பல்வேறு வகையான உரிமைகள் மற்றும் செயல்பாட்டுத் துறைகளின் நிறுவனங்களின் முக்கிய பணிகளில் ஒன்று, உழைப்பை நிர்வகிப்பதற்கான பயனுள்ள வழிகளைக் கண்டறிவது, மனித காரணியின் செயல்பாட்டை உறுதி செய்தல் மற்றும் சிறந்த உற்பத்தி முடிவுகளை அடைவது.

சுற்றுலா செயல்பாட்டின் ஒரு முக்கிய அம்சம், இது முதன்மையாக உழைப்பின் உற்பத்திக் கோளங்களிலிருந்து வேறுபடுகிறது, உற்பத்தி செயல்பாட்டில் மக்களின் பரவலான பங்கேற்பு ஆகும், எனவே மனித காரணி உற்பத்தியின் தரம் மற்றும் உழைப்பின் விளைவு ஆகிய இரண்டிலும் வலுவான செல்வாக்கைக் கொண்டுள்ளது.

ஒரு சுற்றுலா நிறுவனத்தின் செயல்திறனை அதிகரிக்க, நிறுவனத்தின் தொழிலாளர் திறனைப் பயன்படுத்துவதன் செயல்திறனை மேம்படுத்துவதற்கான வழிகளைக் கண்டறிய வேண்டிய அவசியம் உள்ளது. மக்களின் செயல்திறனை அதிகரிப்பதில் தீர்க்கமான காரணி அவர்களின் உந்துதல் ஆகும்.

உந்துதல் என்பது உள் மற்றும் வெளிப்புற உந்து சக்திகளின் தொகுப்பாக புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது, இது ஒரு நபரை செயல்பாட்டிற்கு ஊக்குவிக்கிறது, எல்லைகள் மற்றும் செயல்பாட்டின் வடிவங்களை அமைக்கிறது மற்றும் சில இலக்குகளை அடைவதில் கவனம் செலுத்துகிறது. மனித நடத்தை மீதான உந்துதலின் செல்வாக்கு பல காரணிகளைப் பொறுத்தது, பெரும்பாலும் தனிப்பட்டது மற்றும் மனித நடவடிக்கைகளின் பின்னூட்டத்தின் செல்வாக்கின் கீழ் மாறலாம். உந்துதல் என்பது மனித நிர்வாகத்தின் அடிப்படை மற்றும் அடிப்படையாகும். நிர்வாகத்தின் செயல்திறன், உந்துதல் செயல்முறை எவ்வளவு வெற்றிகரமாக மேற்கொள்ளப்படுகிறது என்பதைப் பொறுத்தது.

பணியாளர்கள் திறம்பட வேலை செய்ய ஊக்குவிக்கும் பின்வரும் முக்கிய நோக்கங்களை அடையாளம் காணலாம்: மந்தை (ஒரு குழுவில் இருக்க வேண்டிய அவசியம்). இந்த நோக்கம் குறிப்பாக கிழக்கு (ஜப்பானிய) பணியாளர் மேலாண்மை பாணியின் சிறப்பியல்பு: குழு ஒழுக்கம், தனிப்பட்ட போட்டியின்மை, பெருநிறுவன கலாச்சாரம். பல சமூகவியலாளர்களின் கூற்றுப்படி, "ஒரு நல்ல குழுவில் பணிபுரிய வேண்டிய அவசியம்", இன்னும் ஊழியர் நோக்குநிலைகளின் முன்னணி குழுவில் சேர்க்கப்பட்டுள்ளது. சுய உறுதிப்பாட்டின் நோக்கம் கணிசமான எண்ணிக்கையிலான தொழிலாளர்களுக்கு பொதுவானது, முக்கியமாக இளைஞர்கள் மற்றும் முதிர்ந்தவர்கள். "உரிமையாளராக இருத்தல் மற்றும் உங்கள் சொந்த வியாபாரத்தை நடத்துதல்" என்ற மனப்பான்மைக்கு ஈடாக ஸ்திரத்தன்மை மற்றும் சில சமயங்களில் அதிக வருவாயை தியாகம் செய்ய தயாராக இருக்கும் "மாஸ்டர்" உந்துதல் கொண்ட தொழிலாளர்களுக்கு சுதந்திரத்தின் நோக்கம் இயல்பாகவே உள்ளது. நம்பகத்தன்மையின் நோக்கம் (நிலைத்தன்மை) அடிப்படையில் எதிர் அடையாளத்துடன் சுதந்திரத்தின் நோக்கமாகும். முதல் வழக்கில் தொழிலாளர்கள் ஆபத்தை விரும்பினால், புதிய தீர்வுகளுக்கான செயலில் தேடல், புதிய வகையான செயல்பாடுகள், இந்த விஷயத்தில் வாழ்க்கை மற்றும் செயல்பாட்டின் ஸ்திரத்தன்மைக்கு முன்னுரிமை அளிக்கப்படுகிறது. புதிதாக ஒன்றைப் பெறுவதற்கான நோக்கமானது சந்தை நிர்வாகத்தின் பல கூறுகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது, மேலும் எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக சந்தைப்படுத்தல். பொருளாதார ரீதியாக வளர்ந்த நாடுகளில் பொருள் உலகத்தை உருவாக்கும் அமைப்பு இந்த நோக்கத்தின் அடிப்படையில் கட்டமைக்கப்பட்டுள்ளது. இது புதிய பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளின் தயாரிப்பாளர்களால் பயன்படுத்தப்படுகிறது. நீதியின் நோக்கம் மனித நாகரிகத்தின் வளர்ச்சியின் முழு வரலாற்றையும் ஊடுருவிச் செல்கிறது. மனிதாபிமானம் இருக்கும் வரை இந்த சமூகத்தில் எது நியாயம் எது அநியாயம் என்ற விவாதம் இத்தனை வருடங்களாக இருந்து வருகிறது. ஒவ்வொரு சமூகமும் நீதியைப் பற்றி அதன் சொந்த புரிதலைக் கொண்டுள்ளது. போட்டி நோக்கம் என்பது எல்லா நேரங்களிலும் செயல்படும் வலுவான நோக்கங்களில் ஒன்றாகும். போட்டித்தன்மையின் ஒரு குறிப்பிட்ட அளவு வெளிப்பாடு ஒவ்வொரு நபருக்கும் மரபணு ரீதியாக இயல்பாகவே உள்ளது. ஒரு நிறுவனத்தில் போட்டியை ஏற்பாடு செய்வதற்கான அடிப்படையானது போட்டியின் நோக்கமாகும்.

சுற்றுலா நிறுவனங்களின் ஊழியர்களை ஊக்குவித்தல், அவர்களின் உந்துதலைக் கருத்தில் கொண்டு, முதன்மையாக சுற்றுலாப் பயணிகளுக்கான சேவையின் தரத்தை மேம்படுத்துதல், தொழில்முறை திறன்களை அதிகரிப்பது மற்றும் நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளை மேம்படுத்துவதற்கான முன்மொழிவுகளை உருவாக்க அவர்களை ஊக்குவித்தல். இந்த நோக்கத்திற்காக, நிறுவனங்கள் பண போனஸ், பரிசுகள், இலவச பயணங்கள், தொழில்முறை திறன் போட்டிகள், பயிற்சி மற்றும் தொழில் முன்னேற்றத்திற்கான வாய்ப்புகள் வடிவில் ஊக்கத்தொகைகளைப் பயன்படுத்துகின்றன. ஊழியர்களின் உந்துதலை வளர்ப்பதற்கு, சுற்றுலாத் துறை நிறுவனங்கள், நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்கள், அதன் வரலாறு, ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட முறைகள் மற்றும் நிர்வாகத்தின் பாணி, கட்டமைப்பு, செயல்பாடுகள், பணிகள் மற்றும் சில பதவிகளை வகிக்கும் நபர்களுக்கு ஒதுக்கப்பட்ட பொறுப்புகள் பற்றி ஊழியர்களுக்கு தெரிவிக்க அதிக கவனம் செலுத்த வேண்டும்.

தார்மீக மற்றும் பொருள் ஊக்க அமைப்புகள்

மனிதகுலம் பல வடிவங்கள், அமைப்புகள் மற்றும் தொழிலாளர்களைத் தூண்டும் முறைகளைக் குவித்துள்ளது. அனைத்து ஊக்கத்தொகைகளும் வழக்கமாக பொருள் மற்றும் அருவமாக பிரிக்கப்படுகின்றன. வெவ்வேறு நிறுவனங்களில் அவற்றின் விகிதம் கணிசமாக வேறுபடுகிறது.

பொருள் ஊக்கத்தொகைகள், இதையொட்டி, பிரிக்கப்படுகின்றன: பணவியல்: ஊதியங்கள், போனஸ், போனஸ், இலாபப் பகிர்வு, கூடுதல் கொடுப்பனவுகள் போன்றவை. பணமில்லாதது: வவுச்சர்கள், சிகிச்சை, இலவச மருத்துவம், நிறுவனப் பொருட்களை வாங்குவதில் தள்ளுபடிகள், கல்விச் செலவுகளைச் செலுத்துவதற்கான உதவி, உணவு மானியங்கள், பயணச் செலவுகள், ஆயுள் காப்பீடு போன்றவை.

பொருள் அல்லாத ஊக்கங்கள்: சமூகம்: வேலையின் கௌரவம், வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்பு; ஒழுக்கம்: நண்பர்கள், உறவினர்கள், சக பணியாளர்கள், விருதுகள் ஆகியவற்றிலிருந்து மரியாதை; படைப்பாற்றல்: சுய முன்னேற்றத்திற்கான வாய்ப்பு, சுய-உணர்தல்.

தொழிலாளர் தூண்டுதலின் ஒரு முக்கிய உறுப்பு ஊதியம் என்று நம்பப்படுகிறது, இது பணியாளரின் உழைப்பு திறனை பாதிக்கும் முக்கிய கருவிகளில் ஒன்றாகும். இருப்பினும், சமீபத்தில் பொருள் வெகுமதிகளின் பங்கில் படிப்படியான குறைப்பு மற்றும் பொருள் அல்லாத ஊக்கத்தொகைகளின் பங்கை அதிகரிக்கும் போக்கு உள்ளது. பொருள் அல்லாத ஊக்கத்தொகைகளின் முக்கியத்துவத்தை சமூக நல்லிணக்கத்திற்கான விருப்பத்தால் மட்டுமல்ல, சந்தைப் பொருளாதாரத்தில் பெருகிய முறையில் முக்கியத்துவம் பெறுகின்ற வரிகளை ஏய்ப்பு செய்வதற்கான சாத்தியக்கூறுகளாலும் விளக்கப்படலாம். .

ஒரு பணியாளர் உந்துதல் அமைப்பை உருவாக்கும்போது, ​​​​நிறுவனம் அமைந்துள்ள பொருளாதார சுழற்சியின் கட்டத்தை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது அவசியம். பொருளாதார வளர்ச்சியின் கட்டத்தில், பண போனஸ், வேலை உயர்வு, அதிகரித்த சுதந்திரம் மற்றும் அதிகரித்த பொறுப்பு போன்றவை தொடர்பான ஊக்கத்தொகைகள் மிகவும் பொருத்தமானவை. பொருளாதார ஸ்திரத்தன்மையின் ஒரு காலகட்டத்தில், நிர்வாகத்தை மேம்படுத்துதல், விற்பனை அளவை அதிகரிப்பது மற்றும் தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளின் போட்டித்தன்மையை அதிகரிக்கும் ஆக்கப்பூர்வமான யோசனைகளை அங்கீகரிப்பதில் கவனம் செலுத்த வேண்டும். பொருளாதார சரிவு கட்டத்திற்கு தயாரிப்புகள் மற்றும் சேவைகளின் தரம், விளம்பர செயல்திறன் மற்றும் செலவு குறைப்பு ஆகியவற்றை மேம்படுத்த ஊக்குவிப்பு தேவைப்படுகிறது.

ஹோட்டல் மற்றும் சுற்றுலா வணிக நிறுவனங்களில் பயன்படுத்தப்படும் பல ஊக்கமளிக்கும் திட்டங்கள் ஈடுசெய்யும் மற்றும் ஆர்வத்தைத் தூண்டும் காரணிகளின் அடிப்படையில் கட்டமைக்கப்படுகின்றன. மாதத்தின் சிறந்த பணியாளர் என்ற பட்டத்தை வழங்குதல், குறிப்பிட்ட எண்ணிக்கையிலான வவுச்சர்களை விற்பதற்கான போனஸ், தரமான சேவைக்கான ஊக்கத்தொகை, உயர் மட்ட பாதுகாப்பை பராமரித்தல் போன்ற சலுகைகள் உள்ளன.

