Розділ 1 Теоретична частина
1.1. Мотивація як економічна категорія.
1.1.1 Сутність мотивації, її види, структура та моделі.
В економічній літературі досі немає єдиної думки щодо визначення сутності мотивації. По-різному на категорію мотивації дивляться економісти, соціологи та психологи. У цьому одні вчені ототожнюють мотивацію зі стимулюванням праці, інші – протиставляють ці дві категорії, треті – розглядають стимулювання як із методів мотивації. А, щоб визначити сутність мотивації слід проаналізувати окремі погляду з цього питання .
Першою із зазначених точок зору дотримується український вчений О.С. Афонін, який вважає, що мотивація – це процес стимулювання будь-якої конкретної людини чи групи людей до діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації. У публікаціях російських вчених Ю.Г. Грибіна та І. Гущиною також не спостерігається різниці між мотивацією та стимулюванням. Цю ж думку поділяють автори підручника «Основи менеджменту» М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоурі.
У радянській літературі мотивація праці у свій час трактувалася ще більш вузько, як винагорода за працю у вигляді премій. Нині ця думка не розглядається.
Мотивацію як сукупність внутрішніх спонукальних сил - потреб, інтересів, ціннісних орієнтирів, ідеалів, установок розглядають психологи, основі чого формують свої погляди та деякі економісти.
Наступна точка зору поєднує поняття внутрішньої та зовнішньої мотивації, що дозволяє:

розглядати мотивацію ширше, ніж стимулювання;
визначити цю категорію як одну з функцій менеджменту, включивши цим у систему економічних відносин;
не відмовлятися повністю від психологічного боку питання, відвівши їй внутрішню сторону мотиваційного питання.

Мотивація в менеджменті окреслюється процес спонукання особистості до діяльності задля досягнення цілей підприємства.
Важливість питання мотивації цілком відповідають тій увазі, яка була йому приділена теоретиками наукового управління. Сучасні теорії мотивації поділяються на змістовні та процесуальні. Змістовні теоріїґрунтуються на визначенні потреб та ідентифікації мотивів особистості, що спонукають людей діяти цілком певним чином. Процесуальні теорії не заперечують, що людина діє основі мотивів й задоволення потреб, але зосереджують свою увагу поведінці людей з урахуванням їх виховання і пізнання .
Найбільш відомими змістовними теоріями мотивації є теорії А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда та Ф. Герцберга.У цілому нині ці теорії орієнтовані дві групи потреб: первинних - що з фізіологічними чинниками і вторинних - є за своєю природою психологічними.
Відповідно до Маслоу (рис.2.), фізіологічні потреби є основними для людини: вони вимагають задоволення в першу чергу. Після задоволення фізіологічних потреб на перший план виходить потреба у безпеці, коли людина прагне захистити себе від можливих тілесних ушкоджень, а також від несприятливих економічних умов чи загрозливої ​​поведінки інших людей. Наступна потреба - потреба у духовній близькості та любові. Задоволення її вимагає від людини встановлення товариських взаємин та визначення свого місця у групі. Задоволення цих потреб висуває потреби у повазі та самоповазі. Часто важливими для людини є саме ці потреби, їй необхідно відчувати власну значущість, що підтверджується визнанням оточуючих. Завершується ієрархія потреб Маслоу потребами людини реалізувати себе, втілити в діяльність запас своїх сил, здібностей, виконати своє призначення.

Мал. 2. Піраміда потреб Маслоу
У міру того, як частково задовольняються потреби на одному рівні, домінуючими стають потреби наступного рівня. При цьому важливо мати на увазі, що мотивуючими є ті стимули, які задовольняють домінуючу потребу. Наприклад, дуже поширеною є думка, що основним фактором ефективної роботи є гроші: чим більше отримує людина, тим краще вона працює. Таке переконання не є істинним, тому що, якщо в людини домінує, наприклад, потреба в близьких відносинах або потреба в самореалізації, то вона віддасть перевагу грішм місце, де зможе задовольнити цю потребу.
У 1950-х Ф. Герцберг розробив свою модель мотивації, засновану на потребах. Відповідно до його теорії всі мотиви до праці діляться на гігієнічні фактори, пов'язані з навколишнім середовищем, в якій здійснюється робота (сюди входять умови праці, його оплата та інші фактори, пов'язані з фізіологічними потребами людини), і безпосередньо мотивації - фактори, пов'язані з характером і сутністю роботи. Причому Герцберг вважав, що гігієнічні фактори не є мотивами, але при їхньому незабезпеченні виникає незадоволеність роботою.
Інший теоретик у сфері мотивації - Девід Макклелланд вважав, що гігієнічні чинники взагалі варто враховувати. Оскільки питання задоволення фізіологічних потреб вже вирішено (ймовірно, з цим можна погодитися, враховуючи високий рівень життєзабезпечення в економічно розвинених країнах), то вся увага слід приділити лише трьом людським потребам: владі, успіху та причетності (потреби людей у ​​колі знайомих, дружніх відносинах) , надання допомоги).
Серед процесуальних теорій мотивації найбільшу популярність здобули теорія очікування, теорія справедливості та модель Портера-Лоулера.
Так, Віктором Врумом було розроблено теорію очікування, відповідно до якої мотивація залежить не тільки від наявності активної потреби, а й від трьох інших важливих факторів:

