A különböző tulajdoni formákkal és tevékenységi körökkel rendelkező vállalkozások egyik fő feladata, hogy hatékony munkaerő-gazdálkodási módokat találjanak, biztosítva az emberi tényező aktiválását és a legjobb termelési eredmények elérését.

A turisztikai tevékenység fontos jellemzője, amely elsősorban a termelési munkaszféráktól különbözteti meg, az emberek széles körű részvétele a termelési folyamatban, ezért az emberi tényező erősen befolyásolja a termék minőségét és a munka eredményét.

A turisztikai vállalkozás hatékonyságának növelése érdekében meg kell találni a lehetőségeket a vállalkozás munkaerő-potenciáljának hatékonyságának javítására. Az emberek teljesítményének növelésében a döntő ok-okozati tényező a motivációjuk.

A motiváció alatt olyan belső és külső hajtóerők összességét értjük, amelyek cselekvésre ösztönzik az embert, meghatározzák a tevékenység határait és formáit, és irányt adnak ennek a tevékenységnek, amely bizonyos célok elérésére összpontosít. A motiváció befolyása az emberi viselkedésre számos tényezőtől függ, nagymértékben egyéni és változhat az emberi tevékenységből származó visszajelzések hatására. A motiváció az emberi menedzsment magja és alapja. A menedzsment eredményessége nagymértékben függ attól, hogy a motivációs folyamat milyen sikeresen valósul meg.

A következő fő motívumok azonosíthatók, amelyek hatékony munkára ösztönzik a munkavállalókat: Terelés (a csapatban való szerepvállalás igénye). Ez a motívum különösen jellemző a keleti (japán) személyzeti vezetési stílusra: csoportmorál, egyéni versengés hiánya, vállalati kultúra. A „jó csapatban való munka” igénye sok szociológus szerint még mindig a munkavállalói orientáció vezető csoportjába tartozik. Az önigazolás motívuma a munkavállalók jelentős részénél jellemző, főként fiatal és érett. A függetlenség motívuma a „mesteri” motivációjú munkavállalókban rejlik, akik készek feláldozni a stabilitást és esetenként magasabb keresetet a „tulajdonos lenni és saját vállalkozást vezetni” hozzáállásért cserébe. A megbízhatóság (stabilitás) motívuma lényegében a függetlenség ellenkező előjelű motívuma. Ha az első esetben a munkavállalók a kockázatot, az új megoldások aktív keresését, az új típusú tevékenységeket részesítik előnyben, akkor ebben az esetben az élet és a tevékenység stabilitása részesít előnyben. Az új megszerzésének motívuma a piacmenedzsment és mindenekelőtt a marketing számos eleme mögött áll. Erre a motívumra épül az anyagi világ megteremtésének rendszere a gazdaságilag fejlett országokban. Új áruk és szolgáltatások előállítói használják. Az igazságosság motívuma áthatja az emberi civilizáció fejlődésének egész történetét. Amióta az emberiség létezik, annyi éven át folyik a vita arról, hogy mi a tisztességes és mi az igazságtalan ebben a társadalomban. Minden társadalomnak megvan a saját értelmezése az igazságosságról. A versenymotiváció az egyik legerősebb motívum, amely mindenkor működik. A versenyképesség bizonyos fokú kifejeződése genetikailag minden emberben benne van. A verseny motívuma az alapja a verseny szervezésének egy vállalkozásban.

A turisztikai szervezetek munkatársainak ösztönzése – motivációjuk figyelembevételével – elsősorban a turisták kiszolgálásának színvonalának javítására, a szakmai felkészültség növelésére, valamint a szervezet tevékenységének javítására irányuló javaslattételre irányul. Ennek érdekében a szervezetek készpénzbónuszok, ajándékok, ingyenes utazások, szakmai versenyek, képzések és karrierlehetőségek formájában ösztönzőket alkalmaznak. A munkatársak motivációjának fejlesztése érdekében a turisztikai ágazati szervezeteknek nagy figyelmet kell fordítaniuk arra, hogy a munkavállalókat tájékoztassák a szervezet céljairól, történetéről, elfogadott módszereiről és vezetési stílusáról, felépítéséről, funkcióiról, az egyes beosztásokat betöltő személyek feladatairól és felelősségeiről.

Erkölcsi és anyagi ösztönző rendszerek

Az emberiség számos formát, rendszert és módszert halmozott fel a dolgozók ösztönzésére. Minden ösztönző hagyományosan anyagi és immateriális jellegű. Arányuk jelentősen eltér a különböző cégeknél.

Az anyagi ösztönzők pedig a következőkre oszlanak: Pénzbeli: bérek, prémiumok, prémiumok, nyereségrészesedés, kiegészítő kifizetések stb.; Nem pénzbeli: utalványok, kezelés, ingyenes orvosi ellátás, céges áruk vásárlásának kedvezménye, segítség az oktatási költségek kifizetésében, étkezési támogatás, utazási költség kifizetése, életbiztosítás stb.

Nem anyagi ösztönzők: Társadalmi: munka presztízse, növekedési lehetőség; Erkölcsi: barátok, rokonok, kollégák tisztelete, kitüntetések; Kreatív: az önfejlesztés, önmegvalósítás lehetősége.

Úgy gondolják, hogy a bér a munkaerő-ösztönzés kulcsfontosságú eleme, az egyik fő eszköze a munkavállaló munkaerő-hatékonyságának befolyásolásának. Az utóbbi időben azonban az anyagi jutalmak arányának fokozatos csökkentése és a nem anyagi ösztönzők arányának növekedése irányába mutat. A nem anyagi ösztönzők jelentőségének növekedése nemcsak a társadalmi harmónia vágyával magyarázható, hanem az adóelkerülés lehetőségével is, amelyek a piacgazdaságban egyre fontosabbá válnak, és arra késztetik a munkáltatókat, hogy keressenek módot a fizetés elkerülésére. .

A személyzeti motivációs rendszer kialakításakor figyelembe kell venni a gazdasági ciklus azon fázisát, amelyben a szervezet található. A gazdasági növekedés szakaszában leginkább a készpénzbónuszokhoz, munkahelyi előmenetelhez, fokozott önállósághoz és felelősségvállaláshoz stb. kapcsolódó ösztönzők a legalkalmasabbak. A gazdasági stabilitás időszakában a menedzsment fejlesztésére, az értékesítési volumen növelésére, valamint a termékek és szolgáltatások versenyképességét növelő kreatív ötletek felismerésére kell összpontosítani. A gazdasági visszaesés szakaszában ösztönzőkre van szükség a termékek és szolgáltatások minőségének javítására, a reklámok hatékonyságának javítására és a költségek csökkentésére.

A szállodai és turisztikai gazdálkodó szervezetekben alkalmazott számos motivációs program kompenzációs jellegű, és olyan érdeklődést serkentő tényezőkre épül, mint például a megfelelő pozitív viselkedés jutalmazása, valamint a téves számítások és kudarcok büntetésének hiánya. Léteznek olyan ösztönző formák, mint a hónap legjobb dolgozója cím odaítélése, bónusz bizonyos számú utalvány eladásáért, a minőségi szolgáltatás ösztönzése, a magas szintű biztonság fenntartása stb.

Számos turisztikai ágazati szervezet vizsgálatának eredménye, amelynek során a válaszadókat arra kérték, hogy jelöljék meg azokat a tényezőket, amelyek fontosak számukra az állásválasztás során, azt mutatták, hogy az egyik fontos a munka iránti érdeklődés (52%). Ez a tényező olyan tényezőket határoz meg fontosságban, mint a munkaszervezés (51%), a bérek (48%), a szakmai és személyes méltóság elismerése (46%), a munka igazságos megítélése (38%), a csapat erkölcsi és pszichológiai légköre (33%). % ), szakmai fejlődési lehetőség (29%), önmegvalósítás (25%), biztonság (7%).

A munkatevékenység motiváló tényezőinek listája, amelyek csökkentik azok fontosságát a munkavállalók számára, a következők: magas eredmények elérése, a felmerülő problémák minőségi megoldása; személyes szakmai célok; kötelességeit jól teljesíteni; érdeklődés a munka iránt; előrelépési lehetőség; magasabb béreket kapnak; ellenőrzés, az elvégzett munka rendszeres értékelése; a vezetőség elismerése és jóváhagyása; a függetlenség elnyerésének lehetősége; a kollégák elismerése, a vágy, hogy ne hagyjuk cserben őket; jó munkakörülmények; további anyagi és erkölcsi jutalom elnyerésének lehetősége; fegyelmi eljárás lehetősége.

Egy turisztikai szervezet munkatársainak eredményes működéséhez szükséges vagy különféle képzési programok igénybevétele a képzettségi szint emelésére, vagy anyagi jutalmazás, vagy a szervezet szempontjából fontosság elismerése, előléptetés, nagyobb jogosítványok, magasabb státusz megszerzése.

Bevezetés

Ma a turizmus a világgazdaság egyik leggyorsabban növekvő ágazata. Az idegenforgalmi ágazat számos szervezeti formát foglal magában, például utazási irodákat, vendéglátó vállalkozásokat és közlekedési vállalkozásokat. Nagyon sok embert érintenek, és ők jelentik a turisztikai szervezetek fő erőforrását. Figyelembe kell tehát venni, hogy a szervezet tevékenységét befolyásoló tényezők számában egyaránt szerepelnek gazdasági és társadalmi tényezők is, amelyek között a döntő jelentősége van a szervezet átgondolt és kiegyensúlyozott személyzeti irányítási rendszerének. Ezenkívül a szervezet személyzete jelenti a fő erőforrást a működési hatékonyság növeléséhez és a vezető pozíció eléréséhez piac. A szociokulturális szolgáltatások és a turizmus különösen eltérő ebben az értelemben, hiszen az emberekkel és az emberekért végzett munka határozza meg a személyzet minőségének további követelményeit.

Nem szabad elfelejteni, hogy a sikeres és stabil munkavégzés kulcsa az alkalmazottak teljes potenciáljának kihasználásában rejlik. Ehhez pedig motiváltnak kell lennie a cég munkatársainak tevékenységében. Ebből következően a munkatevékenység motivációja az egyik vezető helyet foglalja el a szervezet személyzeti menedzsmentjében.

Mivel az emberek alkotják minden turisztikai vállalkozás gerincét, az ő erőfeszítéseiknek van legnagyobb hatása a szervezet termelékenységére és sikerére. De ahhoz, hogy erőfeszítés történjen, minden alkalmazottnak érdekeltnek kell lennie feladatai ellátásában. Ez az érdeklődés külső és belső motiváló erők hatására jelenik meg. Éppen ezért a cégvezetésnek el kell gondolkodnia azon, hogy szükség van-e motivációs rendszer bevezetésére, fejlesztésére a vállalkozásnál. A hatékony motivációs rendszer kialakításához szükséges, hogy világosan megértsék alkalmazottai viselkedésének jellemzőit és motívumait. Ez határozza meg ennek a műnek a relevanciáját.

1. A motiváció jellemzőinek figyelembevétele
2. A modern motivációs elméletek feltárása
3. A motiválási módszerek, módszerek mérlegelése, azok turisztikai vállalkozásoknál való alkalmazásának lehetősége.

A cikk megírásához hazai szerzők tankönyveiből származó anyagokat használtak fel, mint például E. P. Ilyin, E. A. Utkin, S. A. Shapiro A „Personnel Management”, „HR Personnel. Személyzeti menedzser”, „Humánerőforrás-menedzser kézikönyve”, „Oroszországi vállalkozás”, „A vezetéselmélet és gyakorlat problémái”.

Munkamotiváció

A cikk a munkaerő-motivációt mint menedzsment funkciót vizsgálja. Vagyis a motiváció az irányítási rendszerben.

A menedzsment legfontosabb kategóriái a tárgyai és tárgyai. A menedzsment alanya az, aki az irányítást végzi, i.e. menedzser. Tárgynak azt tekintjük, amivel kapcsolatban a menedzsmentet végzik, azaz. ebben az esetben a személyzet.

A motivációs rendszer felépítésében ugyanazok a tárgyak és alanyok vesznek részt.

„A motiváció belső és külső hajtóerők összessége, amelyek tevékenységre motiválják az embert, és irányt adnak ennek a tevékenységnek, amely bizonyos célok elérésére összpontosít.”

A motiváció a munkavállaló azon vágya, hogy szükségleteit munkával elégítse ki.

A motivációs folyamat kulcsa a szükséglet, az indíték és az ösztönzés.

A szükséglet az ember állapota, amelyet a létezéséhez szükséges tárgyak iránti igény teremt, és aktív tevékenységre ösztönzi.

"Az indíték motiváló ok, oka bizonyos cselekvéseknek, amelyek befolyásolják az emberi viselkedést."

Motívumok segítségével lehet a munkavállalót a szervezet számára szükséges irányba terelni. Mivel ezek szabályozzák cselekedeteinek intenzitását és határait. Emellett lelkiismeretességre, kitartásra, szorgalomra és aktivitásra ösztönzik a dolgozókat.

Az ösztönzők mindazon tárgyi és immateriális javak, amelyek a vállalat vezetése rendelkezésére állnak, és amelyek jelentősek a személyzet számára (bérek, prémiumok, ösztöndíjak, vezetésben való részvétel, karriertervezés, hála, jutalom, kiváltságok, juttatások, státusz).

Az indítékok és az ösztönzők közötti különbség tisztább megértése érdekében érdemes azt mondani, hogy az indíték kifejezi az ember azon vágyát, hogy bizonyos előnyöket kapjon, amelyekre szüksége van, és az ösztönző ugyanazok az előnyök. Vagyis az ösztönzők bizonyos motívumok cselekvésének előidézésére irányulnak.

„A stimuláció egy külső motiváció, a munkahelyi helyzet olyan eleme, amely befolyásolja az ember viselkedését a munka világában, hogy hatékony munkavégzésre ösztönözze.”

„A motiváció az emberi menedzsment alapja. Ez az a folyamat, amikor egy személyt bizonyos motívumok felébresztésével bizonyos cselekvésekre késztetnek.

A motiváció tényezői és típusai

A hatékony motivációs rendszer kialakításához először is pontosan meg kell érteni, hogy milyen tényezők vagy motívumok kulcsfontosságúak a munkatevékenység motiválásában. A tényezők különböző csoportjai határozzák meg, hogy mi a legértékesebb és legfontosabb az ember számára. Általános szabály, hogy egy munkavállalót egyszerre több különböző csoportból származó tényező befolyásol, és ezek együttesen egy bizonyos motivációs komplexumot alkotnak.

A motivációs tényezők legáltalánosabb felosztása külsőre és belsőre. (1. ábra)

Belső motivációs tényezők: önmegvalósítás, kreativitásvágy, egészség, kommunikáció, személyes fejlődés.

Külső motivációs tényezők: pénz, szakmai előmenetel, státusz, elismerés.

Megkülönböztetünk támogató és motiváló tényezőket is.

Támogató tényezők: pénz, feltételek, felszerelés, biztonság, megbízhatóság.

Motiváló tényezők: elismerés, növekedés, teljesítmény, felelősség és felhatalmazás.

1. ábra A munkavállalói motivációt befolyásoló tényezők

A fenti motivációs tényezők alapján megállapíthatjuk, hogy minden ember sajátos, rá jellemző munkamotivációs struktúrával rendelkezik, egyéni jellemzőitől, tapasztalataitól, a megszerzett munkaügyi normák és értékek jellegétől függően. A munkavállalói motivációs tényezők ismerete alapvető a vezető számára, hiszen a belső és külső motivációs tényezők aránya az, ami az alapja a munkavállaló és a vállalat érdekeinek összehasonlításának, a számára motivációs rendszer kialakításának.

E tényezőknek megfelelően vannak külső(külső körülmények miatt) és belső(kapcsolódó: szükségletek, attitűdök, érdekek, késztetések, vágyak) motiváció.

Belső motiváció akkor nyilvánul meg, amikor az ember egy problémát megoldva motívumokat alkot. Ez lehet például egy bizonyos cél elérése, a munka befejezése vagy a tudás megszerzése. A belső motiváció alapján az emberek lelkiismeretesebben végzik munkájukat, jobban megértik, milyen feladatok várnak rájuk, és jobban elsajátítják a tudást. Nál nél külső motiváció a témára gyakorolt ​​hatás kívülről történik, például a munkadíj fizetése, a parancsok, a viselkedési szabályok stb.

Normatív motiváció- befolyásolni a munkavállaló személyiségét, hogy megváltoztassa értékrendjét, és ezáltal egy kívánatos munkamotivációs rendszert alakítson ki. Ez meggyőzéssel, sugallattal, agitációval és példával történik. Ha ez a vezetői befolyásolási módszer sikeres, a vezetési célok a munkavállaló saját céljaivá válnak.

Erőltetett motiváció- ez egy olyan módszer, amely a munkavállalók bizonyos szükségleteinek kielégítésének romlásával fenyeget, ha nem tesznek eleget a szervezet követelményeinek. Parancsok, utasítások, szabályzatok, utasítások, követelések, negatív szankciók segítségével valósul meg.

Modern motivációs elméletek

Mint fentebb említettük, a motiváció egyéni. Mindazonáltal az emberi viselkedés tanulmányozása a munkafolyamatban lehetővé teszi a motiváció általános megközelítéseinek megtalálását és a személyzet motivációjának modellek létrehozását. A motiváció modern fogalmai két fő irányra oszlanak. Szubsztantív, azon szükségletcsoportok rendszerezésén alapul, amelyek a munkavállaló cselekvésének motívumaként működnek. És procedurális, az emberi viselkedést az ő valóságfelfogásának megfelelően figyelembe véve.

Ezek az elméletek a motivációt befolyásoló tényezőket vizsgálják. A hangsúly a szükségleteken és azok motivációra gyakorolt ​​hatásán van. A szükségletek szerkezete, tartalma és a munkatevékenységgel való kapcsolata összeállításra kerül.

A szükségletek leghíresebb elmélete az Abraham Maslow szükségletek hierarchiája. Fő megközelítései:

• Az ember állandóan hiányt érez valaminek
• A szükségletek csoportokra vannak osztva, amelyek meghatározott sorrendben vannak elrendezve
• Először az elsődleges szükségleteket elégítik ki, és csak azután a másodlagos szükségleteket.
• A kielégítetlen igények cselekvésre késztetnek. Az elégedettek háttérbe szorulnak, és már nem motiválnak.

Maslow 5 szükségletcsoportot azonosít: fiziológiai, egzisztenciális, társadalmi, tekintélyes, spirituális. És így néz ki az összefüggés a szükségletek, azok megnyilvánulása és a kielégítés eszközei között (2. ábra)

Rizs. 2 Az igények, a megnyilvánulási formák és kielégítésük módjai közötti kapcsolat

Hasonlóan Maslow elméletéhez koncepció: K. Alderfer 3 szükségletcsoportot határoz meg: létezés, kapcsolat, növekedés. A létezés szükségletei a biológiai és az egyéni biztonság. Kapcsolatok – a vágy, hogy egy csoport tagja legyek, az elismerés és az önigazolás igénye. Növekedés – önbizalom és önfejlesztés fejlesztése. Valójában azáltal, hogy ugyanazokat az igényeket emeli ki egy hierarchikus rendszerben, Alderfer elmélete jelentős eltérést mutat Maslow elméletétől. A szükségletek emberi viselkedésre gyakorolt ​​hatása nem szigorúan az elsődleges, majd a másodlagos kielégítése mentén érvényesül, hanem mindkét irányban, azaz felfelé, ha az alsó szint szükséglete nem kielégítő, és lefelé, ha a felső szükséglete. szintje elégedetlen. E koncepció szerint a vezetők akkor alkalmazhatnak alacsonyabb szintekhez kapcsolódó motivációs formákat, ha a magasabb szintű igények kielégítése nem lehetséges. Így lehetőség nyílik a munkavállalók motiválására.