பல சுற்றுலாத் துறை நிறுவனங்களின் ஆய்வின் முடிவுகள், ஒரு வேலையைத் தேர்ந்தெடுக்கும்போது அவர்களுக்கு முக்கியமான காரணிகளைக் குறிப்பிடும்படி பதிலளித்தவர்களிடம் கேட்கப்பட்டது, அதில் முக்கியமான ஒன்று வேலையில் ஆர்வம் (52%) என்பதைக் காட்டுகிறது. தொழிலாளர் அமைப்பு (51%), ஊதியம் (48%), தொழில்முறை மற்றும் தனிப்பட்ட கண்ணியம் (46%), வேலையின் நியாயமான மதிப்பீடு (38%), குழுவில் உள்ள தார்மீக மற்றும் உளவியல் சூழல் (33) போன்ற காரணிகளின் முக்கியத்துவத்தை இந்த காரணி தீர்மானிக்கிறது. % ), தொழில்முறை வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்பு (29%), சுய-உணர்தல் (25%), பாதுகாப்பு (7%).

ஊழியர்களுக்கு அவர்களின் முக்கியத்துவத்தை குறைக்க பணி நடவடிக்கைகளின் தூண்டுதல் காரணிகளின் பட்டியல் பின்வருமாறு: உயர் முடிவுகளை அடைவதற்கான ஆசை, தரமான பிரச்சினைகளை தீர்க்க; தனிப்பட்ட தொழில்முறை இலக்குகள்; ஒருவரின் கடமைகளை சிறப்பாக செய்ய வேண்டிய அவசியம்; வேலையில் ஆர்வம்; முன்னேற்றத்திற்கான வாய்ப்பு; அதிக ஊதியம் பெறுதல்; கட்டுப்பாடு, நிகழ்த்தப்பட்ட வேலையின் வழக்கமான மதிப்பீடு; நிர்வாகத்திடம் இருந்து அங்கீகாரம் மற்றும் ஒப்புதல்; சுதந்திரம் பெறுவதற்கான சாத்தியம்; சக ஊழியர்களிடமிருந்து அங்கீகாரம், அவர்களை வீழ்த்தக்கூடாது என்ற ஆசை; நல்ல வேலை நிலைமைகள்; கூடுதல் பொருள் மற்றும் தார்மீக வெகுமதிகளைப் பெறுவதற்கான வாய்ப்பு; ஒழுங்கு நடவடிக்கை சாத்தியம்.

ஒரு சுற்றுலா அமைப்பின் ஊழியர்கள் திறம்பட செயல்பட, அவர்களின் தகுதி நிலை, அல்லது நிதி வெகுமதி அல்லது நிறுவனத்திற்கான முக்கியத்துவத்தை அங்கீகரித்தல், பதவி உயர்வு, அதிக அதிகாரங்களைப் பெறுதல், உயர் அந்தஸ்து ஆகியவற்றை அதிகரிக்க பல்வேறு பயிற்சித் திட்டங்களைப் பயன்படுத்துவது அவசியம்.

அறிமுகம்

இன்று, சுற்றுலா உலகப் பொருளாதாரத்தில் வேகமாக வளர்ந்து வரும் துறைகளில் ஒன்றாகும். சுற்றுலாத் துறையானது பயண முகமைகள், விருந்தோம்பல் நிறுவனங்கள் மற்றும் போக்குவரத்து நிறுவனங்கள் போன்ற பல வகையான நிறுவனங்களை உள்ளடக்கியது. அவர்கள் ஏராளமான மக்களை ஈடுபடுத்துகிறார்கள் மற்றும் அவர்கள் சுற்றுலா நிறுவனங்களின் முக்கிய ஆதாரமாக உள்ளனர். எனவே, அமைப்பின் செயல்பாடுகளை பாதிக்கும் காரணிகளின் எண்ணிக்கை பொருளாதார மற்றும் சமூக இரண்டையும் உள்ளடக்கியது என்பதை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும், அவற்றில் தீர்க்கமான முக்கியத்துவம் நிறுவனத்தின் நன்கு சிந்திக்கப்பட்ட மற்றும் சீரான பணியாளர் மேலாண்மை அமைப்புக்கு சொந்தமானது. மேலும், நிறுவனத்தின் பணியாளர்கள் செயல்பாட்டுத் திறனை அதிகரிப்பதற்கும், முன்னணி நிலையை அடைவதற்கும் முக்கிய ஆதாரமாக உள்ளனர். சந்தை. சமூக-கலாச்சார சேவைகள் மற்றும் சுற்றுலாவின் கோளம் இந்த அர்த்தத்தில் குறிப்பாக வேறுபட்டது, ஏனெனில் இது மக்களுடனும் மக்களுடனும் பணிபுரிகிறது, இது பணியாளர்களின் தரத்திற்கான கூடுதல் தேவைகளை தீர்மானிக்கிறது.

வெற்றிகரமான மற்றும் நிலையான பணிக்கான திறவுகோல் ஊழியர்களின் முழு திறனையும் பயன்படுத்தும் திறனில் உள்ளது என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும். இதற்காக, நிறுவனத்தின் பணியாளர்கள் தங்கள் செயல்பாடுகளில் ஊக்கமளிக்க வேண்டும். இதன் விளைவாக, பணிச் செயல்பாட்டின் உந்துதல் ஒரு நிறுவனத்தின் பணியாளர் நிர்வாகத்தில் முன்னணி இடங்களில் ஒன்றாகும்.

அனைத்து சுற்றுலா வணிகங்களுக்கும் மக்கள் முதுகெலும்பாக இருப்பதால், அவர்களின் முயற்சிகள் நிறுவனத்தின் உற்பத்தி மற்றும் வெற்றியில் மிகப்பெரிய தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகின்றன. ஆனால் முயற்சி ஏற்பட, எந்தவொரு பணியாளரும் தனது கடமைகளைச் செய்வதில் ஆர்வமாக இருக்க வேண்டும். இந்த ஆர்வம் வெளிப்புற மற்றும் உள் ஊக்க சக்திகளின் செல்வாக்கின் கீழ் தோன்றுகிறது. அதனால்தான் நிறுவனத்தில் ஒரு உந்துதல் அமைப்பை அறிமுகப்படுத்தி உருவாக்க வேண்டியதன் அவசியத்தைப் பற்றி நிறுவன நிர்வாகம் சிந்திக்க வேண்டும். ஒரு பயனுள்ள ஊக்க அமைப்பை உருவாக்க, உங்கள் பணியாளர்களின் நடத்தையின் பண்புகள் மற்றும் நோக்கங்கள் பற்றிய தெளிவான புரிதல் அவசியம். இதுவே இந்த வேலையின் பொருத்தத்தை தீர்மானிக்கிறது.

1. உந்துதலின் அம்சங்களைக் கருத்தில் கொள்வது
2. உந்துதலின் நவீன கோட்பாடுகளை ஆராய்தல்
3. உந்துதலின் முறைகள் மற்றும் முறைகள் மற்றும் சுற்றுலா நிறுவனங்களுக்கு அவற்றைப் பயன்படுத்துவதற்கான சாத்தியக்கூறுகளைக் கருத்தில் கொள்வது.

கட்டுரையை எழுத, உள்நாட்டு ஆசிரியர்களின் பாடப்புத்தகங்களிலிருந்து பொருட்கள் பயன்படுத்தப்பட்டன, அதாவது E.P. Ilyin, E. A. Utkin, S.A. Shapiro போன்ற பத்திரிகைகள் “தொழிலாளர் மேலாண்மை”, “HR பணியாளர்கள். பணியாளர் மேலாளர்", "மனித வள மேலாளரின் கையேடு", "ரஷ்ய தொழில்முனைவு", "மேலாண்மை கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறையின் சிக்கல்கள்".

வேலை உந்துதல்

கட்டுரை தொழிலாளர் உந்துதலை ஒரு மேலாண்மை செயல்பாடாக ஆராய்கிறது. அதாவது, நிர்வாக அமைப்பில் ஊக்கம்.

நிர்வாகத்தின் மிக முக்கியமான பிரிவுகள் அதன் பாடங்கள் மற்றும் பொருள்கள். நிர்வாகத்தின் பொருள் நிர்வாகத்தை மேற்கொள்பவர், அதாவது. மேலாளர். ஒரு பொருள் மேலாண்மை மேற்கொள்ளப்படும் தொடர்புடையதாகக் கருதப்படுகிறது, அதாவது. இந்த வழக்கில் ஊழியர்கள்.

அதே பொருள்கள் மற்றும் பாடங்கள் ஒரு உந்துதல் அமைப்பை உருவாக்குவதில் ஈடுபட்டுள்ளன.

"உந்துதல் என்பது உள் மற்றும் வெளிப்புற உந்து சக்திகளின் தொகுப்பாகும், இது ஒரு நபரை செயல்பாட்டிற்கு ஊக்குவிக்கிறது மற்றும் சில இலக்குகளை அடைவதில் கவனம் செலுத்தும் ஒரு திசையை வழங்குகிறது."

உந்துதல் என்பது பணியின் மூலம் தனது தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதற்கான பணியாளரின் விருப்பமாக வரையறுக்கப்படுகிறது.

உந்துதல் செயல்பாட்டில் உள்ள விசைகள் தேவை, உந்துதல் மற்றும் ஊக்கம்.

தேவை என்பது ஒரு நபரின் இருப்புக்குத் தேவையான பொருட்களின் தேவையால் உருவாக்கப்பட்ட ஒரு நிலை மற்றும் அவரை செயலில் உள்ள செயல்பாட்டிற்கு தூண்டுகிறது.

"உந்துதல் என்பது ஒரு ஊக்கமளிக்கும் காரணம், மனித நடத்தையை பாதிக்கும் சில செயல்களுக்கான காரணம்."

நோக்கங்களின் உதவியுடன் ஒரு பணியாளரை நிறுவனத்திற்குத் தேவையான திசையில் இயக்க முடியும். அவர்கள் அவரது செயல்களின் தீவிரத்தையும் எல்லைகளையும் ஒழுங்குபடுத்துவதால். மேலும் அவர்கள் மனசாட்சி, விடாமுயற்சி, விடாமுயற்சி மற்றும் செயல்பாடு ஆகியவற்றைக் காட்ட ஊழியர்களை ஊக்குவிக்கிறார்கள்.

ஊக்கத்தொகைகள் அனைத்தும் நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்திற்குக் கிடைக்கும் உறுதியான மற்றும் அருவமான சொத்துகளாகும், அவை ஊழியர்களுக்கு குறிப்பிடத்தக்கவை (சம்பளம், போனஸ், உதவித்தொகை, நிர்வாகத்தில் பங்கேற்பது, தொழில் திட்டமிடல், நன்றியுணர்வு, வெகுமதிகள், சலுகைகள், நன்மைகள், நிலை).

நோக்கங்களுக்கும் ஊக்கத்தொகைகளுக்கும் இடையிலான வேறுபாட்டைப் பற்றிய தெளிவான புரிதலுக்கு, ஒரு நபர் தனக்குத் தேவையான சில நன்மைகளைப் பெறுவதற்கான விருப்பத்தை ஒரு நோக்கம் வெளிப்படுத்துகிறது என்று சொல்வது மதிப்பு. அதாவது, ஊக்கத்தொகைகள் சில நோக்கங்களின் செயலை ஏற்படுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளன.

"தூண்டுதல் என்பது ஒரு வெளிப்புற உந்துதல், வேலை சூழ்நிலையின் ஒரு அங்கமாகும், இது வேலை செய்யும் உலகில் ஒரு நபரின் நடத்தையை பாதிக்கிறது, இது பயனுள்ள வேலையைச் செய்ய ஊக்குவிக்கிறது."

"உந்துதல் மனித நிர்வாகத்தின் மையமாகும். இது ஒரு நபரில் சில நோக்கங்களை எழுப்புவதன் மூலம் குறிப்பிட்ட செயல்களைச் செய்ய அவரைத் தூண்டும் செயல்முறையாகும்.

தூண்டுதலின் காரணிகள் மற்றும் வகைகள்

ஒரு பயனுள்ள உந்துதல் அமைப்பை உருவாக்குவதற்கு, வேலைச் செயல்பாட்டைத் தூண்டுவதற்கு என்ன காரணிகள் அல்லது நோக்கங்கள் முக்கியமாக இருக்கின்றன என்பதைப் புரிந்துகொள்வது முதலில் அவசியம். ஒரு நபருக்கு மிகவும் மதிப்புமிக்கது மற்றும் முக்கியமானது எது என்பதை தீர்மானிக்கும் காரணிகளின் பல்வேறு குழுக்கள் உள்ளன. ஒரு விதியாக, ஒரு ஊழியர் ஒரே நேரத்தில் வெவ்வேறு குழுக்களின் பல காரணிகளால் பாதிக்கப்படுகிறார், மேலும் அவர்கள் ஒரு குறிப்பிட்ட ஊக்க வளாகத்தை உருவாக்குகிறார்கள்.

