من المهام الرئيسية للمؤسسات بمختلف أشكال الملكية ومجالات النشاط إيجاد طرق فعالة لإدارة العمل وضمان تفعيل العامل البشري وتحقيق أفضل نتائج الإنتاج.

من السمات المهمة للنشاط السياحي، الذي يميزه في المقام الأول عن مجالات إنتاج العمل، المشاركة الواسعة النطاق للأشخاص في عملية الإنتاج، وبالتالي فإن العامل البشري له تأثير قوي على جودة المنتج ونتيجة العمل.

من أجل زيادة كفاءة مؤسسة سياحية، هناك حاجة إلى إيجاد طرق لتحسين كفاءة استخدام إمكانات العمالة في المؤسسة. العامل السببي الحاسم في زيادة أداء الأشخاص هو دوافعهم.

يُفهم الدافع على أنه مجموعة من القوى الدافعة الداخلية والخارجية التي تشجع الشخص على التصرف وتضع حدود وأشكال النشاط وتعطي هذا النشاط اتجاهًا يركز على تحقيق أهداف معينة. يعتمد تأثير الدافع على السلوك البشري على عوامل عديدة، وهو فردي إلى حد كبير ويمكن أن يتغير تحت تأثير ردود الفعل من النشاط البشري. الدافع هو جوهر وأساس الإدارة البشرية. تعتمد فعالية الإدارة إلى حد كبير على مدى نجاح عملية التحفيز.

ويمكن تحديد الدوافع الرئيسية التالية التي تشجع الموظفين على العمل بفعالية: الرعوية (الحاجة إلى التواجد في فريق). هذا الدافع هو سمة خاصة للأسلوب الشرقي (الياباني) لإدارة شؤون الموظفين: أخلاق المجموعة، وعدم وجود المنافسة الفردية، وثقافة الشركات. لا تزال الحاجة إلى "العمل ضمن فريق جيد"، وفقًا للعديد من علماء الاجتماع، مدرجة في المجموعة الرائدة لتوجيهات الموظفين. يعد دافع تأكيد الذات نموذجيًا لعدد كبير من العمال، وخاصة الشباب والناضجين. إن دافع الاستقلال متأصل في العمال الذين لديهم دافع "سيد"، والذين هم على استعداد للتضحية بالاستقرار وأحياناً الدخل الأعلى في مقابل موقف "أن تكون المالك وتدير عملك الخاص". إن دافع الموثوقية (الاستقرار) هو في الأساس دافع للاستقلال بعلامة معاكسة. إذا كان العمال في الحالة الأولى يفضلون المخاطر، والبحث النشط عن حلول جديدة، وأنواع جديدة من الأنشطة، ففي هذه الحالة يتم إعطاء الأفضلية لاستقرار الحياة والنشاط. الدافع وراء الحصول على شيء جديد يكمن وراء العديد من عناصر إدارة السوق، وقبل كل شيء التسويق. إن نظام خلق العالم المادي في البلدان المتقدمة اقتصاديا مبني على هذا الدافع. يتم استخدامه من قبل منتجي السلع والخدمات الجديدة. يتخلل دافع العدالة تاريخ تطور الحضارة الإنسانية بأكمله. منذ أن وجدت البشرية، كان هناك جدل حول ما هو عادل وما هو غير عادل في هذا المجتمع لسنوات عديدة. كل مجتمع لديه فهمه الخاص للعدالة. يعد الدافع التنافسي من أقوى الدوافع التي تعمل في جميع الأوقات. هناك درجة معينة من التعبير عن القدرة التنافسية متأصلة وراثيا في كل شخص. الدافع وراء المنافسة هو الأساس لتنظيم المنافسة في المؤسسة.

يهدف تحفيز موظفي المنظمات السياحية، مع مراعاة دوافعهم، في المقام الأول إلى تحسين جودة الخدمة المقدمة للسياح، وزيادة المهارات المهنية، وكذلك تشجيعهم على تقديم مقترحات لتحسين أنشطة المنظمة. ولتحقيق هذه الغاية، تستخدم المنظمات الحوافز في شكل مكافآت نقدية، وهدايا، ورحلات مجانية، ومسابقات المهارات المهنية، والتدريب، وفرص التقدم الوظيفي. لتطوير تحفيز الموظفين، يجب على منظمات صناعة السياحة أن تولي اهتمامًا كبيرًا لإعلام الموظفين بأهداف المنظمة وتاريخها والأساليب المقبولة وأسلوب الإدارة والهيكل والوظائف والمهام والمسؤوليات المخصصة للأشخاص الذين يشغلون مناصب معينة.

أنظمة الحوافز المعنوية والمادية

لقد تراكمت لدى البشرية أشكال وأنظمة وأساليب عديدة لتحفيز العمال. يتم تقسيم جميع الحوافز تقليديًا إلى مادية وغير ملموسة. وتختلف نسبتها بشكل كبير بين الشركات المختلفة.

وتنقسم الحوافز المادية بدورها إلى: نقدية: أجور، ومكافآت، ومكافآت، وتقاسم الأرباح، ومدفوعات إضافية، وما إلى ذلك؛ غير نقدية: قسائم، علاج، رعاية طبية مجانية، خصومات على شراء سلع الشركة، المساعدة في دفع نفقات التعليم، إعانات الغذاء، دفع نفقات السفر، التأمين على الحياة، إلخ.

الحوافز غير المادية: الاجتماعية: مكانة العمل، وفرصة النمو؛ الأخلاقية: الاحترام من الأصدقاء والأقارب والزملاء والجوائز؛ الإبداع: فرصة لتحسين الذات وتحقيق الذات.

يُعتقد أن الأجور هي عنصر أساسي لتحفيز العمل، وهي إحدى الأدوات الرئيسية للتأثير على إنتاجية الموظف. ومع ذلك، في الآونة الأخيرة، كان هناك ميل نحو التخفيض التدريجي في حصة المكافآت المادية وزيادة في حصة الحوافز غير المادية. ويمكن تفسير الأهمية المتزايدة للحوافز غير المادية ليس فقط بالرغبة في تحقيق الانسجام الاجتماعي، ولكن أيضا بإمكانية التهرب من الضرائب، التي أصبحت ذات أهمية متزايدة في اقتصاد السوق وتدفع أصحاب العمل للبحث عن سبل لتجنب دفعها. .

عند تطوير نظام تحفيز الموظفين، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار مرحلة الدورة الاقتصادية التي تقع فيها المنظمة. في مرحلة النمو الاقتصادي، تكون الحوافز المتعلقة بالمكافآت النقدية، والترقية الوظيفية، وزيادة الاستقلالية، وزيادة المسؤولية، وما إلى ذلك هي الأنسب. خلال فترة الاستقرار الاقتصادي، ينبغي التركيز على تحسين الإدارة، وزيادة حجم المبيعات، والتعرف على الأفكار الإبداعية التي تزيد من القدرة التنافسية للمنتجات والخدمات. تتطلب مرحلة الانكماش الاقتصادي حوافز لتحسين جودة المنتجات والخدمات، وفعالية الإعلان، وخفض التكاليف.

العديد من البرامج التحفيزية المستخدمة في مؤسسات الأعمال الفندقية والسياحية هي برامج تعويضية ومبنية على عوامل محفزة للاهتمام، مثل المكافآت على السلوك الإيجابي المناسب وغياب العقاب على الحسابات الخاطئة والفشل. هناك أشكال من الحوافز مثل منح لقب أفضل موظف في الشهر، ومكافآت لبيع عدد معين من القسائم، وحوافز على جودة الخدمة، والحفاظ على مستوى عالٍ من الأمان، وما إلى ذلك.

أظهرت نتائج دراسة لعدد من منظمات صناعة السياحة، والتي طُلب خلالها من المشاركين الإشارة إلى العوامل التي تهمهم عند اختيار الوظيفة، أن أحد العوامل المهمة هو الاهتمام بالعمل (52٪). ويتحدد هذا العامل من حيث الأهمية بعوامل مثل تنظيم العمل (51%)، والأجور (48%)، والاعتراف بالكرامة المهنية والشخصية (46%)، والتقييم العادل للعمل (38%)، والمناخ الأخلاقي والنفسي في الفريق (33%). %)، فرصة النمو المهني (29%)، تحقيق الذات (25%)، الأمان (7%).

قائمة العوامل المحفزة لنشاط العمل لتقليل أهميتها للموظفين هي كما يلي: الرغبة في تحقيق نتائج عالية، لحل المشكلات المطروحة نوعيا؛ الأهداف المهنية الشخصية؛ الحاجة إلى أداء واجباته بشكل جيد؛ الاهتمام بالعمل فرصة للتقدم؛ الحصول على أجور أعلى؛ التحكم والتقييم المنتظم للعمل المنجز ؛ الاعتراف والموافقة من الإدارة؛ إمكانية الحصول على الاستقلال؛ الاعتراف من الزملاء، والرغبة في عدم خذلانهم؛ ظروف عمل جيدة؛ فرصة الحصول على مكافآت مادية ومعنوية إضافية؛ إمكانية اتخاذ إجراءات تأديبية.

لكي يعمل موظفو منظمة سياحية بفعالية، من الضروري استخدام إما برامج تدريبية مختلفة لزيادة مستوى تأهيلهم، أو المكافأة المالية، أو الاعتراف بأهمية المنظمة، والترقية، والحصول على صلاحيات أكبر، ومكانة أعلى.

مقدمة

تعد السياحة اليوم أحد أسرع القطاعات نموًا في الاقتصاد العالمي. تشمل صناعة السياحة العديد من أشكال المنظمات، مثل وكالات السفر، وشركات الضيافة، وشركات النقل. أنها تنطوي على عدد كبير من الناس وهم المورد الرئيسي للمنظمات السياحية. لذلك، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أن عدد العوامل التي تؤثر على أنشطة المنظمة يشمل العوامل الاقتصادية والاجتماعية، ومن بينها الأهمية الحاسمة لنظام إدارة شؤون الموظفين المدروس والمتوازن في المنظمة. علاوة على ذلك فإن العاملين في المنظمة هم الموارد الرئيسية لزيادة الكفاءة التشغيلية وتحقيق مكانة رائدة في المنظمة سوق. يختلف مجال الخدمات الاجتماعية والثقافية والسياحة بشكل خاص بهذا المعنى، حيث أن العمل مع الناس ومن أجل الناس هو الذي يحدد المتطلبات الإضافية لجودة الموظفين.

يجب أن نتذكر أن مفتاح العمل الناجح والمستقر يكمن في القدرة على استخدام الإمكانات الكاملة للموظفين. ولهذا يجب تحفيز موظفي الشركة في أنشطتهم. وبالتالي، فإن الدافع لنشاط العمل يحتل أحد الأماكن الرائدة في إدارة شؤون الموظفين في المنظمة.

نظرًا لأن الأشخاص هم العمود الفقري لجميع شركات السياحة، فإن جهودهم هي التي لها أكبر الأثر على إنتاجية المنظمة ونجاحها. ولكن لكي يحدث الجهد، يجب على أي موظف أن يكون مهتماً بأداء واجباته. ويظهر هذا الاهتمام تحت تأثير القوى المحفزة الخارجية والداخلية. ولهذا السبب يجب على إدارة الشركة التفكير في الحاجة إلى تقديم وتطوير نظام التحفيز في المؤسسة. من أجل إنشاء نظام تحفيز فعال، من الضروري أن يكون لديك فهم واضح لخصائص ودوافع سلوك موظفيك. وهذا ما يحدد أهمية هذا العمل.

1. النظر في ميزات الدافع
2. استكشاف النظريات الحديثة للتحفيز
3. النظر في أساليب وأساليب التحفيز وإمكانية تطبيقها على المؤسسات السياحية.

لكتابة المقال، تم استخدام مواد من الكتب المدرسية للمؤلفين المحليين، مثل E. P. Ilyin، E. A. Utkin، S. A. Shapiro مقالات من مجلات "إدارة شؤون الموظفين"، "موظفي الموارد البشرية". مدير شؤون الموظفين"، "دليل مدير الموارد البشرية"، "ريادة الأعمال الروسية"، "مشاكل نظرية الإدارة والممارسة".

تحفيز العمل

تتناول المقالة دوافع العمل كوظيفة إدارية. وهذا هو، الدافع في نظام الإدارة.

أهم فئات الإدارة هي موضوعاتها وأشياءها. وموضوع الإدارة هو الذي يقوم بالإدارة، أي. مدير. يعتبر الكائن شيئًا يتم تنفيذ الإدارة فيما يتعلق به، أي. في هذه الحالة الموظفين.

تشارك نفس الأشياء والموضوعات في بناء نظام التحفيز.

"الدافع عبارة عن مجموعة من القوى الدافعة الداخلية والخارجية التي تحفز الإنسان على النشاط وتعطي هذا النشاط اتجاهًا يركز على تحقيق أهداف معينة."

يتم تعريف الدافع على أنه رغبة الموظف في تلبية احتياجاته من خلال العمل.

المفاتيح في عملية التحفيز هي الحاجة والدافع والحافز.

الحاجة هي حالة الإنسان التي تنشأ عن حاجة الإنسان إلى الأشياء الضرورية لوجوده وتحفزه على النشاط النشط.

"الدافع هو سبب محفز، وهو سبب لأفعال معينة تؤثر على سلوك الإنسان."

بمساعدة الدوافع يمكن توجيه الموظف في الاتجاه الضروري للمنظمة. لأنها تنظم شدة وحدود أفعاله. كما أنهم يشجعون الموظفين على إظهار الضمير والمثابرة والاجتهاد والنشاط.

الحوافز هي جميع الأصول الملموسة وغير الملموسة المتاحة لإدارة الشركة والتي تعتبر مهمة للموظفين (الرواتب، المكافآت، المنح الدراسية، المشاركة في الإدارة، التخطيط الوظيفي، الامتنان، المكافآت، الامتيازات، المزايا، الوضع).

ومن أجل فهم أوضح للفرق بين الدوافع والحوافز، يجدر القول أن الدافع يعبر عن رغبة الإنسان في الحصول على منافع معينة يحتاجها، والحافز هو نفس هذه المنافع. أي أن الحوافز تهدف إلى التسبب في عمل دوافع معينة.

"التحفيز هو دافع خارجي، وهو أحد عناصر موقف العمل الذي يؤثر على سلوك الشخص في عالم العمل من أجل تشجيعه على أداء عمل فعال."

"التحفيز هو جوهر الإدارة البشرية. وهي عملية التأثير على الشخص لحمله على القيام بأفعال معينة من خلال إيقاظ دوافع معينة فيه.

عوامل وأنواع الدوافع

من أجل تطوير نظام تحفيز فعال، من الضروري أولاً أن نفهم بالضبط ما هي العوامل أو الدوافع التي تعتبر أساسية لتحفيز نشاط العمل. هناك مجموعات مختلفة من العوامل التي تحدد ما هو الأكثر قيمة وأهمية بالنسبة للشخص. كقاعدة عامة، يتأثر الموظف في وقت واحد بعدة عوامل من مجموعات مختلفة ويشكلون معًا مجمعًا تحفيزيًا معينًا.

التقسيم الأكثر شيوعًا لعوامل التحفيز إلى خارجي وداخلي. (رسم بياني 1)

عوامل التحفيز الجوهرية: تحقيق الذات، الرغبة في الإبداع، الصحة، التواصل، النمو الشخصي.

عوامل التحفيز الخارجية:المال والتقدم الوظيفي والمكانة والاعتراف.

هناك أيضًا تقسيم إلى عوامل داعمة ومحفزة.

العوامل الداعمة:المال والظروف والمعدات والسلامة والموثوقية.

العوامل المحفزة:الاعتراف والنمو والإنجاز والمسؤولية والتمكين.

الشكل 1: العوامل المؤثرة على تحفيز الموظفين

بناءً على عوامل التحفيز المذكورة أعلاه، يمكننا أن نستنتج أن كل شخص لديه هيكل محدد لدوافع العمل خاص به، اعتمادًا على خصائصه الفردية وخبرته وطبيعة معايير وقيم العمل المكتسبة. تعد معرفة عوامل تحفيز الموظفين أمرًا أساسيًا للمدير، حيث أن نسبة عوامل التحفيز الداخلية والخارجية هي الأساس لمقارنة مصالح الموظف والشركة، وتطوير نظام التحفيز له.

وفقا لهذه العوامل، هناك خارجي(بسبب الظروف الخارجية) و داخلي(يتعلق بـ: الاحتياجات، المواقف، الاهتمامات، الدوافع، الرغبات) الدافع.

الدوافع الذاتية يتجلى عندما يقوم الشخص بحل مشكلة ما بتشكيل الدوافع. على سبيل المثال، قد تكون هذه الرغبة في تحقيق هدف معين، أو إكمال العمل، أو اكتساب المعرفة. بناءً على الدافع الداخلي، يؤدي الأشخاص عملهم بضمير أكبر، ويفهمون المهام التي يواجهونها بشكل أفضل، ويتقنون المعرفة بشكل أفضل. في التحفيز الخارجي يحدث التأثير على الموضوع من الخارج، على سبيل المثال، من خلال الدفع مقابل العمل، والأوامر، وقواعد السلوك، وما إلى ذلك.

الدافع المعياري– التأثير على شخصية الموظف من أجل تغيير منظومة القيم لديه وبالتالي تكوين منظومة مرغوبة لدوافع العمل. ويتم ذلك من خلال الإقناع، والاقتراح، والإثارة، والقدوة. إذا نجحت طريقة التأثير الإداري هذه، فإن أهداف الإدارة تصبح أهداف الموظف الخاصة.

الدافع القسري- هذه طريقة تعتمد على التهديد بالتدهور في تلبية احتياجات معينة للموظفين في حالة عدم امتثالهم لمتطلبات المنظمة. ويتم تنفيذها من خلال الأوامر والأنظمة والتعليمات والتعليمات والمطالب والعقوبات السلبية.

النظريات الحديثة للتحفيز

كما ذكر أعلاه، الدافع فردي. ومع ذلك، فإن دراسة السلوك البشري في عملية العمل تجعل من الممكن إيجاد مناهج عامة للتحفيز وإنشاء نماذج لتحفيز الموظفين. تنقسم المفاهيم الحديثة للتحفيز إلى اتجاهين رئيسيين. موضوعي، يعتمد على تنظيم مجموعات الاحتياجات التي تعمل كدوافع لأفعال الموظف. وإجرائي، ينظر إلى سلوك الإنسان بما يتفق مع تصوره للواقع.

تدرس هذه النظريات العوامل التي تؤثر على التحفيز. وينصب التركيز على الاحتياجات وتأثيرها على الدافع. يتم تجميع هيكل ومحتوى الاحتياجات وارتباطها بنشاط العمل.

أشهر نظرية للحاجات هي هرم أبراهام ماسلو للاحتياجات.مناهجها الرئيسية:

• يشعر الإنسان باستمرار بنقص شيء ما
• وتنقسم الاحتياجات إلى مجموعات مرتبة حسب ترتيب معين
• يتم تلبية الاحتياجات الأساسية أولاً ثم الاحتياجات الثانوية فقط.
• الاحتياجات غير الملباة تؤدي إلى العمل. أولئك الذين يشعرون بالرضا يتلاشى في الخلفية ولم يعودوا يحفزون.

يحدد ماسلو خمس مجموعات من الاحتياجات: الفسيولوجية، والوجودية، والاجتماعية، والمرموقة، والروحية. وهذا ما تبدو عليه العلاقة بين الحاجات وتجلياتها ووسائل إشباعها (الشكل 2)

أرز. 2 العلاقة بين الحاجات وأشكال تجليها وطرق إشباعها

على غرار نظرية ماسلو مفهوم K. Alderferيحدد ثلاث مجموعات من الاحتياجات: الوجود، الاتصال، النمو. احتياجات الوجود هي السلامة البيولوجية والفردية. الاتصالات - الرغبة في أن تكون عضوا في مجموعة، والحاجة إلى الاعتراف وتأكيد الذات. النمو – تطوير الثقة بالنفس وتحسين الذات. في الواقع، من خلال تسليط الضوء على نفس الاحتياجات في النظام الهرمي، فإن نظرية ألدرفر لديها اختلاف كبير عن نظرية ماسلو. إن تأثير الحاجات على سلوك الإنسان لا يتم بشكل صارم على خط إشباع الأول الأساسي ثم الثانوي، بل في كلا الاتجاهين، أي إلى الأعلى إذا كانت حاجة المستوى الأدنى غير مشبعة، وإلى الأسفل إذا كانت حاجة المستوى الأعلى. المستوى غير راضي. ووفقا لهذا المفهوم، يمكن للمديرين استخدام أشكال التحفيز المتعلقة بالمستويات الأدنى إذا لم يكن من الممكن تلبية احتياجات المستوى الأعلى. وبالتالي ترك الإمكانية لتحفيز الموظفين.