A következő jelentős motivációs elmélet az McClelland koncepciója, amely a teljesítmény, a hovatartozás és a hatalom igényeit tárja fel. Azok az emberek, akiknek nagy a teljesítményigényük, arra törekszenek, hogy elérjék a maguk által kitűzött célokat és célkitűzéseket. Általában ezek olyan problémák, amelyeket meg tudnak oldani, és gyorsan pozitív eredményt kapnak. A részvétel igénye a másokkal való interakció vágyában nyilvánul meg. Azok az alkalmazottak, akiknek nagy az összetartozási igényük, hajlamosak olyan munkát végezni, amely aktív interakciót igényel más alkalmazottakkal és ügyfelekkel. Emberek széles körével kell munkát adni nekik, és tájékoztatást kell adni arról, hogy mások hogyan bánnak velük. A következő szükséglet a hatalomvágy. Ez a hatalomvágyra oszlik, amely magáért a hatalomért, valamint a közös problémák megoldásáért és felelős döntések meghozataláért van. A motiváció elemzése és a vezetési módszerek továbbfejlesztése során a vezetőknek figyelembe kell venniük e három szükséglet együttes hatását és egymásra hatását. McClelland elméletének gyakorlati használatához a menedzsereknek: fel kell készíteniük a hatalomra szoruló embereket vezetői pozíciókra, és nem kell őket kinevezni az átlag alatti pozíciókra; összetett feladatokat tűz ki, és ezek megoldásához kellő felhatalmazást ruház át az elérni kívánt emberekre, garantálja számukra a munkájuk eredménye alapján meghatározott jutalmat; informális kommunikáció kialakítása és fenntartása erős részvételi igényű emberek számára, hiszen ők mutatják a legnagyobb lojalitást a vállalat iránt.

Frederick Herzberger elmélet azonosítja azokat a motiváló és demotiváló tényezőket, amelyek befolyásolják az elégedettséget vagy az elégedetlenséget. Az elmélet alapja, hogy az elégedettség és az elégedetlenség elérésének folyamatai nem függnek egymástól. A Herzerberg által azonosított tényezők motivációs és higiéniai tényezőkre oszlanak. A higiénés tényezők elsősorban a munkakörnyezet, a motivációk pedig az elvégzett munka lényegéhez kapcsolódnak. A higiéniai tényezők alacsony szintje az elégedetlenség érzését okozza. De a higiéniai tényezők önmagukban még magas szinten sem okozzák a munkával való elégedettséget, ezért nincs jelentős motiváló hatásuk. Míg a motiváció hiánya nem okoz erős munkahelyi elégedetlenséget, jelenléte a munkával való elégedettséghez vezet, és javítja a teljesítményt. Ezen elmélet alapján a menedzsernek törekednie kell az elégedetlenség kiküszöbölésére, majd a motiváló tényezőkre kell összpontosítania, és az elégedettség érzésén keresztül magas teljesítményt elérni.

A motiváció folyamatelmélete

A folyamatelméletek a motivációt abból a szempontból szemlélik, hogy az ember hogyan ér el bizonyos célokat, és hogyan választja meg a viselkedéstípusokat. Ezek az elméletek azon alapulnak, hogy az emberi viselkedést nemcsak a szükségletek befolyásolják, hanem a különféle helyzetek észlelése és a választott viselkedéstípus következményei is. A lényeg a következő: az ember, miután felmérte a feladatokat és a megoldásukért várható jutalmat, összehasonlítja erőfeszítéseit és fizetését szükségleteivel, motivációs struktúrájával és képességeivel, a kívánt eredményhez vezető megfelelő cselekvések felé orientálódik, amelyet sajátos minőségi jellemzők jellemeznek. és mennyiségi jellemzők.

Victor Vroom várakozási elmélete tükrözi a motiváció függőségét attól, hogy az ember mit szeretne kapni, és mennyi erőfeszítést kell költenie rá. A várakozás elméletében a motiváció három szint sikeres kombinációjából fakad.

• Várható erőfeszítés – eredmény. A munkavállalónak látnia kell az összefüggést a ráfordított erőfeszítések és az elért eredmények között.
• Várható eredmények – jutalom. A motiváció az elért eredmények és a kapott jutalom összehangolásával érhető el.
• Jutalom – vegyérték. A kapott jutalomnak valamilyen értékűnek kell lennie. Ha a várt jutalom vegyértéke alacsony. Ekkor szinte nincs motiváció, és a tevékenység sem lesz a lehető legproduktívabb.

A pozitív motiváció érdekében a vezetőnek világosan meg kell értenie, hogy milyen jutalom hasonlítható össze a munkavállaló szükségleteivel, és biztosítania kell a szoros összefüggést az elért eredmények és a jutalom között.

Következő koncepció - Edwin Locke célkitőzés elmélete azon alapul, hogy az ember viselkedése attól függ, hogy milyen célokat tűz ki maga elé. A cél elérésével az ember elégedettséget kap. A konkrét és legfőképpen reális célok kitűzése javítja a munka eredményét és minőségét. A munkatevékenység akkor lesz motivált, ha az elvégzett munka vagy a szervezet céljait a munkavállaló saját céljaként fogja fel.

Egy másik motivációkutató, J. St. Adams fejlődött igazságosság vagy egyenlőség elmélete a személyzet azon igénye alapján, hogy munkájukról igazságos értékelést kapjanak. Ezenkívül az ember megváltoztatja viselkedését annak eredményeként, hogy összehasonlítja cselekedeteinek értékelését és jutalmát mások cselekedeteivel. Az elégtelen vagy túlzott jutalom bizonyos fokig elégedetlenség érzését válthatja ki. Ami a tevékenység intenzitásának csökkenésével és az elvégzett munka minőségének csökkenésével jár. Míg a tisztességes környezet motiváló tényező a szervezet minden tagjának eredményes munkájában.

Ennek az elméletnek a figyelembe vételekor a vezetőknek el kell magyarázniuk az alkalmazottaknak a javadalmazásnak a munka eredményétől (intenzitásától, hatékonyságától, minőségétől) való függőségét, és meg kell magyarázniuk a növekedési kilátásokat az erőfeszítés és a jutalom tekintetében.

Porter-Lawler modell. Lyman Porter és Edward Lawler egyesítette a várakozás elméletét és az igazságosság elméletét. Az általuk megalkotott modellben az elért eredményeket a megtett erőfeszítések, képességek, jellem és a munkafolyamatban betöltött szerep határozzák meg. A ráfordított erőfeszítés viszont a jutalom vegyértékétől és a munka eredményeivel való kapcsolatától függ. A kívánt eredmény elérése belső (elégedettség) és külső (bátorítás) jutalmat generál. Ezután következik az egész rendszer méltányossági értékelése. Ha egy alkalmazott teljesen elégedett munkája teljesítményével és következményeivel, az befolyásolja a pozitív megítélést és ezáltal a motivációt a jövőben. Vagyis a produktív munka érzése elégedettséghez vezet, és hozzájárul a termelékenység növekedéséhez.

Az összes fenti elmélet elemzése után általános következtetést vonhatunk le. Azt, hogy az ember munkaviselkedését mindig bizonyos belső erők ösztönzik, amelyek elsősorban a munka értelmének és tartalmának tudatában és elfogadásában állnak.

A motiváció felmérésének módszerei

A szakmai motiváció növelésére szolgáló rendszerek kidolgozásához először az aktuális motivációs helyzet azonosítása szükséges. A munkavállalókat a munkavégzés során motiváló motívumok elemzésére léteznek olyan módszerek, amelyek a motiváció különböző aspektusait azonosítják. Ezek közül néhányat az alábbiakban tárgyalunk.

Kezdésként érdemes egy tanulmányt készíteni arról, hogy a munkavállalók hogyan érzik magukat a munkahelyen, milyen a hozzáállásuk a munkához, a menedzsmenthez és magához a tevékenységhez. Itt hasznos lehet a „Szociálpszichológiai klíma egy csapatban” expressz módszer. A technika lehetővé teszi számunkra, hogy azonosítsuk a kapcsolatok érzelmi, viselkedési és kognitív összetevőit egy csapatban. Az alkalmazottakat arra kérik, hogy nyolc ítéletet adjanak pozitív vagy negatív minősítéssel a csapat légköréről alkotott elképzeléseiknek megfelelően. Általában az utazási irodákban a legjelentősebb pozíciót az érzelmi komponens foglalja el, vagyis a kedvező szociálpszichológiai légkör kialakításának fő pontja a csapattagok egymás iránti szimpátiája. A munkatársak azonban nem ismerik jól kollégáik jellemzőit, nem törekednek a szabadidő együtt eltöltésére, és a munkán kívül is alig érintkeznek kollégáikkal.

Az alábbi tanulmány a szakmai tevékenység motivációjának tanulmányozására szolgáló módszer K. Zamfir által (módosítva: A. Rean). Célja az alkalmazottak motivációs komplexumának meghatározása. A motiváció belső típusáról akkor kell beszélnünk, ha maga a tevékenység számít az egyénnek. A külső motiváció más szükségletek kielégítésére irányuló vágyhoz kapcsolódik, amelyek magán a tevékenység tartalmán kívül állnak. A külső motívumok külső pozitívra és külső negatívra oszthatók. Az utazási irodák dolgozói körében általában a külső pozitív motiváció érvényesül. Ez azt jelenti, hogy szakmai tevékenységükben az anyagi ösztönzésre, a szakmai előmenetelre, a csapat jóváhagyására helyezik a hangsúlyt, vagyis olyan ösztönzésekre, amelyekért szükségesnek tartják erőfeszítéseiket.

A motiváció fontos tényezője az egyén értékorientáltsága. A karrier értékorientációinak diagnosztizálására szolgáló módszer, E. Schein „Karrierhorgonyok” segít ezek meghatározásában. A teszt lehetővé teszi a következő pályaorientációk azonosítását. Professzionális kompetencia – hogy a szakterülete szakembere legyen. Menedzsment – ​​emberek, projektek, üzleti folyamatok kezelése. Autonómia – szabadság és függetlenség a munkahelyen. Stabilitás – megbízható működés hosszú ideig. Kihívás – egyedi problémák megoldása. A vállalkozás új szervezetek, áruk, szolgáltatások létrehozása. Az utazási irodák alkalmazottai számára a domináns pályaorientáció általában a menedzsment, az autonómia és a vállalkozói szellem. Ez annak köszönhető, hogy az utazási irodák alkalmazottai többnyire fiatalok. Az ilyen pályaorientációk magyarázzák a turisztikai vállalkozásoknál megfigyelt meglehetősen magas fluktuációt. A fiatalok egy utazási irodában helyezkednek el, hogy tapasztalatokat szerezzenek és megszerezzék a szükséges kapcsolatokat, majd megpróbálják saját szervezetet nyitni.

A turisztikai ágazatban dolgozók motiválása

Az idegenforgalmi vállalkozások rendkívül intenzíven használják fel a humánerőforrást, ezért kiemelten fontos számukra, hogy odafigyeljenek a személyzet motiválására. Hiszen a munkavégzés színvonalát és minőségét nemcsak a munkatársak képességei határozzák meg, hanem az is, hogy mennyire motiváltak képességeik alkalmazására és potenciáljuk feltárására. A munkamotiváció a szervezet dolgozói elvárásainak és követelményeinek való megfelelést célozza. A munkavállalókkal szemben támasztott elvárások és követelmények általában 3 fő csoportba sorolhatók: gazdasági jutalmak, belső munkával való elégedettség és társadalmi kapcsolatok.

A legelterjedtebb motivációs megközelítés a munkavállalók gazdasági szükségleteinek kielégítésén alapul. A turizmusban azonban a legtöbb alkalmazott anyagi jutalma nem olyan nagy, ami jelentősen megnöveli más tényezők jelentőségét. Az alábbiakban mindkét motivációs módszert tárgyaljuk. Emlékeztetni kell arra, hogy a szervezeti vezetők anyagi és nem anyagi ösztönzőket alkalmaznak motivációként.

Az ösztönzés tárgyi módszerei

A fizetési szint az egyik kulcsfontosságú szempont a munkahely kiválasztásánál. A motivációkutatók azonban már régóta nem fogadják el a pénz mindenhatóságát, mint az emberek munkára motiválásának eszközét. Mivel a pénz fontos jellemzője a telhetetlenség. A pénznek mint motiváló tényezőnek ennek a tulajdonságának vannak előnyei és hátrányai is. A pénz egyrészt szinte bármilyen tevékenység támogatására fordítható, másrészt motivációvesztést is okozhat. Emellett Herzberger elméletének alátámasztására az anyagi ösztönzők hiánya okozhat munkahelyi elégedetlenséget, ugyanakkor ennek megfelelő mennyisége önmagában nem hoz hosszú távú elégedettséget. Vagyis van egy bizonyos szintű pénzjutalom, amelynek túllépése nem befolyásolja a motivációt.

A bérek szintje nemcsak a gazdasági szükségletek kielégítésének eszközeként szolgál. „A következő okok miatt is fontos lehet:

• biztosítja a munkavállaló státuszát nemcsak a vállalati hierarchián belül, hanem a munkahelyen kívüli környezetében is, a szomszédokkal, barátokkal kapcsolatban
• a munka és a szakmai karrier terén elért sikerek visszaigazolása;
• kártérítés lehet a nem vonzó, érdektelen munkaért;
• a juttatások és prémiumok formájában nyújtott pénz az elismerés és a hála kifejezésének eszközeként tekinthető.”

Ahhoz, hogy a pénzügyi ösztönzők hatékonyak legyenek, bizonyos feltételeknek teljesülniük kell:

• a munkavállalónak méltányosnak kell tekintenie a munkájáért járó díjazást.
• a munkavállalónak látnia kell az összefüggést munkája eredménye és a javadalmazás között.
• A munkáltatónak tisztában kell lennie azzal, hogy a munkavállaló milyen cselekedeteit akarja ösztönözni.

Az egyik legelterjedtebb javadalmazási rendszer, amely segít megoldani a munkahatékonyság és az ezért kapott fizetés problémáját, a Pay for Performance (PFP). Lényegében minden olyan rugalmas javadalmazási módról van szó, amelyben az anyagi javadalmazás a tevékenységek végzésének egyéni különbségeitől függ. Az alábbiakban bemutatjuk a fő rugalmas javadalmazási rendszereket.

Jutalék. A legrégebbi PFP módszer. Leggyakrabban az értékesítési ügynökök fizetésére használják. Ez abból áll, hogy az ügynök az ügyfelektől kapott összeg bizonyos százalékát megkapja áruk vagy szolgáltatások vásárlásakor. Egy utazási irodában utazások értékesítésére. A jutalék összevonható fizetéssel vagy a munkavállaló teljes fizetésével.

Készpénzes fizetés a kitűzött célok elérése érdekében. A leggyakoribb PFP-séma. Ezek bizonyos kritériumok szerint végzett munkavégzésért fizetett bónuszok. Gazdasági, minőségi, értékelési mutatók. Minden cégnek megvannak a maga feltételei. Használható például egy adott irányú terv teljesítésére.

Egyéni jutalmak.Ösztönzők egy adott alkalmazott értékének felismerésére. Például bónuszok, amelyeket olyan alkalmazottaknak fizetnek ki, akiknek olyan készségeik vannak, amelyekre a szervezetnek sürgősen szüksége van. Vagy kifizetések azoknak az alkalmazottaknak, akik egy bizonyos ideig a vállalatnál dolgoztak. Az utazási irodákban ez a fizetési rendszer csökkentheti a személyzet fluktuációját.

Profitmegosztó programok. Olyan rendszer, amely lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy a vállalat nyereségének bizonyos százalékát megkapják. Mind a cégrészvényeket, mind a vételi opciókat. Ez a PFP-terv magában foglalja a javadalmazást nem pénz formájában, hanem bizonyos számú részvény vagy azok vásárlási jogának biztosítását a munkavállaló számára. Így az alkalmazottak még jobban érdekeltek lesznek a cég sikerében. (Az utolsó két pont csak a nagy cégekre, vagyis az utazásszervezőkre vonatkoztatható).

A pénz határozottan erős ösztönző. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy az egyik alkalmazott különbözik a másiktól az ilyen típusú ösztönzők iránti hozzáállásában és fogékonyságában. A gazdagság, az iskolai végzettség és az életkor növekedésével a pénz jelentősége a szakmai tevékenységében motiváló tényezők között csökken.

Mint fentebb említettük, a pénz demotivátor lehet. Általános szabály, hogy a rendszeres bónuszokat és egyéb jutalmakat, amelyeket egy bizonyos időpontban, például a hónap vagy negyedév végén adnak, a munkavállalók hamarosan a garantált keresetük részeként fogják fel. Ezért az ilyen kifizetések törlése büntetésnek minősül. Ami inkább demotiválja a személyzetet, mintsem hogy aktívra ösztönözze őket.

Az anyagi ösztönző rendszer a fizetésen és a prémiumokon kívül nyugdíjat, tandíjat, kamatmentes vagy kedvezményes ingatlanvásárlási hitelt, fizetett szabadságot, táppénzt stb. tartalmaz. A turizmusban a „cafeteria” típusú bónusz modell nagyon hatékony, mivel az ezen a területen kínált termék minden bizonnyal vonzó. A lényeg az, hogy a vállalkozás dolgozóinak és/vagy családtagjaiknak fizetett szabadságot kínálnak a világ valamelyik népszerű üdülőhelyére (vagy más turistaútvonalra).

Azonban „felismerve az anyagi jutalmazás fontos szerepét, azt a vállalkozás összes motiváló tényezőjének összefüggésében kell figyelembe venni, és figyelembe kell venni a pénzbeli kifizetések befolyását az adott munkavállaló szakmai motivációjára”

A nem anyagi ösztönzés módszerei

A modern világban a fő hangsúly a motivációs rendszerek fejlesztésén van, elsősorban nem anyagi ösztönzőket alkalmazva. Nagyobb figyelmet fordítanak a munkavállaló társadalmi szükségleteinek kielégítésére (a munkafolyamatba való bekapcsolódás, jó kapcsolat a kollégákkal, szakmai fejlődési és előrelépési lehetőségek, presztízs), nem pedig az egyszerű anyagi jutalmazás.

Az immateriális, pontosabban nem anyagi jutalmazás a javadalmazáshoz közvetlenül nem kapcsolódó módszerek teljes skáláját jelenti, amellyel a vállalatok a jól végzett munkáért jutalmazzák munkatársaikat, növelik motivációjukat és hűségüket a cég iránt.

A turisztikai ágazatban meglehetősen sok lehetőség van a munkával való elégedettségre. A munka elsősorban az ügyfelekkel való közvetlen kommunikációhoz kapcsolódik, és nem szabványos, kreatív megközelítést igényel. És ami nagyon fontos, az alkalmazottak szoros kapcsolatban állnak feletteseikkel. És mivel a legtöbb utazási iroda önmagában nem túl nagy, vagy több ágazatra oszlik, az alkalmazottak önállóan hozhatják meg a legtöbb döntést saját munkájuk területén.