உந்துதல் காரணிகளின் மிகவும் பொதுவான பிரிவு வெளிப்புற மற்றும் உள். (வரைபடம். 1)

உள்ளார்ந்த உந்துதல் காரணிகள்: சுய-உணர்தல், படைப்பாற்றலுக்கான ஆசை, உடல்நலம், தொடர்பு, தனிப்பட்ட வளர்ச்சி.

வெளிப்புற உந்துதல் காரணிகள்:பணம், தொழில் முன்னேற்றம், அந்தஸ்து, அங்கீகாரம்.

ஆதரவு மற்றும் ஊக்கமளிக்கும் காரணிகளில் ஒரு பிரிவும் உள்ளது.

துணை காரணிகள்:பணம், நிபந்தனைகள், உபகரணங்கள், பாதுகாப்பு, நம்பகத்தன்மை.

ஊக்குவிக்கும் காரணிகள்:அங்கீகாரம், வளர்ச்சி, சாதனை, பொறுப்பு மற்றும் அதிகாரமளித்தல்.

படம் 1 பணியாளர் ஊக்கத்தை பாதிக்கும் காரணிகள்

மேலே உள்ள உந்துதல் காரணிகளின் அடிப்படையில், ஒவ்வொரு நபருக்கும் தனிப்பட்ட குணாதிசயங்கள், அனுபவம் மற்றும் வாங்கிய தொழிலாளர் தரநிலைகள் மற்றும் மதிப்புகளின் தன்மை ஆகியவற்றைப் பொறுத்து, அவருக்கு குறிப்பிட்ட வேலை உந்துதலின் ஒரு குறிப்பிட்ட அமைப்பு உள்ளது என்று நாம் முடிவு செய்யலாம். பணியாளர் மற்றும் நிறுவனத்தின் நலன்களை ஒப்பிடுவதற்கும், அவருக்கு ஒரு உந்துதல் அமைப்பை உருவாக்குவதற்கும் அடிப்படையான உள் மற்றும் வெளிப்புற உந்துதல் காரணிகளின் விகிதமே ஒரு மேலாளருக்கு பணியாளர் உந்துதல் காரணிகளின் அறிவு அடிப்படையாகும்.

இந்த காரணிகளுக்கு ஏற்ப, உள்ளன வெளிப்புற(வெளிப்புற சூழ்நிலைகள் காரணமாக) மற்றும் உள்(தொடர்புடையது: தேவைகள், அணுகுமுறைகள், ஆர்வங்கள், உந்துதல்கள், ஆசைகள்) உந்துதல்.

உள்ளார்ந்த ஊக்கத்தை ஒரு நபர், ஒரு சிக்கலைத் தீர்த்து, நோக்கங்களை உருவாக்கும்போது தன்னை வெளிப்படுத்துகிறது. உதாரணமாக, இது ஒரு குறிப்பிட்ட இலக்கை அடைய, முழு வேலை அல்லது அறிவைப் பெறுவதற்கான விருப்பமாக இருக்கலாம். உள் உந்துதலின் அடிப்படையில், மக்கள் தங்கள் வேலையை மிகவும் மனசாட்சியுடன் செய்கிறார்கள், அவர்கள் என்ன பணிகளை எதிர்கொள்கிறார்கள் என்பதை நன்கு புரிந்துகொள்கிறார்கள், மேலும் அறிவை சிறப்பாகக் கற்றுக்கொள்கிறார்கள். மணிக்கு வெளிப்புற உந்துதல் பொருளின் மீதான செல்வாக்கு வெளியில் இருந்து நிகழ்கிறது, எடுத்துக்காட்டாக, வேலைக்கான கட்டணம், உத்தரவுகள், நடத்தை விதிகள் போன்றவை.

இயல்பான உந்துதல்- பணியாளரின் மதிப்பு அமைப்பை மாற்றுவதற்கும் அதன் மூலம் பணி நோக்கங்களின் விரும்பத்தக்க அமைப்பை உருவாக்குவதற்கும் ஒரு பணியாளரின் ஆளுமை மீது செல்வாக்கு. இது வற்புறுத்தல், பரிந்துரை, கிளர்ச்சி மற்றும் உதாரணம் மூலம் செய்யப்படுகிறது. மேலாண்மை செல்வாக்கின் இந்த முறை வெற்றிகரமாக இருந்தால், நிர்வாக இலக்குகள் பணியாளரின் சொந்த இலக்குகளாக மாறும்.

கட்டாய உந்துதல்- இது நிறுவனத்தின் தேவைகளுக்கு இணங்கத் தவறினால், ஊழியர்களின் சில தேவைகளை திருப்திப்படுத்துவதில் மோசமடையும் அச்சுறுத்தலை அடிப்படையாகக் கொண்ட ஒரு முறையாகும். உத்தரவுகள், அறிவுறுத்தல்கள், விதிமுறைகள், அறிவுறுத்தல்கள், கோரிக்கைகள் மற்றும் எதிர்மறையான தடைகள் ஆகியவற்றின் உதவியுடன் இது செயல்படுத்தப்படுகிறது.

உந்துதல் பற்றிய நவீன கோட்பாடுகள்

மேலே குறிப்பிட்டுள்ளபடி, உந்துதல் தனிப்பட்டது. ஆயினும்கூட, தொழிலாளர் செயல்பாட்டில் மனித நடத்தை பற்றிய ஆய்வு, உந்துதல் மற்றும் பணியாளர்களின் உந்துதலின் மாதிரிகளை உருவாக்குவதற்கான பொதுவான அணுகுமுறைகளைக் கண்டறிய உதவுகிறது. உந்துதல் பற்றிய நவீன கருத்துக்கள் இரண்டு முக்கிய திசைகளாக பிரிக்கப்பட்டுள்ளன. பணியாளரின் செயல்களுக்கான நோக்கங்களாக செயல்படும் தேவைகளின் குழுக்களின் முறைப்படுத்தலின் அடிப்படையில் கணிசமானவை. மற்றும் நடைமுறை, யதார்த்தத்தைப் பற்றிய அவரது கருத்துக்கு ஏற்ப மனித நடத்தையை கருத்தில் கொள்வது.

இந்த கோட்பாடுகள் ஊக்கத்தை பாதிக்கும் காரணிகளை ஆராய்கின்றன. கவனம் தேவைகள் மற்றும் உந்துதலில் அவற்றின் தாக்கம். கட்டமைப்பு, தேவைகளின் உள்ளடக்கம் மற்றும் வேலை நடவடிக்கைகளுடன் அவற்றின் இணைப்பு ஆகியவை தொகுக்கப்பட்டுள்ளன.

தேவைகளின் மிகவும் பிரபலமான கோட்பாடு ஆபிரகாம் மாஸ்லோவின் தேவைகளின் படிநிலை.அதன் முக்கிய அணுகுமுறைகள்:

• ஒரு நபர் தொடர்ந்து ஏதாவது ஒரு பற்றாக்குறையை உணர்கிறார்
• தேவைகள் ஒரு குறிப்பிட்ட வரிசையில் அமைக்கப்பட்ட குழுக்களாக பிரிக்கப்படுகின்றன
• முதன்மைத் தேவைகள் முதலில் திருப்தி அடையும், அதன் பிறகுதான் இரண்டாம் நிலை தேவைகள்.
• பூர்த்தி செய்யப்படாத தேவைகள் செயலுக்கு வழிவகுக்கும். திருப்தியடைந்தவர்கள் பின்னணியில் மங்கிப்போய், ஊக்கமளிக்க மாட்டார்கள்.

மாஸ்லோ 5 குழுக்களின் தேவைகளை அடையாளம் காட்டுகிறது: உடலியல், இருத்தலியல், சமூக, மதிப்புமிக்க, ஆன்மீகம். தேவைகள், அவற்றின் வெளிப்பாடு மற்றும் திருப்திக்கான வழிமுறைகளுக்கு இடையிலான தொடர்பு இதுதான் (படம் 2)

அரிசி. 2 தேவைகள், வெளிப்பாட்டின் வடிவங்கள் மற்றும் அவற்றை பூர்த்தி செய்வதற்கான வழிகளுக்கு இடையேயான உறவு

மாஸ்லோவின் கோட்பாட்டைப் போன்றது கே. ஆல்டர்ஃபெரின் கருத்துதேவைகளின் 3 குழுக்களை அடையாளம் காட்டுகிறது: இருப்பு, இணைப்பு, வளர்ச்சி. இருப்புக்கான தேவைகள் உயிரியல் மற்றும் தனிப்பட்ட பாதுகாப்பு. இணைப்புகள் - ஒரு குழுவில் உறுப்பினராக இருக்க ஆசை, அங்கீகாரம் மற்றும் சுய உறுதிப்பாட்டின் தேவை. வளர்ச்சி - தன்னம்பிக்கை மற்றும் சுய முன்னேற்றம். உண்மையில், ஒரு படிநிலை அமைப்பில் அதே தேவைகளை முன்னிலைப்படுத்துவதன் மூலம், ஆல்டர்ஃபர் கோட்பாடு மாஸ்லோவின் கோட்பாட்டிலிருந்து குறிப்பிடத்தக்க வேறுபாட்டைக் கொண்டுள்ளது. மனித நடத்தையின் மீதான தேவைகளின் தாக்கம் முதலில் முதன்மை மற்றும் இரண்டாம்நிலையை திருப்திப்படுத்தும் வரிசையில் கண்டிப்பாக மேற்கொள்ளப்படவில்லை, ஆனால் இரு திசைகளிலும், அதாவது, கீழ் மட்டத்தின் தேவை திருப்தியடையவில்லை என்றால் மேல்நோக்கி, மற்றும் மேல் தேவை என்றால் கீழ்நோக்கி நிலை திருப்தியற்றது. இந்தக் கருத்தின்படி, மேலாளர்கள் உயர் மட்டத் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்ய முடியாவிட்டால், கீழ் நிலைகள் தொடர்பான உந்துதல் வடிவங்களைப் பயன்படுத்தலாம். இதனால், ஊழியர்களை ஊக்குவிக்கும் திறனை விட்டுச்செல்கிறது.

அடுத்த முக்கியமான உந்துதல் கோட்பாடு மெக்லேலண்டின் கருத்து, இது சாதனை, இணைப்பு மற்றும் அதிகாரத்தின் தேவைகளை ஆராய்கிறது. உயர் மட்ட சாதனைகளைக் கொண்டவர்கள் சுயமாக நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குகள் மற்றும் குறிக்கோள்களை அடைய முயற்சிக்க வேண்டும். பொதுவாக இவை தீர்க்கக்கூடிய மற்றும் விரைவான நேர்மறையான முடிவைப் பெறக்கூடிய பிரச்சினைகள். பங்கேற்பின் தேவை மற்றவர்களுடன் தொடர்பு கொள்ளும் விருப்பத்தில் வெளிப்படுகிறது. அதிக அளவிலான தேவையைக் கொண்ட பணியாளர்கள், மற்ற பணியாளர்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களுடன் செயலில் ஈடுபடும் வேலையைச் செய்ய முனைகின்றனர். அவர்களுக்கு பலதரப்பட்ட மக்களுடன் வேலை கொடுக்கப்பட வேண்டும் மற்றும் மற்றவர்கள் அவர்களை எப்படி நடத்துகிறார்கள் என்பது பற்றிய தகவல் கொடுக்கப்பட வேண்டும். அடுத்த தேவை அதிகார ஆசை. அதிகாரத்திற்காகவும், பொதுவான பிரச்சினைகளைத் தீர்ப்பதற்காகவும், பொறுப்பான முடிவுகளை எடுப்பதற்காகவும் அதிகாரத்திற்கான ஆசை என்று பிரிக்கப்பட்டுள்ளது. உந்துதலை பகுப்பாய்வு செய்யும் போது மற்றும் மேலாண்மை முறைகளை மேலும் மேம்படுத்தும் போது, ​​மேலாளர்கள் இந்த மூன்று தேவைகளின் கலவை மற்றும் பரஸ்பர செல்வாக்கை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும். நடைமுறையில் McClelland இன் கோட்பாட்டைப் பயன்படுத்த, மேலாளர்கள் செய்ய வேண்டியது: தலைமைப் பதவிகளுக்கு அதிகாரம் தேவைப்படும் நபர்களைத் தயார்படுத்துவது மற்றும் சராசரி தரவரிசைக்குக் குறைவான பதவிகளுக்கு அவர்களை நியமிக்கக் கூடாது; சிக்கலான பணிகளை அமைக்கவும், அவற்றைத் தீர்க்க போதுமான அதிகாரத்தை மக்களுக்கு வழங்கவும், அவர்களின் வேலையின் முடிவுகளின் அடிப்படையில் குறிப்பிட்ட வெகுமதிகளை உத்தரவாதம் செய்யவும்; நிறுவனத்திற்கு மிகுந்த விசுவாசத்தைக் காட்டுவதால், பங்கேற்பதற்கான வலுவான தேவை உள்ளவர்களின் உதவியுடன் முறைசாரா தகவல்தொடர்புகளை உருவாக்கி பராமரிக்கவும்.