النظرية المهمة التالية للتحفيز هي مفهوم ماكليلاند، الذي يدرس احتياجات الإنجاز والانتماء والسلطة. يسعى الأشخاص الذين لديهم مستوى عالٍ من الحاجة إلى الإنجاز إلى تحقيق الأهداف والغايات التي حددوها بأنفسهم. عادةً ما تكون هذه المشكلات قادرة على حلها والحصول على نتيجة إيجابية سريعة. تتجلى الحاجة إلى المشاركة في الرغبة في التفاعل مع الآخرين. يميل الموظفون الذين لديهم مستوى عالٍ من الحاجة إلى الانتماء إلى أداء عمل يتضمن تفاعلًا نشطًا مع الموظفين والعملاء الآخرين. يجب أن يتم منحهم العمل مع مجموعة واسعة من الأشخاص وتزويدهم بمعلومات حول كيفية تعامل الآخرين معهم. الحاجة التالية هي الرغبة في السلطة. وهي مقسمة إلى الرغبة في السلطة من أجل القوة نفسها ومن أجل حل المشاكل المشتركة واتخاذ القرارات المسؤولة. عند تحليل الدوافع ومواصلة تطوير أساليب الإدارة، يحتاج المديرون إلى مراعاة الجمع بين هذه الاحتياجات الثلاثة وتأثيرها المتبادل. لاستخدام نظرية ماكليلاند في الممارسة العملية، يحتاج المديرون إلى: إعداد الأشخاص الذين يحتاجون إلى السلطة لشغل مناصب قيادية وعدم تعيينهم في مناصب أقل من الرتبة المتوسطة؛ تحديد المهام المعقدة وتفويض السلطة الكافية لحلها للأشخاص الذين يحتاجون إلى إنجازها، وضمان مكافآت محددة لهم بناءً على نتائج عملهم؛ إنشاء والحفاظ على اتصالات غير رسمية للأشخاص الذين يحتاجون بشدة إلى المشاركة وبمساعدتهم، حيث يظهرون أكبر قدر من الولاء للشركة.

نظرية فريدريك هيرزبيرجريحدد العوامل المحفزة والمثبطة التي تؤثر على الرضا أو عدم الرضا. أساس النظرية هو أن عمليات تحقيق الرضا وعدم الرضا لا تعتمد على بعضها البعض. وتنقسم العوامل التي حددها هيرزيربيرج إلى عوامل التحفيز والنظافة. العوامل الصحية هي في المقام الأول بيئة العمل، وترتبط الدوافع بجوهر العمل المنجز. انخفاض مستويات عوامل النظافة يسبب الشعور بعدم الرضا. ولكن حتى على مستوى عال، فإن عوامل النظافة في حد ذاتها لا تسبب الرضا الوظيفي، وبالتالي ليس لها تأثير تحفيزي كبير. وفي حين أن الافتقار إلى الحافز لا يسبب استياءً وظيفيًا قويًا، فإن وجوده يؤدي إلى الرضا الوظيفي ويحسن الأداء. وبناء على هذه النظرية، يجب على المدير أن يسعى جاهدا للقضاء على عدم الرضا، ومن ثم التركيز على العوامل المحفزة وتحقيق نتائج أداء عالية من خلال تحقيق الموظفين الشعور بالرضا.

نظريات عملية التحفيز

تنظر نظريات العملية إلى الدافع من وجهة نظر كيفية تحقيق الشخص لأهداف معينة وكيفية اختيار أنواع السلوك. وتستند هذه النظريات إلى حقيقة أن السلوك البشري لا يتأثر بالاحتياجات فحسب، بل يتأثر أيضًا بإدراك المواقف المختلفة وعواقب نوع السلوك المختار. خلاصة القول هي أن الشخص، بعد تقييم المهام والمكافأة المتوقعة لحلها، يقارن جهوده ودفعه باحتياجاته وبنية تحفيزه وقدراته، ويوجه نفسه نحو الإجراءات المناسبة التي تؤدي إلى النتيجة المرجوة، والتي تتميز بخصائص نوعية محددة. والخصائص الكمية.

نظرية التوقع لفيكتور فروميعكس اعتماد الدافع على ما يرغب الشخص في الحصول عليه ومقدار الجهد الذي يجب بذله عليه. في نظرية التوقع، ينشأ الدافع من مزيج ناجح من ثلاثة مستويات.

• الجهد المتوقع - النتيجة. يجب على الموظف أن يرى العلاقة بين الجهود المبذولة والنتائج التي تم الحصول عليها.
• النتائج المتوقعة – المكافأة. يتم تحقيق الدافع من خلال مطابقة النتائج التي تم تحقيقها والمكافأة المستلمة.
• مكافأة - التكافؤ. يجب أن يكون للمكافأة المستلمة بعض القيمة. إذا كان تكافؤ المكافأة المتوقعة منخفضا. ثم لن يكون هناك أي دافع تقريبًا ولن يكون النشاط مثمرًا قدر الإمكان.

للحصول على الدافع الإيجابي، يجب على المدير أن يفهم بوضوح ما هي المكافأة التي يمكن مقارنتها باحتياجات الموظف والتأكد من وجود صلة صارمة بين النتائج التي تم الحصول عليها والمكافأة.

المفهوم التالي – نظرية إدوين لوك في تحديد الأهدافيعتمد على حقيقة أن سلوك الشخص يعتمد على الأهداف التي يحددها لنفسه. من خلال تحقيق الهدف، يحصل الشخص على الرضا. إن تحديد أهداف محددة، والأهم من ذلك، واقعية، يؤدي إلى تحسين النتائج وجودة العمل. سيتم تحفيز نشاط العمل إذا كان الموظف ينظر إلى أهداف العمل المنجز أو المنظمة على أنها أهدافه الخاصة.

باحث تحفيزي آخر، ج. تطورت آدامز نظرية العدالة أو المساواةبناءً على حاجة الموظفين إلى الحصول على تقييم عادل لعملهم. علاوة على ذلك، يغير الشخص سلوكه نتيجة لمقارنة تقييم ومكافأة أفعاله وأفعال الآخرين. المكافأة غير الكافية أو المفرطة يمكن أن تؤدي بدرجة أو بأخرى إلى الشعور بعدم الرضا. مما يستلزم انخفاضًا في شدة النشاط وانخفاضًا في جودة العمل المنجز. بينما تعتبر بيئة العدالة عاملاً محفزاً للعمل الإنتاجي لجميع أعضاء المنظمة.

عند أخذ هذه النظرية في الاعتبار، يحتاج المديرون إلى أن يشرحوا للموظفين اعتماد المكافأة على نتائج العمل (كثافته وكفاءته وجودته)، وأن يشرحوا آفاق النمو من حيث الجهد والمكافأة.

نموذج بورتر لولر.جمع ليمان بورتر وإدوارد لولر بين نظرية التوقع ونظرية العدالة. في النموذج الذي قاموا بإنشائه، يتم تحديد النتائج التي تم تحقيقها من خلال الجهود المبذولة والقدرات والشخصية والدور في عملية العمل. وفي المقابل، يعتمد الجهد المبذول على تكافؤ المكافأة وارتباطها بنتائج العمل. إن تحقيق النتيجة المرجوة يولد مكافآت داخلية (رضا) وخارجية (تشجيعية). بعد ذلك يأتي تقييم النظام بأكمله من أجل العدالة. إذا كان الموظف راضيا تماما عن أداء وظيفته وعواقبها، فإن ذلك سيؤثر على التصورات الإيجابية وبالتالي الدافع في المستقبل. أي أن الشعور بالعمل المنتج يؤدي إلى الرضا ويساهم في زيادة الإنتاجية.

بعد تحليل جميع النظريات المذكورة أعلاه، يمكننا استخلاص نتيجة عامة. أن سلوك العمل لدى الشخص يتم تحفيزه دائمًا من خلال قوى داخلية معينة مرتبطة في المقام الأول بالوعي وقبول معنى ومحتوى العمل.

طرق تقييم الدافع

لتطوير أنظمة لزيادة التحفيز المهني، من الضروري أولاً تحديد الوضع التحفيزي الحالي. لتحليل الدوافع التي تحفز الموظفين عند أداء واجبات عملهم، هناك طرق تحدد الجوانب المختلفة للتحفيز. وتناقش العديد منهم أدناه.

لتبدأ، من المفيد إجراء دراسة حول ما يشعر به الموظفون في مكان العمل، وما هو موقفهم من العمل والإدارة والنشاط نفسه. قد تكون الطريقة السريعة "المناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق" مفيدة هنا. تسمح لنا هذه التقنية بتحديد المكونات العاطفية والسلوكية والمعرفية للعلاقات داخل الفريق. يُطلب من الموظفين إعطاء تقييم إيجابي أو سلبي لثمانية أحكام وفقًا لأفكارهم حول الأجواء السائدة في الفريق. كقاعدة عامة، في وكالات السفر، يشغل العنصر العاطفي المكانة الأكثر أهمية، أي أن النقطة الرئيسية في تكوين مناخ اجتماعي ونفسي مناسب هي تعاطف أعضاء الفريق مع بعضهم البعض. ومع ذلك، فإن الموظفين لا يعرفون خصائص زملائهم جيدًا، ولا يسعون جاهدين لقضاء وقت الفراغ معًا، ولديهم اتصال قليل مع زملائهم خارج العمل.

الدراسة التالية هي طريقة لدراسة دوافع النشاط المهني بقلم K. Zamfir (تم التعديل بواسطة A. Rean). ويهدف إلى تحديد المجمع التحفيزي للموظفين. يجب أن نتحدث عن النوع الداخلي من التحفيز عندما يكون النشاط نفسه مهمًا للفرد. يرتبط الدافع الخارجي بالرغبة في تلبية الاحتياجات الأخرى التي تكون خارجة عن محتوى النشاط نفسه. تنقسم الدوافع الخارجية إلى خارجية إيجابية وسلبية خارجية. بين موظفي وكالات السفر، بشكل عام، يسود الدافع الإيجابي الخارجي. وهذا يعني أنهم يركزون في أنشطتهم المهنية على الحوافز المادية، والتقدم الوظيفي، والموافقة على الفريق، أي الحوافز التي يعتبرونها ضرورية لبذل جهودهم.

أحد العوامل المهمة للتحفيز هو توجهات قيمة الشخص. إن طريقة تشخيص توجهات القيمة في الحياة المهنية، "المرتكزات المهنية" بقلم إي. شين، تساعد في تحديدها. يتيح لك الاختبار تحديد التوجهات المهنية التالية. الكفاءة المهنية – أن تكون محترفًا في مجالك. الإدارة – إدارة الأشخاص والمشاريع والعمليات التجارية. الحكم الذاتي – الحرية والاستقلال في العمل. الاستقرار – عملية موثوقة لفترة طويلة. التحدي - حل المشاكل الفريدة. ريادة الأعمال هي إنشاء منظمات وسلع وخدمات جديدة. بالنسبة لموظفي وكالات السفر، فإن التوجهات المهنية السائدة، كقاعدة عامة، هي الإدارة والاستقلالية وريادة الأعمال. ويرجع ذلك إلى حقيقة أن موظفي وكالات السفر هم في الغالب من الشباب. تفسر هذه التوجهات المهنية معدل دوران الموظفين المرتفع إلى حد ما الذي لوحظ في مؤسسات السياحة. يحصل الشباب على وظيفة في وكالة سفر لاكتساب الخبرة واكتساب الاتصالات اللازمة، ثم يحاولون فتح مؤسستهم الخاصة.

تحفيز العاملين في مجال السياحة

تستخدم مؤسسات صناعة السياحة الموارد البشرية بشكل مكثف للغاية، لذلك من المهم بشكل خاص بالنسبة لهم الاهتمام بتحفيز الموظفين. بعد كل شيء، يتم تحديد مستوى وجودة أداء العمل ليس فقط من خلال قدرات الموظفين، ولكن أيضًا من خلال دوافعهم لتطبيق قدراتهم والكشف عن إمكاناتهم. يهدف تحفيز العمل إلى تلبية توقعات ومتطلبات موظفي المنظمة. كقاعدة عامة، تنقسم توقعات ومتطلبات الموظفين إلى ثلاث مجموعات رئيسية: المكافآت الاقتصادية، والرضا الوظيفي الداخلي، والعلاقات الاجتماعية.

يعتمد النهج التحفيزي الأكثر شيوعًا على تلبية الاحتياجات الاقتصادية للموظفين. ومع ذلك، في صناعة السياحة، فإن المكافآت المالية لمعظم الموظفين ليست كبيرة، مما يزيد بشكل كبير من أهمية العوامل الأخرى. تتم مناقشة كلا الطريقتين للتحفيز أدناه. وتجدر الإشارة إلى أن قادة المنظمات يستخدمون الحوافز المادية وغير المادية كوسيلة للتحفيز.

الأساليب المادية للحوافز

يعد مستوى الراتب أحد المعايير الأساسية عند اختيار مكان العمل. ومع ذلك، فقد توقف الباحثون في مجال التحفيز منذ فترة طويلة عن قبول القدرة المطلقة للمال كوسيلة لتحفيز الناس على العمل. لأن السمة المهمة للمال هي عدم الإشباع. هذه الميزة للمال كعامل محفز لها مزايا وعيوب. من ناحية، يمكن استخدام المال لدعم أي نشاط تقريبًا، ولكن من ناحية أخرى، يمكن أن يسبب فقدان الحافز. بالإضافة إلى ذلك، ودعما لنظرية هيرزبيرجر، فإن الافتقار إلى الحوافز المالية يمكن أن يسبب عدم الرضا الوظيفي، ولكن في الوقت نفسه، فإن كمية كافية منها في حد ذاتها لا تجلب الرضا على المدى الطويل. أي أن هناك مستوى معينًا من المكافأة المالية، ولن يؤثر تجاوزه على الحافز.

مستوى الأجور لا يخدم فقط كوسيلة لتلبية الاحتياجات الاقتصادية. "قد يكون مهمًا أيضًا للأسباب التالية:

• يضمن مكانة الموظف ليس فقط داخل التسلسل الهرمي للشركة، ولكن أيضًا في بيئته خارج العمل، فيما يتعلق بالجيران والأصدقاء
• هو تأكيد للنجاح الذي تحقق في العمل والحياة المهنية؛
• قد يكون تعويضًا عن عمل غير جذاب وغير مثير للاهتمام؛
• ويمكن اعتبار الأموال على شكل علاوات ومكافآت وسيلة للتعبير عن التقدير والامتنان.

لكي تكون الحوافز المالية فعالة، يجب استيفاء شروط معينة:

• يجب على الموظف أن يعتبر أن الأجر مقابل عمله عادل.
• يجب على الموظف أن يرى العلاقة بين نتائج عمله وأجره.
• يجب أن يكون صاحب العمل واضحًا بشأن تصرفات الموظف التي يريد تشجيعها.

أحد أنظمة المكافآت الأكثر شيوعًا التي تساعد في حل مشكلة كفاءة العمل والراتب المستلم مقابل ذلك هو الدفع مقابل الأداء (PFP). في الأساس، هذه هي أي طريقة مرنة للمكافأة تعتمد فيها المكافأة المادية على الفروق الفردية في أداء الأنشطة. فيما يلي خطط المكافآت المرنة الرئيسية.

عمولة. أقدم طريقة PFP. يتم استخدامه غالبًا للدفع لوكلاء المبيعات. وهو يتألف من حقيقة أن الوكيل يتلقى نسبة معينة من المبلغ المستلم من العملاء عند شراء السلع أو الخدمات. في وكالة سفر لبيع الرحلات. يمكن دمج العمولات مع الراتب أو أن تكون راتب الموظف بأكمله.

المدفوعات النقدية لتحقيق الأهداف المحددة.مخطط PFP الأكثر شيوعًا. هذه مكافآت تُدفع مقابل أداء العمل وفقًا لبعض المعايير المحددة. المؤشرات الاقتصادية والنوعية والتقييمية. ولكل شركة شروطها الخاصة. يمكن استخدامه، على سبيل المثال، لتنفيذ خطة في اتجاه معين.

المكافآت الفردية.حوافز للتعرف على قيمة موظف معين. على سبيل المثال، المكافآت التي يتم دفعها للموظفين الذين لديهم مهارات تحتاجها المنظمة بشكل عاجل. أو المدفوعات للموظفين الذين عملوا في الشركة لفترة معينة من الوقت. في وكالات السفر، يمكن لنظام الدفع هذا أن يقلل من معدل دوران الموظفين.

برامج مشاركة الأرباح.مخطط يسمح للموظفين بالحصول على نسبة معينة من أرباح الشركة. كل من أسهم الشركة وخيارات شرائها.تتضمن خطة PFP هذه مكافأة ليس في شكل أموال، ولكن في تزويد الموظف بعدد معين من الأسهم أو الحق في شرائها. وبالتالي، سيكون الموظفون أكثر اهتماما بنجاح الشركة. (لا يمكن تطبيق النقطتين الأخيرتين إلا على الشركات الكبيرة، أي منظمي الرحلات السياحية).

المال هو بالتأكيد حافز قوي. ومع ذلك، يجب أن نتذكر أن أحد الموظفين يختلف عن الآخر في موقفه وتقبله لهذا النوع من الحوافز. ومع زيادة الثروة والتعليم والعمر، تقل أهمية المال من بين العوامل المحفزة للإنسان في نشاطه المهني.

كما ذكر أعلاه، يمكن أن يكون المال مثبطًا. كقاعدة عامة، فإن المكافآت المنتظمة والمكافآت الأخرى المقدمة في وقت معين، على سبيل المثال، في نهاية الشهر أو ربع السنة، سرعان ما يبدأ الموظفون في اعتبارها جزءًا من أرباحهم المضمونة. ولذلك، سيتم اعتبار إلغاء هذه المدفوعات بمثابة عقوبة. الأمر الذي يثبط عزيمة الموظفين بدلاً من تشجيعهم على أن يكونوا نشطين.

يشمل نظام الحوافز المادية، بالإضافة إلى الرواتب والمكافآت، معاشات تقاعدية، ورسوم دراسية، وقروض بدون فوائد أو تفضيلية لشراء العقارات، وإجازات مدفوعة الأجر، وراتب مرضي، وما إلى ذلك. وفي صناعة السياحة، المكافأة من نوع "الكافتيريا" النموذج فعال للغاية، حيث أن المنتج الذي توفره هذه المنطقة جذاب بالتأكيد. خلاصة القول هي أن موظفي الشركة و/أو أفراد أسرهم يحصلون على إجازة مدفوعة الأجر في أحد المنتجعات الشهيرة في العالم (أو أي طريق سياحي آخر).

ومع ذلك، "إدراكًا للدور الهام للمكافأة المادية، يجب النظر إليها في سياق جميع العوامل المحفزة للمشروع، ومع مراعاة جميع جوانب تأثير المدفوعات النقدية على الدافع المهني لموظف معين"

طرق الحوافز غير المادية

في العالم الحديث، ينصب التركيز الرئيسي على تطوير أنظمة التحفيز باستخدام الحوافز غير المادية في المقام الأول. يتم إيلاء المزيد من الاهتمام لتلبية الاحتياجات الاجتماعية للموظف (المشاركة في عملية العمل، والعلاقات الجيدة مع الزملاء، وفرص النمو والترقية المهنية، والمكانة)، بدلاً من المكافآت المالية البسيطة.

المكافآت غير الملموسة، أو بتعبير أدق، المكافآت غير المالية تعني مجموعة كاملة من الأساليب، التي لا تتعلق مباشرة بالأجور، والتي تستخدمها الشركات لمكافأة موظفيها على العمل الجيد الذي يقومون به وزيادة تحفيزهم وولائهم للشركة.

تتمتع صناعة السياحة بإمكانيات كبيرة لتحقيق الرضا الوظيفي. يرتبط العمل بشكل أساسي بالتواصل المباشر مع العملاء ويتطلب نهجًا إبداعيًا غير قياسي. والأهم من ذلك أن الموظفين على اتصال وثيق برؤسائهم. وبما أن معظم وكالات السفر إما ليست كبيرة جدًا في حد ذاتها أو مقسمة إلى العديد من الفروع، فيمكن للموظفين اتخاذ معظم القرارات بشكل مستقل في مجال عملهم.

يمكن أن تكون المكافآت غير المالية من أنواع مختلفة وتستهدف أشياء مختلفة. فيما يلي أنظمة الحوافز غير المادية الأكثر شيوعًا.