A nem pénzügyi jutalmak többféle típusúak lehetnek, és különböző dolgokra irányulhatnak. Az alábbiakban bemutatjuk a leggyakoribb nem anyagi ösztönző rendszereket.

Először is, a kényelmes munkarend nagyon fontos a legtöbb dolgozó számára. Nem minden alkalmazott dolgozhat teljes munkaidőben heti 5-6 napot. Ezért a rugalmas időbeosztás komoly motivációt jelenthet például diákoknak vagy kismamáknak. „Az utóbbi időben egyre népszerűbb a „munkaszüneti napok bank” rendszere. Ez azt jelenti, hogy a munkavállaló évente adott számú napot kap, amit nem dolgozhat (általában szabadság + szabadság), és lehetőséget kap arra, hogy saját belátása szerint kihasználja a munkaszüneti napokat. A turizmusban a munkarend összeállításakor figyelembe kell venni a szezonalitást és az éjjel-nappali munkavégzést (szállodákban, kulturális és szórakoztató központokban).

Másodszor, ez magában foglalja a különféle jutalmakat, valamint a hála és megbecsülés kifejezéseit. Ajándékok, jegyek és kedvezmények céges termékek vagy szolgáltatások vásárlásakor. Fontos, hogy ne feledkezzünk meg az egyszerű bókokról és dicséretekről a jól végzett munkáért. Sőt, jobb, ha nem korlátozzuk magunkat a szóbeli egyéni dicséretekre, hanem például a legjobb munkatársak kiállását, vagy nagyobb cégeknél a médiában való említést.

Harmadrészt különféle cégen belüli rendezvények. Céges rendezvények, városon kívüli és kiránduló utak, sportversenyek versenyzőkkel, csapat edzések. Ez növeli a vállalat általános hangulatát, és biztosítja a csapat összetartását és a kedvező pszichológiai légkört.

Negyedszer, az alkalmazottak számára garanciákat nyújt a szakmai fejlődéshez és a szakmai előmenetelhez. És tulajdonképpen minden, ami azt mutatja, hogy a munkavállaló értékes szakember. Például felkérés előadónak, ajánlat egy új, érdekes projektben való részvételre (egyéni túra kidolgozása), áthelyezés más tanszékre, ami a legteljesebb képet ad az egész cég munkájáról. És természetesen előléptetés mindazzal, ami ezzel jár (fizetésemelés, munkahely áthelyezés, új beosztottak biztosítása, kiegészítő irodai felszerelések).

A motiváció másik leghatékonyabb módja a hatáskör átruházása. Vagyis amikor a feladatok, felelősségek és jogosítványok egy része a vezetőről egy alacsonyabb szintű alkalmazottra vagy alkalmazotti csoportra száll át. Ez erőteljes ösztönzés a motiváció növelésére, mivel a munkavállalók úgy érzik, hogy a vezető hisz a képességeikben, és a felhatalmazás révén kielégíti szükségleteiket.

A nem anyagi ösztönzők sokfélesége és a legtöbb nagyvállalatban a szisztematikus alkalmazásuk szükségességének megértése miatt kialakult egy úgynevezett „szolgáltatási csomag” kialakítása. Vagyis amikor a munkavállaló önállóan választhat bizonyos számú jutalom közül, ami őt leginkább érdekli.

Mint fentebb említettük, a turizmushoz tartoznak az utazási irodák, szállodák, éttermek stb., ezt is figyelembe kell venni az ösztönző program összeállításánál. Például egy szállodában nehéz az anyagi ösztönzési módszerek nagy halmazát alkalmazni, mivel a személyzet létszáma túl nagy. De alkalmazottaiknak sokféle nem anyagi jutalmat tudnak biztosítani.

Következtetés

A fentiek alapján megállapítható, hogy a munkamotiváció az egyik legfontosabb probléma, amellyel egy modern vezető szembesül. Hiszen az, hogy mennyire motiváltak az alkalmazottak, attól függ, mennyire orientálódnak a szervezet céljai felé, mennyire akarják elérni azokat, és biztosítják a szükséges eredményeket. Ez pedig az alapja a szervezet egésze hatékony működésének.

Az is elmondható, hogy a turisztikai ágazatban működő vállalkozások nagy potenciállal rendelkeznek a munkavállalók motiválására. Csak fontos megjegyezni, hogy a szociális és kulturális szolgáltatásokban, valamint a turizmusban dolgozók motivációs rendszerének kidolgozásakor figyelembe kell venni ennek az iparágnak általában, és különösen az egyes vállalkozásoknak a jellemzőit.

Így a motiváció folyamatával és jellemzőivel kapcsolatos ismeretek helyes felhasználásával a turisztikai szervezetek vezetői jelentősen növelhetik a munka hatékonyságát, és ennek következtében a vállalat profitját.

Bevezetés 3

1. fejezet A motiváció elméleti vonatkozásai 6

1.1. A motiváció és az indíték fogalma 6

1.2. Motivációs módszerek 9

1.2.1. A motiváció gazdasági módszerei 10

1.2.2. Nem anyagi ösztönzés a munkára 11

2. fejezet Klasszikus motivációs elméletek 14

2.1.1. A. Maslow-féle szükséglet-hierarchia elmélete 14

2.1.2. McClelland szükségletelmélete 17

2.1.3. Herzberg kéttényezős elmélete 19

2.2. A motiváció folyamatelmélete 21

2.2.1. Elváráselmélet 21

2.2.2. Az igazságosság elmélete 25

2.2.3. Porter-Lawler modell 26

3. fejezet A személyzeti motiváció menedzsment rendszerének elemzése a murmanszki turisztikai vállalkozásoknál 29

3.1. A murmanszki turisztikai vállalkozások személyzeti motivációs menedzsment rendszerének állapotának elemzése 29

38. következtetés

Hivatkozások 42

44. függelék

BEVEZETÉS

A munkavállalói motiváció az egyik központi helyet foglalja el a személyzeti menedzsmentben, mivel ez a viselkedésük közvetlen oka. A munkatársak szervezeti céljainak elérése érdekében történő orientálása alapvetően a személyzeti menedzsment fő feladata. A tudományos és technológiai fejlődés körülményei között a munkakörülmények és -tartalom változásai, a termelés széles körű automatizálása és informatizálása, az alkalmazottak képzettségi szintjének és társadalmi elvárásainak emelkedése következtében a motiváció fontossága a személyzetirányításban tovább nőtt, és az ilyen típusú gazdálkodási tevékenység tartalma is összetettebbé vált.

Ma egy szervezet hatékony működéséhez felelősségteljes, proaktív, magasan szervezett, munkahelyi önmegvalósításra törekvő munkatársakra van szükség. Az anyagi ösztönzés hagyományos formáival, szigorú külső ellenőrzéssel, bérezéssel és büntetésekkel lehetetlen biztosítani a munkavállaló ezen tulajdonságait. Csak azok számíthatnak magas eredményekre, akik megértik tevékenységük értelmét és törekednek a szervezet céljainak elérésére. Az ilyen munkatársak képzése a motivációs menedzsment feladata.

Az elmúlt 25 év során a menedzsmentelméletben kevés olyan heves vita alakult ki, mint az, hogy mi motiválja a munkavállalókat az üzleti szervezetekben. Az alkalmazottak motivációja az idegenforgalmi ágazatban az egyik olyan forró pont, amely folyamatos kihívások elé állítja a vezetőket. Eddig a munkamotiváció és az ehhez kapcsolódó erkölcsi állapot az ipari kapcsolatokban a vendéglátóipar bármely szervezete sikerének legfontosabb tényezője, amely nagymértékben függ az alkalmazottak és az ügyfelek közötti hatékony interperszonális kapcsolatoktól.

A munka tervezése és megszervezése során a vezető határozza meg, hogy a szervezetnek pontosan mit, mikor, hogyan és szerinte kinek kell megtennie. Ha ezeket a döntéseket hatékonyan választják meg, a menedzsernek lehetősége nyílik arra, hogy sok ember erőfeszítéseit összehangolja, és közösen megvalósítsa egy munkavállalói csoport potenciális képességeit. Sajnos a vezetők gyakran tévesen azt hiszik, hogy ha egy bizonyos szervezeti struktúra vagy tevékenység papíron jól „működik”, akkor az az életben is jól „működik”. De ez messze nem igaz. A vezetőnek ahhoz, hogy hatékonyan haladjon a cél felé, össze kell hangolnia a munkát, és rá kell kényszerítenie az embereket annak elvégzésére.

A modern áru- és szolgáltatáspiacon működő szervezetek sikerének alapvető tényezője az ott dolgozók. Először is ilyen hozzáértő és szükséges embereket kell találni, és ez, mint minden vezető tudja, nem olyan egyszerű. Miután egy ilyen személyt megtalálnak, más problémák kezdődnek, főként a személy munkamotivációjának hiányával kapcsolatos problémák. Ez nagyon veszélyes, mert a motiváció hiánya a munka iránti vonakodást, majd a teljes munkahelyváltás iránti vágyat váltja ki.

A vezetők döntéseiket a motiváció alapelvei gyakorlatba ültetésével váltják tettekké. Természetesen minden vezető céltudatos és hatékony alkalmazottakról álmodik, de vajon méltó-e hozzájuk? Megteremtette-e az ipari kapcsolatok természetét és azt az általános környezetet, amely ösztönözné az ilyen magatartást?

A képzett szakemberek toborzásának, képzésének és megtartásának problémái szintén valósak, de ha ezeknek a dolgozóknak a szervezet számára való értékét abból a szempontból is vesszük, hogy milyen költségekkel járnának, ha lecserélnék őket, akkor világossá válik, hogy A vállalatvezetők által a munka iránti érdeklődés felkeltésének pszichológiai és anyagi módjainak jelentőséget tulajdonítanak.

A motiváció témája hazánkban mindig is aktuális volt, de most, a piaci kapcsolatokra való átállással ez a probléma egyre élesebbé vált, hiszen különösen felértékelődött az oktatás minősége, majd a munka termelékenysége. Ez határozza meg a választott téma relevanciáját.

A kurzus projekt célja: a személyzeti motiváció kezelésének elemzése a murmanszki turisztikai vállalkozásoknál.

Ez a cél a következő feladatokat foglalja magában:

1. Vegye figyelembe a személyzet motivációjának elméleti vonatkozásait.

2. Készítsen rövid áttekintést a klasszikus motivációs elméletekről és azok menedzsmentben való felhasználásáról.

3. Végezzen tanulmányt a személyzet motivációs rendszeréről a murmanszki utazási irodák példáján.

1. FEJEZET A MOTIVÁCIÓ ELMÉLETI SZEMPONTJAI

1.1. A motiváció és az indíték fogalma

A motiváció a tevékenység ösztönzése, az önmagunk és mások munkára motiválása, az emberi viselkedés befolyásolása személyes, kollektív és társadalmi célok elérése érdekében.

A munka motívumai akkor jelennek meg, ha a társadalom rendelkezésére áll az emberi szükségleteket kielégítő javak szükséges halmaza. Ugyanakkor az emberi tevékenység indítékai lehetnek gazdasági és nem gazdasági jellegűek. Az elsők az emberi jólétet növelő anyagi előnyök megszerzésének lehetőségéhez kapcsolódnak. Ez utóbbiak közvetett lévén mind a közvetlen anyagi előnyök, mind a több szabadidő és a megfelelő lelki haszon megszerzését segítik elő.

Az elosztási viszonyok kritériumai a státuszkülönbségek (beosztás, képesítési kategóriák, titulusok stb.), a szolgálati idő, és egy bizonyos társadalmi csoporthoz való tartozás. A munka indítékai eltérőek:

Azoknak az igényeknek megfelelően, amelyeket az ember munkával igyekszik kielégíteni;

Azon előnyök szerint, amelyekre egy személynek szüksége van szükségleteinek kielégítéséhez;

Annak az árszintnek megfelelően, amelyet a munkavállaló hajlandó fizetni a szükséges juttatások megszerzéséért.

A munkának van egy bizonyos motívumrendszere. Motívumokat tartalmaz: a munka tartalma, hasznossága; státusz, amely a munka eredményességének nyilvános elismeréséhez kapcsolódik; anyagi juttatásokban részesül; egy bizonyos intenzitású munkára összpontosít.

A munka indítékai a munka megkezdése előtt kialakulnak. Az ember olyan értékeket, munkaerkölcsi és etikai normákat sajátít el, amelyek megalapozzák a munkához való hozzáállását.

Ha a motivációt mint folyamatot elemezzük, több egymást követő szakaszt különböztethetünk meg.

Az első szakasz a szükségletek megjelenése. Az ember úgy érzi, hogy hiányzik valami. Úgy dönt, hogy intézkedik.

A második szakaszban az igények kielégítésének módjait keresik.

A harmadik szakaszt a cselekvési célok (irányok) meghatározása jellemzi, azaz. világossá válik, hogy pontosan mit és milyen eszközökkel lehet tenni a szükséglet kielégítésére.

A negyedik szakasz az akció végrehajtása, azaz. erőfeszítések ráfordítása egy szükséglet kielégítésére irányuló cselekvés végrehajtására.

Az ötödik szakasz a cselekvések végrehajtásáért kapott jutalmakhoz kapcsolódik. Néhány munka elvégzése után az ember kap valamit, ami segít kielégíteni szükségleteit.

A hatodik szakasz a szükségletek kielégítése.

Ebben az esetben egy személy vagy abbahagyja a tevékenységét, mielőtt új szükséglet merülne fel, vagy továbbra is új lehetőségeket keres.

Nagyon fontos, hogy a vezető megértse a motivációs folyamat logikáját (1. melléklet), hogy azt a vezetésben a legnagyobb hatékonysággal tudja használni. Ugyanakkor egyáltalán nem könnyű beazonosítani, hogy egy adott személy motivációs folyamatában mely motívumok vezetnek. Itt kell megérteni, hogy egy adott személyiséget milyen igények indítanak el.

Maguk a szükségletek összetett dinamikus kölcsönhatásban állnak egymással, nagyon gyakran ellentmondanak egymásnak. Idővel, valamint nemtől, kortól, társadalmi helyzettől stb. függően változhatnak, megváltoztatva az indítékok cselekvésének irányát és jellegét. Mindez változásokat von maga után az emberi viselkedésben és váratlan reakciókat a motiváló hatásokra. A különböző emberek indítékai jelentősen eltérhetnek egymástól. Egyeseknél nagyon erős, másoknál nagyon gyenge lehet az eredmények elérésére való vágy. Sőt, ugyanaz az indíték eltérő hatással lesz a különböző emberek viselkedésére.

Így az anyagi jutalom leggyakrabban pénzbeli jövedelmet jelent, amely lehetővé teszi az anyagi javakhoz és szolgáltatásokhoz való hozzáférést, valamint a normál társadalombiztosítást.

A szabadidő is nagyon fontos motívum, különösen a kreatív emberek, a munkát a tanulással ötvözők, a házas nők stb. számára. A jólét javulásával a szabadidő vonzereje növekszik.

A vezetés egyik fő feladata, hogy meghatározza az egyes alkalmazottak tevékenységének indítékait, és összehangolja ezeket a motivációkat a vállalkozás céljaival.

A személy által kitűzött célok egyensúlya határozza meg viselkedését. Az oroszok többsége számára ma munka szükséges a fő cél eléréséhez - a munkavállaló és családja fogyasztói igényeinek kielégítéséhez. Ugyanakkor a 90-es évek magas keresetének motívuma. fontosabbá vált, mint a 70-es években. – Ez az ország lakosságának nagy részének életszínvonal-csökkenésének a következménye.

Alapvetően az emberek tevékenysége olyan célok elérésére irányul, mint: anyagi gazdagság, hatalom és hírnév, tudás és kreativitás, szellemi fejlődés.

A célorientáció természetesen egyéni, de a legtöbb szerző egyetért abban, hogy az anyagi gazdagság ne legyen cél, hanem előfeltétele, eszköze a kreatív képességek fejlesztésének, a lelki fejlődésnek.

A célok elérésének eszközei általában két szempontot fejeznek ki - vagy a szükséges erőforrások mennyiségét, vagy a célok elérésének módszereit. Ugyanakkor az emberi tevékenység céljainak elérésének eszközei lehetnek: bármilyenek, beleértve a bűnözőket is; csak legálisak; a valláserkölcs normáinak megfelelő.

A célok és eszközök ilyen osztályozása és a megfelelő statisztikai információk szükségesek a társadalmi folyamatok irányításának biztosításához. Ebből következően a motiváció folyamata nagyon összetett, sokrétű és kétértelmű.

1.2. Motivációs módszerek

A vezetésnek sokféle motivációs módszere van. Nyilvánvaló, hogy a menedzsernek alaposan tudnia kell, milyen fajták közül választhat. Használhatja a félelemre és aggodalomra épülő motivációt, vagy motiválhat jutalom és bizalom révén. A motivációs rendszerben meg kell találni a megfelelő egyensúlyt a bátorítás, a jutalmazás és a büntetés, valamint a szankciók elkerülhetetlensége között. A vezetés negatív reakciója korlátozza a munkavállaló tevékenységét, negatív érzelmeket vált ki, stresszes helyzeteket teremt, és csökkenti az önbizalom mértékét. Ugyanakkor az elvégzett munka kedvező megítélése növeli az önbecsülést, motiválja a munkavállaló munkatevékenységét és fokozza a kreatív kezdeményezést. Az ösztönzők önbizalmat ébresztenek az emberben, reményt adnak a feladatok elvégzésében, és növelik a vágyat, hogy a legnagyobb hatékonysággal dolgozzon.

A pozitív intézkedések hatékonyabbak, mint a negatívak. A negatív intézkedések alkalmazása a legjobb magánéletben egy beosztottval. Ebben az esetben általában nagyobb hatást fejtenek ki, mint ha más munkavállalók jelenlétében alkalmazzák őket.

Az anyagi és nem anyagi ösztönzők között dialektikus kapcsolat van: a bér (anyagi ösztönző) befolyásolja a munkavállaló megítélését és önértékelését, ezáltal kielégíti az elismerés, mások tisztelete, önbecsülése és önigazolás iránti szükségleteit, azaz. az anyagi ösztönzés egyszerre hat társadalmi, erkölcsi és pszichológiai szempontból is. De ha csak anyagi ösztönzőt használ, anélkül, hogy társadalmi, kreatív, erkölcsi ösztönzőket használna, akkor az egész ösztönzőrendszer megszűnik maradéktalanul ellátni benne rejlő funkcióit, ami a gazdasági ösztönzők túlsúlyához vezet a társadalmi, erkölcsi, pszichológiai és etikusak.

Így az anyagi és nem anyagi ösztönzők kölcsönösen kiegészítik és gazdagítják egymást.

1.2.1. A motiváció közgazdasági módszerei.

A pénz a legkézenfekvőbb módja annak, hogy egy szervezet jutalmazza alkalmazottait. A hatékony cselekvés motiválásához szükséges pénzösszeg ellentmondó becslései az emberi kapcsolatok elméletének korai napjaira nyúlnak vissza. Ennek az elméletnek a hívei azzal érvelnek, hogy az emberek társadalmi szükségletei kiemelkedő fontosságúak, míg a tudományos menedzsment elméletének támogatói azt állítják, hogy az anyagi és gazdasági jutalmak szükségszerűen a motiváció növekedéséhez vezetnek.