очікування можливого результату;
очікування винагороди від цього результату;
очікуваної цінності винагороди.

Схематично цю теорію можна представити такою формулою:

Виходячи з теорії очікувань, мотивація та задоволеність, одержувана працівником, залежать від того, наскільки очікувана винагорода відповідає результатам його праці.
Якщо людина не відчуватиме чіткого зв'язку між досягнутим результатом і бажаною винагородою, мотивація слабшатиме і працівник прагнутиме мінімізувати витрати своєї праці.
Теорія справедливості доповнює теорію очікувань, констатуючи, що не лише визначають співвідношення отриманого винагороди і витрачених зусиль, а й співвідносять власну винагороду з винагородою інших людей, виконують аналогічну работу. При дисбалансі між винагородами колег мотивація також знижується. Усунути дисбаланс можна або збільшивши винагороду, або зменшивши зусилля.
Лайман Портер та Едвард Лоллер розробили модель мотивації, що об'єднала теорію очікування та теорію справедливості. У моделі Портера-Лоулера взаємопов'язані п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до цієї теорії, досягнуті результати залежить від докладених співробітником зусиль, його здібностей, і навіть від усвідомлення їм своєї ролі. Рівень витрачених зусиль залежатиме від цінності винагороди та від того, наскільки працівник упевнений у стабільності винагороди за свою працю.
Один з найбільш важливих висновків цієї моделі полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення і, отже, сприяє підвищенню результативності праці.
Різні теорії мотивації в основному не суперечать одна одній, а взаємодоповнюють одна одну, відбиваючи багатогранність і нестандартність самого процесу мотивації та зумовлюючи необхідність комплексного підходу до вирішення цієї складної проблеми.

1.2. Мотивація та стимулювання праці як елементи процесу управління персоналом.
1.2.1. Стратегії управління людськими ресурсами компанії.
Одне з головних завдань для підприємств різних форм власності - пошук ефективних засобів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Вирішальним причинним чинником результативності діяльності є їх мотивація.
Мотиваційні аспекти управління працею набули широкого застосування у країнах із розвиненою ринковою економікою. У нашій країні поняття мотивації праці економічному сенсі виникло порівняно недавно у зв'язку з демократизацією виробництва.
Трудова мотивація - це процес стимулювання окремого виконавця чи групи людей до діяльності, спрямований на досягнення цілей організації, до продуктивного виконання прийнятих рішень чи намічених робіт.
Це визначення показує тісний взаємозв'язок управлінського та індивідуально-психологічного змісту мотивації, засновану на тій обставині, що управління соціальною системою та людиною, на відміну від управління технічними системами, містить у собі як необхідний елемент узгодження ланцюгів об'єкта та суб'єкта управління. Результатом його буде трудова поведінка об'єктом управління та, зрештою, певний результат трудової діяльності.
Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці та виявив, що керуючий може контролювати такі параметри, що визначають дії виконавця:
- завдання, які отримує підлеглий;
- якість виконання завдання;
- Час отримання завдання;
- очікуваний час виконання завдання;
- засоби, що є для виконання завдання;
- колектив, у якому працює підлеглий;
- Інструкції, отримані підлеглим;
- переконання підлеглого у посильності завдання;
- переконання підлеглого у винагороді за успішну роботу;
- Розмір винагороди за проведену роботу;
- рівень залучення підлеглого до кола проблем, пов'язаних із роботою.
Всі ці фактори залежать від керівника і, водночас, тією чи іншою мірою впливають на працівника, визначають якість та інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор дійшов висновку, що на основі цих факторів, можливо, застосувати два різні підходи до управління, які він назвав “Теорія X” та “Теорія Y”.
"Теорія X" втілює суто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем за перерахованими вище факторами.
“Теорія Y” відповідає демократичному стилю управління і передбачає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, урахування відповідної мотивації виконавців та його психологічних потреб, збагачення змісту роботи.
Обидві теорії мають рівне декларація про існування, але, з своєї полярності, у чистому вигляді практично не зустрічаються. Як правило, у реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.
Теорії Макгрегора були розроблені стосовно окремо взятій людині. Подальше вдосконалення підходів до управління було з розвитком організації як системи відкритого типу, і навіть було розглянуто роботу людини у колективі. Це спричинило концепції цілісного підходи до управління, тобто. до необхідності врахування всієї сукупності виробничих та соціальних проблем.
Так Вільям Оучі запропонував своє розуміння цього питання, що отримало назву "Теорія Z" і "Теорія A", чому великою мірою сприяли відмінності в управлінні, відповідно, в японській та американській економіках.
Оучі відзначає непропорційну увагу до техніки та технології на шкоду людському фактору. Тому "Теорія Z" базувалася на принципах довіри, довічного найму (як увага до людини) та груповому методі прийняття рішень, що дає ще й міцний зв'язок між людьми, стійкіше їхнє становище.
Загалом японський та американський підходи різноспрямовані. Однак очевидно, що управління розвивалося здебільшого у бік ідей, закладених у “Теорії Y”, демократичного стилю управління.
Таким чином, з певними припущеннями “Теорію Z” можна назвати розвиненою та вдосконаленою “Теорією Y”, адаптованою передусім під Японію. ”Теорія A” більшою мірою характерна для США. Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують принципи “Теорії Z”, у тому числі корпорація IBM.