أولاً، يعد جدول العمل المريح مهمًا جدًا لمعظم العمال. لا يمكن لجميع الموظفين العمل بدوام كامل 5-6 أيام في الأسبوع. لذلك، يمكن أن يكون الجدول الزمني المرن بمثابة حافز جدي، على سبيل المثال، للطلاب أو الأمهات الشابات. "في الآونة الأخيرة، اكتسب نظام "البنك في غير أيام العمل" شعبية كبيرة. أي أنه يُمنح الموظف عددًا معينًا من الأيام في السنة التي لا يجوز له العمل فيها (عادةً إجازة + إجازة)، ويحصل على فرصة الاستفادة من أيام العطل حسب تقديره الخاص. في صناعة السياحة، عند وضع جدول العمل، من الضروري أن تأخذ في الاعتبار الموسمية والعمل على مدار الساعة (في الفنادق والمراكز الثقافية والترفيهية).

ثانياً: يشمل ذلك المكافآت المتنوعة وعبارات الشكر والتقدير. الهدايا والتذاكر والخصومات على شراء منتجات أو خدمات الشركة. من المهم ألا ننسى المجاملات البسيطة والثناء على العمل الجيد. علاوة على ذلك، من الأفضل ألا تقتصر على الثناء الفردي اللفظي، ولكن، على سبيل المثال، لإنشاء موقف لأفضل الموظفين، أو في الشركات الكبيرة ذكر في وسائل الإعلام.

ثالثا، مختلف الأحداث داخل الشركة. فعاليات الشركات، الرحلات خارج المدينة والرحلات، المسابقات الرياضية مع المنافسين، تدريبات الفريق. وهذا يرفع المزاج العام في الشركة ويضمن تماسك الفريق والمناخ النفسي الملائم.

رابعا، يوفر للموظفين ضمانات للنمو المهني والتقدم الوظيفي. وفي الحقيقة كل ما يظهر للموظف أنه متخصص ذو قيمة. على سبيل المثال، دعوة كمحاضر، عرض للمشاركة في مشروع جديد مثير للاهتمام (تطوير جولة فردية)، نقل للعمل في قسم آخر، مما يعطي الصورة الأكثر اكتمالا لعمل الشركة بأكملها. وبطبيعة الحال، ترقية بكل ما تنطوي عليه (زيادة الراتب، نقل مكان العمل، توفير أشخاص جدد تحت التبعية، معدات مكتبية إضافية).

أحد أكثر طرق التحفيز فعالية هو تفويض السلطة. أي عندما يتم نقل جزء من الواجبات والمسؤوليات والصلاحيات من المدير إلى موظف ذي مستوى أدنى أو مجموعة من الموظفين. ويعد هذا حافزًا قويًا لزيادة التحفيز، حيث يشعر الموظفون بأن القائد يؤمن بقدراتهم ويلبي احتياجاتهم من خلال التمكين.

ونظراً لتنوع الحوافز غير المادية وفهم معظم الشركات الكبرى للحاجة إلى استخدامها بشكل منهجي، فقد ظهر اتجاه لتطوير ما يسمى "حزمة الخدمات". وهذا هو، عندما يمكن للموظف أن يختار بشكل مستقل من بين عدد معين من المكافآت ما يهمه أكثر.

كما ذكرنا أعلاه، تشمل صناعة السياحة وكالات السفر والفنادق والمطاعم وما إلى ذلك، ويجب أن يؤخذ ذلك أيضًا في الاعتبار عند إعداد برنامج الحوافز. على سبيل المثال، في الفندق، من الصعب استخدام مجموعة كبيرة من أساليب الحوافز المادية، لأن عدد الموظفين كبير جدا. لكن يمكنهم تزويد موظفيهم بمجموعة واسعة من المكافآت غير المالية.

خاتمة

بناءً على كل ما سبق يمكننا أن نستنتج أن دافع العمل يعد من أهم المشكلات التي تواجه القائد الحديث. ففي نهاية المطاف، يعتمد مدى تحفيز الموظفين على توجههم نحو أهداف المنظمة، والرغبة في تحقيقها، وضمان النتائج اللازمة. وهذا بدوره هو الأساس للتشغيل الفعال للمنظمة ككل.

ويمكن القول أيضًا أن مؤسسات صناعة السياحة لديها إمكانات كبيرة لتحفيز الموظفين. من المهم فقط أن نتذكر أنه عند وضع نظام تحفيز للعاملين في الخدمات الاجتماعية والثقافية والسياحة، من الضروري مراعاة خصائص هذه الصناعة بشكل عام وكل مؤسسة على وجه الخصوص.

وبالتالي، مع الاستخدام الصحيح للمعرفة حول عملية وميزات التحفيز، يمكن لمديري المنظمات السياحية زيادة كفاءة العمل بشكل كبير، وبالتالي أرباح الشركة.

مقدمة 3

الفصل 1. الجوانب النظرية للتحفيز 6

1.1. مفهوم الدافع والدافع 6

1.2. أساليب التحفيز 9

1.2.1. الأساليب الاقتصادية للتحفيز 10

1.2.2. 11- الحوافز غير المادية للعمل

الفصل 2. النظريات الكلاسيكية للتحفيز 14

2.1.1. أ. نظرية هرم ماسلو للاحتياجات 14

2.1.2. نظرية ماكليلاند للاحتياجات 17

2.1.3. نظرية هيرزبيرج ذات العاملين 19

2.2. نظريات عملية التحفيز 21

2.2.1. نظرية التوقع 21

2.2.2. نظرية العدالة 25

2.2.3. بورتر لولر موديل 26

الفصل 3. تحليل نظام إدارة تحفيز الموظفين في مؤسسات صناعة السياحة في مورمانسك 29

3.1. تحليل حالة نظام إدارة تحفيز الموظفين في مؤسسات صناعة السياحة في مورمانسك 29

الاستنتاج 38

المراجع 42

الملحق 44

مقدمة

يحتل تحفيز الموظفين أحد الأماكن المركزية في إدارة شؤون الموظفين، لأنه السبب المباشر لسلوكهم. إن توجيه الموظفين لتحقيق أهداف المنظمة هو في الأساس المهمة الرئيسية لإدارة شؤون الموظفين. بسبب التغيرات في ظروف ومحتوى العمل في ظروف التقدم العلمي والتكنولوجي، وانتشار الأتمتة وحوسبة الإنتاج، نتيجة لزيادة مستوى التعليم والتوقعات الاجتماعية للموظفين، أهمية التحفيز في إدارة شؤون الموظفين لقد زاد أكثر، وأصبح محتوى هذا النوع من نشاط الإدارة أكثر تعقيدا.

اليوم، من أجل الأداء الفعال للمنظمة، هناك حاجة إلى موظفين مسؤولين واستباقيين، منظمين للغاية ويسعون لتحقيق الذات الشخصية في العمل. من المستحيل ضمان هذه الصفات للموظف باستخدام الأشكال التقليدية للحوافز المادية والرقابة الخارجية الصارمة والأجور والعقوبات. فقط هؤلاء الأشخاص الذين يفهمون معنى أنشطتهم ويسعون جاهدين لتحقيق أهداف المنظمة يمكنهم الاعتماد على الحصول على نتائج عالية. إن تكوين هؤلاء الموظفين هو مهمة الإدارة التحفيزية.

على مدى السنوات الخمس والعشرين الماضية، كانت بعض القضايا في نظرية الإدارة موضع نقاش ساخن مثل مسألة ما يحفز العاملين في منظمات الأعمال. يعد تحفيز الموظفين في صناعة السياحة أحد النقاط الساخنة التي تشكل تحديات مستمرة للمديرين. حتى الآن، يعد الدافع للعمل والحالة الأخلاقية المرتبطة به في العلاقات الصناعية من أهم العوامل لنجاح أي منظمة في صناعة الضيافة، ويعتمد إلى حد كبير على العلاقات الشخصية الفعالة بين الموظف والعميل.

عند تخطيط وتنظيم العمل، يحدد المدير ما يجب أن تفعله المنظمة بالضبط ومتى وكيف ومن، في رأيه، يجب أن يفعل ذلك. إذا تم اختيار هذه القرارات بشكل فعال، فإن المدير لديه الفرصة لتنسيق جهود العديد من الأشخاص والإدراك المشترك للقدرات المحتملة لمجموعة من العمال. لسوء الحظ، غالبًا ما يعتقد المديرون خطأً أنه إذا كان هيكل تنظيمي معين أو نوع معين من النشاط "يعمل" بشكل جيد على الورق، فإنه "سيعمل" جيدًا أيضًا في الحياة. لكن هذا أبعد ما يكون عن الحقيقة. من أجل التحرك بفعالية نحو الهدف، يجب على القائد تنسيق العمل وإجبار الناس على تنفيذه.

العامل الأساسي لنجاح المنظمات العاملة في السوق الحديث للسلع والخدمات هم الأشخاص الذين يعملون هناك. بادئ ذي بدء، من الضروري العثور على هؤلاء الأشخاص الأكفاء والضروريين، وهذا، كما يعلم كل قائد، ليس بهذه السهولة. وبعد العثور على مثل هذا الشخص، تبدأ مشاكل أخرى، أهمها المشاكل المرتبطة بعدم وجود الدافع لدى الشخص للعمل. وهذا أمر خطير للغاية، لأن الافتقار إلى الحافز يخلق عدم الرغبة في العمل، وبالتالي الرغبة في تغيير الوظائف تماما.

يترجم القادة قراراتهم إلى أفعال من خلال تطبيق المبادئ الأساسية للتحفيز. بالطبع، يحلم كل مدير بموظفين هادفين وفعالين، لكن هل يستحقهم؟ هل خلق طبيعة العلاقات الصناعية والبيئة العامة التي من شأنها أن تشجع مثل هذا السلوك؟

إن مشاكل توظيف وتدريب والاحتفاظ بالمتخصصين المؤهلين هي أيضًا حقيقية تمامًا، ولكن إذا أخذنا قيمة هؤلاء العمال بالنسبة للمنظمة أيضًا من وجهة نظر التكاليف التي ستكون مطلوبة إذا تم استبدالهم، يصبح من الواضح أن الأهمية التي يوليها قادة الأعمال لاستخدام الطرق النفسية والمادية لإثارة الاهتمام بالعمل.

كان موضوع التحفيز في بلدنا دائما ذا صلة، ولكن الآن، مع الانتقال إلى علاقات السوق، أصبحت هذه المشكلة أكثر حدة، لأن جودة التعليم وبالتالي إنتاجية العمل أصبحت ذات قيمة خاصة. هذا هو ما يحدد أهمية الموضوع المختار.

الغرض من مشروع الدورة: تحليل إدارة دوافع الموظفين في مؤسسات صناعة السياحة في مورمانسك.

يستلزم هذا الهدف المهام التالية:

1. النظر في الجوانب النظرية لتحفيز الموظفين.

2. إجراء لمحة موجزة عن النظريات الكلاسيكية للتحفيز واستخدامها في الإدارة.

3. إجراء دراسة لنظام تحفيز الموظفين باستخدام مثال وكالات السفر في مورمانسك.

الفصل 1. الجوانب النظرية للتحفيز

1.1. مفهوم الدافع والدافع

الدافع هو تحفيز النشاط، وهو عملية تحفيز الذات والآخرين على العمل، والتأثير على سلوك الإنسان لتحقيق الأهداف الشخصية والجماعية والاجتماعية.

تظهر دوافع العمل عندما يكون لدى المجتمع تحت تصرفه مجموعة السلع الضرورية التي تلبي احتياجات الإنسان. وفي الوقت نفسه، يمكن أن تكون دوافع النشاط البشري اقتصادية وغير اقتصادية. الأول يرتبط بفرصة الحصول على فوائد مادية تزيد من رفاهية الإنسان. وهذا الأخير، كونه غير مباشر، يسهل الحصول على الفوائد المادية المباشرة والمزيد من وقت الفراغ والفوائد الروحية المقابلة.

والمعايير في علاقات التوزيع هي اختلافات الحالة (المنصب، وفئات المؤهلات، والألقاب، وما إلى ذلك)، ومدة الخدمة، والعضوية في مجموعة اجتماعية معينة. تختلف دوافع العمل:

بحسب الحاجات التي يسعى الإنسان إلى إشباعها من خلال العمل؛

بحسب الفوائد التي يحتاجها الإنسان لقضاء حاجاته؛

حسب مستوى السعر الذي يكون الموظف على استعداد لدفعه للحصول على المزايا اللازمة.

هناك نظام معين من دوافع العمل. ويشمل الدوافع: محتوى العمل، فائدته؛ الحالة المرتبطة بالاعتراف العام بإثمار العمل؛ الحصول على فوائد مادية؛ ركز على كثافة معينة من العمل.

تتشكل دوافع العمل قبل بدء العمل. يكتسب الإنسان القيم ومعايير أخلاق العمل وآدابه التي تضع أسس موقفه تجاه العمل.

إذا قمنا بتحليل الدافع كعملية، يمكننا التمييز بين عدة مراحل متتالية.

المرحلة الأولى هي ظهور الاحتياجات. يشعر الإنسان أنه يفتقد شيئاً ما. يقرر اتخاذ بعض الإجراءات.

في المرحلة الثانية، يتم البحث عن طرق لتلبية الاحتياجات.

وتتميز المرحلة الثالثة بتحديد أهداف (اتجاهات) العمل، أي. يصبح من الواضح ما هو بالضبط وبأي وسيلة يمكن القيام به لتلبية الحاجة.

المرحلة الرابعة هي تنفيذ العمل، أي. - إنفاق الجهد للقيام بعمل ما لإشباع حاجة ما.

ترتبط المرحلة الخامسة بتلقي المكافآت مقابل تنفيذ الإجراءات. بعد الانتهاء من بعض الأعمال، يتلقى الشخص شيئا من شأنه أن يساعد في تلبية حاجته.

المرحلة السادسة هي إشباع الحاجة.

في هذه الحالة، يتوقف الشخص عن النشاط قبل أن تنشأ حاجة جديدة أو يستمر في البحث عن فرص جديدة.

من المهم جدًا للمدير أن يفهم منطق عملية التحفيز (الملحق 1) من أجل استخدامها بأكبر قدر من الكفاءة في الإدارة. في الوقت نفسه، ليس من السهل على الإطلاق تحديد الدوافع التي تقود العملية التحفيزية لشخص معين. هنا من الضروري أن نفهم ما هي الاحتياجات اللازمة لبدء شخصية معينة.

إن الاحتياجات نفسها في تفاعل ديناميكي معقد مع بعضها البعض، وغالبًا ما تتعارض مع بعضها البعض. إنهم قادرون على التغيير مع مرور الوقت، وكذلك اعتمادا على الجنس والعمر والوضع الاجتماعي، وما إلى ذلك، تغيير اتجاه وطبيعة عمل الدوافع. كل هذا يستلزم تغييرات في السلوك البشري وردود فعل غير متوقعة للمؤثرات المحفزة. يمكن أن تختلف دوافع الأشخاص المختلفين اختلافًا كبيرًا عن بعضهم البعض. بالنسبة للبعض، يمكن أن تكون الرغبة في تحقيق النتائج قوية جدًا، وبالنسبة للآخرين - يمكن أن تكون ضعيفة جدًا. علاوة على ذلك، فإن نفس الدافع سيكون له تأثير مختلف على سلوك الأشخاص المختلفين.

وبالتالي، فإن المكافآت المادية تعني في أغلب الأحيان الدخل النقدي، الذي يسمح للشخص بالوصول إلى السلع والخدمات المادية، والضمان الاجتماعي العادي.

يعد وقت الفراغ أيضًا دافعًا مهمًا جدًا، خاصة للأشخاص المبدعين، لأولئك الذين يجمعون بين العمل والدراسة، للنساء المتزوجات، وما إلى ذلك. ومع تحسن الرفاهية، تزداد جاذبية وقت الفراغ.

إحدى المهام الرئيسية للإدارة هي تحديد دوافع أنشطة كل موظف وتنسيق هذه الدوافع مع أهداف المؤسسة.

إن توازن الأهداف التي يضعها الإنسان لنفسه يحدد سلوكه. بالنسبة لغالبية الروس، العمل اليوم ضروري لتحقيق الهدف الرئيسي - تلبية احتياجات المستهلك للعامل نفسه وعائلته. وفي الوقت نفسه، كان الدافع وراء الأرباح المرتفعة في التسعينيات. أصبح أكثر أهمية مما كان عليه في السبعينيات. - وهذا نتيجة لانخفاض مستويات معيشة غالبية سكان البلاد.

تهدف أنشطة الناس بشكل أساسي إلى تحقيق أهداف مثل: الثروة المادية والقوة والشهرة والمعرفة والإبداع والتحسين الروحي.

بالطبع، التوجه نحو الهدف فردي، لكن معظم المؤلفين يتفقون على أن الثروة المادية لا ينبغي أن تكون هدفا، بل تكون بمثابة شرط أساسي، وسيلة لتنمية القدرات الإبداعية والتحسين الروحي.

عادة ما تعبر وسائل تحقيق الأهداف عن جانبين - إما حجم الموارد اللازمة أو طرق تحقيق الأهداف. في الوقت نفسه، يمكن أن تكون وسائل تحقيق أهداف النشاط البشري: أي، بما في ذلك الإجرامية؛ القانونية فقط؛ يتوافق مع معايير الأخلاق الدينية.

يعد هذا التصنيف للأهداف والوسائل والمعلومات الإحصائية المقابلة ضروريًا لضمان إدارة العمليات الاجتماعية. وبالتالي، فإن عملية التحفيز معقدة للغاية ومتعددة الأوجه وغامضة.

1.2. طرق التحفيز

الإدارة لديها مجموعة واسعة من أساليب التحفيز. من الواضح أن المدير يجب أن يعرف بدقة ما هو التنوع الذي يجب الاختيار من بينها. ويمكنه استخدام الدافع القائم على الخوف والتخوف، أو التحفيز من خلال المكافأة والثقة. في نظام التحفيز، تحتاج إلى إيجاد التوازن الصحيح بين التشجيع والمكافأة والعقاب، وحتمية العقوبات. رد الفعل السلبي من الإدارة يقيد نشاط الموظف، ويسبب مشاعر سلبية، ويخلق مواقف مرهقة، ويقلل من درجة الثقة بالنفس. وفي الوقت نفسه، تؤدي التقييمات الإيجابية للعمل المنجز إلى زيادة احترام الذات، وتحفيز نشاط عمل الموظف، وتعزيز المبادرة الإبداعية. الحوافز تغرس ثقة الإنسان بنفسه، وتعطي الأمل بالنجاح في إنجاز المهام، وتزيد الرغبة في العمل بأكبر قدر من الكفاءة.

التدابير الإيجابية أكثر فعالية من التدابير السلبية. من الأفضل أن يتم استخدام التدابير السلبية على انفراد مع أحد المرؤوسين. وفي هذه الحالة، فإنها تميل إلى أن يكون لها تأثير أكبر مما لو تم تطبيقها بحضور عمال آخرين.

هناك علاقة جدلية بين الحوافز المادية وغير المادية: تؤثر الأجور (الحوافز المادية) على تقييم الموظف واحترامه لذاته، وبالتالي تلبي احتياجاته من الاعتراف والاحترام من الآخرين واحترام الذات وتأكيد الذات، أي. يعمل الحافز المادي في نفس الوقت كحافز اجتماعي ومعنوي ونفسي. ولكن إذا كنت تستخدم فقط حافزًا ماديًا دون استخدام الحوافز الاجتماعية والإبداعية والأخلاقية، فإن نظام الحوافز بأكمله سيتوقف عن أداء وظائفه المتأصلة بشكل كامل، الأمر الذي سيؤدي إلى غلبة الحوافز الاقتصادية على حساب الحوافز الاجتماعية والأخلاقية والنفسية والنفسية. تلك الأخلاقية.

ومن ثم فإن الحوافز المادية وغير المادية تكمل وتثري بعضها البعض.

1.2.1. الأساليب الاقتصادية للتحفيز.

المال هو الطريقة الأكثر وضوحًا التي يمكن للمؤسسة من خلالها مكافأة الموظفين. تعود التقديرات المتضاربة لمبلغ الأموال اللازمة لتحفيز العمل الفعال إلى الأيام الأولى لنظرية العلاقات الإنسانية. ويرى أنصار هذه النظرية أن الاحتياجات الاجتماعية للناس لها أهمية قصوى، في حين يرى أنصار نظرية الإدارة العلمية أن المكافآت المادية والاقتصادية تؤدي بالضرورة إلى زيادة الحافز.

إلى حد ما، يمكن لبرنامج التعويضات الشامل للمنظمة أن يصف كيفية تقييم هذه المنظمة لأهمية العمل الموكل إلى هذا الشخص والنتائج التي حققها. في هذا الصدد، يجب أن نتذكر مرة واحدة وإلى الأبد أن قيمة أي نوع من النشاط وقيمة الشخص الذي يعمل في هذا المنصب هما شيئان مختلفان تماما.