Egy szervezet átfogó kompenzációs programja nem kevésbé képes jellemezni, hogy a szervezet hogyan értékeli az adott személyre háruló munka jelentőségét és az általa elért eredményeket. Ezzel kapcsolatban egyszer s mindenkorra emlékeztetni kell arra, hogy bármilyen tevékenység értéke és egy ilyen pozícióban dolgozó személy értéke két teljesen különböző dolog.

1.2.2. Nem anyagi ösztönzés a munkára

A modern menedzsernek folyamatosan meg kell jegyeznie a munkavállaló csapat számára fennálló értékét, kreatív potenciálját, pozitív tulajdonságait, jó tulajdonságait, valamint az elért eredményeket. Ennek az értékelésnek a lehető legobjektívebbnek kell lennie, és nem általános benyomáson, hanem konkrét és pontos mutatókon és adatokon kell alapulnia. Az anyagi tényezõk nem mindig kerülnek elõtérbe, és nem lehet a munka díjazásának egyetlen formája. A munka vonzereje és kreatív jellege nagy jelentőséggel bír. Pontosan ezt kell megteremtenie egy vezetőnek, folyamatosan frissítve az egyes beosztottak munkájának tartalmát.

A nem anyagi ösztönzőket szociális, erkölcsi és szociálpszichológiai ösztönzőkre osztják. Együtt használva nagy hatékonyságot érhet el.

A társadalmi ösztönzők a munkások önigazolási igényével, valamilyen társadalmi pozíció betöltésére irányuló vágyukkal, bizonyos mennyiségű hatalom igényével társulnak. Ezeket az ösztönzőket a termelés, a munkaerő és a csapatok irányításában, valamint a döntéshozatalban való részvétel lehetősége jellemzi; karrier előrelépési kilátások, rangos munkavégzés lehetősége. Következésképpen az alkalmazottaktól elvárható, hogy számos kérdésben beleszólást kapjanak, és átruházott jogokat és kötelezettségeket kapjanak.

A munkával kapcsolatos erkölcsi ösztönzők összefüggenek az embernek a csapat tiszteletére, munkásként, erkölcsileg elismert személyként való elismerésére. Az elismerés lehet személyes vagy nyilvános.

A személyes elismerés azt jelenti, hogy az ünnepek és évfordulók alkalmából különösen kitüntetett munkatársakat az adminisztráció személyesen gratulál. A nyilvános elismerés a munkavállalók eredményeiről szóló információk széleskörű terjesztésében, a különösen kitüntetett személyek oklevelekkel való kitüntetésében, stb. A nyilvános elismeréshez gyakran jutalmak, értékes ajándékok stb.

Az erkölcsi ösztönzők közé tartozik a dicséret és a kritika.

Ha egy menedzser megfelelően dolgozik, az erkölcsi ösztönzés ezen elemeit folyamatosan alkalmazni kell. Az előadók minden méltó cselekedetét és még kisebb eredményt is dicséretnek kell követnie. Van azonban néhány követelmény vele szemben. A dicséretnek adagoltnak, következetesnek, szabályosnak és kontrasztosnak kell lennie. Ezenkívül objektív kritériumokkal kell rendelkeznie, mivel az őszintétlen dicséret vagy annak hiánya demotiváló.

A kritikát még szelektívebben kellene megközelíteni. Ösztönöznie kell a hiányosságok és hiányosságok kiküszöbölését célzó emberi cselekvéseket. Ez a teljes objektivitás mellett lehetséges. A kritika alkalmazásának szabályai: titoktartás, a vádaskodó hangsúly gyengítésével létrejövő jóindulat, dicsérő elemek bevezetése, a kritizált személy személyiségének tisztelete, iránta való empátia, önkritika, érvelés, a hibák beismerésére vonatkozó kategorikus követelmények hiánya, ill. a kritikus helyessége, a hiányosságok megszüntetésének lehetőségének hangsúlyozása és a segítségnyújtás készségének bizonyítása.

A szociális és pszichológiai ösztönzők a kommunikációnak az emberi életben betöltött különleges szerepéből fakadnak. A kommunikáció a normális emberi élet alapvető szükséglete és feltétele. Ezért a kényelmes légkör a csapatban, amely biztosítja a normális kommunikációt, lehetővé teszi az ember számára az önmegvalósítást, és kiváló ösztönzést jelent az alkalmazottak számára, hogy elégedettek legyenek a munkahelyen.

2. fejezet A motiváció klasszikus elméletei

A motivációelméletekkel kapcsolatos kérdés sajátossága, hogy a mai napig egyik elmélet sem elavult, nem veszítette el relevanciáját, új elméletek jelennek meg, a régiek pedig „nem kerülnek forgalomba”. A motiváció elméletei két kategóriába sorolhatók: tartalomra és folyamatra.

2.1.1. A. Maslow-féle szükséglet-hierarchia elmélete

Abraham Maslow volt az egyik első viselkedéskutató, akinek munkájából a vezetők megismerték az emberi szükségletek összetettségét és azok motivációra gyakorolt ​​hatását. Amikor Maslow az 1940-es években megalkotta a motiváció elméletét, felismerte, hogy az embereknek sokféle szükségletük van, de azt is hitte, hogy ezek az igények öt fő kategóriába sorolhatók:

1. A fizikai szükségletek elengedhetetlenek a túléléshez. Ide tartoznak az élelem, víz, menedék, pihenés és szexuális igények.

2. A biztonság és a jövőbe vetett bizalom iránti igények közé tartozik a külvilágból érkező fizikai és pszichológiai veszélyekkel szembeni védelem igénye, valamint a fiziológiai szükségletek jövőbeni kielégítése iránti bizalom. A biztonság iránti igény megnyilvánulása a jövőben a biztosítási kötvény megvásárlása vagy a biztos állás keresése, jó nyugdíjazási kilátásokkal.

3. A szociális szükségletek, amelyeket néha affiliációs szükségleteknek neveznek, olyan fogalom, amely magában foglalja a valamihez vagy valakihez tartozás érzését, a mások általi elfogadás érzését, a társas interakció, a szeretet és a támogatás érzését.

4. A megbecsülési szükségletek közé tartozik az önbecsülés, a személyes teljesítmény, a kompetencia, a mások tisztelete és az elismerés iránti igény.

5. Önkifejezési szükségletek – az egyénben rejlő lehetőségek felismerésének és egyéni fejlődésének igénye.

Maslow elmélete szerint mindezen igények egy szigorú hierarchikus struktúra (piramis) formájában rendezhetők.

Ezzel azt akarta megmutatni, hogy az alacsonyabb szintek szükségletei kielégítést igényelnek, és ezért befolyásolják az emberi viselkedést, mielőtt a magasabb szintek szükségletei kezdenének hatni a motivációra. Az adott pillanatban az ember arra törekszik, hogy kielégítse a számára fontosabb vagy erősebb szükségletet. Mielőtt a következő szintű szükséglet az emberi viselkedés legerőteljesebb meghatározójává válna, az alacsonyabb szintű szükségletet ki kell elégíteni. Mivel az ember, mint egyén fejlődésével potenciális képességei bővülnek, az önkifejezés iránti igényt soha nem lehet teljesen kielégíteni. Ezért a szükségleteken keresztüli viselkedés motiválásának folyamata végtelen.

Ahhoz, hogy a szükségletek hierarchiájának következő, magasabb szintje elkezdje befolyásolni az emberi viselkedést, nem szükséges az alsóbb szint szükségleteinek teljes kielégítése. Így a hierarchikus szintek nem különálló lépések. Például az emberek általában jóval azelőtt kezdik keresni a helyüket egy bizonyos közösségben, hogy biztonsági szükségleteiket kielégítenék vagy fiziológiai szükségleteiket teljes mértékben kielégítenék.

Más szóval, bár jelenleg az egyik szükséglet dominálhat, az emberi tevékenységet nem csak ez serkenti.

Maslow elmélete rendkívül jelentős mértékben hozzájárult annak megértéséhez, hogy mi áll az emberek munkavágyának hátterében. A különböző rangú vezetők kezdték megérteni, hogy az emberek motivációját szükségleteik széles köre határozza meg. Ahhoz, hogy egy adott személyt motiváljon, a vezetőnek képessé kell tennie számára legfontosabb szükségleteinek kielégítését egy olyan cselekvéssel, amely hozzájárul az egész szervezet céljainak eléréséhez. Nem is olyan régen a vezetők szinte kizárólag gazdasági ösztönzőkkel tudták motiválni a beosztottakat, hiszen az emberek viselkedését az alacsonyabb szinteken döntően az igényeik határozták meg. Mára a helyzet megváltozott. A magasabb kereseteknek és a szociális juttatásoknak köszönhetően még a szervezeti hierarchia alacsonyabb fokain lévő emberek is viszonylag magasan vannak Maslow hierarchiájában.

Ebből arra következtethetünk, hogy egy ipari vállalkozás vezetőjének alaposan meg kell figyelnie beosztottjait, hogy eldöntse, milyen aktív szükségletek vezérlik őket. Mivel ezek az igények idővel változnak, nem számíthat arra, hogy az egyszer működő motiváció mindig hatékonyan fog működni. A 2. függelék összefoglal néhány olyan módot, ahogyan a vezetők a munkafolyamat során magasabb szintű beosztottjaik igényeit kielégíthetik.

2.1.2. McClelland szükségletelmélete

A motiváció másik modellje, amely a magasabb szintű igényeket hangsúlyozta, David McClelland elmélete volt. Úgy vélte, hogy az embereknek három szükségletük van: hatalom, siker és összetartozás.

A hatalom iránti igény más emberek befolyásolására irányuló vágyként fejeződik ki. Maslow hierarchikus struktúráján belül a hatalom iránti igény valahol a megbecsülés és az önkifejezés szükségletei közé esik. A hatalomra szoruló emberek leggyakrabban szókimondó és energikus emberekként mutatkoznak meg, nem félnek a konfrontációtól, és igyekeznek megvédeni eredeti álláspontjukat. Gyakran jó beszélők, és fokozott figyelmet igényelnek másoktól. A menedzsment nagyon gyakran vonzza a hatalomigényű embereket, mivel számos lehetőséget kínál ennek kifejezésére és megvalósítására.

A hatalomra szoruló emberek nem feltétlenül hataloméhes karrieristák a szó negatív és leggyakrabban használt értelmében. McClelland a hatalomigény kielégítésének különféle lehetséges módjait elemezve megjegyzi: „Azoknak az embereknek, akiknek a legnagyobb szükségük van a hatalomra, és nem hajlanak a kalandozásra vagy a zsarnokságra, és a legfontosabb az, hogy gyakorolják befolyásukat, előre fel kell készülniük arra, hogy vezetői pozíciókat tölt be. A személyes befolyás csak nagyon kis csoportokban lehet a vezetés alapja. Ha valaki egy nagy csapat vezetője akar lenni, sokkal finomabb és szocializáltabb formákat kell alkalmaznia befolyásának demonstrálására... csapat, olyan célok meghatározása, amelyek motiválják az embereket a teljesülésükre, segítik a csapatot a célok megfogalmazásában, kezdeményezik a vezetett csapat tagjai számára a célok elérésének módjait és eszközeit, a csapattagok önbizalmának fejlesztését, kompetencia, amely lehetővé teszi számukra a hatékony munkavégzést.”

A siker igénye is valahol a megbecsülés és az önkifejezés igénye között van. Ezt az igényt nem az ember sikerének hirdetésével elégítik ki, ami csak megerősíti státuszát, hanem a munka sikeres befejezésének folyamatával.

Azok az emberek, akiknek nagy szüksége van a sikerre, mérsékelt kockázatot vállalnak, például olyan helyzeteket, amelyekben személyes felelősséget vállalhatnak egy probléma megoldásáért, és konkrét jutalmat szeretnének az elért eredményekért.

Ha tehát sikerigényes embereket szeretne motiválni, akkor közepes kockázatú vagy kudarc lehetőséggel járó feladatokat kell kiosztania nekik, kellő felhatalmazást kell ruháznia rájuk a kezdeményezések felszabadítására a feladatok megoldásában, és ennek megfelelően rendszeresen és kifejezetten jutalmaznia kell. eredményeikkel.

A hovatartozási szükségleten alapuló motiváció McClelland szerint hasonló a Maslow szerinti motivációhoz. Az ilyen embereket érdekli az ismerősök társasága, barátságok létesítése és mások segítése. Azok az emberek, akiknek erős hovatartozásra van szükségük, vonzódni fognak az olyan munkákhoz, amelyek kiterjedt társadalmi interakciót biztosítanak számukra. Vezetőiknek olyan légkört kell fenntartaniuk, amely nem korlátozza az interperszonális kapcsolatokat és kapcsolatokat. Egy vezető úgy is biztosíthatja szükségleteinek kielégítését, ha több időt tölt velük, és rendszeresen összehozza őket külön csoportként.

2.1.3. Herzberg kéttényezős elmélete

Az 50-es évek második felében Frederick Herzberg és munkatársai egy másik, szükségleteken alapuló motivációs modellt dolgoztak ki. Ez a kutatócsoport egy nagy festékgyártó cég 200 mérnökét és irodai dolgozóját kérte meg, hogy válaszoljanak a következő kérdésekre: „Le tudná írni részletesen azt az időszakot, amikor különösen jól érezte magát munkaköri feladatai elvégzése után?” és „Le tudná írni részletesen azt az időszakot, amikor különösen rosszul érezte magát a munkavégzés után?”

Herzberg megállapításai szerint a kapott válaszok két nagy kategóriába sorolhatók, amelyeket „higiénés tényezőknek” és „motivációnak” nevezett (2. táblázat).

A higiéniai tényezők a munkavégzés környezetéhez, a motiváció pedig a munka természetéhez és lényegéhez kapcsolódnak. Herzberg szerint a higiéniai tényezők hiányában vagy elégtelen mértékű jelenlétében az ember munkával elégedetlenséget tapasztal. Ha azonban elegendőek, akkor önmagukban nem okoznak munkaelégedettséget, és nem tudnak semmire motiválni az embert. Ezzel szemben a motiváció hiánya vagy elégtelensége nem vezet munkahelyi elégedetlenséghez. De jelenlétük teljes mértékben elégedettséget okoz, és motiválja az alkalmazottakat teljesítményük javítására.

2. táblázat.

Herzberg elmélete szerint a higiéniai tényezők jelenléte nem motiválja a dolgozókat. Csak megakadályozza a munkával való elégedetlenség érzését. A motiváció eléréséhez a vezetőnek biztosítania kell nemcsak a higiénia, hanem a motiváló tényezők meglétét is. Sok szervezet megpróbálta ezeket az elméleti meglátásokat munkabővítő programokon keresztül megvalósítani. A munkagazdagítási program megvalósítása során a munka átstrukturálódik, kibővül, hogy nagyobb megelégedéssel és jutalmakkal járjon a közvetlen végrehajtó számára. A munka „dúsítása” a munkatevékenység olyan strukturálását célozza, hogy az elvégző érezze a rábízott feladat összetettségét és jelentőségét, a döntések megválasztásában való önállóságot, a monotonitás és a rutinműveletek hiányát, felelősséget az adott feladatért. , az az érzés, hogy a személy különálló és teljesen független munkát végez.

Ahhoz, hogy Herzberg elméletét hatékonyan használhassuk, össze kell állítani a higiéniai és különösen a motiváló tényezők listáját, és lehetőséget kell adni a dolgozóknak, hogy meghatározzák és jelezzék, mit preferálnak.

2.2. A motiváció folyamatelmélete

A motiváció tartalmi elméletei az emberek viselkedését meghatározó szükségleteken és kapcsolódó tényezőkön alapulnak. A folyamatelméletek más szemszögből nézik a motivációt. Azt elemzik, hogy egy személy hogyan osztja meg erőfeszítéseit a különböző célok elérése érdekében, és hogyan választ egy adott viselkedéstípust. A folyamatelméletek nem vitatják a szükségletek létezését, hanem úgy vélik, hogy az emberek viselkedését nem csak ezek határozzák meg. A folyamatelméletek szerint az egyén viselkedése az adott szituációhoz kapcsolódó észleléseinek, elvárásainak, illetve választott magatartástípusának lehetséges következményeinek függvénye is.

A motivációnak három fő folyamatelmélete van: a várakozások elmélete, a méltányosság elmélet és a Porter-Lawler modell.

2.2.1. A várható elmélet

Az elvárások elmélete, amelyet gyakran Victor Vroom munkásságával társítanak, azon a feltevésen alapul, hogy az aktív szükséglet jelenléte nem az egyetlen szükséges feltétele annak, hogy egy személyt motiváljon egy bizonyos cél elérésére. Az embernek abban is reménykednie kell, hogy az általa választott viselkedéstípus valóban elégedettséghez vezet, vagy annak megszerzéséhez, amit akar.

Az elvárások egy adott személy által adott esemény valószínűségére vonatkozó értékelésnek tekinthetők. A legtöbben például azt várják, hogy a főiskola elvégzése után jobb állást kapnak, és ha keményen dolgoznak, előléptethetik őket. A munkamotiváció elemzésekor az elvárások elmélete három összefüggés jelentőségét hangsúlyozza: munkaerőköltség - eredmények; eredmények – jutalom és vegyérték (elégedettség a jutalommal). A munkaerő-ráfordítással kapcsolatos elvárások – eredmények (L-R) a ráfordított erőfeszítések és az elért eredmények aránya. Például egy étteremvezető számíthat arra, hogy nagy dicséretben részesül a teljesítményéért, ha ráfordítja a plusz erőfeszítést, és megírja a felettesei által előírt összes igazolást és jelentést. Természetesen a fenti példában az ember nem számíthat arra, hogy erőfeszítései a kívánt eredményekhez vezetnek. Ha az ember úgy érzi, hogy nincs közvetlen kapcsolat a ráfordított erőfeszítés és az elért eredmények között, akkor a várakozási elmélet szerint a motiváció gyengül. A kommunikáció hiánya azért fordulhat elő, mert a munkavállalónak rossz az énképe, rosszul képzett vagy képzett, vagy mert a munkavállaló nem kapott kellő felhatalmazást a rábízott feladat elvégzésére.

Az eredményekkel kapcsolatos elvárások – jutalmak (R-B) egy bizonyos jutalom vagy ösztönző elvárásai az elért eredmények szintjétől függően. Így egy étteremvezető számíthat arra, hogy erőfeszítései eredményeként a vezetőség magasan kvalifikált szakemberként értékeli, és előléptetésben, valamint a kapcsolódó előnyökben és kiváltságokban részesül.

Ebben az esetben az előzőhöz hasonlóan, ha az ember nem érez egyértelmű kapcsolatot az elért eredmények és a kívánt bátorítás vagy jutalom között, akkor a munkamotiváció gyengül. Ha valaki biztos abban, hogy az elért eredményeket jutalmazzák, de ésszerű erőfeszítéssel nem tudja elérni ezeket az eredményeket, akkor a motiváció ebben az esetben gyenge lesz.

A harmadik tényező, amely meghatározza a motivációt az elvárások elméletében, az ösztönző vagy jutalom vegyértéke vagy értéke. Vegyérték a relatív elégedettség vagy elégedetlenség észlelt mértéke, amely egy adott jutalom elnyeréséből ered. Mivel a különböző embereknek más-más igényük és vágyaik vannak a jutalom iránt, előfordulhat, hogy a teljesítményre adott konkrét jutalom nem ér semmit a számukra. Folytassuk példánkat. Az étteremvezető fizetésemelést kaphat a jól végzett munkáért, amikor előléptetésben, érdekesebb és kihívásokkal telibb munkában, illetve eredményeinek nagyobb mértékű tiszteletében és elismerésében reménykedett. Ha a vegyérték alacsony, pl. Mivel az emberért kapott jutalom értéke nem túl nagy, ezért az elvárások elmélete azt jósolja, hogy ebben az esetben a munkamotiváció gyengül.