ஃபிரடெரிக் ஹெர்ஸ்பெர்கரின் கோட்பாடுதிருப்தி அல்லது அதிருப்தியை பாதிக்கும் காரணிகளை ஊக்குவிக்கும் மற்றும் குறைக்கும் காரணிகளை அடையாளம் காட்டுகிறது. கோட்பாட்டின் அடிப்படையானது திருப்தி மற்றும் அதிருப்தியை அடைவதற்கான செயல்முறைகள் ஒன்றையொன்று சார்ந்து இல்லை. ஹெர்சர்பெர்க்கால் அடையாளம் காணப்பட்ட காரணிகள் உந்துதல் மற்றும் சுகாதார காரணிகளாக பிரிக்கப்படுகின்றன. சுகாதாரமான காரணிகள், முதலில், பணிச்சூழல், மற்றும் உந்துதல்கள் நிகழ்த்தப்பட்ட வேலையின் சாரத்துடன் தொடர்புடையவை. குறைந்த அளவிலான சுகாதார காரணிகள் அதிருப்தி உணர்வை ஏற்படுத்துகின்றன. ஆனால் உயர் மட்டத்தில் கூட, சுகாதார காரணிகள் வேலை திருப்தியை ஏற்படுத்தாது, எனவே குறிப்பிடத்தக்க ஊக்கமளிக்கும் விளைவைக் கொண்டிருக்கவில்லை. ஊக்கமின்மை வலுவான வேலை அதிருப்தியை ஏற்படுத்தவில்லை என்றாலும், அதன் இருப்பு வேலை திருப்திக்கு வழிவகுக்கிறது மற்றும் செயல்திறனை மேம்படுத்துகிறது. இந்த கோட்பாட்டின் அடிப்படையில், ஒரு மேலாளர் அதிருப்தியை அகற்ற முயற்சிக்க வேண்டும், பின்னர் ஊக்கமளிக்கும் காரணிகளில் கவனம் செலுத்த வேண்டும் மற்றும் பணியாளர்கள் திருப்தி உணர்வை அடைவதன் மூலம் உயர் செயல்திறன் முடிவுகளை அடைய வேண்டும்.

உந்துதல் செயல்முறை கோட்பாடுகள்

செயல்முறை கோட்பாடுகள் ஒரு நபர் எவ்வாறு சில இலக்குகளை அடைகிறார் மற்றும் அவர் நடத்தை வகைகளை எவ்வாறு தேர்வு செய்கிறார் என்ற பார்வையில் இருந்து உந்துதலைப் பார்க்கிறது. இந்த கோட்பாடுகள் மனித நடத்தை தேவைகளால் மட்டுமல்ல, பல்வேறு சூழ்நிலைகளின் கருத்து மற்றும் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட நடத்தையின் விளைவுகளாலும் பாதிக்கப்படுகிறது என்ற உண்மையை அடிப்படையாகக் கொண்டது. இதன் முக்கிய அம்சம் இதுதான்: ஒரு நபர், பணிகளையும் அவற்றைத் தீர்ப்பதற்கான எதிர்பார்க்கப்படும் வெகுமதியையும் மதிப்பீடு செய்து, அவரது முயற்சிகள் மற்றும் கட்டணத்தை அவரது தேவைகள், உந்துதல் அமைப்பு மற்றும் திறன்களுடன் ஒப்பிட்டு, குறிப்பிட்ட தரத்தால் வகைப்படுத்தப்படும், விரும்பிய முடிவை நோக்கிச் செல்லும் பொருத்தமான செயல்களை நோக்கி தன்னைச் செலுத்துகிறார். மற்றும் அளவு பண்புகள்.

விக்டர் வ்ரூமின் எதிர்பார்ப்பு கோட்பாடுஒரு நபர் எதைப் பெற விரும்புகிறார் மற்றும் அதற்கு எவ்வளவு முயற்சி செய்ய வேண்டும் என்பதில் உந்துதல் சார்ந்திருப்பதை பிரதிபலிக்கிறது. எதிர்பார்ப்பு கோட்பாட்டில், உந்துதல் மூன்று நிலைகளின் வெற்றிகரமான கலவையிலிருந்து எழுகிறது.

• எதிர்பார்த்த முயற்சி - பலன். செலவழித்த முயற்சிகளுக்கும் பெறப்பட்ட முடிவுகளுக்கும் இடையிலான தொடர்பை பணியாளர் பார்க்க வேண்டும்.
• எதிர்பார்த்த முடிவுகள் - வெகுமதி. அடையப்பட்ட முடிவுகள் மற்றும் பெறப்பட்ட வெகுமதியைப் பொருத்துவதன் மூலம் உந்துதல் அடையப்படுகிறது.
• வெகுமதி - வேலன்ஸ். பெறப்பட்ட வெகுமதிக்கு சில மதிப்பு இருக்க வேண்டும். எதிர்பார்க்கப்படும் வெகுமதியின் மதிப்பு குறைவாக இருந்தால். பின்னர் கிட்டத்தட்ட எந்த ஊக்கமும் இல்லை மற்றும் செயல்பாடு முடிந்தவரை உற்பத்தி செய்யாது.

நேர்மறையான உந்துதலுக்காக, பணியாளரின் தேவைகளுடன் ஒப்பிடக்கூடிய வெகுமதி என்ன என்பதை மேலாளர் தெளிவாக புரிந்து கொள்ள வேண்டும் மற்றும் பெறப்பட்ட முடிவுகளுக்கும் வெகுமதிக்கும் இடையே கடுமையான தொடர்பை உறுதிப்படுத்த வேண்டும்.

அடுத்த கருத்து - எட்வின் லாக்கின் இலக்கு அமைக்கும் கோட்பாடுஒரு நபரின் நடத்தை அவர் தனக்காக என்ன இலக்குகளை நிர்ணயிக்கிறார் என்பதைப் பொறுத்தது என்ற உண்மையை அடிப்படையாகக் கொண்டது. ஒரு இலக்கை அடைவதன் மூலம், ஒரு நபர் திருப்தியைப் பெறுகிறார். குறிப்பிட்ட மற்றும், மிக முக்கியமாக, யதார்த்தமான இலக்குகளை அமைப்பது, வேலையின் முடிவுகளையும் தரத்தையும் மேம்படுத்துகிறது. நிகழ்த்தப்பட்ட வேலையின் குறிக்கோள்கள் அல்லது நிறுவனம் தனது சொந்த இலக்குகளாக பணியாளரால் உணரப்பட்டால் பணி செயல்பாடு உந்துதல் பெறும்.

மற்றொரு உந்துதல் ஆராய்ச்சியாளர், ஜே. ஆடம்ஸ் வளர்ந்தார் நீதி அல்லது சமத்துவத்தின் கோட்பாடுஊழியர்களின் தேவையின் அடிப்படையில் அவர்களின் பணியின் நியாயமான மதிப்பீட்டைப் பெற வேண்டும். மேலும், ஒரு நபர் தனது செயல்களின் மதிப்பீடு மற்றும் வெகுமதி மற்றும் மற்றவர்களின் செயல்களை ஒப்பிடுவதன் விளைவாக தனது நடத்தையை மாற்றுகிறார். போதுமான அல்லது அதிகப்படியான வெகுமதி, ஒரு அளவிற்கு அல்லது மற்றொரு, அதிருப்தி உணர்வை ஏற்படுத்தும். இது செயல்பாட்டின் தீவிரத்தில் குறைவு மற்றும் செய்யப்படும் வேலையின் தரம் குறைகிறது. நிறுவனத்தின் அனைத்து உறுப்பினர்களின் உற்பத்திப் பணிகளுக்கு நியாயமான சூழல் ஒரு ஊக்கமளிக்கும் காரணியாகும்.

இந்த கோட்பாட்டை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளும்போது, ​​மேலாளர்கள் பணியின் முடிவுகளின் (அதன் தீவிரம், செயல்திறன், தரம்) மீது ஊதியம் சார்ந்து இருப்பதை ஊழியர்களுக்கு விளக்க வேண்டும், மேலும் முயற்சி மற்றும் வெகுமதியின் அடிப்படையில் வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்புகளை விளக்க வேண்டும்.

போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரி.லைமன் போர்ட்டர் மற்றும் எட்வர்ட் லாலர் ஆகியோர் எதிர்பார்ப்புக் கோட்பாடு மற்றும் நீதிக் கோட்பாட்டை இணைத்தனர். அவர்கள் உருவாக்கிய மாதிரியில், அடையப்பட்ட முடிவுகள் வேலை செயல்பாட்டில் செய்யப்பட்ட முயற்சிகள், திறன்கள், தன்மை மற்றும் பங்கு ஆகியவற்றால் தீர்மானிக்கப்படுகின்றன. இதையொட்டி, செலவழிக்கப்பட்ட முயற்சி வெகுமதியின் மதிப்பு மற்றும் வேலையின் முடிவுகளுடன் அதன் தொடர்பைப் பொறுத்தது. விரும்பிய முடிவை அடைவது உள் (திருப்தி) மற்றும் வெளிப்புற (ஊக்குவிப்பு) வெகுமதிகளை உருவாக்குகிறது. அடுத்ததாக நியாயத்திற்கான முழு அமைப்பின் மதிப்பீடும் வருகிறது. ஒரு ஊழியர் தனது வேலையின் செயல்திறன் மற்றும் விளைவுகளில் முழுமையாக திருப்தி அடைந்தால், இது நேர்மறையான உணர்வுகளை பாதிக்கும், எனவே எதிர்காலத்தில் உந்துதலாக இருக்கும். அதாவது, உற்பத்தி வேலையின் உணர்வு திருப்திக்கு வழிவகுக்கிறது மற்றும் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்க உதவுகிறது.

மேலே உள்ள அனைத்து கோட்பாடுகளையும் பகுப்பாய்வு செய்த பிறகு, நாம் ஒரு பொதுவான முடிவை எடுக்க முடியும். ஒரு நபரின் உழைப்பு நடத்தை எப்போதும் தொடர்புடைய சில உள் சக்திகளால் தூண்டப்படுகிறது, முதலில், வேலையின் பொருள் மற்றும் உள்ளடக்கத்தின் விழிப்புணர்வு மற்றும் ஏற்றுக்கொள்ளல்.

ஊக்கத்தை மதிப்பிடுவதற்கான முறைகள்

தொழில்முறை உந்துதலை அதிகரிப்பதற்கான அமைப்புகளை உருவாக்க, தற்போதைய ஊக்கமளிக்கும் சூழ்நிலையை அடையாளம் காண்பது முதலில் அவசியம். ஊழியர்களின் பணி கடமைகளைச் செய்யும்போது அவர்களை ஊக்குவிக்கும் நோக்கங்களை பகுப்பாய்வு செய்ய, உந்துதலின் பல்வேறு அம்சங்களை அடையாளம் காணும் முறைகள் உள்ளன. அவற்றில் பல கீழே விவாதிக்கப்பட்டுள்ளன.

தொடங்குவதற்கு, பணியாளர்கள் பணியிடத்தில் எப்படி உணருகிறார்கள், வேலை, மேலாண்மை மற்றும் செயல்பாடு குறித்த அவர்களின் அணுகுமுறை என்ன என்பதை ஆய்வு செய்வது மதிப்பு. எக்ஸ்பிரஸ் முறை "ஒரு குழுவில் சமூக-உளவியல் காலநிலை" இங்கே பயனுள்ளதாக இருக்கும். ஒரு குழுவில் உள்ள உறவுகளின் உணர்ச்சி, நடத்தை மற்றும் அறிவாற்றல் கூறுகளை அடையாளம் காண நுட்பம் அனுமதிக்கிறது. குழுவில் உள்ள வளிமண்டலத்தைப் பற்றிய அவர்களின் கருத்துக்களுக்கு ஏற்ப எட்டு தீர்ப்புகளுக்கு நேர்மறை அல்லது எதிர்மறை மதிப்பீட்டை வழங்க ஊழியர்கள் கேட்கப்படுகிறார்கள். ஒரு விதியாக, பயண நிறுவனங்களில் மிக முக்கியமான நிலை உணர்ச்சிக் கூறுகளால் ஆக்கிரமிக்கப்பட்டுள்ளது, அதாவது, ஒரு சாதகமான சமூக-உளவியல் காலநிலையை உருவாக்குவதில் முக்கிய புள்ளி குழு உறுப்பினர்களின் ஒருவருக்கொருவர் அனுதாபம். இருப்பினும், ஊழியர்கள் தங்கள் சக ஊழியர்களின் குணாதிசயங்களை நன்கு அறிந்திருக்க மாட்டார்கள், ஓய்வு நேரத்தை ஒன்றாக செலவிட முயற்சிப்பதில்லை, வேலைக்கு வெளியே சக ஊழியர்களுடன் சிறிய தொடர்பு வைத்திருப்பார்கள்.