1.2.2. الحوافز غير المادية للعمل

يجب على المدير الحديث أن يلاحظ باستمرار قيمة الموظف للفريق وإمكاناته الإبداعية وجوانبه الإيجابية وصفاته الجيدة وكذلك النتائج التي تم تحقيقها. ويجب أن يكون هذا التقييم موضوعيًا قدر الإمكان، ولا يعتمد على انطباع عام، بل على مؤشرات وبيانات محددة ودقيقة. لا تظهر العوامل المادية دائمًا في المقدمة ولا يمكن أن تكون الشكل الوحيد للأجر مقابل العمل. إن جاذبية العمل وطبيعته الإبداعية لهما أهمية كبيرة. هذا هو بالضبط ما يجب على المدير إنشاؤه، وتحديث محتوى عمل كل مرؤوس باستمرار.

تنقسم الحوافز غير المادية إلى اجتماعية وأخلاقية واجتماعية ونفسية. وباستخدامهما معًا، يمكنك تحقيق كفاءة عالية.

ترتبط الحوافز الاجتماعية بحاجة العمال إلى تأكيد الذات، مع رغبتهم في احتلال نوع ما من الوضع الاجتماعي، مع الحاجة إلى قدر معين من القوة. وتتميز هذه الحوافز بإتاحة الفرصة للمشاركة في إدارة الإنتاج والعمالة وفرق العمل، واتخاذ القرارات؛ آفاق التقدم الوظيفي، وفرصة الانخراط في أنواع العمل المرموقة. وبالتالي، من المتوقع أن يكون للموظفين رأي في عدد من القضايا ويتم تفويض الحقوق والمسؤوليات لهم.

ترتبط الحوافز الأخلاقية للعمل باحتياجات الشخص إلى الاحترام من الفريق، والاعتراف به كعامل، كشخص معتمد أخلاقيا. الاعتراف يمكن أن يكون شخصيا أو عاما.

الاعتراف الشخصي يعني أن الموظفين المتميزين بشكل خاص في الأعياد واحتفالات الذكرى السنوية يتم تهنئةهم شخصيًا من قبل الإدارة. يتم التعبير عن الاعتراف العام في النشر الواسع النطاق للمعلومات حول إنجازات الموظفين، وفي منح الشهادات للأشخاص المتميزين بشكل خاص، وما إلى ذلك. غالبًا ما يكون الاعتراف العام مصحوبًا بجوائز وهدايا قيمة وما إلى ذلك.

تشمل الحوافز الأخلاقية الثناء والنقد.

إذا كان المدير يعمل بشكل صحيح، فيجب استخدام عناصر التحفيز المعنوي هذه باستمرار. يجب أن يتبع الثناء أي تصرفات جديرة لفناني الأداء وحتى النتائج البسيطة. ومع ذلك، هناك بعض المتطلبات لذلك. يجب أن يكون الثناء مداويًا ومتسقًا ومنتظمًا ومتناقضًا. بالإضافة إلى ذلك، يجب أن تكون لها معايير موضوعية، لأن الثناء غير الصادق أو غيابه يثبط الحافز.

وينبغي التعامل مع النقد بشكل أكثر انتقائية. وينبغي أن تحفز الإجراءات البشرية التي تهدف إلى القضاء على أوجه القصور والسهو. وهذا ممكن بشرط الموضوعية الكاملة. قواعد استخدام النقد: السرية، وحسن النية الناتج عن إضعاف التركيز الاتهامي، وإدخال عناصر الثناء، واحترام شخصية الشخص الذي يتم انتقاده، والتعاطف معه، والنقد الذاتي، والمنطق، وعدم وجود مطالب قاطعة للاعتراف بالأخطاء و صحة الناقد والتأكيد على إمكانية إزالة العيوب وإظهار الاستعداد لطلب المساعدة.

تنشأ الحوافز الاجتماعية والنفسية من الدور الخاص الذي يلعبه التواصل في حياة الإنسان. إن التواصل هو الحاجة والشرط الأساسي لحياة الإنسان الطبيعية. لذلك، فإن المناخ المريح في الفريق، مما يضمن التواصل الطبيعي، يسمح للشخص بتحقيق الذات، وهو حافز ممتاز للموظفين ليشعروا بالرضا في العمل.

الفصل 2. النظريات الكلاسيكية للتحفيز

خصوصية السؤال حول نظريات التحفيز هو أنه حتى يومنا هذا لم تصبح أي من النظريات قديمة أو فقدت أهميتها، ويتم إضافة نظريات جديدة، والنظريات القديمة "لا يتم تداولها". تنقسم نظريات التحفيز إلى فئتين: المحتوى والعملية.

2.1.1. أ. نظرية هرم ماسلو للاحتياجات

كان أبراهام ماسلو من أوائل علماء السلوك الذين تعلم مديرو عملهم عن مدى تعقيد الاحتياجات البشرية وتأثيرها على التحفيز. عندما أنشأ ماسلو نظريته في التحفيز في الأربعينيات من القرن العشرين، أدرك أن الناس لديهم العديد من الاحتياجات المختلفة، لكنه اعتقد أيضًا أن هذه الاحتياجات يمكن تقسيمها إلى خمس فئات رئيسية:

1. الاحتياجات المادية ضرورية للبقاء على قيد الحياة. وتشمل هذه الاحتياجات الغذاء والماء والمأوى والراحة والاحتياجات الجنسية.

2. احتياجات الأمن والثقة في المستقبل تشمل الحاجة إلى الحماية من الأخطار الجسدية والنفسية من العالم الخارجي والثقة بأن الاحتياجات الفسيولوجية سيتم إشباعها في المستقبل. من مظاهر الحاجة إلى الأمان في المستقبل شراء بوليصة تأمين أو البحث عن وظيفة آمنة مع احتمالات جيدة للتقاعد.

3. الاحتياجات الاجتماعية، والتي تسمى أحيانًا احتياجات الانتماء، هي مفهوم يتضمن الشعور بالانتماء إلى شيء ما أو شخص ما، والشعور بالقبول من قبل الآخرين، ومشاعر التفاعل الاجتماعي والمودة والدعم.

4. تتضمن احتياجات التقدير الحاجة إلى احترام الذات، والإنجاز الشخصي، والكفاءة، واحترام الآخرين، والتقدير.

5. احتياجات التعبير عن الذات - الحاجة إلى تحقيق إمكانات الفرد والنمو كفرد.

ووفقا لنظرية ماسلو، يمكن ترتيب كل هذه الاحتياجات على شكل هيكل هرمي صارم (الهرم).

وبهذا أراد أن يوضح أن احتياجات المستويات الأدنى تتطلب الرضا، وبالتالي تؤثر على السلوك البشري قبل أن تبدأ احتياجات المستويات الأعلى في التأثير على الدافع. في أي لحظة من الزمن، سيسعى الشخص إلى تلبية الحاجة الأكثر أهمية أو القوية بالنسبة له. قبل أن تصبح حاجة المستوى التالي هي أقوى محدد للسلوك البشري، يجب تلبية حاجة المستوى الأدنى. نظرًا لأنه مع تطور الشخص كفرد، تتوسع قدراته المحتملة، فلا يمكن أبدًا تلبية الحاجة إلى التعبير عن الذات بشكل كامل. ولذلك فإن عملية تحفيز السلوك من خلال الاحتياجات لا نهاية لها.

لكي يبدأ المستوى الأعلى التالي من التسلسل الهرمي للاحتياجات في التأثير على السلوك البشري، ليس من الضروري إشباع حاجة المستوى الأدنى بالكامل. وبالتالي، فإن المستويات الهرمية ليست خطوات منفصلة. على سبيل المثال، عادة ما يبدأ الناس في البحث عن مكانهم في مجتمع معين قبل وقت طويل من تلبية احتياجاتهم الأمنية أو تلبية احتياجاتهم الفسيولوجية بالكامل.

بمعنى آخر، على الرغم من أن إحدى الحاجات قد تهيمن في الوقت الحالي، إلا أن النشاط البشري لا يحفزها فقط.

قدمت نظرية ماسلو مساهمات مهمة للغاية في فهم ما يكمن وراء رغبة الناس في العمل. بدأ المديرون من مختلف الرتب يدركون أن دوافع الناس تتحدد من خلال مجموعة واسعة من احتياجاتهم. من أجل تحفيز شخص معين، يجب على القائد تمكينه من تلبية أهم احتياجاته من خلال مسار عمل يساهم في تحقيق أهداف المنظمة بأكملها. منذ وقت ليس ببعيد، كان المديرون قادرين على تحفيز مرؤوسيهم بشكل شبه حصري فقط من خلال الحوافز الاقتصادية، حيث كان سلوك الناس يتحدد بشكل أساسي من خلال احتياجاتهم في المستويات الأدنى. اليوم تغير الوضع. بفضل المكاسب المرتفعة والمزايا الاجتماعية، حتى الأشخاص الموجودين في الدرجات الدنيا من التسلسل الهرمي للمؤسسة هم في مرتبة عالية نسبيًا في تسلسل ماسلو الهرمي.

ونتيجة لذلك، يمكننا أن نستنتج أن رئيس المؤسسة الصناعية يحتاج إلى مراقبة مرؤوسيه بعناية من أجل تحديد الاحتياجات النشطة التي تدفعهم. وبما أن هذه الاحتياجات تتغير بمرور الوقت، فلا يمكنك أن تتوقع أن الدافع الذي يعمل مرة واحدة سيعمل بفعالية طوال الوقت. يلخص الملحق 2 بعض الطرق التي يمكن للمديرين من خلالها تلبية احتياجات مرؤوسيهم في المستويات الأعلى أثناء عملية العمل.

2.1.2. نظرية ماكليلاند للاحتياجات

نموذج آخر للتحفيز الذي أكد على الاحتياجات ذات المستوى الأعلى هو نظرية ديفيد ماكليلاند. كان يعتقد أن للناس ثلاث احتياجات: القوة والنجاح والانتماء.

يتم التعبير عن الحاجة إلى السلطة على أنها الرغبة في التأثير على الآخرين. ضمن هيكل ماسلو الهرمي، تقع الحاجة إلى السلطة في مكان ما بين الحاجة إلى التقدير والتعبير عن الذات. غالبًا ما يظهر الأشخاص الذين يحتاجون إلى السلطة على أنهم أشخاص صريحون وحيويون، ولا يخافون من المواجهة ويسعون للدفاع عن مواقفهم الأصلية. غالبًا ما يكونون متحدثين جيدين ويتطلبون اهتمامًا متزايدًا من الآخرين. غالبًا ما تجذب الإدارة الأشخاص الذين يحتاجون إلى القوة، لأنها توفر العديد من الفرص للتعبير عنها وتنفيذها.

الأشخاص الذين يحتاجون إلى السلطة ليسوا بالضرورة محترفين متعطشين للسلطة بالمعنى السلبي والأكثر استخدامًا للكلمة. وبتحليل مختلف الطرق الممكنة لتلبية الحاجة إلى السلطة، يلاحظ ماكليلاند: «أولئك الأشخاص الذين لديهم أشد الحاجة إلى السلطة وليس لديهم ميل إلى المغامرة أو الاستبداد، وأهمها الحاجة إلى ممارسة نفوذهم، يجب أن يكونوا مستعدين مسبقًا لـ شغل مناصب قيادية عليا. التأثير الشخصي يمكن أن يكون أساس القيادة فقط في مجموعات صغيرة جدًا. إذا أراد شخص ما أن يصبح قائدًا لفريق كبير، فيجب عليه استخدام أشكال أكثر دقة واجتماعية لإثبات تأثيره... يجب أن تتجلى الصورة الإيجابية أو الاجتماعية لقوة القائد في اهتمامه بأهداف الفريق بأكمله. الفريق، تعريف مثل هذه الأهداف التي من شأنها تحفيز الناس على تحقيقها، في مساعدة الفريق على صياغة الأهداف، في أخذ زمام المبادرة لتزويد أعضاء الفريق الذي يقوده بطرق ووسائل تحقيق الأهداف، في تطوير الثقة بالنفس بين أعضاء الفريق و الكفاءة التي ستسمح لهم بالعمل بفعالية."

إن الحاجة إلى النجاح تكمن أيضًا في مكان ما بين الحاجة إلى التقدير والحاجة إلى التعبير عن الذات. يتم إشباع هذه الحاجة ليس من خلال إعلان نجاح هذا الشخص، الأمر الذي يؤكد مكانته فقط، ولكن من خلال عملية إكمال العمل بنجاح.

الأشخاص الذين لديهم حاجة كبيرة للنجاح يتحملون مخاطر معتدلة، مثل المواقف التي يمكنهم فيها تحمل المسؤولية الشخصية لإيجاد حل لمشكلة ما، ويريدون مكافآت محددة مقابل النتائج التي يحققونها.

وبالتالي، إذا كنت ترغب في تحفيز الأشخاص الذين يحتاجون إلى النجاح، فيجب عليك تكليفهم بمهام ذات درجة معتدلة من المخاطرة أو احتمالية الفشل، وتفويضهم بسلطة كافية لإطلاق العنان للمبادرة في حل المهام، ومكافأتهم بانتظام وبشكل خاص وفقًا لذلك. مع نتائج إنجازاتهم.

الدافع على أساس الحاجة إلى الانتماء وفقا لمكليلاند يشبه الدافع وفقا لماسلو. يهتم هؤلاء الأشخاص بصحبة المعارف وإقامة الصداقات ومساعدة الآخرين. سينجذب الأشخاص الذين لديهم حاجة قوية للانتماء إلى الوظائف التي توفر لهم تفاعلًا اجتماعيًا واسع النطاق. ويجب على قادتهم الحفاظ على جو لا يحد من العلاقات والاتصالات بين الأشخاص. يمكن للقائد أيضًا التأكد من تلبية احتياجاتهم من خلال قضاء المزيد من الوقت معهم وجمعهم معًا بشكل دوري كمجموعة منفصلة.

2.1.3. نظرية هيرزبيرج ذات العاملين

في النصف الثاني من الخمسينيات، طور فريدريك هيرزبرج وزملاؤه نموذجًا آخر للتحفيز يعتمد على الاحتياجات. طلبت هذه المجموعة من الباحثين من 200 مهندس وعامل مكتب في شركة دهانات كبيرة الإجابة على الأسئلة التالية: "هل يمكنك أن تصف بالتفصيل الوقت الذي شعرت فيه بحالة جيدة بشكل خاص بعد أداء واجباتك الوظيفية؟" و"هل يمكنك أن تصف بالتفصيل الوقت الذي شعرت فيه بالإعياء بشكل خاص بعد أداء واجبات العمل؟"

ووفقاً للنتائج التي توصل إليها هيرزبيرج، يمكن تقسيم الردود المستلمة إلى فئتين كبيرتين، أطلق عليهما "عوامل النظافة" و"التحفيز" (الجدول 2).

ترتبط عوامل النظافة بالبيئة التي يتم فيها تنفيذ العمل، ويرتبط الدافع بطبيعة العمل وجوهره. وفقا لهيرزبيرج، في غياب أو عدم وجود درجة كافية من عوامل النظافة، يعاني الشخص من عدم الرضا الوظيفي. ومع ذلك، إذا كانت كافية، فهي في حد ذاتها لا تسبب الرضا الوظيفي ولا يمكنها تحفيز الشخص على فعل أي شيء. وفي المقابل، فإن غياب أو عدم كفاية الحافز لا يؤدي إلى عدم الرضا الوظيفي. لكن وجودهم يسبب الرضا التام ويحفز الموظفين على تحسين أدائهم.

الجدول 2.

ووفقا لنظرية هيرزبيرج، فإن وجود عوامل النظافة لن يحفز العمال. لن يؤدي إلا إلى منع مشاعر عدم الرضا الوظيفي. من أجل تحقيق التحفيز، يجب على المدير التأكد من وجود ليس فقط النظافة، ولكن أيضًا العوامل المحفزة. حاولت العديد من المنظمات تنفيذ هذه الأفكار النظرية من خلال برامج الإثراء الوظيفي. أثناء تنفيذ برنامج "إثراء" العمل، تتم إعادة هيكلة العمل وتوسيعه بحيث يحقق المزيد من الرضا والمكافآت لمؤديه المباشر. يهدف "إثراء" العمل إلى تنظيم نشاط العمل بطريقة تجعل المؤدي يشعر بتعقيد وأهمية المهمة الموكلة إليه، والاستقلالية في اختيار القرارات، وغياب الرتابة والعمليات الروتينية، والمسؤولية عن المهمة المعينة. الشعور بأن الشخص يؤدي عملاً منفصلاً ومستقلاً تماماً.

من أجل استخدام نظرية هيرزبيرج بشكل فعال، من الضروري إنشاء قائمة بالنظافة، وخاصة العوامل المحفزة وإعطاء الموظفين الفرصة لتحديد والإشارة إلى ما يفضلونه.

2.2. نظريات عملية التحفيز

تعتمد نظريات محتوى التحفيز على الاحتياجات والعوامل ذات الصلة التي تحدد سلوك الأشخاص. تنظر نظريات العملية إلى الدافع من منظور مختلف. يقومون بتحليل كيفية توزيع الشخص للجهود لتحقيق أهداف مختلفة وكيف يختار نوعًا معينًا من السلوك. لا تجادل نظريات العمليات في وجود الاحتياجات، ولكنها تعتقد أن سلوك الناس لا يتحدد من خلالهم فقط. وفقًا لنظريات العملية، فإن سلوك الفرد هو أيضًا وظيفة لتصوراته وتوقعاته المرتبطة بموقف معين، والعواقب المحتملة لنوع السلوك الذي اختاره.

هناك ثلاث نظريات عملية رئيسية للتحفيز: نظرية التوقع، ونظرية العدالة، ونموذج بورتر لولر.

2.2.1. نظرية التوقع

تعتمد نظرية التوقع، التي غالبًا ما ترتبط بأعمال فيكتور فروم، على افتراض أن وجود حاجة نشطة ليس هو الشرط الضروري الوحيد لتحفيز الشخص لتحقيق هدف معين. كما يجب على الإنسان أن يأمل أن نوع السلوك الذي يختاره سيؤدي فعلياً إلى الرضا أو الحصول على ما يريد.

يمكن اعتبار التوقعات بمثابة تقييم شخص معين لاحتمال وقوع حدث معين. يتوقع معظم الناس، على سبيل المثال، أن التخرج من الكلية سيوفر لهم وظيفة أفضل، وأنهم إذا عملوا بجد، فيمكنهم الحصول على ترقية. عند تحليل الدافع للعمل، تؤكد نظرية التوقع على أهمية ثلاث علاقات: تكاليف العمالة - النتائج؛ النتائج - المكافأة والتكافؤ (الرضا عن المكافأة). التوقعات المتعلقة بمدخلات العمالة - النتائج (من اليسار إلى اليمين) هي النسبة بين الجهود المبذولة والنتائج التي تم الحصول عليها. على سبيل المثال، يمكن لمدير المطعم أن يتوقع الحصول على ثناء كبير على أدائه إذا بذل جهدًا إضافيًا وقام بكتابة جميع الشهادات والتقارير المطلوبة من قبل رؤسائه. وبطبيعة الحال، في المثال أعلاه، قد لا يتوقع الشخص أن تؤدي جهوده إلى النتائج المرجوة. إذا شعر الشخص أنه لا يوجد اتصال مباشر بين الجهد المبذول والنتائج التي تم تحقيقها، فوفقًا لنظرية التوقع، سوف يضعف الدافع. قد يحدث نقص في التواصل لأن الموظف لديه صورة ذاتية سيئة، أو لأن الموظف لم يتم تدريبه أو تدريبه بشكل جيد، أو لأن الموظف لم يُمنح السلطة الكافية لأداء المهمة المعينة.

التوقعات المتعلقة بالنتائج - المكافآت (R-B) هي توقعات بمكافأة أو حافز معين استجابة لمستوى النتائج المحققة. وبالتالي، يمكن لمدير المطعم أن يتوقع أنه نتيجة لجهوده، سيتم تقييمه من قبل الإدارة باعتباره متخصصًا مؤهلاً تأهيلاً عاليًا وسيحصل على ترقية والمزايا والامتيازات المرتبطة بها.

في هذه الحالة، كما في الحالة السابقة، إذا لم يشعر الشخص بوجود صلة واضحة بين النتائج المحققة والتشجيع أو المكافأة المرغوبة، فإن الدافع للعمل سوف يضعف. إذا كان الشخص واثقا من أن النتائج المحققة ستكافأ، ولكن مع قدر معقول من الجهد لا يستطيع تحقيق هذه النتائج، فإن الدافع في هذه الحالة سيكون ضعيفا.