Ha a motiváció meghatározásában kritikus e három tényező bármelyikének értéke kicsi, akkor a motiváció gyenge lesz, és a munkaeredmények alacsonyak.

A munkaerő motivációjának fokozására törekvő vezetők számára az elvárások elmélete többféle lehetőséget kínál erre.

Mivel a különböző embereknek más-más szükségleteik vannak, eltérően értékelik az egyes jutalmakat. Ezért a szállodai vállalkozás vezetésének össze kell hasonlítania a felajánlott javadalmazást a munkavállalók igényeivel, és összhangba kell hoznia azokat. Elég gyakran jutalmakat ajánlanak fel, mielőtt az alkalmazottak értékelnék azokat.

Ahhoz, hogy a motiváció hatékony legyen, a menedzsernek szilárd kapcsolatot kell kialakítania az elért eredmények és a jutalom között. Ebben a tekintetben csak a hatékony munkáért kell jutalmat adni.

A vezetőknek magas, de reális elvárásokat kell támasztaniuk a beosztottak eredményeivel szemben, és közölniük kell velük, hogy ezeket el tudják érni, ha erőfeszítéseket tesznek. Az, hogy az alkalmazottak hogyan értékelik erősségeiket, nagyban függ attól, hogy a vezetés mit vár el tőlük. A vezetés elmélete és gyakorlata terén végzett munkájáról ismert Sterling Livingston ezt a problémát elemezve megjegyzi: „A főnök és a beosztottak viszonyát nagymértékben meghatározza, hogy a főnökök mit várnak el tőlük. Ha egy vezető elvárásai magasak, a beosztottak teljesítménye valószínűleg kiváló lesz. Ha az elvárásai nem túl magasak, akkor a termelékenység nagy valószínűséggel alacsony lesz. Minden úgy történik, mintha törvény lenne, amely szerint a beosztottak teljesítményének meg kell felelnie a főnök elvárásainak. A fiziológusok és a viselkedéskutatók, és újabban a pedagógusok is régóta felismerték, hogy az egyik ember elvárásai milyen erőteljes hatással vannak a másik viselkedésére. De azt az elképzelést, hogy a vezetői elvárások érezhetően befolyásolhatják egy személy vagy a beosztottak egész csoportjának teljesítményét, az elmúlt évekig csak a szakemberek szűk köre támogatta.”

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az alkalmazottak akkor lesznek képesek elérni az értékes jutalmakhoz szükséges teljesítményszintet, ha a rájuk ruházott hatáskör és szakmai felkészültségük elegendő a feladat elvégzéséhez.

A kísérleti tanulmányok általában támogatják az elvárások elméletét. Ennek az elméletnek egyes kritikusai azonban olyan kísérleti tanulmányokat követelnek, amelyek figyelembe veszik mind az egyének, mind a szervezetek sajátos jellemzőit. Más szakértők szerint szükséges az elváráselmélet technikai, fogalmi és módszertani alapjainak tisztázása, finomítása.

2.2.2. Az igazságosság elmélete

Egy másik magyarázatot ad arra, hogy az emberek hogyan osztják el és irányítják erőfeszítéseiket céljaik elérése érdekében, az igazságosság elmélete. A méltányosság elmélete azt sugallja, hogy az emberek szubjektív módon határozzák meg a kapott jutalom és a ráfordított erőfeszítés arányát, majd ezt hasonlítsák össze más hasonló munkát végző emberek jutalmaival. Ha az összehasonlítás kiegyensúlyozatlanságot és igazságtalanságot mutat, pl. Ha valaki úgy gondolja, hogy kollégája több ellenszolgáltatást kapott ugyanazért a munkáért, akkor pszichés stresszt tapasztal. Ennek eredményeként motiválni kell ezt a munkavállalót, fel kell oldani a feszültséget és ki kell javítani az egyensúlyhiányt az igazságosság helyreállítása érdekében.

Az emberek helyreállíthatják az egyensúlyt vagy a méltányosság érzését azáltal, hogy megváltoztatják a ráfordított erőfeszítés mértékét, vagy megpróbálják megváltoztatni a kapott jutalom szintjét. Így azok a munkavállalók, akik úgy érzik, hogy másokhoz képest alulfizetettek, vagy kevésbé intenzíven dolgoznak, vagy magasabb fizetést kérhetnek. Azok a munkavállalók, akik úgy gondolják, hogy túlfizetettek, törekedni fognak arra, hogy a munkaintenzitást szinten tartsák, vagy akár növeljék.

A méltányosságelmélet fő következménye a vezetési gyakorlatban az, hogy amíg az emberek nem kezdik el hinni, hogy méltányos javadalmazást kapnak, addig hajlamosak lesznek csökkenteni a munka intenzitását. A méltányosság felfogása és megítélése azonban relatív, nem abszolút. Az emberek összehasonlítják magukat az ugyanazon szolgálatban dolgozó más alkalmazottakkal vagy más szolgálatok hasonló munkát végző alkalmazottaival. Mivel azok az alkalmazottak, akik méltánytalannak ítélik meg a javadalmazásukat (mivel valaki más hasonló munkát végez, magasabb fizetést kap), teljesítménybeli problémákkal szembesülnek, el kell mondani nekik, miért áll fenn a különbség. Ha a díjazás különbsége az eltérő teljesítményből adódik, akkor a kevesebb fizetést kapó munkavállalókkal el kell magyarázni, hogy amikor teljesítményük eléri a kollégák szintjét, akkor ők is ugyanolyan emelt díjazásban részesülnek.

2.2.3. Porter-Lawler modell

Lyman Porter és Edward Lawler egy átfogó motivációs folyamatelméletet dolgozott ki, amely magában foglalja a várakozási elmélet és a méltányosság elmélet elemeit. Modelljükben (4. melléklet) öt változó jelenik meg: ráfordított erőfeszítés, észlelés, elért eredmények, jutalom, elégedettség mértéke. A Porter-Lawler modell szerint az elért eredmények a munkavállaló erőfeszítéseitől, képességeitől és tulajdonságaitól, valamint szereptudatától függenek. A kifejtett erőfeszítés mértékét a jutalom értéke és az a bizonyosság mértéke határozza meg, hogy egy adott szintű erőfeszítés valóban egy nagyon meghatározott szintű jutalmat fog eredményezni. Sőt, a Porter-Lawler elmélet kapcsolatot teremt a jutalom és az eredmények között, azaz. egy személy az elért eredmények jutalmazásával elégíti ki szükségleteit.

Annak érdekében, hogy jobban megértsük, hogyan magyarázta Porter és Lawler a motiváció mechanizmusát, elemenként elemezzük modelljüket. A szövegben zárójelben szereplő számok a 4. melléklet ábrájáról származnak. A Porter-Lawler modell szerint a munkavállaló által elért eredmények három változótól függenek: a ráfordított erőfeszítéstől (3), a személy képességeitől és tulajdonságaitól (4), valamint a munkafolyamatban betöltött szerepének tudatában (5). A ráfordított erőfeszítés mértéke a jutalom értékétől (1) és attól függ, hogy a személy mennyire hisz az erőfeszítés ráfordítása és a lehetséges jutalom között szoros kapcsolat létezésében (2). A megkívánt teljesítményszint (6) elérése magában foglalhat belső jutalmakat (7a), például az elvégzett munkával kapcsolatos elégedettség érzését, a kompetencia és önbecsülés érzését, valamint külső jutalmakat (7b), mint például a dicséret a menedzser, bónusz, előléptetés.

A teljesítmény és a külső jutalmazás közötti szaggatott vonal azt jelenti, hogy kapcsolat lehet a munkavállaló teljesítménye és a neki adott jutalmak között. A helyzet az, hogy ezek a jutalmak tükrözik a menedzser által meghatározott jutalmazási lehetőségeket az adott munkavállalóra és a szervezet egészére vonatkozóan. A teljesítmény és a méltányosnak ítélt jutalmak közötti pontozott vonal (8) annak bizonyítására szolgál, hogy a méltányosság elmélete szerint az emberek saját maguk értékelik a bizonyos eredményekért adott jutalmak igazságosságát. Az elégedettség (9) külső és belső jutalmak eredménye, figyelembe véve azok igazságosságát (8). Az elégedettség annak mértéke, hogy egy jutalom valójában mennyire értékes (1). Ez az értékelés befolyásolja a személy jövőbeli helyzetek észlelését.

Porter és Lawler egyik legfontosabb következtetése az, hogy a produktív munka elégedettséghez vezet. Ez pontosan az ellenkezője annak, amit a legtöbb menedzser gondol erről. Befolyásolják őket az emberi kapcsolatok korai elméletei, amelyek úgy vélték, hogy az elégedettség jobb munkateljesítményhez vezet, vagy más szóval, hogy az elégedettebb munkavállalók jobban teljesítenek. Ezzel szemben Porter és Lawler úgy gondolja, hogy a sikerélmény elégedettséghez vezet, és úgy tűnik, javítja a teljesítményt.

A kutatások alátámasztják Porter és Lawler azon véleményét, hogy a nagy teljesítmény az általános elégedettség oka, nem pedig következménye. Végül a Porter-Lawler modell nagymértékben hozzájárult a motiváció megértéséhez. Megmutatta, hogy a motiváció nem egyszerű eleme az ok-okozati láncnak. Ez a modell azt is megmutatja, mennyire fontos az olyan fogalmak integrálása, mint az erőfeszítés, a képesség, az eredmények, a jutalmak, az elégedettség és az észlelés egyetlen összekapcsolt rendszerben.

3. FEJEZET A MURMANSKI IDEGENFORGALMI IPARI VÁLLALKOZÁSOK ALKALMAZOTTAK MOTIVÁLÁSÁNAK KEZELÉSÉNEK ELEMZÉSE.

3.1. A murmanszki turisztikai vállalkozások személyzeti motivációjának elemzése

Régiónk turisztikai szolgáltatási piacán jelenleg mintegy 85 utazási irodai és utazásszervezői tevékenységet folytató utazási társaság működik.

Egy utazási iroda átlagosan 5-7 főt foglalkoztat. Sajnos azonban a kis létszám ellenére problémák vannak a munkaerő motivációjával. Ennek a problémának a helyzete számos tényezőtől függ, amelyek között szerepel a térségünk idegenforgalmi ágazatának általános állapota. Az utazási irodák túlnyomó többsége turisták küldésén dolgozik, és évente mintegy 7 ezren utaznak szervezett turizmuson keresztül, amely az összes ügynökség között megoszlik. Ebből következik, hogy a potenciális ügyfelek száma csekély. A beutazó turizmus nagyon rosszul fejlődik. Ez elsősorban tranzit, vagy kereskedelmi partnerek meghívására történő érkezés, pl. Gyakorlatilag nem veszik fel a kapcsolatot az utazási társaságokkal. Nincs értelme az utazásszervezői tevékenységre engedélyt szerezni, mivel ennek költségei nem indokoltak. Mindez arra utal, hogy a régió minden ügyfélért küzd.

Sok múlik azon is, hogy a szezonális hanyatlást fedező többletbevétel érdekében a cég más jellegű tevékenységet folytat-e. Nem biztatóak azok a körülmények sem, amelyek között a személyzetnek dolgoznia kell. Az irodákat általában utazási irodák bérlik, a bérleti díj meglehetősen tisztességes összeg, és az átlagos iroda nem tud elég nagy helyiséget bérelni ahhoz, hogy kényelmes munkakörülményeket biztosítson.

Ha az anyagi ösztönzésről beszélünk, meg kell jegyezni, hogy az alkalmazottak alapbére nagyon alacsony (néhány kivételtől eltekintve), és körülbelül 2-2,5 ezer rubelt tesz ki, amihez csak az utalványok, biztosítási eladások százaléka tartozik. és vízum is hozzáadódik. Az átlagos értékesítési vezetőnek még szezonban sem van versenyképes fizetése a munkatársak motivációja szempontjából.

Gyakran a funkcionális felelősségek irracionális elosztása történik (például az egyik murmanszki vállalatnál a főkönyvelő a vízumok és a biztosítás feldolgozásáért felelős).

A hátrányok között szerepel, hogy a vállalati alkalmazottak többségének nincs lehetősége a pozíciójában fejlődni.

A személyzet motivációjának problémájának mélyebb elemzése érdekében tanulmányt készítettek a murmanszki turisztikai vállalkozásoknál a személyzet motiváltsági szintjéről.

A kérdőívben számos kérdésre kellett válaszolniuk a cégek dolgozóinak. (5. melléklet).

Mely módszerek a leghatékonyabbak a személyzet motivációjának növelésére?

Erre a kérdésre a válasz megszerzése volt a tanulmány fő célja, amelyből az is kiderült:

Milyen ösztönző módszerek a legnépszerűbbek a murmanszki cégeknél?

A vállalat vezetése tesz-e lépéseket az alkalmazottak motivációjának növelése érdekében?

A felmérést 2002 decemberében végezték 20 murmanszki vállalkozásnál. A felmérés kérdéseire cégvezetők és hétköznapi alkalmazottak egyaránt válaszoltak.

„Mi a jobb: egy módszert, de „drágát”, vagy több, de „olcsó” módszert alkalmazni a munkavállalók motivációjának növelésére? Három válaszlehetőség van:

Egy, mert az könnyebb;

Sokat, mert olcsóbb;

Azt kell használni, ami működik.

Amint azt felmérésünk kimutatta, a murmanszki vállalkozások vezetőinek túlnyomó többsége még mindig az első válaszra hajlik, a harmadik, látszólag „leghelyesebb” lehetőséget szavakban felismerik, de a valóságban nem valósulnak meg.

Mielőtt rátértünk volna az utazási társaságok vezetői által alkalmazott legnépszerűbb ösztönző módszerekre, arra voltunk kíváncsiak, hogy ők maguk hogyan értékelik a munkavállalói motivációs rendszer szervezettségét a vállalkozásnál.

Az eredmények a következők voltak:

A válaszadók 24%-a szerint magas a motiváció;

A válaszadók 43%-a alacsonynak ítélte a vállalkozás motiváltságát;

9%-uk nehezen tudott válaszolni.

A megkérdezettek fennmaradó része (24%) határozottan nem értett egyet azzal, hogy a motiváció lehet alacsony vagy magas, és úgy nyilatkozott, hogy vagy van, vagy nincs. Ennek megfelelően a csoport válasza a következő volt: „Nincs motiváció a vállalkozásnál.”

Az első kérdésre kapott válaszok kapcsán érdekes, hogy a vezetés tesz-e lépéseket a munkavállalók motivációjának növelésére?

A megkérdezett vállalkozások 59%-ánál ez semmilyen módon nem nyilvánul meg, és csak a válaszadók 41%-a válaszolt pozitívan.

Ugyanakkor 10%-uk azt válaszolta, hogy a megtett intézkedéseknek nem volt hatása, 5%-uk pedig azt, hogy a vezetés intézkedései csak csökkentették a munkavállalók motivációját.

A legnépszerűbb ösztönzési módokként a fizetések munkaeredményhez kötése, emelése, csapatépítő tevékenység, valamint a munkavállalók karrier- és szakmai fejlődési lehetőségeinek megteremtése került megnevezésre.

Megjegyzendő, hogy a karrier és a szakmai fejlődés lehetősége csak az alkalmazottak szakmai fejlődésére vonatkozik. Ez azzal magyarázható, hogy a vizsgált cégek meglehetősen hosszú ideje működnek a piacon, és kialakult a csapat; nincs gyors tevékenységbővülés és ennek megfelelően létszámbővülés sem. A vállalkozások többsége kicsi, kis csapattal, és korlátozottak a karrierlétra feljutásának lehetőségei, ezért ezeknél a vállalkozásoknál fontos a saját képzettségük fejlesztése.

Emellett az utazási iroda vezetőinek csak nagyon kevés része fizet az alkalmazottainak sporttevékenységekért, kirándulásokért, rekreációs központokért, és ad értékes ajándékokat.

Annak ellenére, hogy a fizetések teljesítményhez kötését a vezetés a leggyakrabban alkalmazza, nem értékelték hatékony alkalmazotti motivációs módszerként, mivel ez legtöbbször százaléktól vagy értékesítési volumentől függ, és kismértékű.

A szóbeli dicséretet általában anélkül használják, hogy „összekapcsolnák” más stimulációs módszerekkel, és a válaszadók szerint nem hozza meg a kívánt eredményt.

A legtöbb szervezetben a fizetések mellett a munkatársak motivációja semmilyen módon nem nyilvánul meg, de meg kell jegyezni, hogy ennek fix összege van (és általában nem nagy), csak az aktív értékesítés során növekedhet. szezonban, és nem ösztönzi a munkavállalót a munka termelékenységének növelésére.

Arra a kérdésre, hogy a munkavállalói motiváció növelésének mely módszerei a leghatékonyabbak, a következő válaszok érkeztek.

Óriási különbséggel a béremelés a vezető. A második helyen a karrier és a szakmai fejlődés lehetőségeinek megteremtése áll, ezt követi a munkakörülmények javítása és a csapatépítő tevékenységek.

Fontos, hogy a munkavállalók ösztönzésének legnépszerűbb módszerei egybeestek azzal, hogy a leghatékonyabbnak ítélték meg, azonban a munkaerő-eredmény fizetéshez kötése nem kapott akkora népszerűséget, mint az előző kérdésben. Sőt, a bérek munkaeredményhez kapcsolása leggyakrabban a munkavállalók nagyobb szabadságának és hatalomnak biztosításával együtt, a szóbeli dicséret pedig különféle ösztönzők komplexumában található, de külön nem.

Sok válaszadó megjegyezte, hogy annak ellenére, hogy kicsi a csapat, kedvezőtlen pszichológiai légkör uralkodik a vállalkozásnál. A probléma megoldását a következők segítségével javasolták:

1. csapatépítő tevékenységek;

2. az egyes alkalmazottak műszakai.

A béremelés kérdése mindig aktuális. Nyilvánvaló, hogy ez a fő és gyakran az egyetlen bevételszerzési eszköz.

Arra a kérdésre, hogy hasznos lenne-e javítani az ösztönző rendszert, a válaszadók túlnyomó többsége pozitívan válaszolt.

Sokan akkor kezdenek el gondolkodni ezen a kérdésen, amikor egy vállalat nagy fluktuációval szembesül. A felmérés időpontjában azonban 20 megkérdezett vállalkozásból csak egy dolgozott új ösztönző rendszert.

Az ösztönzési rendszer kialakításáról minden vállalkozásnál egyénileg döntenek, annak eredményességének elengedhetetlen feltétele az indítékok és az ösztönzők megfelelő összhangja.

Fontos, hogy a vezetés által leggyakrabban alkalmazott módszereket a munkavállalók motiválására nem tartják a leghatékonyabbnak.

Ennek az eltérésnek az lehet az oka, hogy a vállalkozások nem elemezték a munkavállalói motivációt és nem választottak ki megfelelő ösztönzőket. Ugyanez magyarázhatja a megkérdezett vállalkozások dolgozóinak azon véleményét, hogy a vezetők nem tesznek látható lépéseket a motiváció növelésére.