1.2.2. Способи мотивації, фактори та принципи їх впливу на поведінку людей. Сутність економічної мотивації.
Розглянуті стратегічні теорії управління людськими ресурсами кожна фірма адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності вирішення цього питання залежить, чи підлеглі прагнутимуть працювати добре або ж просто відбувати присутній годинник.
Відповідно до “Теорії Y” будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би проявити себе, та зацікавлений у своїй новій діяльності. Крім того, керівництво зацікавлене у тому, щоб співробітники творчо та з натхненням ставилися до своїх обов'язків. Однак через ряд факторів у працівника може настати розчарування у своїй діяльності.
Це, зазвичай, буває викликано такими причинами:
- Надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;
- відсутність психологічної та організаційної підтримки;
- Нестача необхідної інформації;
- надмірна сухість та нестача уваги керівника до запитів підлеглого;
- відсутність зворотний зв'язок, тобто. незнання працівником результатів своєї праці;
- неефективне вирішення керівником службових проблем працівника;
- Некоректність оцінки працівника керівником.
Ці чинники викликають у пересічного працівника почуття приниженості. Підриваються почуття гордості, впевненості у собі, у стабільності свого службового становища та можливості подальшого просування.
p align="justify"> Процес втрати інтересу до праці можна розглянути як що складається з шести стадій (рис. 3).

Рис.3. Стадії втрати інтересу працівника до праці

Рис.4. Модель мотиваційних характеристик роботи

премії не повинні бути надто загальними та поширеними, оскільки в іншому випадку їх сприйматимуть просто як частину звичайної зарплати у звичайних умовах;
премія має бути пов'язана з особистим вкладом працівника у виробництво, чи то індивідуальна чи групова робота;
повинен існувати будь-який прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності;
працівники повинні відчувати, що премія залежить додаткових, а чи не нормативних зусиль;
додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.

1.2.3. Стимулювання праці як метод економічної мотивації.
Як зазначалося раніше стимул – це вужче поняття, ніж мотив, що передбачає матеріальну зацікавленість індивіда у результатах своєї праці. Відповідно, стимулювання праці, що є невід'ємною частиною мотиваційного процесу для підприємства, передбачає матеріальне заохочення працівників і реалізується через систему оплати праці, і навіть різні бонуси, премії.
Виділяють дві форми стимулювання праці: матеріальне та нематеріальне стимулювання.
Матеріальне стимулювання праці - сукупність форм та методів забезпечення та підвищення матеріальної зацікавленості працівників у досягненні певних індивідуальних та колективних результатів. Розрізняють грошове та негрошове матеріальне стимулювання.

Матеріальне грошове стимулювання - матеріальне стимулювання, що регулює поведінку людей на основі використання різних видів грошових заохочень та санкцій.

Матеріальне негрошове стимулювання – це матеріальне стимулювання працівників, засноване на використанні тих благ, які є дефіцитними або не можуть купуватись за гроші.