العامل الثالث الذي يحدد الدافع في نظرية التوقع هو تكافؤ أو قيمة الحافز أو المكافأة. التكافؤهي الدرجة الملموسة من الرضا النسبي أو عدم الرضا الناتج عن تلقي مكافأة معينة. نظرًا لأن الأشخاص المختلفين لديهم احتياجات ورغبات مختلفة للمكافآت، فإن المكافأة المحددة المقدمة استجابةً للأداء قد لا تكون ذات قيمة بالنسبة لهم. دعونا نواصل مثالنا. قد يحصل مدير المطعم على زيادة في الراتب مقابل القيام بعمل جيد عندما كان يأمل في الحصول على ترقية أو عمل أكثر إثارة للاهتمام وتحديًا، أو الحصول على درجة أكبر من الاحترام والتقدير لإنجازاته. إذا كان التكافؤ منخفض، أي. نظرا لأن قيمة المكافأة التي حصل عليها الشخص ليست كبيرة جدا، فإن نظرية التوقعات تتوقع أن الدافع للعمل سوف يضعف في هذه الحالة.

إذا كانت قيمة أي من هذه العوامل الثلاثة الحاسمة في تحديد الدافع صغيرة، فسيكون الدافع ضعيفًا وستكون نتائج العمل منخفضة.

بالنسبة للمديرين الذين يسعون إلى تعزيز تحفيز القوى العاملة، توفر نظرية التوقع فرصًا مختلفة للقيام بذلك.

وبما أن الأشخاص المختلفين لديهم احتياجات مختلفة، فإنهم يقدرون المكافآت المحددة بشكل مختلف. لذلك، يجب على إدارة المؤسسة الفندقية مقارنة التعويضات المقدمة مع احتياجات الموظفين ومواءمتها. في كثير من الأحيان، يتم تقديم المكافآت قبل أن يقوم الموظفون بتقييمها.

لكي يكون الدافع فعالاً، يجب على المدير إنشاء علاقة قوية بين النتائج المحققة والمكافأة. وفي هذا الصدد، من الضروري منح المكافآت فقط للعمل الفعال.

يجب على المديرين أن يضعوا توقعات عالية ولكن واقعية للنتائج من مرؤوسيهم وأن ينقلوا إليهم أنهم قادرون على تحقيقها إذا بذلوا الجهد. تعتمد كيفية تقييم الموظفين لنقاط قوتهم إلى حد كبير على ما تتوقعه الإدارة منهم. عند تحليل هذه المشكلة، يلاحظ ستيرلنج ليفينغستون، المعروف بعمله في مجال نظرية وممارسة الإدارة: "إن العلاقة بين الرئيس والمرؤوسين تتحدد إلى حد كبير بما يتوقعه الرؤساء منهم. إذا كان مستوى توقعات القائد مرتفعًا، فمن المرجح أن يكون أداء مرؤوسيه ممتازًا. إذا لم تكن توقعاته مرتفعة للغاية، فمن المرجح أن تكون الإنتاجية منخفضة. كل شيء يحدث كما لو كان هناك قانون ينص على أن أداء المرؤوسين يجب أن يلبي توقعات الرئيس. إن التأثير القوي الذي تحدثه توقعات شخص ما على سلوك شخص آخر قد تم الاعتراف به منذ فترة طويلة من قبل علماء وظائف الأعضاء وعلماء السلوك، ومؤخرًا من قبل المعلمين. لكن فكرة أن توقعات الإدارة يمكن أن يكون لها تأثير ملحوظ على أداء شخص واحد أو مجموعة كاملة من المرؤوسين، كانت حتى السنوات الأخيرة مدعومة فقط من قبل مجموعة ضيقة من المتخصصين.

يجب أن نتذكر أن الموظفين سيكونون قادرين على تحقيق مستوى الأداء المطلوب للحصول على مكافآت قيمة إذا كان مستوى السلطة المفوضة إليهم ومهاراتهم المهنية كافية لإكمال المهمة.

تدعم الدراسات التجريبية بشكل عام نظرية التوقع. ومع ذلك، يدعو بعض منتقدي هذه النظرية إلى إجراء دراسات تجريبية تأخذ في الاعتبار الخصائص المحددة لكل من الأفراد والمنظمات. ويرى خبراء آخرون أنه من الضروري توضيح وتحسين الأسس الفنية والمفاهيمية والمنهجية لنظرية التوقعات.

2.2.2. نظرية العدالة

تفسير آخر لكيفية توزيع الناس وتوجيه جهودهم لتحقيق أهدافهم تقدمه نظرية العدالة. تشير نظرية العدالة إلى أن الأشخاص يحددون بشكل شخصي نسبة المكافأة التي يتلقونها إلى الجهد المبذول ثم يقارنونها بمكافآت الأشخاص الآخرين الذين يقومون بعمل مماثل. إذا أظهرت المقارنة عدم التوازن والظلم، مثلاً. إذا اعتقد الشخص أن زميله حصل على تعويض أكبر عن نفس العمل، فإنه يعاني من التوتر النفسي. ونتيجة لذلك، لا بد من تحفيز هذا الموظف وتخفيف التوتر وتصحيح الخلل لاستعادة العدالة.

يمكن للناس استعادة التوازن أو الشعور بالعدالة إما عن طريق تغيير مستوى الجهد المبذول أو عن طريق محاولة تغيير مستوى المكافأة المتلقاة. وبالتالي، فإن هؤلاء الموظفين الذين يشعرون بأنهم يتقاضون أجوراً منخفضة مقارنة بالآخرين قد يعملون إما بشكل أقل كثافة أو يطلبون تعويضات أعلى. هؤلاء الموظفون الذين يعتقدون أنهم يحصلون على أجور زائدة سوف يسعون جاهدين للحفاظ على كثافة العمل عند نفس المستوى أو حتى زيادتها.

إن الأثر الرئيسي لنظرية العدالة في ممارسة الإدارة هو أنه إلى أن يبدأ الناس في الاعتقاد بأنهم يحصلون على تعويض عادل، فإنهم سوف يميلون إلى تقليل كثافة العمل. ومع ذلك، فإن إدراك العدالة وتقييمها أمر نسبي، وليس مطلقًا. يقارن الأشخاص أنفسهم بموظفين آخرين في نفس الخدمة أو بموظفين في خدمات أخرى يؤدون عملاً مماثلاً. ولأن الموظفين الذين يرون أن تعويضاتهم غير عادلة (لأن شخصًا آخر يقوم بعمل مماثل يحصل على أجر أعلى) سيواجهون مشكلات في الأداء، فيجب إخبارهم عن سبب وجود الفرق. إذا كان الفرق في الأجر يرجع إلى اختلاف الأداء، فمن الضروري أن نوضح للموظفين الذين يتقاضون رواتب أقل أنه عندما يصل أدائهم إلى مستوى زملائهم، فإنهم سيحصلون أيضًا على نفس الأجر المتزايد.

2.2.3. نموذج بورتر لولر

طور ليمان بورتر وإدوارد لولر نظرية عملية شاملة للتحفيز تتضمن عناصر من نظرية التوقع ونظرية العدالة. وتظهر في نموذجهم (الملحق 4) خمسة متغيرات: الجهد المبذول، الإدراك، النتائج التي تم الحصول عليها، المكافأة، درجة الرضا. ووفقاً لنموذج بورتر-لولر فإن النتائج التي يتم تحقيقها تعتمد على الجهود التي يبذلها الموظف وقدراته وخصائصه وكذلك إدراكه لدوره. سيتم تحديد مستوى الجهد المبذول من خلال قيمة المكافأة ودرجة الثقة في أن مستوى معين من الجهد سوف يستلزم في الواقع مستوى محددًا جدًا من المكافأة. علاوة على ذلك، فإن نظرية بورتر-لولر تقيم علاقة بين المكافأة والنتائج، أي العلاقة بين المكافأة والنتائج. يشبع الإنسان احتياجاته من خلال المكافآت على النتائج المحققة.

من أجل فهم أفضل لكيفية شرح بورتر ولولر لآلية التحفيز، سنقوم بتحليل نموذجهم عنصرًا تلو الآخر. الأرقام الواردة بين قوسين في النص مأخوذة من الشكل الموجود في الملحق 4. وفقا لنموذج بورتر-لولر فإن النتائج التي يحققها الموظف تعتمد على ثلاثة متغيرات: الجهد المبذول (3)، قدرات الشخص وخصائصه (4)، وكذلك على وعيه بدورها في عملية العمل (5). ويعتمد مستوى الجهد المبذول بدوره على قيمة المكافأة (1) ومدى اعتقاد الشخص بوجود علاقة قوية بين بذل الجهد والمكافأة المحتملة (2). إن تحقيق مستوى الأداء المطلوب (6) قد يستلزم مكافآت داخلية (7أ)، مثل الشعور بالرضا عن العمل المنجز، والشعور بالكفاءة واحترام الذات، بالإضافة إلى مكافآت خارجية (7ب)، مثل الثناء من المدير، المكافأة، الترقية.

الخط المنقط بين الأداء والمكافأة الخارجية يعني أنه قد يكون هناك علاقة بين أداء الموظف والمكافآت المقدمة له. والحقيقة هي أن هذه المكافآت تعكس فرص المكافآت التي يحددها المدير لموظف معين وللمنظمة ككل. يُستخدم الخط المنقط بين الأداء والمكافآت التي يُنظر إليها على أنها عادلة (8) لإظهار أنه وفقًا لنظرية العدالة، يكون لدى الأشخاص تقييمهم الخاص لعدالة المكافآت المقدمة مقابل نتائج معينة. والرضا (9) هو نتيجة المكافآت الخارجية والداخلية مع مراعاة عدالتهما (8). الرضا هو مقياس لمدى قيمة المكافأة في الواقع (1). سيؤثر هذا التقييم على تصور الشخص للمواقف المستقبلية.

ومن أهم استنتاجات بورتر ولولر أن العمل الإنتاجي يؤدي إلى الرضا. وهذا هو عكس ما يعتقده معظم المديرين حول هذا الموضوع. لقد تأثروا بالنظريات المبكرة للعلاقات الإنسانية، التي اعتقدت أن الرضا يؤدي إلى أداء أفضل في العمل، أو بعبارة أخرى، أن العمال الأكثر رضاًا يؤدون أداءً أفضل. في المقابل، يعتقد بورتر ولولر أن الشعور بالإنجاز يؤدي إلى الرضا ويبدو أنه يحسن الأداء.

تدعم الأبحاث وجهة نظر بورتر ولولر بأن الأداء العالي هو سبب للرضا العام، وليس نتيجة له. في النهاية، قدم نموذج بورتر-لولر مساهمة كبيرة في فهم التحفيز. وأظهرت أن الدافع ليس عنصرا بسيطا في سلسلة السبب والنتيجة. يوضح هذا النموذج أيضًا مدى أهمية دمج مفاهيم مثل الجهد والقدرة والنتائج والمكافآت والرضا والإدراك ضمن نظام واحد مترابط.

الفصل 3. تحليل إدارة تحفيز موظفي مؤسسات صناعة السياحة في مورمانسك.

3.1. تحليل إدارة تحفيز الموظفين في مؤسسات صناعة السياحة في مورمانسك

حاليًا، تعمل حوالي 85 شركة سفر تعمل في أنشطة وكالات السفر ومنظمي الرحلات السياحية في سوق الخدمات السياحية في منطقتنا.

في المتوسط، توظف وكالة السفر 5-7 أشخاص. ولكن لسوء الحظ، على الرغم من قلة عدد الموظفين، هناك مشاكل في تحفيز العمل. وتعتمد حالة هذه المشكلة على عوامل كثيرة، من بينها الوضع العام لصناعة السياحة في منطقتنا. تعمل الغالبية العظمى من وكالات السفر على إرسال السياح، ويسافر حوالي 7 آلاف شخص سنويًا عن طريق السياحة المنظمة، والتي يتم تقسيمها بين جميع الوكالات. ويترتب على ذلك أن عدد العملاء المحتملين صغير. السياحة الداخلية تتطور بشكل سيء للغاية. وهذا بشكل رئيسي هو العبور أو الوصول بدعوة من الشركاء التجاريين، أي. عمليا لا يتصلون بشركات السفر. لا فائدة من الحصول على ترخيص لأنشطة منظمي الرحلات السياحية، لأن تكاليف ذلك غير مبررة. كل هذا يشير إلى أن المنطقة تقاتل من أجل كل عميل.

ويعتمد الكثير أيضًا على ما إذا كانت الشركة تمارس أنواعًا أخرى من الأنشطة من أجل الحصول على دخل إضافي يغطي الانخفاض الموسمي. كما أن الظروف التي يتعين على الموظفين العمل فيها ليست مشجعة. كقاعدة عامة، يتم استئجار المكاتب من قبل وكالات السفر، والإيجار مبلغ لائق جدًا والوكالة المتوسطة غير قادرة على استئجار غرفة كبيرة بما يكفي لتوفير ظروف عمل مريحة.

إذا تحدثنا عن الحوافز المادية، تجدر الإشارة إلى أن الراتب الأساسي للموظفين منخفض جدًا (باستثناء القليل منهم) ويصل إلى حوالي 2-2.5 ألف روبل، والتي لا تمثل سوى نسبة مئوية من قسائم بيع التأمين ويتم إضافة التأشيرات. مدير المبيعات العادي، حتى خلال الموسم، ليس لديه راتب تنافسي من حيث تحفيز الموظفين.

غالبًا ما يكون هناك توزيع غير عقلاني للمسؤوليات الوظيفية (على سبيل المثال، في إحدى الشركات في مورمانسك، يكون كبير المحاسبين مسؤولاً عن معالجة التأشيرات والتأمين).

ومن بين العيوب حقيقة أن غالبية موظفي الشركة ليس لديهم الفرصة للنمو في مناصبهم.

للحصول على تحليل أكثر تعمقا لمشكلة تحفيز الموظفين، تم إجراء دراسة لمستوى تحفيز الموظفين في مؤسسات صناعة السياحة في مورمانسك.

وطُلب من موظفي الشركات الإجابة على عدد من أسئلة الاستطلاع. (الملحق 5).

ما هي طرق زيادة تحفيز الموظفين الأكثر فعالية؟

وكان الحصول على إجابة لهذا السؤال هو الهدف الرئيسي للدراسة، والذي كشف أيضًا عن:

ما هي طرق الحوافز الأكثر شيوعًا في شركات مورمانسك؟

هل تتخذ إدارة الشركة إجراءات لزيادة تحفيز الموظفين؟

تم إجراء الاستطلاع في ديسمبر 2002 في 20 شركة تقع في مورمانسك. أجاب كل من مديري الشركة والموظفين العاديين على أسئلة الاستطلاع.

"ما هو الأفضل: استخدام طريقة واحدة ولكن "باهظة الثمن" أو عدة طرق ولكن "رخيصة" لزيادة تحفيز الموظفين؟ هناك ثلاثة خيارات للإجابة:

واحد لأنه أسهل.

كثيرًا لأنه أرخص؛

تحتاج إلى استخدام ما يعمل.

كما أظهر استطلاعنا، فإن الغالبية العظمى من مديري مؤسسات مورمانسك ما زالوا يميلون إلى الإجابة الأولى، والثالث، على ما يبدو، يتم التعرف على الخيار "الأصح" بالكلمات، ولكن في الواقع لم يتم تنفيذه.

قبل الانتقال إلى اكتشاف أساليب الحوافز الأكثر شعبية التي تقوم بها إدارة شركات السفر، كنا مهتمين بكيفية تقييمهم أنفسهم لتنظيم نظام تحفيز الموظفين في المؤسسة.

وكانت النتائج على النحو التالي:

قال 24% من المشاركين أن الدافع مرتفع؛

صنف 43% من المشاركين مستوى التحفيز في المؤسسة على أنه منخفض؛

9% وجدوا صعوبة في الإجابة.

أما باقي المشاركين (24%) فلم يتفقوا بشكل أساسي مع حقيقة أن الدافع يمكن أن يكون منخفضًا أو مرتفعًا، وذكروا أنه إما موجود أو غير موجود. وبناء على ذلك، كانت إجابة هذه المجموعة: "لا يوجد دافع في المؤسسة".

فيما يتعلق بالإجابات الواردة على السؤال الأول، من المثير للاهتمام معرفة: هل اتخذت الإدارة أي إجراءات لزيادة تحفيز الموظفين؟

وفي 59% من الشركات التي شملتها الدراسة، لا يظهر ذلك بأي شكل من الأشكال، وأجاب 41% فقط من المشاركين بالإيجاب.

في الوقت نفسه، أجاب 10٪ منهم أن الإجراءات المتخذة لم يكن لها أي تأثير، و 5٪ - أن تصرفات الإدارة أدت فقط إلى تقليل تحفيز الموظفين.

وقد تم ذكر ما يلي كأشهر أساليب الحوافز: ربط الرواتب بنتائج العمل، وزيادتها، وأنشطة بناء الفريق، وخلق فرص للنمو الوظيفي والمهني للموظفين.

تجدر الإشارة إلى أن فرصة النمو الوظيفي والمهني تشير فقط إلى النمو المهني للموظفين. ويفسر ذلك حقيقة أن الشركات التي تمت دراستها تعمل في السوق لفترة طويلة وتم تشكيل فريق العمل؛ لا يوجد توسع سريع في الأنشطة، وبالتالي لا يوجد توسع في عدد الموظفين أيضًا. معظم الشركات صغيرة، مع فريق صغير، وفرص تسلق السلم الوظيفي محدودة، لذلك من المهم في هذه المؤسسات تحسين مؤهلاتهم.

كما أن عددًا محدودًا جدًا من مديري وكالات السفر يدفعون لموظفيهم مقابل الأنشطة الرياضية والرحلات ومراكز الترفيه ويقدمون هدايا قيمة.

على الرغم من أن ربط الرواتب بالأداء يستخدم في أغلب الأحيان من قبل الإدارة، إلا أنه لم يتم تقييمه كطريقة فعالة لتحفيز الموظفين، لأنه يعتمد في أغلب الأحيان على نسبة مئوية أو حجم المبيعات وهو صغير الحجم.

يتم استخدام الثناء اللفظي، كقاعدة عامة، دون "الربط" مع طرق التحفيز الأخرى، ووفقا للمشاركين، لا يحقق النتيجة المرجوة.

في معظم المنظمات، بالإضافة إلى مدفوعات الرواتب، لا يتجلى تحفيز الموظفين بأي شكل من الأشكال، ولكن تجدر الإشارة إلى أنه يحتوي على مبلغ ثابت (وكقاعدة عامة، ليس كبيرا)، لا يمكن أن يزيد إلا خلال المبيعات النشطة الموسم، ولا يحفز الموظف على زيادة إنتاجية العمل.

وردا على سؤال ما هي طرق زيادة تحفيز الموظفين الأكثر فعالية، تم تلقي الإجابات التالية.

الزعيم بهامش كبير هو الزيادة في الأجور. ويأتي في المرتبة الثانية خلق فرص للنمو الوظيفي والمهني، يليه تحسين ظروف العمل وأنشطة بناء الفريق.

من المهم أن الأساليب الأكثر شعبية لتحفيز الموظفين تزامنت مع تقييمها باعتبارها الأكثر فعالية، ومع ذلك، فإن ربط نتائج العمل بالأجور لم يكتسب نفس القدر من الشعبية كما في السؤال السابق. علاوة على ذلك، فإن ربط الأجور بنتائج العمل يتم في أغلب الأحيان جنباً إلى جنب مع توفير قدر أكبر من الحرية والسلطة للموظفين، كما يوجد الثناء اللفظي في مجموعة معقدة من الحوافز المختلفة، ولكن ليس بشكل منفصل.

وأشار العديد من المشاركين إلى أنه على الرغم من أن الفريق صغير، إلا أن هناك مناخًا نفسيًا غير مواتٍ في المؤسسة. تم اقتراح حل هذه المشكلة باستخدام:

1. أنشطة بناء الفريق.

2. مناوبات الموظفين الأفراد.

إن مسألة زيادة الأجور ذات صلة دائمًا. ومن الواضح أنها الوسيلة الرئيسية والوحيدة في كثير من الأحيان لتوليد الدخل.

وعندما سُئلوا عما إذا كان من المفيد تحسين نظام الحوافز، أجابت الغالبية العظمى من المشاركين بالإيجاب؛ ووجد بعضهم صعوبة في الإجابة.

يبدأ الكثير من الناس في التفكير في هذه المشكلة عندما تواجه الشركة معدل دوران مرتفع للموظفين. ومع ذلك، في وقت إجراء المسح، كانت شركة واحدة فقط من بين 20 شركة شملها الاستطلاع تعمل على تطوير نظام حوافز جديد.

يتم تحديد تطوير نظام الحوافز بشكل فردي في كل مؤسسة؛ والشرط الضروري لفعاليته هو التوافق الصحيح بين الدوافع والحوافز.

من المهم ألا تعتبر الأساليب التي تستخدمها الإدارة في أغلب الأحيان لتحفيز الموظفين هي الأكثر فعالية.