Az ösztönző rendszer kialakítása az egyik vezetői feladat.

A tanulmányi eredmények összefoglalása:

· A megkérdezett cégek negyedében magasra értékelik a munkavállalói motivációt;

· Az utazási társaságok mindössze 20%-ában tesz lépéseket a vezetés az alkalmazottak motivációjának növelése érdekében;

· A munkavállalók a fizetést jelölték meg a legnépszerűbb és leghatékonyabb ösztönzőként;

· A válaszadók túlnyomó többsége megjegyezte, hogy a vállalkozásánál alkalmazott ösztönző rendszer fejlesztésre szorul.

„Minden önbecsülő vállalkozásnak rendelkeznie kell egy alkalmazotti motivációs rendszerrel” – ezzel a posztulátummal senki sem mer vitatkozni. Amikor azonban egy menedzser meghallja a „motivációs rendszer” szavakat, lenyűgöző pénzhalmaz jelenik meg a képzeletében, amelyet ennek a rendszernek a fejlesztésére és fenntartására kell költenie. „Jó dolog, de most nincs rá pénz” – ez a válasz a vezetők túlnyomó többségétől.

Igen, és sok időbe telik annak létrehozása, karbantartása és beállítása, és néha gyökeres megváltoztatása is. A motivációs rendszer felállításakor van hova bővülni. Az 1. táblázat csak néhány motivációs módszert mutat be, amelyek egy utazási cégnél alkalmazhatók.

Tényleg ennyire ijesztő és nehéz? A nagyarányú költekezés mindig indokolt? Teljes bizalommal kijelenthetjük, hogy nem. A motivációs rendszer felépítését bármilyen oldalról elkezdheti – a lényeg, hogy valóban a vállalkozás céljaihoz kötött rendszer legyen. És egyáltalán nem szükséges egyszerre „orrtól farokig” fejleszteni, bővíteni a szervezet igényei szerint. Természetes, hogy karbantartani és módosítani kell (legalább enyhén, hogy ne okozzon addiktív hatást).

Asztal 1

1. Vezessen le versenyeket a szezon során a maximálisan eladott jegyek erejéig, és a verseny eredménye alapján jutalmazza a dolgozókat.

2. Bónuszrendszer bevezetése, a legszorgalmasabb munkatársak jutalmazása promóciós körutazásokkal.

3. Fizessen a fitnesz órákért. Ez egyrészt anyagi ösztönzés, másrészt a csapategység egyik lehetősége.

4. Sajnos nem minden utazási cég tudja kifizetni dolgozóinak egészségügyi ellátását, de bizonyos esetekben (helyzettől függően) ez a motiváció növelésének egyik módja lehet.

5. A személyzeti képzés nem csak mindenféle képzési szemináriumot foglal magában, hanem az egyetemi tandíj fizetését is, nyelvtanfolyamokat, továbbképzéseket stb. Sajnos ezt a város egyik cégénél sem gyakorolják.

6. A dolgozókat részletesen tájékoztatni kell mindenről, ami a cégben történik, és nem előadóként kezelni a munkatársakat. Lehetőséget biztosítani a társaság jövőbeni munkájával, tevékenységének bővítésével kapcsolatos döntéshozatalban való részvételre.

7. Lehetőleg engedje meg az alkalmazottak bizonyítását, és bízzon rájuk új, érdekes munkákat.

8. Soha ne felejtsd el értékelni a cég dolgozóinak munkájának eredményeit, esetleg bevezetni a rég elfeledett bizonyítványok bemutatását. Ez egyesek számára viccesnek tűnhet, de emlékezzen a szüleire, akik még mindig őrzik a munkájuk eredménye alapján odaítélt okleveleket.

9. Soha ne feledkezzünk meg a cég imázsáról – ez nagy hatással van a dolgozók motivációjára is, hiszen nem mindenki érdemli meg, hogy egy rangos cégnél dolgozzon.

KÖVETKEZTETÉS

A legjobb tervekkel, hatékony szervezeti felépítéssel, korszerű eszközökkel (irodai eszközök, információgyűjtési és -feldolgozási eszközök), de a cég dolgozóinak motivációja nélkül lehetetlen elérni a kívánt eredményt: a munkacsoport tagjai nem boldogulnak. hivatalos feladataikkal. A vezetők mindig is felismerték, hogy ösztönözni kell az embereket, hogy a szervezetnél dolgozzanak. Úgy vélték azonban, hogy ehhez elegendő az egyszerű anyagi jutalom. Ez a cikk bemutatja, hogy ez általában miért sikeres, bár alapvetően helytelen. Ugyanakkor arra a következtetésre juthatunk, hogy téves az a feltételezés, hogy a pénz mindig keményebb munkára ösztönzi az embert.

Ahhoz, hogy a munkatársak a szervezet által kitűzött feladatokat ellássák, ebben érdekelni kell őket; más szóval, egy személy magatartásának okai kell, hogy álljanak az ő érdekei szerint.

Az emberek viselkedésének gazdasági motívumai azon alapulnak, hogy bizonyos munkák elvégzéséért anyagi juttatásban részesülnek. Mivel Oroszországnak meglehetősen alacsony a jövedelme, a legtöbb szükségletet, legalábbis az alacsonyabb rendűeket, pénz segítségével elégítik ki, amelynek fő forrása a bér. Ezért a legoptimálisabb javadalmazási rendszer kiválasztása az egyik legfontosabb vezetői feladat.

A piacgazdaságban nem a költségeket fizetik, hanem a munka eredményeit - a munka termékének áruként való piaci elismerését - változnak a javadalmazási megközelítések. Minden menedzser a különféle javadalmazási formák közül kiválasztja az adott termelési feltételeknek leginkább megfelelő lehetőséget.

A vezetőnek azonban figyelembe kell vennie a nem anyagi munkavégzésre irányuló ösztönzőket is, azokat a legnagyobb hatékonysággal kell felhasználnia.

A cégvezetés a modern munkaerő-motivációs rendszerek teljes skáláját tudja használni. Ezek közé tartozik az előléptetés, a munkavállaló érdemeinek nyilvános értékelése, az alkalmazottak moráljának emelése, az üzleti szellem növelése és a kényelmes légkör megteremtése a csapatban.

Az anyagi és erkölcsi ösztönzők kölcsönösen kiegészítik és gazdagítják egymást, így a munka élvezetes és rendkívül eredményes.

A munka nagy részét az elmúlt 30 év során kidolgozott motivációs elméletek vizsgálatának szentelik. Az emberi tevékenység motivációjával kapcsolatos modern nézetek alapjait megvizsgálva világossá válik, hogy nehéz meghatározni azokat a valódi motívumokat, amelyek a maximális munkavégzésre kényszerítenek, és rendkívül összetettek. Csak a modern motivációs modellek elsajátításával tudja a vezető jelentősen bővíteni képességeit, hogy bevonzza a mai képzett, gazdag alkalmazottat a szervezet céljainak elérését célzó feladatok elvégzésére.

A cégvezető beosztottjaival való munka során mindig figyelembe kell venni, hogy a legtöbben nemcsak pénzt, hanem örömet is szeretnének szerezni. A munkaerő-motiváció problémájának legelső megközelítése az, hogy elégedettséget teremtsünk a vállalat alkalmazottai között tevékenységének minden területén. Az alkalmazottak teljesítményének helyes értékelése lehetővé teszi számunkra, hogy az átlag legyen a legjobb. Az ember helyének, képességeinek és szükségleteinek elemzésével koordinálható és ösztönözhető a munkavállaló tevékenysége.

Egy turisztikai vállalkozás racionális, kiegyensúlyozott irányítási rendszere, amely nemcsak a turisták, hanem az alkalmazottak igényeit is kielégíti, a minőségi turisztikai szolgáltatások kulcsa. A racionális gazdálkodás lényege, hogy egy turisztikai vállalkozás alkalmazottja lehetőséget adjon arra, hogy eleget keressen, elégedett legyen a munkájával és részt vegyen a vállalkozás irányításában. Az egyén iránti tisztelet felfedi a menedzsment humanizmusának lényegét.

A vezetési tevékenység szempontjai közé tartozik a szervezeti kultúra és a vállalkozás imázsa, amelyek hozzájárulnak a szervezet jó belső és külső állapotának fenntartásához. Egy vállalat szolgáltatási piacon való sikerének egyik előfeltétele olyan feltételek megteremtése, amelyek mellett az emberek természetes hajlamai és motivációi szorosan összefüggenek a vállalat boldogulásával. Lényege, hogy az emberek az élet meghosszabbítására és az egészség megőrzésére törekszenek, ami mind az életveszélyes helyzetek elkerülésére való hajlamban, mind a jövő érdekében való munkavégzésben nyilvánul meg. A vállalatnak ezért olyan politikát kell folytatnia, és olyan célokat kell kitűznie maga elé, amelyek egybeesnek az emberek természetes hajlamaival és szükségleteivel.

Ha az ember belső hajlamai és természetes viselkedése egybeesik a cég politikájával, akkor harmónia jön létre: kéz a kézben fognak működni. És fordítva, ha a vállalat politikája ellenséges az emberi ösztönnel, akkor minden előrelépés lehetetlen az egyén elleni erőszak nélkül. Csak a személyzet konstruktív hozzáállása biztosítja az egyes alkalmazottak minőségi hozzájárulását a közös ügyhöz.

Az új üzleti feltételek új kihívások elé állítottak a szervezeteket, amelyeket csak motivált munkaerőre támaszkodva lehet megoldani. Nem elég, ha a munkavállalónak anyagi érdeke van, és pontosan ellátja feladatait, kötelessége a motivált magatartás és a kezdeményezés. Feledésbe merült az az idő, amikor egy vezető megmondta egy alkalmazottnak, hogy mit és hogyan tegyen.

Bibliográfia

1. Basovsky L.E. Menedzsment: Proc. juttatás. – M.: INFRA-M, 2000.

2. Gerchikova I.N. Menedzsment: Tankönyv - M.: Bankok és tőzsdék, EGYSÉG, 1995.

4. Zaicev G.G. Személyzetgazdálkodás: Tankönyv. – M.: „Észak-Nyugat” Kiadó, 1998.

5. Kabushkin N.I. Turizmusmenedzsment: Tankönyv. juttatás. – 2. kiadás, átdolgozva. – Mn.: Új ismeretek, 2001.

6. Kabushkin N.I., Bondarenko G.A. Szállodák és éttermek vezetése: Tankönyv. juttatás. - Mn.: Új Tudás Kft., 2000.

7. Kvartalnov V.A. Külföldi turizmus - M.: Pénzügy és Statisztika, 1999.

8. Kvartalnov V.A. Stratégiai menedzsment a turizmusban: modern menedzsment tapasztalat. – M.: „Pénzügy és Statisztika”, 1999.

9. Kuznyecov Yu.V., Podlesnykh V.I. A menedzsment alapjai. – M.: Könyvkiadó. OLBIS, 1997.

10. Mekson M.H., Albert M., Kheouri F. A menedzsment alapjai. /Ford. angolról - M.: „Delo LTD”, 1994.

11. Turisztikai menedzsment. A menedzsment alapjai. – M.: Pénzügy és Statisztika, 2001.

12. Turisztikai menedzsment. Idegenforgalmi és ipari rendszerek. – M.: Pénzügy és Statisztika, 2001.

13. A gazdálkodás alapjai: Tankönyv. egyetemeknek / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova és mások; szerkesztette D.D. Vychugova. – M.: Feljebb. iskola, 2001.

14. Pugacsov V.P. Egy szervezet személyzeti menedzsmentje: Tankönyv. – M.: Aspect Press, 2000.

15. Travin V.V., Djatlov V.A. A személyzeti menedzsment alapjai - M.: Kiadó. "Üzlet", 1995.

16. Utkin E.A. Motivációs menedzsment - M.: "EKMOS", 1999.

17. Cvetaev V.M. Személyzeti menedzsment. – Szentpétervár: Péter, 2000.

1. számú melléklet

Motivációs mechanizmus

2. függelék

Módszerek a magasabb szintű igények kielégítésére

3. függelék

A Maslow-modellek főbb jellemzői,

McClelland és Herzberg

4. függelék

Porter-Lawler modell

5. függelék

Cégnév__________________________________________

Teljes név ____________________________________________

Munka megnevezése ________________________________________________________

1. Hogyan értékeli a munkavállalók motiváltságát a vállalat egészében?

1 magas

1 meglehetősen magas

1 meglehetősen alacsony

1 Nehezen tudok válaszolni

1 másik_______________________________________________________________

2. Tett-e a vezetés bármilyen intézkedést az alkalmazottak motivációjának növelése érdekében?

1 igen, siess

1 igen, nincs hatása

1 ez nem nyilvánul meg ==> 4. kérdés

1 a vezetés lépései csak csökkentik az alkalmazottak motivációját ==> 4. kérdés

3. Ha vállalják, melyek?

1 fizetésemelés

1 munkakörülmények javítása

1 műszak egyéni alkalmazottak

4. Ön szerint melyek a leghatékonyabb módszerek az alkalmazottak motivációjának növelésére az Ön cégénél?

1 fizetésemelés

1 a bérek és a munkaeredmények összekapcsolása

1 munkakörülmények javítása

1 csapatépítő tevékenység

1 nagyobb szabadságot és felhatalmazást biztosítva az alkalmazottaknak

1 karrier és szakmai fejlődés lehetőségeinek megteremtése

1 szóbeli dicséret, oklevelek átadása

1 műszak egyéni alkalmazottak

1 másik ______________________________________________________________________

5. Miért ezek a módszerek a leghatékonyabbak?

_____________________________________________________________________________

6. Ön szerint hasznos lenne cége számára az ösztönzési rendszer fejlesztése?

1 Nehezen tudok válaszolni

Pugacsov V.P. Egy szervezet személyzeti menedzsmentje: Tankönyv. – M.: Aspect Press, 2000.

A menedzsment alapjai: Tankönyv. egyetemeknek / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova és mások; szerkesztette D.D. Vychugova. – M.: Feljebb. iskola, 2001.

Travin V.V., Djatlov V.A. A személyzeti menedzsment alapjai - M.: Kiadó. "Üzlet", 1995.

Az utazási iroda vezetésének legfontosabb feladata egy olyan motivációs mechanizmus kialakítása, amely hatékony munkára ösztönzi a munkatársakat (az emberek csak akkor fognak jól dolgozni, ha akarnak). Ez egy meglehetősen fontos szempont egy utazási iroda tevékenységének irányítása során, amit nagyon gyakran figyelmen kívül hagynak, ezért az utazási irodáknál általában nagy a fluktuáció, ami olyan negatív következményekkel jár, mint pl.

• időt és pénzt költeni egy utazási iroda új alkalmazottjának felkutatására;
• az új munkavállaló munkájának kezdeti szakaszában vezető kollégái által mentorálásra fordított idő;
• a csapat széthúzása, mivel nagyon nehéz olyan csapatban dolgozni, ahol az alkalmazottak folyamatosan változnak;
• kiesett nyereség és leállás, ami abból adódik, hogy a megmaradt alkalmazottak (ez különösen igaz a kis utazási irodákra) időnként képtelenek megbirkózni a nagy turistaáradat kiszolgálásának terhével. Ez gazdasági szempontból különösen kritikus az utazási irodák számára a „főszezonban”.

Az utazási iroda vezetőjének eleinte el kell képzelnie az alkalmazottak saját kérésére történő elbocsátásának lehetséges okait, és szándékosan meg kell próbálnia olyan motivációs és ösztönző mechanizmusok rendszerét felépíteni, hogy ha nem is szüntessék meg, legalább próbálja meg elfogadható szintre csökkenteni a fluktuációt az utazási irodában.

Az utazási irodákban a személyzet fluktuációjának fő okai közé tartoznak a következők:

• alacsony bérek a gazdaság más ágazataiban működő vállalkozásokhoz képest;
• a karriernövekedés szinte teljes hiánya." Úgy tartják, hogy a mobilitás, a növekedés, a karrierlehetőségek az egyik feltétele a személyzet stabilizálásának. Egy utazási társaságot sajnos megfosztanak ettől. A maximum, ami ebben a tekintetben történhet: valaki aki régóta dolgozik és már ismeri az utazási szakmában való munkavégzés sok fortélyát, a futár menedzserré léptethető elő, majd főleg távollétében vagy hosszas keresgélésben a megfelelő jelöltet, illetve a menedzser számíthat utazási iroda vezetői posztjára, ami rendkívül ritka, mivel az utazási irodák vezetői általában ugyanazok a tulajdonosok;
• kedvezőtlen munkakörülmények egy utazási irodában. Ez az egyik nagyon gyakori oka annak, hogy az alkalmazottak elhagyják az utazási irodát. Gyakran a következőkben fejezik ki:
• - a munkahely irracionális elrendezése, amely nem biztosítja az erőfeszítés és a munkamozgások megtakarítását a tevékenységi zónában - olyan tér, amelynek határain belül a személy vízszintes vagy függőleges síkban történő mozgás nélkül végezhet munkát (például íróasztalnál ülve) );
• - az optimális világítás hiánya. A racionális világítás 13%-kal növeli a termelékenységet, 25%-kal csökkenti a hibákat és hibákat a tevékenységekben;
• - kedvezőtlen mikroklimatikus viszonyok. A beltéri munkahelyek ellenőrzést igényelnek, a hőmérséklet 18-20°C, a páratartalom 40-60% (minimum - 25%), minimális por és mikrobák. Ezt nagyrészt a klímaberendezések segítségével érik el, amelyek használata akár 15%-kal növeli a munkatermelékenységet. Nagyon gyakran, különösen egy turisztikai iroda munkájának kezdeti szakaszában, sok menedzser spórol a klímaberendezések beszerelésén az olcsóbb analógok - padlóventilátorok - megvásárlásával;
• - feszült vállalaton belüli légkör a munkavállalók körében, amelyet személyes ellenségeskedés és számos egyéb tényező okoz.

Ez gyakran abból adódik, hogy az utazási iroda munkatársainak kiválasztásakor a cég vezetése, nem rendelkezve az ehhez a tevékenységi területhez szükséges kompetenciákkal, elsősorban a jelöltek szakmai színvonalát értékeli, miközben megfeledkezik személyes jellemzőikről, pszichotípusaikról stb. ;

Gyenge motivációs és ösztönző intézkedések rendszere stb.

A motivációs mechanizmus felépítésének alapja a szükségletek - az ember belső állapota, amely valami fiziológiai vagy pszichológiai hiányosságát, kellemetlen érzését tükrözi. Tapasztalata befolyásolja az emberek érzéseit, viselkedését és gondolkodását, és leigázhatja az egész embert. Az utazási iroda beosztottjainak sikeres irányításához legalább általánosságban ismerni kell viselkedésük fő motívumait, befolyásolásának módjait (kívánatosak fejlesztése, nemkívánatosak gyengítése), valamint az erőfeszítések lehetséges eredményeit.

Emlékeztetni kell arra, hogy az utazási iroda alkalmazottai motiváltabbak lesznek a munkában, ha:

• megfeleljen a munkakör követelményeinek, és pozitívan viszonyul hozzá;
• világosan megértik feladataikat és szerepüket az utazási iroda tevékenységében;
• csapattámogatás;
• képzési lehetőségekkel rendelkezik;
• érdeklődni és tiszteletet érezni az utazási iroda vezetőjétől;
• jogot szerezni az önálló cselekvéshez;
• méltányos díjazásban részesülnek;
• rendelkeznek a hivatalos feladataik ellátásához szükséges információkkal.