பின்வரும் ஆய்வு K. Zamfir (A. Rean ஆல் மாற்றியமைக்கப்பட்டது) மூலம் தொழில்முறை நடவடிக்கைகளின் உந்துதலைப் படிப்பதற்கான ஒரு முறையாகும். இது ஊழியர்களின் உந்துதல் வளாகத்தை தீர்மானிப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது. செயல்பாடே தனிநபருக்கு முக்கியமானதாக இருக்கும்போது உள்நோக்கத்தின் உள் வகையைப் பற்றி நாம் பேச வேண்டும். வெளிப்புற உந்துதல் என்பது செயல்பாட்டின் உள்ளடக்கத்திற்கு வெளிப்புறமாக இருக்கும் பிற தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதற்கான விருப்பத்துடன் தொடர்புடையது. வெளிப்புற நோக்கங்கள் வெளிப்புற நேர்மறை மற்றும் வெளிப்புற எதிர்மறை என பிரிக்கப்படுகின்றன. பயண நிறுவனங்களின் ஊழியர்களிடையே, பொதுவாக, வெளிப்புற நேர்மறையான உந்துதல் நிலவுகிறது. இதன் பொருள், அவர்களின் தொழில்முறை நடவடிக்கைகளில் அவர்கள் பொருள் ஊக்கங்கள், தொழில் முன்னேற்றம், குழுவின் ஒப்புதல், அதாவது, தங்கள் முயற்சிகளைச் செய்வது அவசியம் என்று கருதும் ஊக்குவிப்புகளில் கவனம் செலுத்துகிறார்கள்.

உந்துதலின் ஒரு முக்கியமான காரணி ஒரு நபரின் மதிப்பு நோக்குநிலைகள் ஆகும். ஒரு தொழிலில் மதிப்பு நோக்குநிலைகளைக் கண்டறிவதற்கான முறை, E. Schein இன் "கேரியர் ஆங்கர்ஸ்", அவற்றைத் தீர்மானிக்க உதவுகிறது. பின்வரும் தொழில்சார் நோக்குநிலைகளை அடையாளம் காண சோதனை உங்களை அனுமதிக்கிறது. தொழில்முறை திறன் - உங்கள் துறையில் ஒரு நிபுணராக இருக்க வேண்டும். மேலாண்மை - மக்கள், திட்டங்கள், வணிக செயல்முறைகளை நிர்வகிக்கவும். சுயாட்சி - வேலையில் சுதந்திரம் மற்றும் சுதந்திரம். நிலைத்தன்மை - நீண்ட காலத்திற்கு நம்பகமான செயல்பாடு. சவால் - தனித்துவமான சிக்கல்களைத் தீர்ப்பது. தொழில்முனைவு என்பது புதிய நிறுவனங்கள், பொருட்கள், சேவைகளை உருவாக்குவது. டிராவல் ஏஜென்சிகளின் ஊழியர்களுக்கு, முதன்மையான தொழில் நோக்குநிலைகள், ஒரு விதியாக, மேலாண்மை, சுயாட்சி மற்றும் தொழில்முனைவு. டிராவல் ஏஜென்சிகளின் ஊழியர்கள் பெரும்பாலும் இளைஞர்களாக இருப்பதே இதற்குக் காரணம். இத்தகைய தொழில் நோக்குநிலைகள் சுற்றுலா நிறுவனங்களில் காணப்பட்ட உயர் பணியாளர்களின் வருவாய் பற்றி விளக்குகின்றன. அனுபவத்தைப் பெறுவதற்கும் தேவையான இணைப்புகளைப் பெறுவதற்கும் இளைஞர்கள் ஒரு பயண நிறுவனத்தில் வேலை பெறுகிறார்கள், பின்னர் தங்கள் சொந்த நிறுவனத்தைத் திறக்க முயற்சி செய்கிறார்கள்.

சுற்றுலாத் துறையில் பணியாளர்களை ஊக்குவித்தல்

சுற்றுலாத் தொழில் நிறுவனங்கள் மனித வளங்களை மிகவும் தீவிரமாகப் பயன்படுத்துகின்றன, எனவே ஊழியர்களின் உந்துதலில் கவனம் செலுத்துவது அவர்களுக்கு மிகவும் முக்கியம். எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, பணி செயல்திறனின் நிலை மற்றும் தரம் ஊழியர்களின் திறன்களால் மட்டுமல்ல, அவர்களின் திறன்களைப் பயன்படுத்துவதற்கும் அவர்களின் திறனை வெளிப்படுத்துவதற்கும் அவர்களின் உந்துதலாலும் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. பணி உந்துதல் என்பது நிறுவனத்தின் ஊழியர்களின் எதிர்பார்ப்புகள் மற்றும் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதை நோக்கமாகக் கொண்டது. ஒரு விதியாக, ஊழியர்களின் எதிர்பார்ப்புகள் மற்றும் தேவைகள் 3 முக்கிய குழுக்களாக பிரிக்கப்பட்டுள்ளன: பொருளாதார வெகுமதிகள், உள் வேலை திருப்தி மற்றும் சமூக உறவுகள்.

மிகவும் பொதுவான உந்துதல் அணுகுமுறை ஊழியர்களின் பொருளாதாரத் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதை அடிப்படையாகக் கொண்டது. இருப்பினும், சுற்றுலாத் துறையில், பெரும்பாலான ஊழியர்களுக்கான நிதி வெகுமதிகள் பெரிதாக இல்லை, இது மற்ற காரணிகளின் முக்கியத்துவத்தை கணிசமாக அதிகரிக்கிறது. உந்துதல் இரண்டு முறைகள் கீழே விவாதிக்கப்படும். நிறுவனத் தலைவர்கள் பொருள் மற்றும் பொருள் அல்லாத ஊக்கங்களை உந்துதலின் வழிமுறையாகப் பயன்படுத்துகிறார்கள் என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும்.

ஊக்கத்தின் பொருள் முறைகள்

பணியிடத்தைத் தேர்ந்தெடுக்கும்போது சம்பள நிலை முக்கிய அளவுகோல்களில் ஒன்றாகும். இருப்பினும், உந்துதல் ஆராய்ச்சியாளர்கள் நீண்ட காலமாக மக்களை வேலை செய்ய ஊக்குவிக்கும் ஒரு வழிமுறையாக பணத்தின் சர்வ வல்லமையை ஏற்றுக்கொள்வதை நிறுத்திவிட்டனர். ஏனெனில் பணத்தின் ஒரு முக்கிய குணாதிசயம் நிறைவுறாது. ஊக்கமளிக்கும் காரணியாக பணத்தின் இந்த அம்சம் நன்மைகள் மற்றும் தீமைகள் இரண்டையும் கொண்டுள்ளது. ஒருபுறம், எந்தவொரு செயலையும் ஆதரிக்க பணம் பயன்படுத்தப்படலாம், ஆனால் மறுபுறம், அது ஊக்கத்தை இழக்க நேரிடும். கூடுதலாக, ஹெர்ஸ்பெர்கரின் கோட்பாட்டிற்கு ஆதரவாக, நிதி ஊக்கத்தொகையின் பற்றாக்குறை வேலை அதிருப்தியை ஏற்படுத்தும், ஆனால் அதே நேரத்தில், அதன் போதுமான அளவு நீண்ட கால திருப்தியைத் தராது. அதாவது, ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிலான பண வெகுமதி உள்ளது, அதை மீறுவது ஊக்கத்தை பாதிக்காது.

ஊதியத்தின் அளவு பொருளாதாரத் தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதற்கான வழிமுறையாக மட்டுமல்ல. "பின்வரும் காரணங்களுக்காக இது முக்கியமானதாக இருக்கலாம்:

• பணியாளரின் நிலையை நிறுவனத்தின் படிநிலைக்குள் மட்டுமல்லாமல், பணிக்கு வெளியே உள்ள அவரது சூழலிலும், அண்டை மற்றும் நண்பர்கள் தொடர்பாக உறுதி செய்கிறது.
• வேலை மற்றும் தொழில்முறை வாழ்க்கையில் அடையப்பட்ட வெற்றியின் உறுதிப்படுத்தல்;
• கவர்ச்சியற்ற, ஆர்வமற்ற வேலைக்கான இழப்பீடு இருக்கலாம்;
• கொடுப்பனவுகள் மற்றும் போனஸ் வடிவில் உள்ள பணம் அங்கீகாரம் மற்றும் நன்றியுணர்வை வெளிப்படுத்தும் ஒரு வழிமுறையாக கருதப்படலாம்.

நிதி ஊக்கத்தொகை பயனுள்ளதாக இருக்க, சில நிபந்தனைகளை பூர்த்தி செய்ய வேண்டும்:

• பணியாளர் தனது பணிக்கான ஊதியத்தை நியாயமானதாக கருத வேண்டும்.
• பணியாளர் தனது பணியின் முடிவுகளுக்கும் ஊதியத்திற்கும் இடையிலான தொடர்பைப் பார்க்க வேண்டும்.
• பணியாளர் எந்தெந்த நடவடிக்கைகளை ஊக்குவிக்க விரும்புகிறார் என்பது குறித்து முதலாளி தெளிவாக இருக்க வேண்டும்.

பணித்திறன் மற்றும் அதற்கான ஊதியம் ஆகியவற்றின் சிக்கலைத் தீர்க்க உதவும் மிகவும் பொதுவான ஊதிய முறைகளில் ஒன்று செயல்திறன் ஊதியம் (PFP) ஆகும். அடிப்படையில், இது எந்தவொரு நெகிழ்வான ஊதிய முறையாகும், இதில் பொருள் ஊதியம் செயல்பாடுகளின் செயல்திறனில் தனிப்பட்ட வேறுபாடுகளைப் பொறுத்தது. முக்கிய நெகிழ்வான ஊதியத் திட்டங்கள் கீழே உள்ளன.

தரகு. பழமையான PFP முறை. விற்பனை முகவர்களுக்கு பணம் செலுத்த இது பெரும்பாலும் பயன்படுத்தப்படுகிறது. பொருட்கள் அல்லது சேவைகளை வாங்கும் போது வாடிக்கையாளர்களிடமிருந்து பெறப்பட்ட தொகையில் ஒரு குறிப்பிட்ட சதவீதத்தை முகவர் பெறுகிறார் என்ற உண்மையை இது கொண்டுள்ளது. சுற்றுப்பயணங்களை விற்பனை செய்வதற்கான பயண நிறுவனத்தில். கமிஷன்கள் சம்பளத்துடன் இணைக்கப்படலாம் அல்லது பணியாளரின் முழு சம்பளமாக இருக்கலாம்.

நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குகளை அடைவதற்கான பணக் கொடுப்பனவுகள்.மிகவும் பொதுவான PFP திட்டம். இவை சில குறிப்பிட்ட அளவுகோல்களின்படி வேலையைச் செய்வதற்கு வழங்கப்படும் போனஸ் ஆகும். பொருளாதார, தரமான, மதிப்பீட்டு குறிகாட்டிகள். ஒவ்வொரு நிறுவனத்திற்கும் அதன் சொந்த நிபந்தனைகள் உள்ளன. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு குறிப்பிட்ட திசையில் ஒரு திட்டத்தை நிறைவேற்றுவதற்கு இது பயன்படுத்தப்படலாம்.

தனிப்பட்ட வெகுமதிகள்.ஒரு குறிப்பிட்ட பணியாளரின் மதிப்பை அங்கீகரிக்க ஊக்கத்தொகை. எடுத்துக்காட்டாக, நிறுவனத்திற்கு அவசரமாகத் தேவைப்படும் திறன்களைக் கொண்ட ஊழியர்களுக்கு வழங்கப்படும் போனஸ். அல்லது குறிப்பிட்ட காலத்திற்கு நிறுவனத்தில் பணிபுரிந்த ஊழியர்களுக்கான கொடுப்பனவுகள். பயண முகவர் நிறுவனங்களில், இந்த கட்டண முறை ஊழியர்களின் வருவாயைக் குறைக்கும்.