قد يكون السبب المحتمل لهذا التناقض هو أن الشركات لم تقم بتحليل تحفيز الموظفين واختيار الحوافز المناسبة. قد يفسر نفس السبب رأي موظفي الشركات التي شملتها الدراسة بأن المديرين لا يتخذون خطوات واضحة لزيادة التحفيز.

يعد تطوير نظام الحوافز إحدى مهام الإدارة.

ملخص نتائج الدراسة:

· في ربع الشركات التي شملتها الدراسة، تم تقييم تحفيز الموظفين على أنه مرتفع؛

· في 20% فقط من شركات السفر، تتخذ الإدارة إجراءات لزيادة تحفيز الموظفين؛

· أشار الموظفون إلى أن الراتب هو الحافز الأكثر شعبية وفعالية؛

· لاحظت الغالبية العظمى من المشاركين أن نظام الحوافز المستخدم في مؤسساتهم بحاجة إلى التحسين.

"يجب أن يكون لدى كل مؤسسة تحترم نفسها نظام لتحفيز الموظفين" - لا أحد يجرؤ على الجدال مع هذا الافتراض. ومع ذلك، عندما يسمع المدير عبارة "نظام التحفيز"، تظهر في مخيلته كومة هائلة من الأموال التي يجب إنفاقها على تطوير هذا النظام وصيانته. "إنه أمر جيد، ولكن لا يوجد مال الآن"، هذا هو الجواب من الأغلبية الساحقة من المديرين.

نعم، ويستغرق إنشاءه وصيانته وتعديله الكثير من الوقت، وفي بعض الأحيان تغييره بشكل جذري. عند إنشاء نظام التحفيز، هناك مجال للتوسع. يوضح الجدول 1 فقط بعض أساليب التحفيز التي يمكن استخدامها في شركة السفر.

هل الأمر حقًا مخيف وصعب؟ فهل الإنفاق على نطاق واسع مبرر دائما؟ يمكننا أن نقول بثقة تامة أن لا. يمكنك البدء في بناء نظام تحفيزي من أي زاوية - الشيء الرئيسي هو أنه نظام مرتبط حقًا بأهداف المؤسسة. وليس من الضروري على الإطلاق تطويره دفعة واحدة "من الأنف إلى الذيل"؛ بل يمكن تطويره وتوسيعه حسب احتياجات المنظمة. وبطبيعة الحال، يجب صيانته وتعديله (على الأقل بشكل طفيف حتى لا يسبب تأثيرًا إدمانيًا).

الجدول 1

1. إجراء مسابقات خلال الموسم للحصول على أكبر عدد ممكن من القسائم المباعة، وبناءً على نتائج المسابقة، تقديم مكافآت للموظفين.

2. تقديم نظام المكافآت، حيث يتم مكافأة الموظفين الأكثر اجتهادًا برحلات في جولات ترويجية.

3. دفع تكاليف دروس اللياقة البدنية. من ناحية، هذا حافز مادي، ومن ناحية أخرى، إحدى فرص وحدة الفريق.

4. لسوء الحظ، لا تستطيع كل شركة سفر دفع تكاليف الرعاية الطبية لموظفيها، ولكن في بعض الحالات (حسب الموقف) يمكن استخدام ذلك كإحدى الطرق لزيادة التحفيز.

5. لا يشمل تدريب الموظفين جميع أنواع الندوات التدريبية فحسب، بل يشمل أيضًا دفع الرسوم الدراسية في الجامعات ودورات اللغة والدورات التدريبية المتقدمة وما إلى ذلك. لسوء الحظ، هذا لا يمارس في أي من الشركات في المدينة.

6. من الضروري إعلام الموظفين بالتفصيل بكل ما يحدث في الشركة وعدم التعامل مع الموظفين كمؤديين. إتاحة الفرصة للمشاركة في اتخاذ القرارات المتعلقة بالعمل المستقبلي للشركة وتوسيع أنشطتها.

7. إذا أمكن، اسمح للموظفين بإثبات أنفسهم وتكليفهم بأعمال جديدة ومثيرة للاهتمام.

8. لا تنس أبدًا تقدير نتائج عمل موظفي الشركة، وربما حتى تقديم عرض الشهادات الذي طال نسيانه. قد يبدو هذا مضحكًا للبعض، لكن تذكر والديك، اللذين ما زالا يحتفظان بالشهادات التي تم منحها بناءً على نتائج عملهما.

9. لا تنس أبدًا صورة الشركة - فهي أيضًا لها تأثير كبير على تحفيز الموظفين، حيث لا يستحق الجميع العمل في شركة مرموقة.

خاتمة

مع أفضل الخطط، والهيكل التنظيمي الفعال، والمعدات الحديثة (المعدات المكتبية، ووسائل جمع المعلومات ومعالجتها)، ولكن بدون تحفيز موظفي الشركة، من المستحيل تحقيق النتائج المرجوة: لن يتمكن أعضاء فريق العمل من التأقلم بمسؤولياتهم الرسمية. لقد أدرك القادة دائمًا الحاجة إلى تشجيع الأشخاص على العمل في المنظمة. ومع ذلك، فقد اعتقدوا أن المكافآت المادية البسيطة كانت كافية لذلك. توضح هذه الورقة سبب نجاح ذلك عادةً، على الرغم من أنه غير صحيح في الأساس. في الوقت نفسه، يمكننا أن نستنتج أن الافتراض بأن المال يشجع الشخص دائمًا على العمل بجدية أكبر هو افتراض خاطئ.

لكي يقوم الموظفون بالمهام التي تحددها المنظمة، من الضروري أن يثيروا اهتمامهم بهذا؛ بمعنى آخر، يجب أن يكون هناك دافع لسلوك الشخص لصالحه.

تعتمد الدوافع الاقتصادية لسلوك الناس على تلقي فوائد مادية لأداء عمل معين. وبما أن روسيا لديها مستوى دخل منخفض إلى حد ما، فإن معظم الاحتياجات، على الأقل من المستوى الأدنى، يتم إشباعها بالمال، والمصدر الرئيسي له هو الأجور. ولذلك فإن اختيار نظام الأجور الأمثل يعد من أهم المهام الإدارية.

في اقتصاد السوق، تتغير أساليب الأجور؛ فالتكاليف التي يتم دفعها ليست هي التي يتم دفعها، بل نتائج العمل - اعتراف السوق بمنتج العمل كسلعة. يختار كل مدير، من بين مجموعة متنوعة من أشكال المكافآت، الخيار الذي يناسب ظروف الإنتاج المحددة.

ومع ذلك، يجب على المدير أيضًا أن يأخذ في الاعتبار الحوافز غير المادية للعمل، وأن يستخدمها بأعلى كفاءة.

يمكن لإدارة الشركة استخدام مجموعة واسعة من أنظمة تحفيز العمل الحديثة. وتشمل هذه الترقية والتقييم العام لمزايا الموظف ورفع معنويات الموظف وزيادة روح العمل وخلق مناخ مريح في الفريق.

فالحوافز المادية والمعنوية تكمل وتثري بعضها البعض، مما يجعل العمل ممتعًا ومثمرًا للغاية.

تم تخصيص جزء كبير من العمل للنظر في نظريات التحفيز التي تم تطويرها على مدار الثلاثين عامًا الماضية. بعد دراسة أسس وجهات النظر الحديثة حول دوافع النشاط البشري، من الواضح أنه من الصعب تحديد الدوافع الحقيقية التي تجبر المرء على بذل أقصى جهد في العمل، وهي معقدة للغاية. فقط من خلال إتقان نماذج التحفيز الحديثة سيتمكن المدير من توسيع قدراته بشكل كبير في جذب موظف متعلم وثري اليوم لأداء المهام التي تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة.

عند العمل مع المرؤوسين لرئيس الشركة، من الضروري دائمًا أن نأخذ في الاعتبار أن معظم الناس لا يريدون الحصول على المال من العمل فحسب، بل يرغبون أيضًا في الحصول على المتعة. النهج الأول لمشكلة تحفيز العمل هو خلق الرضا بين موظفي الشركة في جميع جوانب أنشطتها. يتيح لنا التقييم الصحيح لأداء الموظف التأكد من أن المتوسط ​​يصبح هو الأفضل. ومن خلال تحليل مكان الشخص وقدراته واحتياجاته، يمكن تنسيق وتحفيز أنشطة الموظف.

إن نظام الإدارة العقلاني والمتوازن لمؤسسة سياحية يهدف إلى تلبية احتياجات ليس فقط السياح، ولكن أيضًا موظفيها هو مفتاح الخدمات السياحية عالية الجودة. يتمثل جوهر الإدارة العقلانية في منح الموظف في مؤسسة سياحية الفرصة لكسب ما يكفي والشعور بالرضا عن عمله والمشاركة في إدارة المؤسسة. إن احترام الفرد يكشف جوهر النزعة الإنسانية للإدارة.

تشمل جوانب الأنشطة الإدارية الثقافة التنظيمية وصورة المؤسسة، مما يساهم في الحفاظ على الحالة الداخلية والخارجية الجيدة للمنظمة. أحد المتطلبات الأساسية لنجاح الشركة في سوق الخدمات هو تهيئة الظروف التي ترتبط فيها الميول والدوافع الطبيعية للأشخاص ارتباطًا وثيقًا بازدهار الشركة. يسعى الناس في جوهرهم إلى إطالة العمر والحفاظ على الصحة، وهو ما يتجلى في الميل إلى تجنب المواقف التي تشكل تهديدًا للحياة وفي الميل إلى العمل من أجل المستقبل. ولذلك يجب على الشركة أن تتبع مثل هذه السياسة وتضع لنفسها الأهداف التي تتوافق مع الميول والاحتياجات الطبيعية للناس.

إذا كانت الميول الداخلية للشخص وسلوكه الطبيعي تتوافق مع سياسة الشركة، فسيحدث الانسجام: سيعملان جنبًا إلى جنب. والعكس صحيح، فإذا كانت سياسة الشركة معادية للغريزة الإنسانية، فإن أي تقدم مستحيل دون عنف ضد الفرد. فقط النهج البناء للموظفين يضمن المساهمة الجيدة لكل موظف في القضية المشتركة.

لقد فرضت ظروف العمل الجديدة تحديات جديدة على المنظمات، والتي لا يمكن حلها إلا من خلال الاعتماد على الموظفين المتحمسين. لا يكفي أن يكون لدى الموظف مصلحة مادية وأن يؤدي مهامه ومسؤولياته بدقة؛ بل يجب أن يكون لديه سلوك محفز وإظهار المبادرة. الوقت الذي أخبر فيه المدير الموظف بما يجب عليه فعله وكيفية القيام بذلك، قد غرق في غياهب النسيان.

فهرس

1. باسوفسكي ل. الإدارة: بروك. مخصص. - م: إنفرا-م، 2000.

2. جيرشيكوفا آي.إن. الإدارة: كتاب مدرسي - م: البنوك والبورصات، الوحدة، 1995.

4. زايتسيف ج.ج. إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. – م: دار النشر “الشمال الغربي” 1998.

5. كابوشكين ن. إدارة السياحة: كتاب مدرسي. مخصص. – الطبعة الثانية، المنقحة. – من: المعرفة الجديدة، 2001.

6. كابوشكين إن آي، بوندارينكو ج.أ. إدارة الفنادق والمطاعم: كتاب مدرسي. مخصص. - مينيسوتا: نيو نولدج ش.م.م، 2000.

7. كفارتالنوف ف. السياحة الخارجية – ماجستير: المالية والإحصاء، 1999.

8. كفارتالنوف ف. الإدارة الإستراتيجية في السياحة: تجربة الإدارة الحديثة. – م: “المالية والإحصاء” 1999.

9. كوزنتسوف يو.في.، بودليسنيخ ف.آي. أساسيات الإدارة. - م: دار النشر. أولبيس، 1997.

10. ميكسون م.، ألبرت م.، خوري ف. أساسيات الإدارة. /عبر. من الانجليزية - م: "ديلو المحدودة"، 1994.

11. إدارة السياحة. أساسيات الإدارة. – م: المالية والإحصاء، 2001.

12. إدارة السياحة. أنظمة السياحة والصناعة. – م: المالية والإحصاء، 2001.

13. أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. للجامعات / د. فاتشوجوف، تي.إي. بيرزكينا، ن.أ. كيسلياكوفا وآخرون؛ حررت بواسطة د. فيتشوجوفا. - م: أعلى. المدرسة، 2001.

14. بوجاتشيف ف.ب. إدارة شؤون الموظفين في المنظمة: كتاب مدرسي. – م: مطبعة آسبكت، 2000.

15. ترافين ف.ف.، دياتلوف ف.أ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين - م: دار النشر. "الأعمال"، 1995.

16. أوتكين إ.أ. الإدارة التحفيزية - م: "إيكموس"، 1999.

17. تسفيتايف ف.م. إدارة شؤون الموظفين. – سانت بطرسبورغ: بيتر، 2000.

المرفق 1

آلية التحفيز

الملحق 2

طرق إشباع احتياجات المستوى الأعلى

الملحق 3

الخصائص الرئيسية لنماذج ماسلو،

ماكليلاند وهيرزبرج

الملحق 4

نموذج بورتر لولر

الملحق 5

اسم الشركة__________________________________________

الاسم الكامل ____________________________________________

مسمى وظيفي ________________________________________________________

1. كيف يمكنك تقييم تحفيز الموظفين في المؤسسة ككل؟

1 عالية

1 مرتفع إلى حد ما

1 منخفضة إلى حد ما

1 أجد صعوبة في الإجابة

1 أخرى____________________________________________

2. هل اتخذت الإدارة أي إجراءات لزيادة تحفيز الموظفين؟

1 نعم، أسرع

1 نعم لا أثر

1 هذا لا يعبر عن نفسه ==> السؤال 4

1 تصرفات الإدارة تقلل فقط من تحفيز الموظفين ==> السؤال 4

3. إذا تم القيام بها، أي منها؟

1 زيادة الراتب

1 تحسين ظروف العمل

1 تحول الموظفين الأفراد

4. ما هي برأيك الأساليب الأكثر فعالية لزيادة تحفيز الموظفين في شركتك؟

1 زيادة الراتب

1 ربط الأجور بنتائج العمل

1 تحسين ظروف العمل

1 أنشطة بناء الفريق

1 توفير المزيد من الحرية والتمكين للموظفين

1 خلق فرص للنمو الوظيفي والمهني

1 الثناء اللفظي، وتقديم الشهادات

1 تحول الموظفين الأفراد

1 أخرى ________________________________________________

5. لماذا هذه الأساليب هي الأكثر فعالية؟

_____________________________________________________________________________

6. هل تعتقد أنه سيكون من المفيد لشركتك تحسين نظام الحوافز؟

1 أجد صعوبة في الإجابة

بوجاتشيف ف.ب. إدارة شؤون الموظفين في المنظمة: كتاب مدرسي. – م: مطبعة آسبكت، 2000.

أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. للجامعات / د. فاتشوجوف، تي.إي. بيرزكينا، ن.أ. كيسلياكوفا وآخرون؛ حررت بواسطة د. فيتشوجوفا. - م: أعلى. المدرسة، 2001.

ترافين ف.ف.، دياتلوف ف.أ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين - م: دار النشر. "الأعمال"، 1995.

إن المهمة الأكثر أهمية لإدارة وكالة السفر هي إنشاء آلية تحفيزية تشجع الموظفين على العمل بفعالية (لن يعمل الناس بشكل جيد إلا إذا أرادوا ذلك). يعد هذا جانبًا مهمًا إلى حد ما في إدارة أنشطة وكالة السفر، والذي غالبًا ما يتم إهماله، ولهذا السبب عادةً ما تشهد وكالات السفر ارتفاعًا في معدل دوران الموظفين، مما يؤدي إلى عواقب سلبية مثل؛

• إنفاق الوقت والمال للعثور على موظف جديد في وكالة سفر؛
• الوقت الذي يقضيه في التوجيه في المرحلة الأولى من عمل الموظف الجديد من قبل كبار زملائه؛
• انقسام الفريق، لأنه من الصعب للغاية العمل في فريق يتغير فيه الموظفون باستمرار؛
• الأرباح الضائعة ووقت التوقف عن العمل، بسبب حقيقة أن الموظفين المتبقين (وهذا ينطبق بشكل خاص على وكالات السفر الصغيرة) غير قادرين في بعض الأحيان على التعامل مع عبء خدمة تدفق كبير من السياح. وهذا أمر بالغ الأهمية بشكل خاص لوكالة السفر من الناحية الاقتصادية خلال الموسم السياحي "المرتفع".

لمنع هذه الجوانب السلبية، يجب على رئيس وكالة السفر أن يتخيل في البداية الأسباب المحتملة لفصل الموظفين بناء على طلبهم الخاص وأن يحاول عمدًا بناء نظام من آليات التحفيز والتحفيز بطريقة، إن لم يكن القضاء عليها، ثم حاول على الأقل تقليل معدل دوران الموظفين في وكالة السفر إلى مستويات مقبولة.

من بين الأسباب الرئيسية لدوران الموظفين في وكالة السفر ما يلي:

• انخفاض الأجور مقارنة بالمؤسسات الأخرى في قطاعات الاقتصاد الأخرى؛
• نقص شبه كامل في النمو الوظيفي." يُعتقد أن التنقل والنمو وآفاق العمل هي أحد شروط استقرار الموظفين. وللأسف، شركة السفر محرومة من هذا. أقصى ما يمكن أن يحدث في هذا الصدد هو: شخص ما الذي كان يعمل لفترة طويلة ويعرف بالفعل العديد من تعقيدات العمل في صناعة السفر، يمكن ترقية الساعي إلى مدير، ثم بشكل رئيسي في غياب أو بحث طويل عن المرشح المناسب، أو يمكن للمدير الاعتماد في منصب رئيس وكالة سفر، وهو أمر نادر للغاية، نظرًا لحقيقة أن رؤساء وكالات السفر، كقاعدة عامة، هم أيضًا أصحابهم أنفسهم؛
• ظروف العمل غير المواتية في وكالة السفر. يعد هذا أحد الأسباب الشائعة جدًا التي تدفع الموظفين إلى ترك وكالة سفر. يتم التعبير عنها غالبًا في:
• - التخطيط غير العقلاني لمكان العمل، والذي لا يضمن توفير الجهد وحركات العمل في منطقة النشاط - مساحة داخل حدودها يمكن للشخص أداء العمل دون التحرك في مستوى أفقي أو عمودي (على سبيل المثال، الجلوس على المكتب );
• - عدم وجود الإضاءة المثلى. تعمل الإضاءة العقلانية على زيادة الإنتاجية بنسبة 13%، وتقليل العيوب والأخطاء في الأنشطة بنسبة 25%.
• - الظروف المناخية غير المواتية. تتطلب أماكن العمل الداخلية التحكم، والحفاظ على درجة الحرارة عند 18-20 درجة مئوية، والرطوبة - 40-60% (الحد الأدنى - 25%)، والحد الأدنى من الغبار والميكروبات. يتم تحقيق ذلك إلى حد كبير بمساعدة مكيفات الهواء، والتي يزيد استخدامها من إنتاجية العمل بنسبة تصل إلى 15٪. في كثير من الأحيان، خاصة في المرحلة الأولية من عمل مكتب سياحي، يقوم العديد من المديرين بحفظ تركيب مكيفات الهواء عن طريق شراء نظائرها الأرخص - مراوح الأرضية؛
• - جو متوتر داخل الشركة بين الموظفين بسبب العداء الشخصي وعدد من العوامل الأخرى.

يحدث هذا غالبًا بسبب حقيقة أنه عند اختيار الموظفين لوكالة سفر، تقوم إدارة الشركة، التي لا تمتلك الكفاءات المطلوبة في هذا المجال من النشاط، بتقييم المستوى المهني للمرشحين بشكل أساسي، مع نسيان خصائصهم الشخصية وأنماطهم النفسية وما إلى ذلك. ;

ضعف نظام التدابير التحفيزية والتحفيزية، وما إلى ذلك.

أساس بناء آلية تحفيزية هو الاحتياجات - الحالة الداخلية للشخص، مما يعكس النقص الفسيولوجي أو النفسي لشيء ما، والشعور بالانزعاج. تؤثر تجربتها على مشاعر الناس وسلوكهم وتفكيرهم ويمكن أن تُخضع الشخص بأكمله. لإدارة مرؤوسي وكالة السفر بنجاح، من الضروري معرفة، على الأقل بشكل عام، الدوافع الرئيسية لسلوكهم، وطرق التأثير عليهم (تطوير الدوافع المرغوبة، وإضعاف الدوافع غير المرغوب فيها) والنتائج المحتملة لهذه الجهود.