A turisztikai cégeknél alkalmazott fő motivációs és ösztönző tevékenységek közül a következőket lehet megemlíteni:

Munkavállalók képzése bevezető és promóciós túrák segítségével. Az utazási csomagok értékesítésével foglalkozó munkatársakat évente két-három alkalommal küldik tanulmányútra. Egy ilyen egyhetes utazás költsége például Törökországba ill

Egyiptom személyenként 300-400 dollár A rendezvény célja, hogy növelje az alkalmazottak kompetenciáját az országot és a turisztikai célpontot illetően, ahol túrákat kínálnak és adnak el a turistáknak, valamint az elszállásolandó szállodákat illetően. . Átlagosan naponta 6-10 szállodát keresnek fel a vezetők egy utazás során. Ugyanakkor nem szabad megfeledkezni arról, hogy a vállalat itt is nagyobb mértékben nem törődik alkalmazottaival, mint inkább a kereskedelmi céljaival. Ez annak köszönhető, hogy javul az ügyfélszolgálat minősége a cég számára – mindig könnyebb eladni, amit már látott. A munkavállalók motivációjának egyik eleme, hogy:

• Ennek az utazásnak a költségét az esetek túlnyomó többségében az utazási iroda fizeti, bár vannak kivételek. Például egyes utazási irodák, amelyek korábban a tanulmányutak minden költségét fedezték, felhagytak ezzel a gyakorlattal, és most a menedzserek maguk fizetik az utazásokat, míg a cég visszatéríti a pénzt, miután bizonyos számú turistát küldenek ebbe az irányba;
• Ez egy lehetőség arra, hogy megváltoztasd a környezeted és egyben kikapcsolódj. Sőt, egy hetes túrán általában egy-két nap mentes az üzleti programtól, este pedig a dolgozók szabadidőt kapnak, amit saját belátásuk szerint használhatnak fel;
• ez az utazási irodai alkalmazott kompetenciaszintjének növekedése, ami képzettebb szakemberré teszi, és növeli versenyképességét a munkaerőpiacon (ez utóbbit természetesen rendkívül kedvezőtlenül értékeli az utazási iroda).

Ugyanakkor nem szabad megfeledkezni arról, hogy ha egy utazási irodában vannak tapasztalatlan alkalmazottak, akkor érdemes őket kezdetben azonnal elküldeni egy ilyen körútra, majd visszatérésük után a tapasztaltakat is oda küldeni. Ez objektív okokból is fontos, hiszen amikor egy fiatal felsőoktatási intézményt végez, képzettsége (kompetenciája) már több évvel - 10-12 év munka után - elmarad a valós életkörülményektől. szakterületén a kezdő szakmai és vezetői ismeretek 50%-ban, 24 év után - 75, munkavégzés után - 90-ben avulnak el.

Bónuszok(3.3. pont). A prémium rendkívüli jutalomnak számít (a kutatások szerint ez motiválóbb, mint az éves fizetésemelés), mert csak bizonyos esetekben fizetik ki, ellenkező esetben fizetéssé válik, és elveszti kizárólagosságát. Ugyanakkor a turizmusban nagyon gyakran a bónusz mértéke nem felel meg az utazási iroda alkalmazottainak elvárásainak. Ahhoz, hogy a bónusz hatékony stimuláló faktor szerepét töltse be, értékének, ahogy F. Taylor egykor kimutatta, legalább az alapkereset 30%-ának kell lennie. A modern bónusz a legalacsonyabb vezetési szinten 10-30%, átlagosan 10-40, a legmagasabban 15-50 lehet. Ezenkívül az utazási iroda vezetésének emlékeznie kell arra, hogy a bónuszok önmagukban az egyik legkevésbé hatékony ösztönzési mód, mivel:

• csak bizonyos határokig érvényesek;
• rosszul veszik figyelembe a munka jellegét és összetettségét, nem tudják lefedni a munka teljes körét, mivel számos munkaköri funkciót egyáltalán nem rögzítenek a munkaköri leírások és szabályzatok;
• nem eshet egybe a munkavállalók értékrendjével (különböző emberek eltérően értékelik a javadalmazást, és ki vannak téve annak ösztönző hatásának);
• csak korlátozott ideig inspirálnak munkalelkületet. Az emberek gyorsan megszokják őket, és a kifizetések nagyságát folyamatosan növelni kell;
• a magas prémiumok képzetlen munkaerőt vonzanak.
• 3. Lehetőség turisztikai termékek jelentős kedvezménnyel történő vásárlására, és általában ez a szabály nem csak magára a munkavállalóra vonatkozik, hanem az egész családjára, rokonaira is.
• 4. A munkavállaló érdemeinek nyilvános elismerése nemcsak ennek a tantárgynak, hanem az utazási iroda teljes csapatának a munkáját is ösztönzi. Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvével összhangban a lelkiismeretes, példamutató munkavégzésért, a munka hatékonyságának növeléséért, az eredmények minőségének javításáért stb. Az utazási iroda alkalmazottai a bónuszok és értékes ajándékok mellett nagyon gyakran köszönetet, díszoklevelet kapnak, a legjobb alkalmazott címre jelölik (egy adott időszak eredményei alapján), és más módon is megjegyzik őket a a belső munkaügyi szabályzatot. Például egyes, különösen nagy turisztikai cégeknél, mint a szállodai üzletág gyakorlatában, vannak olyan fogalmak, mint „a hónap legjobb dolgozója”, „a negyedév legjobb dolgozója”, „az év legjobb dolgozója”. Az utazási iroda azon dolgozóit, akik egy adott időszakban a legjobban dolgoztak, és jelentős eredményeket értek el, a kitüntető cím viseli, amelyről az utazási iroda ügyfeleit megfelelően tájékoztatják. Általában ez egy oklevél vagy fénykép, amelyben a munkavállaló adatai egy keretben találhatók, az utazási iroda egyik legszembetűnőbb helyén. Ezen túlmenően ezek a címek tárgyi jutalommal is járnak, általában ajándékok formájában, és az „év legjobb dolgozója” egy ingyenes rövid távú turistautat is kaphat a közeli országokba.

Megjegyzendő, hogy a csapat eredményes munkájához és összetartásához a fent bemutatott intézkedések általában nem elegendőek, hanem sokrétűbbnek kell lenniük. Olyan motiváló és ösztönző tevékenységeket kell használnia, mint:

• bónuszokat az alkalmazottak szakmai készségeiért. Ez különösen fontos az orosz oktatás kétszintű rendszerre való átállása kapcsán. Kedvezményeket kell biztosítani azoknak, akik speciális végzettséggel rendelkeznek ezen a tevékenységi területen, és ennek szintjétől függően differenciálni kell: alapképzés, szakember, mester turisztikai szakon. Ez nem csak egy profi csapatot vonz az utazási irodába, hanem az ilyen végzettséggel nem rendelkező alkalmazottakat is arra ösztönzi, hogy megszerezzék azt;
• bónuszok hosszú, folyamatos utazási irodában szerzett munkatapasztalatért. Ez rendkívül fontos a csapat fenntartása, az utazási irodában képzett szakemberek megtartása és a személyzet fluktuáció minimalizálása szempontjából;
• élelem biztosítása munkavégzés közben. A nagy utazási irodák megengedhetik maguknak, hogy pénzügyi forrásokat fordítsanak az alkalmazottak étkeztetésére. Azok az utazási irodák, amelyeknek korlátozott az alapja, felajánlhatják az alkalmazottaknak e költségek részleges fedezetét. Manapság az ebéd kiszállítása az irodába nagyon elterjedt szolgáltatás az éttermi üzletágban. Ez lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy érezzék, hogy a vállalat vezetése törődik velük és egészségükkel;
• alkalmazottak bevonása az utazási iroda ügyeiben való részvételre. A munkavállalóknak szavazati jogot kell adni számos, elsősorban társadalmi jellegű probléma megoldásában, bizonyos hatáskörök átruházására, vagyis lényegében nagyobb cselekvési szabadságot kell biztosítani számukra és nagyobb bizalommal kezelni őket;
• személyi rotáció. Ez különösen igaz azokra a nagy utazási irodákra, amelyek sokféle tevékenységet folytatnak különböző turisztikai és földrajzi területeken, és kibővült szervezeti felépítéssel rendelkeznek. Például, ha egy alkalmazott az európai irányok osztályán dolgozott, helyezze át ázsiai irányokra; ha egy alkalmazott angliai túrákon vett részt, vigye át portugáliai túrákra stb. Ez a gyakorlat lehetővé teszi az utazási iroda alkalmazottainak, hogy:
• - azonosítsa erősségeit és gyengeségeit;
• - új gyártási tapasztalatokat szerezni;
• - bővíteni az általános ismereteket és a látókört;
• - jobban megértsék mások problémáit;
• - „rázd fel magad”, kapj új lelki erőtöltést, erősítsd az önbizalmat, győzd le a stresszt.

A rotáció előnyös a vállalat számára, mivel gyengíti a bürokratikus hajlamokat és segít fenntartani a kapcsolatokat a részlegek között, ugyanakkor a termelékenység átmeneti csökkenésével jár, a tudás és a készségek szétszóródásához vezet, és a „felejtés” kockázatával jár. ” egy másik osztályon dolgozó személy. Ezért az egyetlen dolog az, hogy a vezetésnek emlékeznie kell arra, hogy a rotációt átgondoltan és megtervezetten kell végrehajtani az alkalmazottakkal kapcsolatban, különben nem pozitív, hanem negatív hatást fejthet ki.

Fontos megjegyezni azt is, hogy az utazási iroda személyzetét irányító vezető fegyelmi intézkedéseket is alkalmazhat egy adott szabálysértés elkövetése esetén, pl. azért, mert a munkavállaló a rábízott munkakörét saját hibájából nem vagy nem megfelelően teljesítette. Ezek az intézkedések magukban foglalhatják:

• beszélgetés kötetlen környezetben. A fegyelmi beszélgetés céljai: az utazási iroda munkatársa feladatellátásának javítása; segítségnyújtás a munkavégzés során felmerülő problémák megoldásában, az önfejlesztésben és a pozíció megőrzésében; a normák megsértésének a jövőbeni kizárása;
• szóbeli figyelmeztetés. Először az utazási iroda vezetőjének kell elmagyaráznia a panaszok lényegét, majd meg kell hallgatnia az elkövetőt és magyarázatait, és meg kell találnia, hogyan fog változtatni a helyzeten;
• bírságrendszer. A begyűjtés nem tekinthető megtorlásnak, mivel az előre meghatározott kritériumok szerint történik. Akkor hatásos, ha cselekvésre vonatkozik, és nem személyre, ebben az esetben az elkövető belsőleg egyetért vele, bűntudatot érez, és kész elfogadni az utazási iroda vezetőjének követeléseit. Nem lehet utólag emlékeztetni a büntetésre és az azt okozó cselekményre, és nem változtathatja meg a személlyel való kommunikáció szokásos stílusát;
• írásbeli figyelmeztetés, ha a magatartás nem változott a szóbeli figyelmeztetés vagy más szabálysértés után. Mindig egy személyes aktába kerül;
• kényszerű elbocsátás.

Az utazási iroda vezetőségének ne feledje, hogy a törvényben, az utazási iroda alapszabályában vagy a fegyelmi szabályzatban nem szereplő szankciók alkalmazása elfogadhatatlan. Ahol:

• a büntetést meghatározott bűncselekményért alkalmazzák;
• a büntetésnél figyelembe kell venni a cselekmény sajátosságait és a személy jellemét, a bűncselekmény súlyosságát, elkövetésének körülményeit, a munkavállaló korábbi munkáját és magatartását;
• a büntetésnek időben kell lennie és végre kell hajtani;
• Nem lehet megbüntetni a csapatot.

Fontos, hogy az utazási iroda vezetése ne feledje, hogy az utazási iroda motivációs mechanizmusának kiépítésekor a következő elveket kell figyelembe venni:

• összekapcsolása az utazási iroda dolgozóinak céljaival, azok jelentőségével;
• egyszerűség, világosság, igazságosság;
• a végrehajtáshoz szükséges feltételek rendelkezésre állása;
• beállítási lehetőség;
• összpontosítson egyrészt valami új létrehozásának, másrészt annak elfogadásának támogatására;
• racionalitás, elemek összekapcsolódása.

• A motiváció egy olyan feltételrendszer vagy motívumrendszer létrehozásának folyamata, amely befolyásolja az ember viselkedését, szabályozza a munkája intenzitását, ösztönzi lelkiismeretességre, kitartásra és a célok elérésére irányuló szorgalomra személyes célok és szervezeti célok az emberi kontroll alapja.
• A mentorálás az ismeretek és készségek átadása egy tapasztaltabb és kompetens személytől egy kevésbé tapasztalt személyhez a személyes kommunikáció során.
• Az üzleti karrier az egyén fokozatos előrelépése bármely tevékenységi területen, a tevékenységhez kapcsolódó készségek, képességek, képzettség és javadalmazás megváltozása.
• A rotáció szekvenciális munka különböző pozíciókban, beleértve a szervezet más részlegeit is.

A munka tartalma:
Bevezetés……………………………………………………………………………………….3-4
1. fejezet Elméleti rész
1.1. A motiváció, mint gazdasági kategória…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………5-8
1.1.1 A motiváció lényege, típusai, felépítése és modelljei…………………5-12
1.2. A munka, mint elem motiválása és ösztönzése
humánerőforrás menedzsment folyamat……………………………………………………….12-29
1.2.1. A vállalat humánerőforrás-menedzsmentjének stratégiái………12-14
1.2.2. A motiváció módszerei, hatásuk tényezői és elvei
az emberek viselkedésén. A gazdasági motiváció lényege……………..15-23
1.2.3. A munkaösztönzés, mint a gazdasági motiváció módszere...24-29
1.3. A személyzet motivációjának és ösztönzésének jellemzői
utazási társaság……………………………………………………….30-35
1.3.1. A motiváció az utazási cégvezetés függvényében...30-31
1.3.2. A turisztikai munkások ösztönzésének formái és módszerei
cégek…………………………………………………………………………………32-35

2. fejezet Gyakorlati rész
2.1. A „ZHARA” utazási iroda motivációs menedzsment rendszerének elemzése…36-49
2.1.1. Az utazási társaság jellemzői…………………………36-37
2.1.2 A „ZHARA” utazási irodában alkalmazott motivációs modellek elemzése……………………………………………………………………………………………. 38-40
2.1.3 Javaslatok kidolgozása a „ZHARA” turisztikai szervezet motivációs rendszerének fejlesztésére……………………………………41-43
Következtetés……………………………………………………………… 44-48
Hivatkozások…………………………………………………………49

Bevezetés
Ezt a kurzusmunkát „A turizmus területén végzett munka ösztönzése és motiválása” témának szenteljük.
A munka fő célja a munkaerő motivációja és ösztönzése fogalmainak meghatározása, valamint azok helye a turisztikai vállalkozások tevékenységében.
A cél elérése érdekében a következő feladatokat oldották meg:

figyelembe veszik a motiváció és a munka ösztönzése fogalmait;
motivációs modelleket és motivációs módszereket tanulmányoztak;
Elvégezték a "ZHARA" utazási iroda alkalmazottainak motivációjának kezelésére szolgáló módszerek elemzését.

Kutatási módszerek:
· Grafikus módszer
· Irodalmi módszer
· Táblázatos módszer

1. fejezet Elméleti rész
1.1. A motiváció mint gazdasági kategória.
1.1.1 A motiváció lényege, típusai, szerkezete és modelljei.
A közgazdasági irodalomban még mindig nincs konszenzus a motiváció lényegének meghatározásában. A közgazdászok, a szociológusok és a pszichológusok másképp nézik a motiváció kategóriáját. Ugyanakkor egyes tudósok a motivációt a szülési stimulációval azonosítják, mások szembeállítják ezt a két kategóriát, megint mások a stimulációt tekintik a motiváció egyik módszerének. A motiváció lényegének meghatározása érdekében az egyéni szempontokat kell elemezni ebben a kérdésben.
Ezen nézetek közül az elsőt osztja az ukrán tudós, A.S. Afonin, aki úgy véli, hogy a motiváció az a folyamat, amely egy adott személyt vagy embercsoportot olyan tevékenységekre ösztönöz, amelyek célja a szervezet céljainak elérése. Az orosz tudósok publikációiban Yu.G. Gribin és I. Gushchina szintén nem észlel különbséget a motiváció és a stimuláció között. Ugyanezt az álláspontot osztják M. Albert, M. Meskon, F. Khedouri „A menedzsment alapjai” című tankönyv szerzői is.
A szovjet irodalomban a munkamotivációt egykor még szűkebben, a munka jutalmaként, prémiumok formájában értelmezték. Jelenleg ezt a nézőpontot már nem veszik figyelembe.
A pszichológusok a motivációt belső hajtóerők - szükségletek, érdekek, értékek, ideálok, attitűdök - összességének tekintik, amelyek alapján egyes közgazdászok kialakítják nézeteiket.
A következő nézőpont az intrinzik és külső motiváció fogalmát egyesíti, ami lehetővé teszi:

a motivációt szélesebb körűnek tekintse, mint az ösztönzőket;
határozza meg ezt a kategóriát az irányítás egyik funkciójaként, ezzel beépítve a gazdasági kapcsolatrendszerbe;
ne hagyja el teljesen a kérdés pszichológiai oldalát, és helyezze azt a motivációs kérdés belső oldalára.

A vezetésben a motivációt úgy definiálják, mint az egyén motiválását a vállalkozás céljainak elérése érdekében tett cselekvésre.
A motiváció kérdésének fontossága teljes mértékben összhangban van azzal a figyelemmel, amelyet a tudományos menedzsment teoretikusai fordítottak rá. A modern motivációs elméletek szubsztantív és procedurális elméletekre oszlanak. Tartalomelméletek olyan szükségletek meghatározásán és személyes indítékok azonosításán alapulnak, amelyek nagyon sajátos cselekvésre ösztönzik az embereket. A folyamatelméletek nem vitatják, hogy az ember motívumok alapján, szükségletek kielégítése érdekében cselekszik, de figyelmüket az emberek viselkedésére összpontosítják, figyelembe véve neveltetésüket, megismerésüket.
A motiváció leghíresebb szubsztantív elméletei A. Maslow, D. McClelland és F. Herzberg elméletei.Általánosságban elmondható, hogy ezek az elméletek a szükségletek két csoportjára összpontosítanak: az elsődleges - fiziológiai tényezőkhöz kapcsolódó és másodlagos -, amelyek pszichológiai jellegűek.
Maslow (2. ábra) szerint a fiziológiai szükségletek alapvetőek az ember számára: először az ő kielégítésükre van szükségük. A fiziológiai szükségletek kielégítése után a biztonság igénye kerül előtérbe, amikor az ember igyekszik megvédeni magát az esetleges testi sértésektől, valamint a kedvezőtlen gazdasági körülményektől, mások fenyegető magatartásától. A következő szükséglet a lelki intimitás és a szeretet iránti igény. Ennek kielégítése megköveteli az embertől, hogy társaságot alakítson ki, és meghatározza helyét a csoportban. Ezen szükségletek kielégítése előmozdítja a megbecsülés és az önbecsülés iránti igényt. Gyakran ezek azok a szükségletek, amelyek fontosak az ember számára, hogy érezze saját fontosságát, amit mások elismerése is megerősít. Maslow szükségleti hierarchiája azzal ér véget, hogy az embernek szüksége van arra, hogy megvalósítsa önmagát, erői és képességei tartalékát tevékenységbe fordítsa, és teljesítse sorsát.