இலாப பகிர்வு திட்டங்கள்.நிறுவனத்தின் லாபத்தில் ஒரு குறிப்பிட்ட சதவீதத்தை ஊழியர்கள் பெற அனுமதிக்கும் திட்டம். நிறுவனத்தின் பங்குகள் மற்றும் அவற்றை வாங்குவதற்கான விருப்பங்கள் இரண்டும்.இந்த PFP திட்டமானது ஊதியத்தை பணமாக அல்ல, ஆனால் பணியாளருக்கு குறிப்பிட்ட எண்ணிக்கையிலான பங்குகள் அல்லது அவற்றை வாங்குவதற்கான உரிமையை வழங்குவதில் அடங்கும். இதனால், ஊழியர்கள் நிறுவனத்தின் வெற்றியில் இன்னும் அதிக ஆர்வம் காட்டுவார்கள். (கடைசி இரண்டு புள்ளிகளை பெரிய நிறுவனங்களுக்கு மட்டுமே பயன்படுத்த முடியும், அதாவது டூர் ஆபரேட்டர்கள்).

பணம் நிச்சயமாக ஒரு வலுவான ஊக்கமாகும். இருப்பினும், இந்த வகையான ஊக்குவிப்புக்கான அணுகுமுறை மற்றும் ஏற்புத்தன்மையில் ஒரு ஊழியர் மற்றொருவரிடமிருந்து வேறுபடுகிறார் என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும். அதிகரித்து வரும் செல்வம், கல்வி மற்றும் வயது ஆகியவற்றுடன், ஒரு நபரை அவரது தொழில்முறை நடவடிக்கைகளில் ஊக்குவிக்கும் காரணிகளில் பணத்தின் முக்கியத்துவம் குறைகிறது.

மேலே குறிப்பிட்டுள்ளபடி, பணம் ஒரு டிமோடிவேட்டராக இருக்கலாம். ஒரு விதியாக, ஒரு குறிப்பிட்ட நேரத்தில் வழங்கப்படும் வழக்கமான போனஸ் மற்றும் பிற வெகுமதிகள், எடுத்துக்காட்டாக, மாதம் அல்லது காலாண்டின் இறுதியில், ஊழியர்களால் அவர்களின் உத்தரவாதமான வருவாயின் ஒரு பகுதியாக விரைவில் உணரத் தொடங்குகிறது. எனவே, அத்தகைய கொடுப்பனவுகளை ரத்து செய்வது ஒரு தண்டனையாக கருதப்படும். இது ஊழியர்களை சுறுசுறுப்பாக இருக்க ஊக்குவிப்பதை விட அவர்களைத் தாழ்த்துகிறது.

பொருள் ஊக்குவிப்பு முறை, சம்பளம் மற்றும் போனஸுடன் கூடுதலாக, ஓய்வூதியம், கல்விக் கட்டணம், சொத்து வாங்குவதற்கான வட்டியில்லா அல்லது முன்னுரிமைக் கடன்கள், ஊதிய விடுமுறைகள், நோய்வாய்ப்பட்ட ஊதியம் போன்றவை அடங்கும். சுற்றுலாத் துறையில், "சிற்றுண்டிச்சாலை" வகை போனஸ் இந்த மாதிரி மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும், ஏனெனில் இந்த பகுதியில் வழங்கப்படும் தயாரிப்பு நிச்சயமாக கவர்ச்சிகரமானதாக இருக்கும். இதன் முக்கிய அம்சம் என்னவென்றால், நிறுவனத்தின் ஊழியர்கள் மற்றும்/அல்லது அவர்களது குடும்ப உறுப்பினர்களுக்கு உலகின் பிரபலமான ரிசார்ட்டுகளில் ஒன்றிற்கு (அல்லது மற்றொரு சுற்றுலாப் பாதை) ஊதியத்துடன் கூடிய விடுமுறை அளிக்கப்படுகிறது.

எவ்வாறாயினும், "பொருள் வெகுமதியின் முக்கிய பங்கை அங்கீகரிப்பது, நிறுவனத்தின் அனைத்து ஊக்குவிக்கும் காரணிகளின் பின்னணியில் கருத்தில் கொள்ளப்பட வேண்டும், மேலும் ஒரு குறிப்பிட்ட பணியாளரின் தொழில்முறை உந்துதலில் பணக் கொடுப்பனவுகளின் செல்வாக்கின் அனைத்து அம்சங்களையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும்"

பொருள் அல்லாத ஊக்க முறைகள்

நவீன உலகில், முதன்மையாக பொருள் அல்லாத ஊக்கங்களைப் பயன்படுத்தி ஊக்கமளிக்கும் அமைப்புகளின் வளர்ச்சிக்கு முக்கிய முக்கியத்துவம் கொடுக்கப்படுகிறது. எளிமையான நிதி வெகுமதிகளைக் காட்டிலும் பணியாளரின் சமூகத் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதில் அதிக கவனம் செலுத்தப்படுகிறது (வேலை செயல்பாட்டில் ஈடுபாடு, சக ஊழியர்களுடன் நல்ல உறவுகள், தொழில்முறை வளர்ச்சி மற்றும் முன்னேற்றத்திற்கான வாய்ப்புகள், கௌரவம்).

அருவமான, அல்லது இன்னும் துல்லியமாக, நிதியல்லாத வெகுமதிகள் என்பது ஊதியத்துடன் நேரடியாகத் தொடர்புபடுத்தப்படாத முழு அளவிலான முறைகளைக் குறிக்கிறது, நிறுவனங்கள் தங்கள் ஊழியர்களை நன்றாகச் செய்த வேலைக்காக வெகுமதி அளிக்கவும், நிறுவனத்திற்கு அவர்களின் ஊக்கத்தையும் விசுவாசத்தையும் அதிகரிக்கவும் பயன்படுத்துகின்றன.

சுற்றுலாத் துறையில் வேலை திருப்திக்கான வாய்ப்புகள் அதிகம். வேலை முக்கியமாக வாடிக்கையாளர்களுடன் நேரடி தொடர்புடன் தொடர்புடையது மற்றும் தரமற்ற, ஆக்கபூர்வமான அணுகுமுறை தேவைப்படுகிறது. மற்றும் மிக முக்கியமானது என்னவென்றால், ஊழியர்கள் தங்கள் மேலதிகாரிகளுடன் நெருங்கிய தொடர்பைக் கொண்டுள்ளனர். பெரும்பாலான பயண முகவர் நிறுவனங்கள் தங்களுக்குள் மிகப் பெரியதாக இல்லை அல்லது பல கிளைகளாகப் பிரிக்கப்பட்டிருப்பதால், ஊழியர்கள் தங்கள் சொந்த வேலையில் பெரும்பாலான முடிவுகளை சுயாதீனமாக எடுக்க முடியும்.

நிதி அல்லாத வெகுமதிகள் பல்வேறு வகைகளாக இருக்கலாம் மற்றும் வெவ்வேறு விஷயங்களை நோக்கமாகக் கொண்டிருக்கலாம். மிகவும் பொதுவான பொருள் அல்லாத ஊக்க அமைப்புகள் கீழே உள்ளன.

முதலாவதாக, பெரும்பாலான தொழிலாளர்களுக்கு வசதியான வேலை அட்டவணை மிகவும் முக்கியமானது. அனைத்து ஊழியர்களும் வாரத்தில் 5-6 நாட்கள் முழுநேர வேலை செய்ய முடியாது. எனவே, ஒரு நெகிழ்வான அட்டவணை ஒரு தீவிர உந்துதலாக செயல்படும், எடுத்துக்காட்டாக, மாணவர்கள் அல்லது இளம் தாய்மார்களுக்கு. "சமீபத்தில், "வேலை செய்யாத நாட்கள் வங்கி" அமைப்பு பிரபலமடைந்து வருகிறது. அதாவது, பணியாளருக்கு ஒரு வருடத்திற்கு ஒரு குறிப்பிட்ட எண்ணிக்கையிலான நாட்கள் அவர் வேலை செய்யாமல் இருக்கலாம் (பொதுவாக விடுமுறை + விடுமுறை) மற்றும் அவர் தனது சொந்த விருப்பப்படி வேலை செய்யாத நாட்களைப் பயன்படுத்திக் கொள்ளும் வாய்ப்பைப் பெறுகிறார். சுற்றுலாத் துறையில், ஒரு பணி அட்டவணையை வரையும்போது, ​​பருவநிலை மற்றும் கடிகார வேலைகள் (ஹோட்டல்கள், கலாச்சார மற்றும் பொழுதுபோக்கு மையங்களில்) கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்பட வேண்டும்.

இரண்டாவதாக, இதில் பல்வேறு வெகுமதிகள் மற்றும் நன்றியுணர்வு மற்றும் பாராட்டு வெளிப்பாடுகள் அடங்கும். பரிசுகள், டிக்கெட்டுகள் மற்றும் நிறுவனத்தின் தயாரிப்புகள் அல்லது சேவைகளை வாங்குவதற்கான தள்ளுபடிகள். ஒரு வேலையைச் சிறப்பாகச் செய்ததற்காக எளிய பாராட்டுகளையும் பாராட்டுகளையும் மறந்துவிடாதது முக்கியம். மேலும், வாய்மொழி தனிப்பட்ட பாராட்டுக்களுக்கு உங்களை மட்டுப்படுத்தாமல் இருப்பது நல்லது, ஆனால், எடுத்துக்காட்டாக, சிறந்த ஊழியர்களுக்கான நிலைப்பாட்டை உருவாக்குவது அல்லது பெரிய நிறுவனங்களில் ஊடகங்களில் குறிப்பிடுவது நல்லது.

மூன்றாவதாக, பல்வேறு உள் நிறுவன நிகழ்வுகள். கார்ப்பரேட் நிகழ்வுகள், வெளியூர் மற்றும் உல்லாசப் பயணங்கள், போட்டியாளர்களுடனான விளையாட்டுப் போட்டிகள், குழுப் பயிற்சிகள். இது நிறுவனத்தில் பொதுவான மனநிலையை எழுப்புகிறது மற்றும் குழு ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் சாதகமான உளவியல் சூழலை உறுதி செய்கிறது.

நான்காவதாக, இது ஊழியர்களுக்கு தொழில்முறை வளர்ச்சி மற்றும் தொழில் முன்னேற்றத்திற்கான உத்தரவாதங்களை வழங்குகிறது. உண்மையில், பணியாளருக்கு அவர் ஒரு மதிப்புமிக்க நிபுணர் என்பதைக் காட்டும் அனைத்தும். எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு விரிவுரையாளராக அழைப்பு, ஒரு புதிய, சுவாரஸ்யமான திட்டத்தில் பங்கேற்பதற்கான சலுகை (தனிப்பட்ட சுற்றுப்பயணத்தின் வளர்ச்சி), மற்றொரு துறையில் பணிபுரிய இடமாற்றம், இது முழு நிறுவனத்தின் பணியின் முழுமையான படத்தை வழங்குகிறது. மற்றும் இயற்கையாகவே அது உள்ளடக்கிய அனைத்து பதவி உயர்வு (சம்பளம் அதிகரிப்பு, பணியிட இடமாற்றம், கீழ்ப்படிதலின் கீழ் புதிய நபர்களை வழங்குதல், கூடுதல் அலுவலக உபகரணங்கள்).

உந்துதலின் மிகவும் பயனுள்ள மற்றொரு முறை அதிகாரத்தை வழங்குவதாகும். அதாவது, கடமைகள், பொறுப்புகள் மற்றும் அதிகாரங்களின் ஒரு பகுதி மேலாளரிடமிருந்து கீழ்மட்ட ஊழியர் அல்லது பணியாளர்களின் குழுவிற்கு மாற்றப்படும் போது. உத்வேகத்தை அதிகரிக்க இது ஒரு சக்திவாய்ந்த ஊக்கமாகும், ஏனெனில் தலைவர் தங்கள் திறன்களை நம்புவதாகவும், அதிகாரமளிப்பதன் மூலம் அவர்களின் தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதாகவும் ஊழியர்கள் கருதுகின்றனர்.

பொருள் அல்லாத பலவிதமான ஊக்கத்தொகைகள் மற்றும் அவற்றின் முறையான பயன்பாட்டின் அவசியத்தைப் பற்றிய பெரும்பாலான பெரிய நிறுவனங்களில் உள்ள புரிதல் காரணமாக, "சேவை தொகுப்பு" என்று அழைக்கப்படும் ஒரு போக்கு உருவாகியுள்ளது. அதாவது, ஒரு பணியாளர் ஒரு குறிப்பிட்ட எண்ணிக்கையிலான வெகுமதிகளிலிருந்து அவர் மிகவும் ஆர்வமாக இருப்பதை சுயாதீனமாக தேர்வு செய்ய முடியும்.