يجب أن نتذكر أن موظفي وكالات السفر يصبحون أكثر تحفيزًا للعمل إذا:

• تلبية متطلبات الوظيفة واتخاذ موقف إيجابي تجاهها؛
• فهم مهامهم ودورهم بوضوح في أنشطة وكالة السفر؛
• الحصول على دعم الفريق؛
• لديك فرص التدريب.
• أشعر بالاهتمام والاحترام من رئيس وكالة السفر؛
• الحصول على الحق في التصرف بشكل مستقل؛
• يحصلون على أجور عادلة؛
• لديهم المعلومات اللازمة للقيام بواجباتهم الرسمية.

ومن أهم الأنشطة التحفيزية والمحفزة المستخدمة في شركات السياحة يمكن ملاحظة ما يلي:

تدريب الموظفين من خلال استخدام الجولات التمهيدية والترويجية. يتم إرسال الموظفين المشاركين في مبيعات عروض السفر في جولات دراسية مرتين إلى ثلاث مرات في السنة. تكلفة هذه الرحلة لمدة أسبوع، على سبيل المثال، إلى تركيا و

مصر للفرد هي 300-400 دولار. الغرض من هذا الحدث هو زيادة مستوى كفاءة الموظفين فيما يتعلق بالبلد والوجهة السياحية التي يقدمون فيها ويبيعون الجولات للسياح، وفيما يتعلق بتلك الفنادق التي يقيمون على أساسها. . في المتوسط، خلال الرحلة، يزور المديرون 6-10 فنادق يوميًا. وفي الوقت نفسه، يجب أن نتذكر أن الشركة هنا أيضًا لا تهتم كثيرًا بموظفيها بقدر ما تهتم بتحقيق أهدافها التجارية. ويرجع ذلك إلى تحسين جودة خدمة العملاء للشركة - فمن الأسهل دائمًا بيع ما رأيته بالفعل. أحد عناصر التحفيز للموظفين هو حقيقة أن:

• يتم دفع تكلفة هذه الرحلة في الغالبية العظمى من الحالات من قبل وكالة السفر، على الرغم من وجود استثناءات. على سبيل المثال، تخلت بعض وكالات السفر، التي كانت تغطي سابقًا جميع تكاليف الجولات الدراسية، عن هذه الممارسة، والآن يدفع المديرون تكاليف الرحلات بأنفسهم، بينما تقوم الشركة بتعويضهم عن الأموال بعد أن يرسلوا عددًا معينًا من السياح في هذا الاتجاه؛
• هذه فرصة لتغيير البيئة المحيطة بك والاسترخاء في نفس الوقت. علاوة على ذلك، في جولة لمدة أسبوع، كقاعدة عامة، يكون يوم أو يومين خاليين من برنامج الأعمال، وفي المساء، يتم منح الموظفين وقت فراغ يمكنهم استخدامه حسب تقديرهم الخاص؛
• هذه زيادة في مستوى كفاءة موظف وكالة السفر، مما يجعله متخصصًا أكثر تأهيلاً ويزيد من قدرته التنافسية في سوق العمل (الأخير، بالطبع، تعتبره وكالة السفر غير مواتية للغاية).

في الوقت نفسه، من المهم أن نتذكر أنه إذا كان هناك موظفين عديمي الخبرة في وكالة سفر، فمن الأفضل إرسالهم في البداية إلى هذه الجولة على الفور، وعند عودتهم، أرسلوا ذوي الخبرة هناك أيضًا. وهذا مهم أيضًا لأسباب موضوعية، لأنه في الوقت الذي يتخرج فيه الشاب من مؤسسة التعليم العالي، فإن مستوى تعليمه (مجموعة الكفاءات) سوف يتخلف بالفعل عن الظروف المعيشية الحقيقية لعدة سنوات - بعد 10-12 سنة من العمل في تخصصه، فإن بدء المعرفة المهنية والإدارية يصبح عفا عليه الزمن بنسبة 50٪، بعد 24 عامًا - بمقدار 75 عامًا، بنهاية العمل - بمقدار 90 عامًا.

المكافآت(القسم 3.3). تعتبر المكافأة مكافأة غير عادية (تشير الأبحاث إلى أنها أكثر تحفيزا من الزيادة السنوية في الراتب) لأنها لا تدفع إلا في حالات معينة، وإلا فإنها تصبح راتبا وتفقد حصريتها. في الوقت نفسه، في كثير من الأحيان، في مجال السياحة، لا يلبي حجم المكافأة توقعات موظفي وكالات السفر. لكي تلعب المكافأة دور عامل التحفيز الفعال، يجب أن تكون قيمتها، كما أظهر ف. تايلور ذات مرة، 30٪ على الأقل من الأرباح الأساسية. يمكن أن تكون المكافأة الحديثة عند أدنى مستوى للإدارة 10-30٪، في المتوسط ​​- 10-40، على أعلى 15-50. بالإضافة إلى ذلك، يجب على إدارة وكالة السفر أن تتذكر أن المكافآت في حد ذاتها هي إحدى أقل طرق الحوافز فعالية، لأنها:

• صالحة فقط لحدود معينة؛
• إنهم يأخذون في الاعتبار بشكل سيء طبيعة العمل وتعقيده، ولا يمكنهم تغطية نطاق العمل بأكمله، حيث لا يتم تسجيل العديد من وظائف العمل على الإطلاق في الأوصاف واللوائح الوظيفية؛
• قد لا يتطابق مع نظام القيم للموظفين (يقدر الأشخاص المختلفون المكافآت بشكل مختلف ويخضعون لتأثيرها المحفز)؛
• فقط لفترة محدودة يلهمون حماس العمل. وسرعان ما يعتاد الناس عليها، ويجب زيادة حجم المدفوعات باستمرار؛
• قد تجتذب الأقساط المرتفعة العمالة غير الماهرة.
• 3. فرصة شراء المنتجات السياحية بخصم كبير، وعادة لا تنطبق هذه القاعدة على الموظف نفسه فحسب، بل على جميع أفراد أسرته وأقاربه.
• 4. يهدف الاعتراف العام بمزايا الموظف إلى تحفيز عمل ليس فقط هذا الموضوع، ولكن أيضًا فريق وكالة السفر بأكمله. وفقًا لقانون العمل في الاتحاد الروسي من أجل الأداء الضميري والمثالي لواجبات العمل، وزيادة كفاءة العمل، وتحسين جودة النتائج، وما إلى ذلك. غالبًا ما يحصل موظفو وكالات السفر، بالإضافة إلى المكافآت والهدايا القيمة، على الامتنان وشهادة الشرف ويتم ترشيحهم للحصول على لقب أفضل موظف (بناءً على نتائج فترة محددة)، ويتم الإشارة إليهم بطريقة أخرى وفقًا لـ لوائح العمل الداخلية . على سبيل المثال، في بعض شركات السياحة الكبيرة بشكل خاص، كما هو الحال في ممارسة الأعمال الفندقية، هناك مفاهيم مثل "أفضل موظف في الشهر"، "أفضل موظف في الربع"، "أفضل موظف في العام". يُمنح موظفو وكالة السفر الذين عملوا بشكل أفضل في فترة زمنية معينة وأظهروا نتائج مهمة شرف حمل هذا اللقب، مع إعلام عملاء وكالة السفر بذلك بشكل مناسب. عادةً ما تكون هذه شهادة دبلوم أو صورة فوتوغرافية مع بيانات الموظف في إطار موجود في أحد أبرز الأماكن في وكالة السفر. بالإضافة إلى ذلك، تنطوي هذه الألقاب أيضًا على مكافآت مادية، عادةً ما تكون على شكل هدايا، ويمكن أيضًا منح "أفضل موظف لهذا العام" رحلة سياحية مجانية قصيرة المدى إلى البلدان المجاورة.

تجدر الإشارة إلى أنه بالنسبة للعمل الفعال للفريق وتماسكه، فإن التدابير المذكورة أعلاه عادة ما تكون غير كافية ويجب أن تكون أكثر تنوعا. يجب عليك استخدام الأنشطة التحفيزية والمحفزة مثل:

• مكافآت للمهارات المهنية للموظفين. وهذا مهم بشكل خاص فيما يتعلق بانتقال التعليم الروسي إلى نظام من مستويين. يجب أن تكون هناك بدلات لمن لديه تعليم خاص في هذا المجال من النشاط، ويفرق حسب مستواه: بكالوريوس، متخصص، ماجستير في السياحة. وهذا لن يجذب فريقًا محترفًا إلى وكالة السفر فحسب، بل سيشجع أيضًا الموظفين الذين ليس لديهم هذا التعليم على الحصول عليه؛
• مكافآت مقابل خبرة العمل المستمرة الطويلة في وكالة سفر. وهذا مهم للغاية من حيث الحفاظ على الفريق، والاحتفاظ بالمتخصصين المؤهلين في وكالة السفر وتقليل معدل دوران الموظفين؛
• توفير الغذاء أثناء العمل. تستطيع وكالات السفر الكبيرة تخصيص الموارد المالية لتقديم الطعام للموظفين. يمكن لوكالات السفر المحدودة في هذه الأموال أن تقدم للموظفين تغطية جزئية لهذه التكاليف. اليوم، يعد توصيل الغداء إلى المكتب خدمة شائعة جدًا في مجال المطاعم. وهذا سيسمح للموظفين أن يشعروا بأن إدارة الشركة تهتم بهم وبصحتهم؛
• استقطاب الموظفين للمشاركة في شؤون وكالة السفر. يجب منح الموظفين الحق في التصويت في حل عدد من المشكلات، ذات طبيعة اجتماعية في المقام الأول، لتفويض صلاحيات معينة، أي في جوهرها، منحهم حرية أكبر في العمل والتعامل معهم بثقة أكبر؛
• تناوب الموظفين. وينطبق هذا بشكل خاص على وكالات السفر الكبيرة العاملة في مجموعة واسعة من الأنشطة في مختلف المناطق السياحية والجغرافية والتي تتمتع بهيكل تنظيمي موسع. على سبيل المثال، إذا كان الموظف يعمل في قسم التوجيهات الأوروبية، قم بتحويله إلى الاتجاهات الآسيوية؛ إذا كان الموظف يشارك في جولات في إنجلترا، فقم بنقله إلى جولات في البرتغال، إلخ. تسمح هذه الممارسة لموظف وكالة السفر بما يلي:
• - تحديد نقاط القوة والضعف لديك؛
• - اكتساب خبرة إنتاجية جديدة؛
• - توسيع المعرفة العامة والآفاق؛
• - فهم أفضل لمشاكل الآخرين؛
• - "هز نفسك" احصل على شحنة جديدة من القوة العقلية، عزز الثقة بالنفس، تغلب على التوتر.

التناوب مفيد للشركة لأنه يضعف الميول البيروقراطية ويساعد في الحفاظ على الاتصالات بين الإدارات، لكنه في الوقت نفسه يرتبط بانخفاض مؤقت في الإنتاجية، ويؤدي إلى تشتت المعرفة والمهارات، ويخلق خطر “النسيان”. "شخص في قسم آخر. لذلك، الشيء الوحيد هو أنه من الضروري أن تتذكر الإدارة أن التناوب يجب أن يتم بشكل مدروس ومخطط له فيما يتعلق بالموظفين، وإلا فقد لا يكون له تأثير إيجابي، بل تأثير سلبي.

من المهم أيضًا أن نتذكر أن المدير في إدارة شؤون الموظفين في وكالة السفر يمكنه أيضًا استخدام الإجراءات التأديبية لارتكاب جريمة معينة، أي. لعدم الوفاء أو الوفاء غير السليم من قبل الموظف، من خلال خطأه، لواجبات العمل الموكلة إليه. قد تشمل هذه التدابير ما يلي:

• المحادثة في جو غير رسمي. أهداف المحادثة التأديبية هي: تحسين أداء واجبات موظف وكالة السفر؛ المساعدة في حل المشكلات التي تنشأ عند أداء العمل، في تحسين الذات، والحفاظ على مكانته؛ استبعاد انتهاكات القواعد في المستقبل؛
• تحذير لفظي. أولاً، يجب على رئيس وكالة السفر أن يشرح جوهر الشكاوى، ثم يستمع إلى الجاني وتفسيراته ويكتشف كيف سيغير الوضع؛
• نظام الغرامات. ولا ينبغي اعتبار جمع الأموال بمثابة عمل انتقامي لأنه يتم وفقًا لمعايير محددة مسبقًا. وهو فعال عندما يشير إلى فعل ما، وليس إلى شخص؛ وفي هذه الحالة، يوافق الجاني عليه داخليًا، ويشعر بالذنب، ويكون مستعدًا لقبول مطالب رئيس وكالة السفر. لا يمكنك بعد ذلك تذكير العقوبة والإجراء الذي تسبب فيها، أو تغيير النمط المعتاد للتواصل مع الشخص؛
• تحذير كتابي يتم تقديمه عندما لا يتغير السلوك بعد تحذير شفهي أو حدوث انتهاك آخر. يتم إدخاله دائمًا في ملف شخصي؛
• الفصل القسري.

يجب أن تتذكر إدارة وكالة السفر أن استخدام العقوبات غير المنصوص عليها في القانون أو ميثاق وكالة السفر أو لوائح الانضباط أمر غير مقبول. حيث:

• يتم تطبيق العقوبة على جريمة محددة؛
• يجب أن تأخذ العقوبة في الاعتبار تفاصيل الفعل وشخصية الشخص، وخطورة الجريمة، وظروف ارتكابها، والعمل السابق وسلوك الموظف؛
• يجب أن تكون العقوبة في الوقت المناسب ويجب تنفيذها؛
• لا يمكنك معاقبة الفريق.

من المهم لإدارة وكالة السفر أن تتذكر أنه عند بناء آلية تحفيزية في وكالة السفر، يجب مراعاة المبادئ التالية:

• الربط مع أهداف موظفي وكالة السفر وأهميتها؛
• البساطة والوضوح والإنصاف.
• توافر الشروط اللازمة للتنفيذ؛
• إمكانية التعديل
• التركيز على دعم إنشاء شيء جديد واعتماده؛
• العقلانية والترابط بين العناصر.

• الدافع هو عملية خلق نظام من الظروف أو الدوافع التي تؤثر على سلوك الشخص، وتنظم كثافة عمله، وتشجعه على إظهار الضمير والمثابرة والاجتهاد في تحقيق الأهداف الأهداف الشخصية والأهداف التنظيمية هي أساس الإدارة البشرية.
• التوجيه هو نقل المعرفة والمهارات من شخص أكثر خبرة وكفاءة إلى شخص أقل خبرة في عملية التواصل الشخصي.
• مهنة الأعمال هي التقدم التدريجي للفرد في أي مجال من مجالات النشاط، وتغيير في المهارات والقدرات والمؤهلات والمكافآت المرتبطة بالنشاط.
• التناوب هو العمل المتسلسل في مناصب مختلفة، بما في ذلك في الأقسام الأخرى في المنظمة.

محتوى العمل:
مقدمة …………………………………………………………………………………………………………….3
الفصل الأول الجزء النظري
1.1. الدافع كفئة اقتصادية ...........................5-8
1.1.1 جوهر الدافعية أنواعها وبنيتها ونماذجها.................5-12
1.2. الدافع والتحفيز للعمل كعناصر
عملية إدارة الموارد البشرية……………………………………….12-29
1.2.1. استراتيجيات إدارة الموارد البشرية للشركة………12-14
1.2.2. طرق التحفيز وعواملها ومبادئ تأثيرها
على سلوك الناس. جوهر الدافع الاقتصادي………….15-23
1.2.3. تحفيز العمل كوسيلة للتحفيز الاقتصادي...24-29
1.3. ملامح تحفيز الموظفين والحوافز
شركة السفر ………………………………………….30-35
1.3.1. الدافع كوظيفة لإدارة شركة السفر...30-31
1.3.2. أشكال وأساليب تحفيز العاملين في مجال السياحة
الشركات ……………………………………………………………………………………32-35

الفصل الثاني الجزء العملي
2.1. تحليل نظام إدارة التحفيز في وكالة السفر "زهرا"…..36-49
2.1.1. خصائص شركة السفر…………………36-37
2.1.2 تحليل النماذج التحفيزية المستخدمة في وكالة السفر “زهرا” …………………………………………………………………………………………………. 38-40
2.1.3 وضع توصيات لتحسين نظام التحفيز في المنظمة السياحية "زهرا" .......................................... 41-43
الاستنتاج ………………………………………………………………………………… 44-48
المراجع ………………………………………………………………………….49

مقدمة
تم تخصيص هذه الدورة لموضوع "تحفيز وتحفيز العمل في مجال السياحة".
الهدف الرئيسي من هذا العمل هو تحديد مفاهيم تحفيز وتحفيز العمل ومكانتها في أنشطة المؤسسات السياحية.
ولتحقيق هذا الهدف تم حل المهام التالية:

النظر في مفاهيم التحفيز والتحفيز للعمل؛
تمت دراسة النماذج التحفيزية وطرق التحفيز؛
تم إجراء تحليل لأساليب إدارة تحفيز موظفي وكالة السفر "ZHARA".

طرق البحث:
· الطريقة الرسومية
· الطريقة الأدبية
· الطريقة الجدولية

الفصل الأول الجزء النظري
1.1. الدافع كفئة اقتصادية.
1.1.1 جوهر الدافعية وأنواعها وبنيتها ونماذجها.
لا يوجد حتى الآن إجماع في الأدبيات الاقتصادية على تعريف جوهر التحفيز. ينظر الاقتصاديون وعلماء الاجتماع وعلماء النفس إلى فئة الدوافع بشكل مختلف. في الوقت نفسه، يحدد بعض العلماء الدافع مع تحفيز المخاض، والبعض الآخر يتناقض مع هاتين الفئتين، وما زال البعض الآخر يعتبر التحفيز أحد أساليب التحفيز. من أجل تحديد جوهر الدافع، ينبغي تحليل وجهات النظر الفردية حول هذه المسألة.
أول وجهة نظر هذه يشاركها العالم الأوكراني أ.س. أفونين الذي يرى أن الدافع هو عملية تحفيز شخص معين أو مجموعة من الأشخاص للقيام بأنشطة تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة. في منشورات العلماء الروس يو.جي. Gribin وI. Gushchina أيضًا لم يلاحظا فرقًا بين الدافع والتحفيز. يتم مشاركة نفس وجهة النظر من قبل مؤلفي الكتاب المدرسي "أساسيات الإدارة" M. Albert، M. Meskon، F. Khedouri.
في الأدب السوفييتي، تم تفسير دافع العمل في وقت ما بشكل أكثر ضيقًا، على أنه مكافأة على العمل في شكل مكافآت. حاليا، لم تعد وجهة النظر هذه تعتبر.
يعتبر علماء النفس الدافع بمثابة مجموعة من القوى الدافعة الداخلية - الاحتياجات والاهتمامات والقيم والمثل العليا والمواقف، والتي على أساسها يشكل بعض الاقتصاديين وجهات نظرهم.
تجمع وجهة النظر التالية بين مفهومي الدوافع الجوهرية والخارجية، مما يسمح بما يلي:

النظر في الدوافع على نطاق أوسع من الحوافز؛
تحديد هذه الفئة كإحدى وظائف الإدارة، وبالتالي إدراجها في نظام العلاقات الاقتصادية؛
لا تتخلى تمامًا عن الجانب النفسي للقضية، وتنقلها إلى الجانب الداخلي للقضية التحفيزية.

يتم تعريف التحفيز في الإدارة على أنه عملية تحفيز الفرد على العمل من أجل تحقيق أهداف المؤسسة.
إن أهمية مسألة التحفيز تتفق تماما مع الاهتمام الذي أولاه لها منظرو الإدارة العلمية. تنقسم النظريات الحديثة للتحفيز إلى موضوعية وإجرائية. نظريات المحتوىتعتمد على تحديد الاحتياجات وتحديد الدوافع الشخصية التي تشجع الناس على التصرف بطريقة محددة للغاية. لا تجادل نظريات العمليات في أن الإنسان يتصرف على أساس الدوافع وإشباع الحاجات، ولكنها تركز اهتمامها على سلوك الأشخاص مع مراعاة تربيتهم ومعرفتهم.
أشهر النظريات الموضوعية للتحفيز هي نظريات أ. ماسلو، د. ماكليلاند، و ف. هيرزبيرج.بشكل عام، تركز هذه النظريات على مجموعتين من الاحتياجات: الأولية - المرتبطة بالعوامل الفسيولوجية والثانوية - وهي نفسية بطبيعتها.
وفقا لماسلو (الشكل 2)، فإن الاحتياجات الفسيولوجية أساسية للإنسان: فهي تتطلب إشباعها أولا. بعد تلبية الاحتياجات الفسيولوجية، تأتي الحاجة إلى السلامة في المقدمة، عندما يسعى الشخص إلى حماية نفسه من الأذى الجسدي المحتمل، وكذلك من الظروف الاقتصادية غير المواتية أو السلوك التهديدي لأشخاص آخرين. الحاجة التالية هي الحاجة إلى العلاقة الحميمة والمحبة الروحية. وإشباعها يتطلب من الإنسان إقامة الرفقة وتحديد مكانه في المجموعة. إن إشباع هذه الاحتياجات يؤدي إلى الحاجة إلى التقدير واحترام الذات. في كثير من الأحيان، هذه هي الاحتياجات المهمة للشخص الذي يحتاجه إلى الشعور بأهميته، مما يؤكده الاعتراف بالآخرين. ينتهي تسلسل ماسلو الهرمي للاحتياجات باحتياجات الشخص لتحقيق نفسه، وترجمة احتياطي نقاط قوته وقدراته إلى نشاط، وتحقيق مصيره.