Rizs. 2. Maslow szükségletpiramisa
Mivel az egyik szint szükségletei részben kielégítettek, a következő szint szükségletei válnak dominánssá. Fontos szem előtt tartani, hogy csak azok az ösztönzők motiválnak, amelyek egy domináns szükségletet elégítenek ki. Például nagyon elterjedt vélemény, hogy a hatékony munkavégzés fő tényezője a pénz: minél többet kap az ember, annál jobban dolgozik. Ez a hiedelem nem igaz, mert ha az embert például a közeli kapcsolatok igénye vagy az önmegvalósítás igénye uralja, akkor a pénz helyett olyan helyet választ, ahol ezt az igényét kielégítheti.
Az 50-es évek közepén F. Herzberg kidolgozta a szükségleteken alapuló motivációs modelljét. Elmélete szerint a munkavégzés minden motívuma fel van osztva a munkavégzés környezetéhez kapcsolódó higiéniai tényezőkre (ide tartoznak a munkakörülmények, a fizetés és az ember fiziológiai szükségleteihez kapcsolódó egyéb tényezők), és magára a motivációra - a kapcsolódó tényezőkre. a mű karakteréhez és lényegéhez. Sőt, Herzberg úgy vélte, hogy a higiéniai tényezők nem motívumok, hanem ha nem biztosítják őket, akkor munkahelyi elégedetlenség keletkezik.
Egy másik motivációs teoretikus, David McClelland úgy vélte, hogy a higiéniai tényezőket egyáltalán nem szabad figyelembe venni. Mivel a fiziológiai szükségletek kielégítésének kérdése már megoldódott (ezzel valószínűleg egyet lehet érteni, tekintettel a gazdaságilag fejlett országok magas szintű létfenntartására), ezért minden figyelmet csak három emberi szükségletre kell fordítani: a hatalomra, a sikerre és az összetartozásra ( az ismerős, baráti kapcsolatok körébe tartozó emberek szükségletei, segítségnyújtás).
A motiváció folyamatelméletei közül a leghíresebb az elváráselmélet, a méltányosságelmélet és a Porter-Lawler modell.
Így Victor Vroom kidolgozta azt az elváráselméletet, amely szerint a motiváció nemcsak egy aktív szükséglet meglététől, hanem három másik fontos tényezőtől is függ:

a lehetséges eredménnyel kapcsolatos elvárások;
az eredménytől elvárt jutalom;
a jutalom várható értéke.

Sematikusan ez az elmélet a következő képlettel ábrázolható:

Az elvárások elmélete alapján a munkavállaló motivációja és elégedettsége attól függ, hogy az elvárt jutalom mennyire felel meg a munkája eredményének.
Ha az ember nem érez egyértelmű kapcsolatot az elért eredmény és a kívánt jutalom között, akkor a motiváció gyengül, és a munkavállaló arra törekszik, hogy a munkaköltségeit minimalizálja.
A méltányosság elmélete kiegészíti az elvárások elméletét azzal, hogy kijelenti, hogy az emberek nemcsak a kapott jutalmak és a ráfordított erőfeszítések közötti kapcsolatot határozzák meg, hanem saját jutalmukat is összehasonlítják más hasonló munkát végző emberek jutalmaival. Ha a kollégák jutalmazása között egyensúlyhiány van, a motiváció is csökken. Az egyensúlyhiány korrigálható a jutalom növelésével vagy az erőfeszítés csökkentésével.
Lyman Porter és Edward Loller olyan motivációs modellt dolgoztak ki, amely egyesítette a várakozási idő elméletét és a méltányosság elméletét. A Porter-Lawler modellben öt változó kapcsolódik egymáshoz: ráfordított erőfeszítés, észlelés, elért eredmények, jutalom, elégedettség mértéke. Ezen elmélet szerint az elért eredmények a munkavállaló erőfeszítéseitől, képességeitől, valamint szereptudatától függenek. A ráfordított erőfeszítés mértéke a jutalom értékétől és attól függ, hogy a munkavállaló mennyire bízik a munkájáért járó jutalom stabilitásában.
Ennek a modellnek az egyik legfontosabb következtetése, hogy a produktív munka elégedettséghez vezet, és ezáltal hozzájárul a munkateljesítmény növekedéséhez.
A különböző motivációs elméletek általában nem mondanak ellent egymásnak, hanem kiegészítik egymást, tükrözve magának a motivációs folyamatnak a sokoldalúságát és nem szabványos jellegét, és előre meghatározzák ennek az összetett probléma megoldásának integrált megközelítésének szükségességét.

1.2. A munkaerő motiválása és ösztönzése, mint a személyzetirányítási folyamat elemei.
1.2.1. A vállalat humánerőforrás-kezelési stratégiái.
A különböző tulajdonformájú vállalkozások egyik fő feladata az emberi tényező aktiválását biztosító hatékony munkaerő-gazdálkodási módszerek felkutatása. Az emberek teljesítményében a döntő ok-okozati tényező a motivációjuk.
A munkaerő-gazdálkodás motivációs szempontjait széles körben alkalmazzák a fejlett piacgazdaságú országokban. Hazánkban a gazdasági értelemben vett munkaerő-motiváció fogalma viszonylag nemrégiben, a termelés demokratizálódása kapcsán jelent meg.
A munkamotiváció az a folyamat, amely egy egyéni előadót vagy embercsoportot ösztönöz a szervezet céljainak elérését célzó tevékenységek végzésére, a meghozott vagy tervezett munka döntéseinek eredményes végrehajtására.
Ez a meghatározás megmutatja a motiváció vezetői és egyéni pszichológiai tartalma közötti szoros kapcsolatot, amely azon alapul, hogy a társadalmi rendszer és az ember irányítása, ellentétben a technikai rendszerek irányításával, szükséges elemként tartalmazza a motiváció koordinációját. a vezetés tárgyának és alanyának láncai. Ennek eredménye az irányítás tárgyának munkaügyi magatartása, és végső soron a munkatevékenység bizonyos eredménye.
Douglas McGregor elemezte az előadóművész munkahelyi tevékenységét, és megállapította, hogy a menedzser a következő paramétereket tudja szabályozni, amelyek meghatározzák az előadó cselekedeteit:
- feladatok, amelyeket egy beosztott kap;
- a feladat-végrehajtás minősége;
- a feladat átvételének ideje;
- várható feladatvégzési idő;
- a feladat elvégzéséhez rendelkezésre álló eszközöket;
- a csapat, amelyben a beosztott dolgozik;
- beosztott által kapott utasítások;
- a beosztott meggyőzése a feladat megvalósíthatóságáról;
- a beosztott meggyőzése a sikeres munka jutalmazásáról;
- az elvégzett munka díjazásának összege;
- a beosztott érintettsége a munkával kapcsolatos problémák körébe.
Mindezek a tényezők a vezetőtől függenek, ugyanakkor valamilyen mértékben befolyásolják a munkavállalót, meghatározzák munkájának minőségét és intenzitását. Douglas McGregor arra a következtetésre jutott, hogy ezen tényezők alapján két különböző megközelítést lehetett alkalmazni a menedzsmentben, amelyeket „X elméletnek” és „Y elméletnek” nevezett.
Az „X elmélet” egy tisztán tekintélyelvű vezetési stílust testesít meg, amelyet a hatalom jelentős központosítása és a fent felsorolt ​​tényezők szigorú ellenőrzése jellemez.
Az „Y elmélet” a demokratikus vezetési stílusnak felel meg, és magában foglalja a hatáskörök átruházását, a csapaton belüli kapcsolatok javítását, figyelembe véve az előadók megfelelő motivációját és pszichológiai szükségleteit, valamint gazdagítja a munka tartalmát.
Mindkét elméletnek egyenlő létjogosultsága van, de polaritásuk miatt nem található meg tiszta formában a gyakorlatban. Általános szabály, hogy a való életben különböző vezetési stílusok kombinációja létezik.
McGregor elméleteit egy személyre vonatkoztatva dolgozták ki. A menedzsment szemléletének további fejlesztése a szervezet nyílt rendszerként való fejlesztésével függött össze, és figyelembe vették az ember csapatban végzett munkáját is. Ez vezetett a menedzsment holisztikus megközelítésének koncepciójához, i.e. a termelési és társadalmi problémák teljes körét figyelembe kell venni.
Így William Ouchi javasolta ennek a kérdésnek a megértését, amelyet „Z elméletnek” és „A elméletnek” neveztek, amit nagyban elősegítettek a japán és az amerikai gazdaság irányítási különbségei.
Ouchi megjegyzi, hogy aránytalanul nagy hangsúlyt fektetnek a tervezésre és a technológiára az emberi tényező rovására. Ezért a „Z elmélet” a bizalom, az élethosszig tartó foglalkoztatás (mint az emberre való odafigyelés) elvein és a csoportos döntéshozatali módszeren alapult, amely egyben erős kapcsolatot és stabilabb pozíciót biztosít az emberek között.
Általánosságban elmondható, hogy a japán és az amerikai megközelítés különbözik. Nyilvánvaló azonban, hogy a menedzsment leginkább az „Y elmélet”-ben, a demokratikus vezetési stílusban megtestesült elképzelések felé fejlődött.
Így bizonyos feltételezések mellett a „Z elmélet” továbbfejlesztett és továbbfejlesztett „Y elméletnek” nevezhető, amelyet elsősorban Japánra adaptáltak. Az „A elmélet” inkább az USA-ra jellemző. Néhány nyugati ország vállalata azonban sikeresen alkalmazza a „Z elmélet” elveit, beleértve az IBM Corporationt is.

1.2.2. A motiváció módszerei, az emberek viselkedésére gyakorolt ​​hatásuk tényezői és elvei A gazdasági motiváció lényege.
Az emberi erőforrás menedzsment fentebb tárgyalt stratégiai elméleteit minden vállalat saját működésének sajátosságaihoz igazítja. A probléma megoldásának sikere határozza meg, hogy a beosztottak arra törekednek-e, hogy jól dolgozzanak, vagy egyszerűen kiszolgálják a jelenléti idejüket.
Az „Y elmélet” szerint minden alkalmazott új munkahelyre kerülve szeretne bizonyítani, és érdeklődik új tevékenysége iránt. Ezen túlmenően a vezetés érdekelt abban, hogy az alkalmazottak kreatívak legyenek és lelkesedjenek a feladataikért. A munkavállaló azonban számos tényező miatt csalódást okozhat a munkájában.
Ezt általában a következő okok okozzák:
- a közvetlen felettes túlzott beavatkozása;
- pszichológiai és szervezeti támogatás hiánya;
- a szükséges információk hiánya;
- a vezető túlzott szárazsága és figyelmének hiánya a beosztott kérései iránt;
- visszacsatolás hiánya, pl. a munkavállaló tudatlansága munkája eredményét illetően;
- a munkavállaló problémáinak nem hatékony kezelése;
- a vezető téves értékelése a munkavállalóról.
Ezek a tényezők az átlagos munkavállalót alsóbbrendűnek érzik. A büszkeség érzése, az önbizalom, a hivatalos pozíció stabilitása és a további előrelépés lehetősége csorbul.
A munka iránti érdeklődés elvesztésének folyamata hat szakaszból állónak tekinthető (3. ábra).

3. ábra. A munkavállaló munka iránti érdeklődésének elvesztésének szakaszai

4. ábra. A munka motivációs jellemzőinek modellje

a bónuszok nem lehetnek túl általánosak és széles körben elterjedtek, különben a normál körülmények között egyszerűen a normál fizetés részének tekintik őket;
a bónusznak kapcsolódnia kell a munkavállaló termeléshez való személyes hozzájárulásához, legyen az egyéni vagy csoportos munka;
kell lennie valamilyen elfogadható módszernek a termelékenység növekedésének mérésére;
az alkalmazottaknak érezniük kell, hogy a bónusz kiegészítő, nem pedig normatív erőfeszítésektől függ;
az alkalmazottak bónuszokkal ösztönzött további erőfeszítéseinek fedezniük kell e prémiumok kifizetésének költségeit.

1.2.3. A munkaerő-ösztönzés, mint a gazdasági motiváció módszere.
Amint azt korábban említettük, az ösztönzés szűkebb fogalom, mint az indíték, ami az egyén anyagi érdeklődését jelenti munkája eredményei iránt. Ennek megfelelően a munkaerő-ösztönzés, amely a vállalkozás motivációs folyamatának szerves részét képezi, a munkavállalók anyagi ösztönzését jelenti, és a javadalmazási rendszeren, valamint különféle prémiumokon és prémiumokon keresztül valósul meg.
A munkaerő-ösztönzésnek két formája van: anyagi és nem anyagi ösztönzés.
Az anyagi munkaösztönzés olyan formák és módszerek összessége, amelyek biztosítják és növelik a munkavállalók anyagi érdekét bizonyos egyéni és kollektív eredmények elérésében. Vannak pénzbeli és nem pénzbeli ösztönzők.

Az anyagi pénzbeli ösztönzők olyan anyagi ösztönzők, amelyek különféle pénzjutalom és szankciók alkalmazásával szabályozzák az emberek viselkedését.

Az anyagi, nem pénzbeli ösztönzők a munkavállalók anyagi ösztönzései azon juttatások igénybevételén alapulnak, amelyek szűkösek vagy pénzért nem vásárolhatók meg.

1. 3. Az utazási társaságok személyzetének motivációjának és ösztönzésének jellemzői.
1.3.1. Motiváció, mint az utazási iroda menedzsmentjének függvénye.
A legjobb tervekkel, hatékony szervezeti felépítéssel, korszerű eszközökkel (irodai eszközök, információgyűjtési és -feldolgozási eszközök), de a cég dolgozóinak motivációja nélkül sem lehet elérni a kívánt eredményt, a munkacsoport tagjai nem tudnak megbirkózni hivatalos feladataikkal. Miért dolgoznak egyesek jól, mások rosszul? Mi kell ahhoz, hogy az emberek hatékonyan dolgozzanak? Mi okozza a munkavágyat és -igényt? Ezekre a kérdésekre választ kaphatunk a motiváció problémájának tanulmányozásával.
A motiváció a vezető munkája, amelynek célja a vállalat dolgozóinak aktivizálása munkájuk hatékonyságának növelése érdekében, mind a személyes, mind a vállalati célok elérése érdekében.
A kérdés mérlegelésekor a menedzsment a probléma két aspektusára összpontosít: az utazási motivációra és a munkaügyi kapcsolatok motivációjára.
Ha a munkaügyi kapcsolatok motivációját vesszük figyelembe, akkor ebben az értelemben a motiváció alatt olyan ösztönzők összességét értjük, amelyek a munkavállalókat aktív munkavégzésre ösztönzik, pl. A szervezési tevékenységek elvégzése után a vezetőnek gondoskodnia kell a munka elvégzéséről. E célokra a következőket alkalmazzák: a) stimuláció, azaz. a munkavállalók aktivitásra való ösztönzése külső tényezők (anyagi és erkölcsi ösztönzők) segítségével; b) maga a motiváció, azaz. belső motiváció megteremtése a dolgozók számára a munkavégzésre. A fő itt a munka iránti érdeklődés, a munkatevékenység iránti igény és az abból való elégedettség. Ez azt jelzi, hogy az emberi viselkedés mindig motivált.
Ennek eredményeként a vezető nap mint nap szembesül azzal, hogyan motiválja a dolgozók tevékenységét, pl. hogyan irányítsák energiájukat egy adott munka elvégzésére. A menedzsereket mindig is érdekelte, hogy az ember milyen feltételek mellett motivált valaki más megbízásán való munkára.
Az a személy, aki a képzés, a továbbképzés és a termelési tapasztalatok felhalmozása során szerzett ismereteket és készségeket, a munkában szeretné kamatoztatni tudását. És minél jobban sikerül neki, annál nagyobb az elégedettsége, és ennek megfelelően az indítékai kifejeződése is. Ebben az esetben a munkavállaló a szervezet céljait tekinti céljainak. Az ember azon vágya, hogy megvalósítsa magát a vállalkozásában, tagadhatatlan: így épül fel. Ahol a vezetés és a munkaszervezés ilyen lehetőséget biztosít a munkavállalóknak, ott munkájuk eredményes lesz, munkamotivációjuk pedig magas. Ezért a munkavállalók motiválása azt jelenti, hogy érintik fontos érdekeiket, lehetőséget adnak számukra, hogy a munkafolyamat során megvalósítsák önmagukat.
Tekintettel arra, hogy a motivációnak különböző módjai vannak, a vezetőnek:
Először állítson fel egy olyan kritériumrendszert (elvet), amely a legerősebben befolyásolja a munkavállaló viselkedését. Ezek a kritériumok együttesen alkotják saját személyes filozófiáját, amely magatartásválasztásának alapja;
Másodszor, teremtsen olyan légkört, amely kedvező a munkavállalók motiválásához;
Harmadszor, aktívan kommunikálj munkatársaiddal, mert ahhoz, hogy egy alkalmazott teljes mértékben motivált legyen, és teljes odaadással (hatékonyan) dolgozhasson, világosan meg kell értenie, mit várnak el tőle. A vezetővel való közvetlen kommunikáció azt jelzi, hogy minden alkalmazott számára egyformán elérhető. A visszajelzés erős alapot biztosít a motivációhoz.

1.3.2. Egy utazási cég dolgozóinak ösztönzésének formái és módszerei.
A vállalkozók a munkavégzés követelményeinek és a munkavállalók munkaviselkedési mintáinak összeegyeztetése érdekében kényszerítésre vagy ösztönzésre kényszerülnek, és semmi közük a motivációhoz. Hiszen a motiváció, mint korábban említettük, olyan munkaügyi viszonyokat szabályozó feltételek megteremtése, amelyek keretein belül a munkavállalóknak szükségük van az önzetlen munkára. Az ilyen feltételek megteremtéséhez ki kell találnia és végre kell hajtania egy módszert a munkáltató (szervezet) és a munkavállaló érdekeinek azonosítására.
A munkaügyi kapcsolatokban dolgozó szakemberként, előadóként és a szervezet tagjaként jár el; vállalkozó – mint munkáltató, menedzser és tulajdonos. A munkavállaló és a vállalkozó érdekeit csak három hatékony, a munkavállaló ösztönzésére kialakított rendszer működésével lehet azonosítani. Ezek a következők: 1) tarifarendszer (szakember és munkáltató kapcsolata); 2) szerződéses (eredményes) rendszer (ügyvezető és vezető kapcsolata) és 3) profitmegosztási rendszer (szervezeti tag és tulajdonos kapcsolata).
Ennek eredményeként a munkavállaló megkapja:

tarifa (fizetés) aktuális kiigazítással (túlóra, többletmunka, adminisztratív szabadság stb.);
prémium (az aktuális tarifával megegyező) csökkenéssel (amortizáció). Például minden késésért – 4 óradíj; a „parancsok, utasítások, hivatalos források által megállapított” határidők minden egyes megsértéséért - 10; a hatalommal való visszaélés minden tényéért - 10; a bónuszok levonása nem haladhatja meg a bónusz összegét, pl. az alaptarifát nem csökkentik a bírságok.
bónusz – a nyereségből félévente fizetett, a tarifával arányos részesedés.