மேலே குறிப்பிட்டுள்ளபடி, சுற்றுலாத் துறையில் பயண முகமைகள், ஹோட்டல்கள், உணவகங்கள் போன்றவை அடங்கும், ஊக்கத் திட்டத்தை உருவாக்கும் போது இதுவும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்பட வேண்டும். உதாரணமாக, ஒரு ஹோட்டலில், பணியாளர்களின் எண்ணிக்கை மிக அதிகமாக இருப்பதால், ஒரு பெரிய அளவிலான பொருள் ஊக்க முறைகளைப் பயன்படுத்துவது கடினம். ஆனால் அவர்கள் தங்கள் ஊழியர்களுக்கு பரந்த அளவிலான நிதி அல்லாத வெகுமதிகளை வழங்க முடியும்.

முடிவுரை

மேற்கூறிய அனைத்தையும் அடிப்படையாகக் கொண்டு, ஒரு நவீன தலைவர் எதிர்கொள்ளும் மிக முக்கியமான பிரச்சினைகளில் ஒன்று தொழிலாளர் உந்துதல் என்று நாம் முடிவு செய்யலாம். எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, ஊழியர்கள் எவ்வளவு ஊக்கமளிக்கிறார்கள் என்பது நிறுவனத்தின் இலக்குகளை நோக்கிய அவர்களின் நோக்குநிலை, அவற்றை அடைவதற்கான விருப்பம் மற்றும் தேவையான முடிவுகளை உறுதி செய்வதைப் பொறுத்தது. இது, ஒட்டுமொத்த அமைப்பின் பயனுள்ள செயல்பாட்டிற்கான அடிப்படையாகும்.

சுற்றுலாத் தொழில் நிறுவனங்கள் ஊழியர்களை ஊக்குவிக்கும் பெரும் ஆற்றலைக் கொண்டுள்ளன என்றும் கூறலாம். சமூக மற்றும் கலாச்சார சேவைகள் மற்றும் சுற்றுலாத் துறையில் தொழிலாளர்களுக்கு ஒரு உந்துதல் அமைப்பை உருவாக்கும் போது, ​​​​இந்தத் தொழில்துறையின் சிறப்பியல்புகளை, பொதுவாக, குறிப்பாக ஒவ்வொரு நிறுவனத்தையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது அவசியம் என்பதை நினைவில் கொள்வது அவசியம்.

எனவே, உந்துதலின் செயல்முறை மற்றும் அம்சங்களைப் பற்றிய அறிவை சரியாகப் பயன்படுத்துவதன் மூலம், சுற்றுலா நிறுவனங்களின் மேலாளர்கள் பணியின் செயல்திறனை கணிசமாக அதிகரிக்க முடியும், இதன் விளைவாக, நிறுவனத்தின் லாபம்.

அறிமுகம் 3

அத்தியாயம் 1. உந்துதலின் தத்துவார்த்த அம்சங்கள் 6

1.1 உந்துதல் மற்றும் உந்துதல் பற்றிய கருத்து 6

1.2 உந்துதல் முறைகள் 9

1.2.1. பொருளாதார ஊக்க முறைகள் 10

1.2.2. வேலை செய்வதற்கான பொருள் அல்லாத ஊக்கங்கள் 11

அத்தியாயம் 2. உந்துதலின் உன்னதமான கோட்பாடுகள் 14

2.1.1. A. மாஸ்லோவின் தேவைகளின் படிநிலை கோட்பாடு 14

2.1.2. தேவைகள் பற்றிய மெக்லேலண்டின் கோட்பாடு 17

2.1.3. ஹெர்ஸ்பெர்க்கின் இரு காரணி கோட்பாடு 19

2.2 உந்துதல் செயல்முறை கோட்பாடுகள் 21

2.2.1. எதிர்பார்ப்பு கோட்பாடு 21

2.2.2. நீதியின் கோட்பாடு 25

2.2.3. போர்ட்டர்-லாலர் மாடல் 26

அத்தியாயம் 3. மர்மன்ஸ்க் 29 இல் உள்ள சுற்றுலாத் தொழில் நிறுவனங்களில் பணியாளர்கள் உந்துதல் மேலாண்மை அமைப்பின் பகுப்பாய்வு

3.1 மர்மன்ஸ்க் 29 இல் சுற்றுலா தொழில் நிறுவனங்களில் பணியாளர்கள் ஊக்க மேலாண்மை அமைப்பின் நிலை பற்றிய பகுப்பாய்வு

முடிவு 38

குறிப்புகள் 42

இணைப்பு 44

அறிமுகம்

பணியாளர்களின் உந்துதல் என்பது பணியாளர் நிர்வாகத்தில் ஒரு முக்கிய இடத்தைப் பிடித்துள்ளது, ஏனெனில் இது அவர்களின் நடத்தைக்கு நேரடி காரணமாகும். நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைய ஊழியர்களை வழிநடத்துவது அடிப்படையில் பணியாளர் நிர்வாகத்தின் முக்கிய பணியாகும். விஞ்ஞான மற்றும் தொழில்நுட்ப முன்னேற்றம், பரவலான ஆட்டோமேஷன் மற்றும் உற்பத்தியின் கணினிமயமாக்கல் ஆகியவற்றின் நிலைமைகளில் பணியின் நிலைமைகள் மற்றும் உள்ளடக்கத்தில் ஏற்படும் மாற்றங்கள் காரணமாக, ஊழியர்களின் கல்வி மற்றும் சமூக எதிர்பார்ப்புகளின் அளவு அதிகரிப்பதன் விளைவாக, பணியாளர் நிர்வாகத்தில் உந்துதலின் முக்கியத்துவம். மேலும் அதிகரித்துள்ளது, மேலும் இந்த வகையான மேலாண்மை நடவடிக்கைகளின் உள்ளடக்கம் மிகவும் சிக்கலானதாகிவிட்டது.

இன்று, ஒரு நிறுவனத்தின் திறம்பட செயல்பாட்டிற்கு, பொறுப்பான மற்றும் செயல்திறன் மிக்க ஊழியர்கள் தேவைப்படுகிறார்கள், மிகவும் ஒழுங்கமைக்கப்பட்டவர்கள் மற்றும் வேலையில் தனிப்பட்ட சுய-உணர்தலுக்காக பாடுபடுகிறார்கள். பாரம்பரியமான பொருள் ஊக்கத்தொகைகள் மற்றும் கடுமையான வெளிப்புற கட்டுப்பாடு, ஊதியம் மற்றும் தண்டனைகளைப் பயன்படுத்தி ஒரு பணியாளரின் இந்த குணங்களை உறுதிப்படுத்துவது சாத்தியமில்லை. அவர்களின் செயல்பாடுகளின் அர்த்தத்தைப் புரிந்துகொண்டு, நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைய முயற்சிப்பவர்கள் மட்டுமே உயர் முடிவுகளைப் பெறுவதை நம்ப முடியும். அத்தகைய ஊழியர்களை உருவாக்குவது ஊக்க நிர்வாகத்தின் பணியாகும்.

கடந்த 25 ஆண்டுகளில், வணிக நிறுவனங்களில் உள்ள தொழிலாளர்களைத் தூண்டுவது எது என்ற கேள்வியைப் போலவே நிர்வாகக் கோட்பாட்டில் உள்ள சில சிக்கல்கள் பரபரப்பாக விவாதிக்கப்படுகின்றன. சுற்றுலாத் துறையில் பணியாளர் ஊக்கம் என்பது மேலாளர்களுக்கு தொடர்ந்து சவால்களை ஏற்படுத்தும் ஹாட் ஸ்பாட்களில் ஒன்றாகும். இப்போது வரை, பணிபுரியும் உந்துதல் மற்றும் தொழில்துறை உறவுகளில் தொடர்புடைய ஒழுக்க நிலை ஆகியவை விருந்தோம்பல் துறையில் எந்தவொரு நிறுவனத்தின் வெற்றிக்கும் மிக முக்கியமான காரணிகளாகும், இது பெரும்பாலும் பணியாளர் மற்றும் வாடிக்கையாளருக்கு இடையேயான பயனுள்ள தனிப்பட்ட உறவுகளை சார்ந்துள்ளது.

வேலையைத் திட்டமிட்டு ஒழுங்கமைக்கும்போது, ​​​​நிறுவனம் சரியாக என்ன செய்ய வேண்டும், எப்போது, ​​எப்படி, யார் செய்ய வேண்டும் என்பதை மேலாளர் தீர்மானிக்கிறார். இந்த முடிவுகளின் தேர்வு திறம்பட செய்யப்பட்டால், மேலாளருக்கு பல நபர்களின் முயற்சிகளை ஒருங்கிணைக்கவும், தொழிலாளர்களின் குழுவின் சாத்தியமான திறன்களை கூட்டாக உணரவும் வாய்ப்பு உள்ளது. துரதிர்ஷ்டவசமாக, ஒரு குறிப்பிட்ட நிறுவன அமைப்பு அல்லது ஒரு குறிப்பிட்ட வகை செயல்பாடு காகிதத்தில் "செயல்படுகிறது" என்றால், அது வாழ்க்கையில் நன்றாக "வேலை செய்யும்" என்று மேலாளர்கள் பெரும்பாலும் தவறாக நம்புகிறார்கள். ஆனால் இது உண்மையிலிருந்து வெகு தொலைவில் உள்ளது. ஒரு தலைவர், ஒரு இலக்கை நோக்கி திறம்பட செல்ல, வேலையை ஒருங்கிணைத்து, அதை நிறைவேற்ற மக்களை கட்டாயப்படுத்த வேண்டும்.

பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளின் நவீன சந்தையில் செயல்படும் நிறுவனங்களின் வெற்றிக்கு அடிப்படைக் காரணிகள் அங்கு பணிபுரியும் மக்கள். முதலாவதாக, அத்தகைய திறமையான மற்றும் அவசியமான நபர்கள் கண்டுபிடிக்கப்பட வேண்டும், இது ஒவ்வொரு தலைவருக்கும் தெரியும், அவ்வளவு எளிதானது அல்ல. அத்தகைய நபர் கண்டுபிடிக்கப்பட்ட பிறகு, பிற சிக்கல்கள் தொடங்குகின்றன, முக்கியமாக வேலை செய்வதற்கான உந்துதல் இல்லாத நபருடன் தொடர்புடைய பிரச்சினைகள். இது மிகவும் ஆபத்தானது, ஏனென்றால் உந்துதல் இல்லாமை வேலை செய்ய தயக்கத்தை உருவாக்குகிறது, பின்னர் வேலைகளை முழுவதுமாக மாற்றுவதற்கான விருப்பத்தை உருவாக்குகிறது.

உந்துதலின் அடிப்படைக் கொள்கைகளை நடைமுறைப்படுத்துவதன் மூலம் தலைவர்கள் தங்கள் முடிவுகளை செயல்பாட்டிற்கு மாற்றுகிறார்கள். நிச்சயமாக, ஒவ்வொரு மேலாளரும் நோக்கமுள்ள மற்றும் திறமையான ஊழியர்களைக் கனவு காண்கிறார், ஆனால் அவர் அவர்களுக்கு தகுதியானவரா? தொழில்துறை உறவுகளின் தன்மையையும், அத்தகைய நடத்தையை ஊக்குவிக்கும் ஒட்டுமொத்த சூழலையும் அவர் உருவாக்கியிருக்கிறாரா?

தகுதிவாய்ந்த நிபுணர்களை ஆட்சேர்ப்பு செய்தல், பயிற்சியளிப்பது மற்றும் தக்கவைத்துக்கொள்வது போன்ற சிக்கல்களும் மிகவும் உண்மையானவை, ஆனால் நிறுவனத்திற்கு இந்த தொழிலாளர்களின் மதிப்பை நாம் எடுத்துக் கொண்டால், அவர்கள் மாற்றப்பட்டால் தேவைப்படும் செலவுகளின் பார்வையில், இது தெளிவாகிறது. வணிகத் தலைவர்கள் வேலையில் ஆர்வத்தை உருவாக்கும் உளவியல் மற்றும் பொருள் வழிகளைப் பயன்படுத்துவதில் முக்கியத்துவம் வாய்ந்தவை.

நம் நாட்டில் உந்துதல் என்ற தலைப்பு எப்போதுமே பொருத்தமானது, ஆனால் இப்போது, ​​சந்தை உறவுகளுக்கு மாறுவதால், இந்த சிக்கல் மிகவும் கடுமையானதாகிவிட்டது, ஏனெனில் கல்வியின் தரம் மற்றும் பின்னர் வேலையின் உற்பத்தித்திறன் குறிப்பாக மதிப்புமிக்கதாகிவிட்டது. இது தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட தலைப்பின் பொருத்தத்தை தீர்மானிக்கிறது.