1. 3. Особливості мотивації та стимулювання персоналу туристичної фірми.
1.3.1. Мотивація як функція управління туристичної фірмою.
При найпрекрасніших планах, ефективної організаційної структурі, сучасному обладнанні (оргтехніці, засобах збору та обробки інформації), але без мотивації праці працівників фірми досягти бажаних результатів неможливо, члени трудового колективу не будуть справлятися зі своїми службовими обов'язками. Чому одні люди працюють добре, інші погано? Що потрібно для того, щоб люди працювали ефективно? Що викликає бажання та потреба працювати? Відповіді ці питання можна отримати, вивчивши проблему мотивації.
Мотивація – це робота менеджера, спрямовану активізацію співробітників фірми у плані підвищення ефективності їх праці задля досягнення, як особистих цілей, і цілей фірми.
При розгляді цього питання менеджмент орієнтується на два аспекти цієї проблеми: мотивацію подорожей та мотивацію трудових відносин.
Якщо розглядати мотивацію трудових відносин, то цьому сенсі мотивація сприймається як сукупність стимулів, які спонукають працівників до активної праці, тобто. після проведення організаційних заходів менеджер має забезпечити виконання роботи. З цією метою використовуються: а) стимулювання, тобто. спонукання працівників до активної діяльності за допомогою зовнішніх факторів (матеріального та морального стимулювання); б) власне мотивування, тобто. створення у працівників внутрішнього спонукання до праці. Головними тут є зацікавленість у праці, потреба у трудовій активності та задоволеність від неї. Це свідчить про те, що поведінка людини завжди мотивована.
Через війну менеджер щодня стикається про те, як мотивувати діяльність співробітників, тобто. як направити їхню енергію на виконання певної роботи. Менеджерів завжди цікавило, в яких умовах людина мотивована до роботи з чужого завдання.
Людина, що отримала у процесі навчання, підвищення кваліфікації та накопичення виробничого досвіду знання та навички, хоче застосувати своє вміння у праці. І що більше йому це вдається, то більший ступінь його задоволеності, а, відповідно, і ступінь виразності мотивів. У разі співробітник вважає мети організації своїми цілями. Прагнення людини реалізувати себе у своїй справі безперечно: така вже вона влаштована. Там, де управління та організація праці надають співробітникам таку можливість, їхня праця буде високо ефективною, а мотиви до праці – високими. Отже, мотивувати співробітників – це, отже, торкнутися їхніх важливих інтересів, дати їм шанс реалізувати себе у процесі трудової діяльності.
У зв'язку з тим, що існують різні шляхи мотивації, менеджер має:
По-перше, встановити набір критеріїв (принципів), які найбільше впливають на поведінку співробітника. Ці критерії, зведені докупи, формують у нього якусь свою, особисту філософію, що є основою для вибору ним своєї поведінки;
По-друге, створити атмосферу, сприятливу для мотивації співробітників;
По-третє, активно спілкуватися зі своїми співробітниками, оскільки для того, щоб працівник був повністю мотивований і працював з повною віддачею (ефективно), він має чітко уявляти, що від нього чекають. Пряме спілкування з керівником свідчить про його однакову доступність всім працівників. Зворотній зв'язок забезпечує міцну основу мотивації .

1.3.2. Форми та методи стимулювання працівників туристичної фірми.
Для того, щоб примирити свої вимоги до роботи та моделі трудової поведінки працівників, підприємці змушені займатися такими речами, як примус або спонукання, а вони не мають нічого спільного з мотивацією. Адже як зазначалося раніше мотивація – це створення умов, регулюючих трудові відносини, у межах яких у працівників виникає потреба самовіддано працювати. Щоб створити такі умови, потрібно придумати та реалізувати спосіб ототожнення інтересів роботодавця (організації) та працівника.
Працівник у трудових відносинах виступає як фахівець, виконавець та член організації; підприємець – як роботодавець, менеджер та власник. Ототожнити інтереси працівника та підприємця можна лише за функціонування трьох ефективних систем, покликаних стимулювати найманого працівника. Це: 1) тарифна система (відносини спеціаліст – роботодавець); 2) контрактна (результуюча) система (відносини виконавець – менеджер) і 3) система участі у прибутках (відносини член організації – власник).
В результаті працівник отримує:

тариф (оклад) з поточним коригуванням (надурочні, додаткова робота, адміністративні відпустки тощо);
премію (рівну поточному тарифу) із зменшенням (депремуванням).
Наприклад, за кожне запізнення – 4 годинні ставки; за кожне порушення строків, "встановлених наказами, розпорядженнями, посадовими джерелами", - 10; за кожний факт перевищення повноважень – 10; депремування неспроможна перевищувати розмір премії, тобто. основний тариф не зменшується штрафами.