أرز. 2. هرم ماسلو للاحتياجات
وبما أن الاحتياجات في أحد المستويات يتم إشباعها جزئيًا، فإن احتياجات المستوى التالي تصبح هي المهيمنة. من المهم أن نضع في اعتبارنا أن تلك الحوافز التي تلبي حاجة مهيمنة هي وحدها التي تكون محفزة. على سبيل المثال، هناك رأي شائع جدًا مفاده أن العامل الرئيسي في العمل الفعال هو المال: فكلما حصل الشخص على المزيد، كلما كان عمله أفضل. وهذا الاعتقاد غير صحيح، لأنه إذا سيطرت على الإنسان مثلاً الحاجة إلى العلاقات الوثيقة أو الحاجة إلى تحقيق الذات، فإنه سيفضل المكان الذي يستطيع أن يشبع فيه هذه الحاجة على المال.
في منتصف الخمسينيات، طور F. Herzberg نموذجه للتحفيز على أساس الاحتياجات. وفقا لنظريته، تنقسم جميع دوافع العمل إلى عوامل صحية تتعلق بالبيئة التي يتم فيها العمل (وهذا يشمل ظروف العمل والأجور وغيرها من العوامل المتعلقة بالاحتياجات الفسيولوجية للشخص)، والدافع نفسه - العوامل المرتبطة لشخصية وجوهر العمل. علاوة على ذلك، رأى هيرزبيرج أن عوامل النظافة ليست دوافع، ولكن إذا لم يتم توفيرها، ينشأ عدم الرضا الوظيفي.
ويعتقد ديفيد ماكليلاند، وهو منظّر آخر للتحفيز، أن عوامل النظافة لا ينبغي أن تؤخذ بعين الاعتبار على الإطلاق. نظرًا لأن مسألة تلبية الاحتياجات الفسيولوجية قد تم حلها بالفعل (ربما يمكن للمرء أن يتفق مع هذا، نظرًا للمستوى العالي لدعم الحياة في البلدان المتقدمة اقتصاديًا)، فيجب إيلاء كل الاهتمام لثلاثة احتياجات بشرية فقط: القوة والنجاح والانتماء ( احتياجات الناس في دائرة من العلاقات المألوفة والودية وتقديم المساعدة).
ومن بين نظريات عملية التحفيز، أشهرها نظرية التوقع، ونظرية العدالة، ونموذج بورتر لولر.
وهكذا، طور فيكتور فروم نظرية التوقع، والتي بموجبها يعتمد الدافع ليس فقط على وجود حاجة نشطة، ولكن أيضًا على ثلاثة عوامل مهمة أخرى:

توقعات النتيجة المحتملة؛
توقعات المكافأة من هذه النتيجة؛
القيمة المتوقعة للمكافأة.

من الناحية التخطيطية، يمكن تمثيل هذه النظرية بالصيغة التالية:

بناءً على نظرية التوقع، يعتمد التحفيز والرضا الذي يتلقاه الموظف على مدى توافق المكافأة المتوقعة مع نتائج عمله.
إذا لم يشعر الشخص بوجود صلة واضحة بين النتيجة المحققة والمكافأة المرغوبة، فسوف يضعف الدافع وسيسعى الموظف إلى تقليل تكاليف عمله.
تكمل نظرية العدالة نظرية التوقع من خلال الإشارة إلى أن الناس لا يحددون العلاقة بين المكافآت التي يتلقونها والجهد المبذول فحسب، بل يقارنون أيضًا مكافآتهم مع مكافآت الأشخاص الآخرين الذين يقومون بعمل مماثل. عندما يكون هناك خلل في التوازن بين مكافآت الزملاء، فإن الدافع ينخفض ​​أيضًا. ويمكن تصحيح الخلل إما بزيادة المكافأة أو تقليل الجهد.
طور ليمان بورتر وإدوارد لولر نموذجًا للتحفيز يجمع بين نظرية التوقع ونظرية العدالة. في نموذج بورتر-لولر، هناك خمسة متغيرات مترابطة: الجهد المبذول، الإدراك، النتائج التي تم الحصول عليها، المكافأة، درجة الرضا. ووفقاً لهذه النظرية فإن النتائج التي يتم تحقيقها تعتمد على الجهود التي يبذلها الموظف، وقدراته، وأيضاً على وعيه بدوره. ويعتمد مستوى الجهد المبذول على قيمة المكافأة ومدى ثقة الموظف في استقرار المكافأة مقابل عمله.
ومن أهم الاستنتاجات التي توصل إليها هذا النموذج أن العمل الإنتاجي يؤدي إلى الرضا وبالتالي يؤدي إلى زيادة الأداء الوظيفي.
نظريات التحفيز المختلفة بشكل عام لا تتعارض مع بعضها البعض، ولكنها تكمل بعضها البعض، مما يعكس التنوع والطبيعة غير القياسية لعملية التحفيز نفسها وتحدد مسبقًا الحاجة إلى نهج متكامل لحل هذه المشكلة المعقدة.

1.2. تحفيز وتحفيز العمل كعناصر في عملية إدارة شؤون الموظفين.
1.2.1. استراتيجيات إدارة الموارد البشرية في الشركة.
إحدى المهام الرئيسية للمؤسسات بمختلف أشكال الملكية هي البحث عن طرق فعالة لإدارة العمل تضمن تفعيل العامل البشري. العامل السببي الحاسم في أداء الناس هو دوافعهم.
تُستخدم الجوانب التحفيزية لإدارة العمل على نطاق واسع في البلدان ذات اقتصادات السوق المتقدمة. في بلدنا، ظهر مفهوم دافع العمل بالمعنى الاقتصادي مؤخرًا نسبيًا فيما يتعلق بإضفاء الطابع الديمقراطي على الإنتاج.
تحفيز العمل هو عملية تحفيز فنان فردي أو مجموعة من الأشخاص لأداء الأنشطة التي تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة، لتنفيذ القرارات المتخذة أو العمل المخطط له بشكل منتج.
يوضح هذا التعريف العلاقة الوثيقة بين المحتوى النفسي الإداري والفردي للتحفيز، بناءً على حقيقة أن إدارة النظام الاجتماعي والشخص، على عكس إدارة الأنظمة الفنية، تحتوي، كعنصر ضروري، على تنسيق سلاسل الكائن وموضوع الإدارة. وستكون نتيجته هي سلوك العمل لموضوع الإدارة، وفي نهاية المطاف، نتيجة معينة لنشاط العمل.
قام دوجلاس ماكجريجور بتحليل أنشطة المؤدي في مكان العمل ووجد أن المدير يمكنه التحكم في المعلمات التالية التي تحدد تصرفات المؤدي:
- المهام التي يتلقاها المرؤوس؛
- جودة تنفيذ المهام؛
- وقت استلام المهمة؛
- الوقت المتوقع لإنجاز المهمة؛
- الوسائل المتاحة لإنجاز المهمة؛
- الفريق الذي يعمل فيه المرؤوس؛
- التعليمات التي يتلقاها أحد المرؤوسين؛
- إقناع المرؤوس بأن المهمة ممكنة؛
- إقناع المرؤوس بمكافأة العمل الناجح؛
- مقدار الأجر عن العمل المنجز؛
- مستوى انخراط المرؤوس في نطاق المشكلات المتعلقة بالعمل.
كل هذه العوامل تعتمد على المدير، وفي الوقت نفسه، بدرجة أو بأخرى تؤثر على الموظف، وتحدد جودة وكثافة عمله. توصل دوجلاس ماكجريجور إلى استنتاج مفاده أنه بناءً على هذه العوامل، من الممكن تطبيق نهجين مختلفين للإدارة، أطلق عليهما "النظرية X" و"النظرية Y".
تجسد "النظرية X" أسلوب إدارة استبدادي بحت، يتميز بمركزية كبيرة للسلطة وسيطرة صارمة على العوامل المذكورة أعلاه.
تتوافق "النظرية Y" مع أسلوب الإدارة الديمقراطي وتتضمن تفويض السلطة، وتحسين العلاقات في الفريق، مع مراعاة الدوافع المناسبة لفناني الأداء واحتياجاتهم النفسية، وإثراء محتوى العمل.
كلتا النظريتين لهما نفس الحق في الوجود، ولكن بسبب قطبيتهما، لا توجد في شكلها النقي في الممارسة العملية. كقاعدة عامة، يوجد في الحياة الواقعية مزيج من أساليب الإدارة المختلفة.
تم تطوير نظريات ماكجريجور فيما يتعلق بالفرد. ارتبط المزيد من التحسين في أساليب الإدارة بتطوير المنظمة كنظام مفتوح، كما تم النظر في عمل الشخص في الفريق. وقد أدى ذلك إلى مفهوم النهج الشامل للإدارة، أي. إلى ضرورة مراعاة النطاق الكامل لمشاكل الإنتاج والمشاكل الاجتماعية.
لذا اقترح ويليام أوتشي فهمه لهذه القضية، والتي أطلق عليها "النظرية Z" و"النظرية A"، والتي سهّلتها إلى حد كبير الاختلافات في الإدارة، على التوالي، في الاقتصادين الياباني والأمريكي.
ويشير أوتشي إلى التركيز غير المتناسب على الهندسة والتكنولوجيا على حساب العامل البشري. لذلك، ارتكزت "النظرية Z" على مبادئ الثقة، والتوظيف مدى الحياة (مثل الاهتمام بالشخص) وطريقة اتخاذ القرار الجماعية، والتي توفر أيضًا ارتباطًا قويًا بين الأشخاص ووضعًا أكثر استقرارًا.
بشكل عام، النهج الياباني والأمريكي مختلفان. ومع ذلك، فمن الواضح أن الإدارة تطورت في الغالب نحو الأفكار المجسدة في "النظرية Y"، وهو أسلوب الإدارة الديمقراطي.
وبالتالي، مع بعض الافتراضات، يمكن تسمية "النظرية Z" بـ "النظرية Y" المطورة والمحسنة، والتي تم تكييفها في المقام الأول مع اليابان. تعتبر "النظرية أ" أكثر شيوعًا بالنسبة للولايات المتحدة. ومع ذلك، فإن بعض الشركات في الدول الغربية تطبق مبادئ "النظرية Z" بنجاح، بما في ذلك شركة IBM.

1.2.2. طرق التحفيز وعواملها ومبادئ تأثيرها على سلوك الناس. جوهر الدافع الاقتصادي.
تقوم كل شركة بتكييف النظريات الإستراتيجية لإدارة الموارد البشرية التي تمت مناقشتها أعلاه مع السمات المحددة لعملها. يحدد نجاح حل هذه المشكلة ما إذا كان المرؤوسون سوف يسعون جاهدين للعمل بشكل جيد أو ببساطة يخدمون ساعات حضورهم.
وفقا لـ "النظرية Y"، فإن أي موظف يأتي إلى مكان عمل جديد، يرغب في إثبات نفسه ويكون مهتما بنشاطه الجديد. بالإضافة إلى ذلك، تهتم الإدارة بأن يكون الموظفون مبدعين ومتحمسين لمسؤولياتهم. ومع ذلك، بسبب عدد من العوامل، قد يصاب الموظف بخيبة أمل في عمله.
يحدث هذا عادةً للأسباب التالية:
- التدخل المفرط من المشرف المباشر؛
- نقص الدعم النفسي والتنظيمي؛
- نقص المعلومات الضرورية؛
- الجفاف المفرط وعدم اهتمام المدير بطلبات المرؤوس؛
- عدم وجود ردود فعل، أي. جهل الموظف بنتائج عمله.
- الإدارة غير الفعالة لمشاكل الموظف؛
- تقييم غير صحيح للموظف من قبل المدير.
هذه العوامل تجعل العامل العادي يشعر بالنقص. يتم تقويض الشعور بالفخر والثقة بالنفس واستقرار المنصب الرسمي وإمكانية تحقيق المزيد من التقدم.
يمكن اعتبار عملية فقدان الاهتمام بالعمل مكونة من ست مراحل (الشكل 3).

تين. 3. مراحل فقدان اهتمام الموظف بالعمل

الشكل 4. نموذج الخصائص التحفيزية للعمل

ولا ينبغي أن تكون المكافآت عامة وواسعة النطاق، وإلا فسيتم اعتبارها مجرد جزء من الراتب العادي في الظروف العادية؛
يجب أن تكون المكافأة مرتبطة بمساهمة الموظف الشخصية في الإنتاج، سواء كان العمل فرديًا أو جماعيًا؛
ويجب أن تكون هناك طريقة مقبولة لقياس هذه الزيادة في الإنتاجية؛
يجب أن يشعر الموظفون أن المكافآت تعتمد على جهود إضافية وليست معيارية؛
يجب أن تغطي الجهود الإضافية للموظفين التي تحفزها المكافآت تكاليف دفع هذه المكافآت.

1.2.3. حوافز العمل كوسيلة للتحفيز الاقتصادي.
وكما ذكرنا سابقًا، فإن الحافز هو مفهوم أضيق من الدافع، مما يعني ضمناً الاهتمام المادي للفرد بنتائج عمله. وبناء على ذلك، فإن تحفيز العمل، الذي يعد جزءا لا يتجزأ من عملية التحفيز في المؤسسة، ينطوي على حوافز مادية للموظفين ويتم تنفيذه من خلال نظام المكافآت، فضلا عن المكافآت والأقساط المختلفة.
هناك شكلان من حوافز العمل: الحوافز المادية والحوافز غير المادية.
حوافز العمل المادية هي مجموعة من الأشكال والأساليب لضمان وزيادة الاهتمام المادي للعمال في تحقيق نتائج فردية وجماعية معينة. هناك حوافز نقدية وغير نقدية.

الحوافز النقدية المادية هي حوافز مادية تنظم سلوك الأشخاص من خلال استخدام أنواع مختلفة من المكافآت والعقوبات المالية.

الحوافز المادية غير النقدية هي حوافز مادية للعمال تعتمد على استخدام تلك المزايا النادرة أو التي لا يمكن شراؤها مقابل المال.

1. 3. سمات التحفيز والتحفيز لموظفي شركات السفر.
1.3.1. الدافع كوظيفة لإدارة وكالة السفر.
حتى مع أفضل الخطط، والهيكل التنظيمي الفعال، والمعدات الحديثة (المعدات المكتبية، وسائل جمع ومعالجة المعلومات)، ولكن بدون تحفيز موظفي الشركة، من المستحيل تحقيق النتائج المرجوة، فإن أعضاء فريق العمل سوف لا يتحملون مسؤولياتهم الرسمية. لماذا يعمل بعض الناس بشكل جيد والبعض الآخر بشكل سيئ؟ ما الذي يتطلبه الأمر لكي يعمل الناس بفعالية؟ ما الذي يسبب الرغبة والحاجة إلى العمل؟ يمكن الحصول على إجابات لهذه الأسئلة من خلال دراسة مشكلة التحفيز.
التحفيز هو عمل المدير يهدف إلى تنشيط موظفي الشركة من حيث زيادة كفاءة عملهم لتحقيق الأهداف الشخصية وأهداف الشركة.
عند النظر في هذه المسألة، تركز الإدارة على جانبين من هذه المشكلة: دوافع السفر ودوافع علاقات العمل.
إذا أخذنا في الاعتبار دوافع علاقات العمل، فإن الدافع بهذا المعنى يُفهم على أنه مجموعة من الحوافز التي تشجع الموظفين على النشاط في العمل، أي. بعد تنفيذ الأنشطة التنظيمية، يجب على المدير التأكد من اكتمال العمل. ولهذه الأغراض يتم استخدام ما يلي: أ) التحفيز، أي. تشجيع الموظفين على النشاط بمساعدة العوامل الخارجية (الحوافز المادية والمعنوية)؛ ب) الدافع نفسه، أي. خلق الدافع الداخلي للعمل بين الموظفين. أهمها هنا الاهتمام بالعمل والحاجة إلى نشاط العمل والرضا عنه. وهذا يدل على أن السلوك البشري هو الدافع دائما.
ونتيجة لذلك، يواجه المدير كل يوم كيفية تحفيز أنشطة الموظفين، أي. كيفية توجيه طاقتهم للقيام بعمل محدد. لقد كان المديرون دائمًا مهتمين بالظروف التي يتم من خلالها تحفيز الشخص على العمل في مهمة شخص آخر.
الشخص الذي اكتسب المعرفة والمهارات في عملية التدريب والتدريب المتقدم وتراكم الخبرة الإنتاجية يريد تطبيق مهاراته في العمل. وكلما نجح أكثر كلما زادت درجة رضاه، وبالتالي درجة التعبير عن دوافعه. وفي هذه الحالة يعتبر الموظف أن أهداف المنظمة هي أهدافه. لا يمكن إنكار رغبة الإنسان في تحقيق نفسه في عمله: هكذا تم بناؤه. عندما توفر الإدارة وتنظيم العمل للموظفين مثل هذه الفرصة، سيكون عملهم فعالاً للغاية وسيكون حافزهم للعمل مرتفعًا. لذلك، فإن تحفيز الموظفين يعني التطرق إلى اهتماماتهم المهمة، ومنحهم فرصة لتحقيق أنفسهم في عملية العمل.
نظرا لحقيقة أن هناك طرق مختلفة للتحفيز، يجب على المدير:
أولاً، قم بإنشاء مجموعة من المعايير (المبادئ) التي تؤثر بقوة على سلوك الموظف. وهذه المعايير مجتمعة تشكل فلسفته الشخصية التي هي أساس اختياره للسلوك؛
ثانياً، خلق جو ملائم لتحفيز الموظفين؛
ثالثا، تواصل بنشاط مع موظفيك، لأنه لكي يكون الموظف متحمسا بالكامل ويعمل بتفان كامل (فعال)، يجب عليه أن يفهم بوضوح ما هو متوقع منه. يشير التواصل المباشر مع المدير إلى أنه متاح لجميع الموظفين بالتساوي. توفر ردود الفعل أساسًا قويًا للتحفيز.

1.3.2. أشكال وأساليب تحفيز موظفي شركة السفر.
من أجل التوفيق بين متطلبات عملهم وأنماط سلوك العمل للموظفين، يضطر رواد الأعمال إلى الانخراط في أشياء مثل الإكراه أو الإغراء، ولا علاقة لهم بالتحفيز. بعد كل شيء، كما ذكرنا سابقا، فإن الدافع هو إنشاء مثل هذه الظروف التي تنظم علاقات العمل، والتي يحتاج العمال في إطارها إلى العمل بشكل نكران الذات. لإنشاء مثل هذه الظروف، تحتاج إلى التوصل إلى وتنفيذ طريقة لتحديد مصالح صاحب العمل (المنظمة) والموظف.
يعمل الموظف في علاقات العمل كمتخصص ومؤدي وعضو في المنظمة؛ رجل الأعمال - كصاحب عمل ومدير ومالك. لا يمكن تحديد اهتمامات الموظف ورجل الأعمال إلا من خلال عمل ثلاثة أنظمة فعالة مصممة لتحفيز الموظف. وهي: 1) نظام التعريفة (العلاقة بين المتخصص وصاحب العمل)؛ 2) النظام التعاقدي (الناتج) (العلاقة بين المدير التنفيذي والمدير) و 3) نظام تقاسم الأرباح (العلاقة بين عضو المنظمة والمالك).
ونتيجة لذلك، يحصل الموظف على:

التعريفة (الراتب) مع التعديل الحالي (العمل الإضافي، العمل الإضافي، الإجازة الإدارية، وما إلى ذلك)؛
القسط (يساوي التعريفة الحالية) مع انخفاض (الاستهلاك). على سبيل المثال، لكل تأخير – 4 أجر بالساعة؛ عن كل مخالفة للمواعيد النهائية "التي تحددها الأوامر والتعليمات والمصادر الرسمية" - 10؛ لكل واقعة إساءة استخدام السلطة - 10؛ لا يمكن أن يتجاوز خصم المكافآت مبلغ المكافأة، أي. ولا يتم تخفيض التعريفة الأساسية عن طريق الغرامات.
المكافأة - حصة من الأرباح تدفع كل ستة أشهر، بما يتناسب مع التعريفة.