பாடத்திட்டத்தின் நோக்கம்: மர்மன்ஸ்கில் உள்ள சுற்றுலாத் துறையின் நிறுவனங்களில் பணியாளர்களின் உந்துதலை நிர்வகிப்பதை பகுப்பாய்வு செய்வது.

இந்த இலக்கு பின்வரும் பணிகளை உள்ளடக்கியது:

1. ஊழியர்களின் உந்துதலின் தத்துவார்த்த அம்சங்களைக் கவனியுங்கள்.

2. உந்துதலின் கிளாசிக்கல் கோட்பாடுகள் மற்றும் நிர்வாகத்தில் அவற்றின் பயன்பாடு பற்றிய சுருக்கமான கண்ணோட்டத்தை நடத்தவும்.

3. மர்மன்ஸ்கில் உள்ள பயண முகமைகளின் உதாரணத்தைப் பயன்படுத்தி ஊழியர்களின் உந்துதல் அமைப்பு பற்றிய ஆய்வு நடத்தவும்.

அத்தியாயம் 1. உந்துதலின் தத்துவார்த்த அம்சங்கள்

1.1 உந்துதல் மற்றும் உந்துதல் பற்றிய கருத்து

உந்துதல் என்பது செயல்பாட்டின் தூண்டுதல், தன்னையும் மற்றவர்களையும் வேலை செய்ய ஊக்குவிக்கும் செயல்முறை, தனிப்பட்ட, கூட்டு மற்றும் சமூக இலக்குகளை அடைய மனித நடத்தையை பாதிக்கிறது.

மனிதத் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்யும் தேவையான பொருட்கள் சமூகத்தின் வசம் இருக்கும்போது வேலை செய்வதற்கான நோக்கங்கள் தோன்றும். அதே நேரத்தில், மனித செயல்பாட்டின் நோக்கங்கள் பொருளாதார மற்றும் பொருளாதாரமற்றதாக இருக்கலாம். முதலாவது மனித நல்வாழ்வை அதிகரிக்கும் பொருள் நன்மைகளைப் பெறுவதற்கான வாய்ப்போடு தொடர்புடையது. பிந்தையது, மறைமுகமாக இருப்பதால், நேரடி பொருள் நன்மைகள் மற்றும் அதிக இலவச நேரம் மற்றும் தொடர்புடைய ஆன்மீக நன்மைகள் இரண்டையும் பெற உதவுகிறது.

விநியோக உறவுகளின் அளவுகோல்கள் நிலை வேறுபாடுகள் (நிலை, தகுதி வகைகள், தலைப்புகள் போன்றவை), சேவையின் நீளம் மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட சமூகக் குழுவில் உறுப்பினர். வேலைக்கான நோக்கங்கள் வேறுபடுகின்றன:

ஒரு நபர் வேலையின் மூலம் திருப்திப்படுத்த முயற்சிக்கும் தேவைகளுக்கு ஏற்ப;

ஒரு நபர் தனது தேவைகளை பூர்த்தி செய்ய தேவைப்படும் நன்மைகளின் படி;

தேவையான பலன்களைப் பெறுவதற்கு ஒரு ஊழியர் செலுத்தத் தயாராக இருக்கும் விலை மட்டத்தின்படி.

வேலைக்கான நோக்கங்களின் ஒரு குறிப்பிட்ட அமைப்பு உள்ளது. இது நோக்கங்களை உள்ளடக்கியது: வேலையின் உள்ளடக்கம், அதன் பயன்; வேலையின் பலனைப் பற்றிய பொது அங்கீகாரத்துடன் தொடர்புடைய நிலை; பொருள் நன்மைகளைப் பெறுதல்; வேலையின் ஒரு குறிப்பிட்ட தீவிரத்தில் கவனம் செலுத்துகிறது.

வேலைக்கான நோக்கங்கள் வேலை தொடங்குவதற்கு முன்பே உருவாகின்றன. ஒரு நபர் மதிப்புகள், பணி ஒழுக்கத்தின் தரநிலைகள் மற்றும் நெறிமுறைகளைப் பெறுகிறார், இது வேலையைப் பற்றிய அவரது அணுகுமுறையின் அடித்தளத்தை அமைக்கிறது.

உந்துதலை ஒரு செயல்முறையாக பகுப்பாய்வு செய்தால், பல தொடர்ச்சியான நிலைகளை நாம் வேறுபடுத்தி அறியலாம்.

முதல் நிலை தேவைகளின் தோற்றம். ஒரு நபர் எதையாவது இழந்துவிட்டதாக உணர்கிறார். அவர் சில நடவடிக்கைகளை எடுக்க முடிவு செய்கிறார்.

இரண்டாவது கட்டத்தில், தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதற்கான வழிகளுக்கான தேடல் மேற்கொள்ளப்படுகிறது.

மூன்றாவது நிலை நடவடிக்கையின் இலக்குகளை (திசைகளை) தீர்மானிப்பதன் மூலம் வகைப்படுத்தப்படுகிறது, அதாவது. தேவையை பூர்த்தி செய்ய என்ன சரியாக மற்றும் என்ன மூலம் செய்ய முடியும் என்பது தெளிவாகிறது.

நான்காவது நிலை செயலை செயல்படுத்துவதாகும், அதாவது. ஒரு தேவையைப் பூர்த்தி செய்ய ஒரு செயலைச் செய்வதற்கான முயற்சியின் செலவு.

ஐந்தாவது நிலை செயல்களைச் செயல்படுத்துவதற்கான வெகுமதிகளைப் பெறுவதோடு தொடர்புடையது. சில வேலைகளை முடித்த பிறகு, ஒரு நபர் தனது தேவையை பூர்த்தி செய்ய உதவும் ஒன்றைப் பெறுகிறார்.

ஆறாவது நிலை தேவை திருப்தி.

இந்த வழக்கில், ஒரு நபர் ஒரு புதிய தேவை எழுவதற்கு முன்பு செயல்பாட்டை நிறுத்துகிறார் அல்லது புதிய வாய்ப்புகளைத் தேடுகிறார்.

ஒரு மேலாளர் உந்துதல் செயல்முறையின் தர்க்கத்தைப் புரிந்துகொள்வது மிகவும் முக்கியமானது (இணைப்பு 1) அதை நிர்வாகத்தில் சிறந்த திறனுடன் பயன்படுத்துவதற்கு. அதே நேரத்தில், ஒரு குறிப்பிட்ட நபரின் உந்துதல் செயல்பாட்டில் எந்த நோக்கங்கள் முன்னணியில் உள்ளன என்பதைக் கண்டறிவது எளிதானது அல்ல. கொடுக்கப்பட்ட ஆளுமைக்கு என்ன தேவை என்பதை இங்கே புரிந்துகொள்வது அவசியம்.

தேவைகள் ஒருவருக்கொருவர் சிக்கலான மாறும் தொடர்புகளில் உள்ளன, பெரும்பாலும் ஒருவருக்கொருவர் முரண்படுகின்றன. அவை காலப்போக்கில் மாறக்கூடியவை, அதே போல் பாலினம், வயது, சமூக நிலை போன்றவற்றைப் பொறுத்து, நோக்கங்களின் செயல்பாட்டின் திசையையும் தன்மையையும் மாற்றும். இவை அனைத்தும் மனித நடத்தையில் மாற்றங்கள் மற்றும் தூண்டுதல் தாக்கங்களுக்கு எதிர்பாராத எதிர்வினைகளை ஏற்படுத்துகின்றன. வெவ்வேறு நபர்களின் நோக்கங்கள் ஒருவருக்கொருவர் கணிசமாக வேறுபடலாம். சிலருக்கு, முடிவுகளை அடைய ஆசை மிகவும் வலுவாக இருக்கும், மற்றவர்களுக்கு அது மிகவும் பலவீனமாக இருக்கும். மேலும், ஒரே நோக்கம் வெவ்வேறு நபர்களின் நடத்தையில் வேறுபட்ட விளைவை ஏற்படுத்தும்.

எனவே, பொருள் வெகுமதிகள் பெரும்பாலும் பண வருவாயைக் குறிக்கின்றன, இது பொருள் பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளுக்கான அணுகலையும், சாதாரண சமூகப் பாதுகாப்பையும் பெற அனுமதிக்கிறது.

ஓய்வு நேரமும் மிக முக்கியமான நோக்கமாகும், குறிப்பாக படைப்பாற்றல் மிக்கவர்களுக்கு, படிப்புடன் பணியை இணைப்பவர்களுக்கு, திருமணமான பெண்கள் போன்றவர்களுக்கு. நல்வாழ்வு மேம்படுவதால், ஓய்வு நேரத்தின் கவர்ச்சி அதிகரிக்கிறது.

நிர்வாகத்தின் முக்கிய பணிகளில் ஒன்று, ஒவ்வொரு பணியாளரின் செயல்பாடுகளுக்கான நோக்கங்களைத் தீர்மானிப்பதும், இந்த நோக்கங்களை நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களுடன் ஒருங்கிணைப்பதும் ஆகும்.

ஒரு நபர் தனக்காக அமைக்கும் இலக்குகளின் சமநிலை அவரது நடத்தையை தீர்மானிக்கிறது. பெரும்பான்மையான ரஷ்யர்களுக்கு, முக்கிய இலக்கை அடைய இன்று வேலை அவசியம் - தொழிலாளி மற்றும் அவரது குடும்பத்தின் நுகர்வோர் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வது. அதே நேரத்தில், 90 களில் அதிக வருவாய்க்கான நோக்கம். 70களை விட முக்கியமானதாகிவிட்டது. - இது நாட்டின் பெரும்பான்மையான மக்களின் வாழ்க்கைத் தரம் வீழ்ச்சியடைந்ததன் விளைவு.

அடிப்படையில், மக்களின் செயல்பாடுகள் அத்தகைய இலக்குகளை அடைவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளன: பொருள் செல்வம், சக்தி மற்றும் புகழ், அறிவு மற்றும் படைப்பாற்றல், ஆன்மீக முன்னேற்றம்.

நிச்சயமாக, இலக்கு நோக்குநிலை தனிப்பட்டது, ஆனால் பெரும்பாலான ஆசிரியர்கள் பொருள் செல்வம் குறிக்கோளாக இருக்கக்கூடாது என்பதை ஒப்புக்கொள்கிறார்கள், ஆனால் ஒரு முன்நிபந்தனையாக, படைப்பு திறன்களின் வளர்ச்சி மற்றும் ஆன்மீக முன்னேற்றத்திற்கான வழிமுறையாக செயல்படுகிறார்கள்.

இலக்குகளை அடைவதற்கான வழிமுறைகள் பொதுவாக இரண்டு அம்சங்களை வெளிப்படுத்துகின்றன - தேவையான வளங்களின் அளவு அல்லது இலக்குகளை அடைவதற்கான முறைகள். அதே நேரத்தில், மனித செயல்பாட்டின் இலக்குகளை அடைவதற்கான வழிமுறைகள்: குற்றவியல் உட்பட ஏதேனும்; சட்டபூர்வமானவை மட்டுமே; மத நெறிமுறைகளின் விதிமுறைகளுடன் தொடர்புடையது.

சமூக செயல்முறைகளின் நிர்வாகத்தை உறுதிப்படுத்த இலக்குகள் மற்றும் வழிமுறைகளின் அத்தகைய வகைப்பாடு மற்றும் அதனுடன் தொடர்புடைய புள்ளிவிவரத் தகவல்கள் அவசியம். இதன் விளைவாக, உந்துதல் செயல்முறை மிகவும் சிக்கலானது, பன்முகத்தன்மை மற்றும் தெளிவற்றது.

1.2. உந்துதல் முறைகள்

மேலாண்மை பலவிதமான உந்துதல் முறைகளைக் கொண்டுள்ளது. வெளிப்படையாக, மேலாளர் எந்த வகையிலிருந்து தேர்வு செய்ய வேண்டும் என்பதை நன்கு அறிந்திருக்க வேண்டும். அவர் பயம் மற்றும் பயத்தின் அடிப்படையில் ஊக்கத்தைப் பயன்படுத்தலாம் அல்லது வெகுமதி மற்றும் நம்பிக்கையின் மூலம் ஊக்கப்படுத்தலாம். உந்துதல் அமைப்பில், ஊக்கம், வெகுமதி மற்றும் தண்டனை மற்றும் தடைகளின் தவிர்க்க முடியாத தன்மை ஆகியவற்றுக்கு இடையே சரியான சமநிலையை நீங்கள் கண்டுபிடிக்க வேண்டும். நிர்வாகத்தின் எதிர்மறையான எதிர்வினை பணியாளரின் செயல்பாட்டைக் கட்டுப்படுத்துகிறது, எதிர்மறை உணர்ச்சிகளை ஏற்படுத்துகிறது, மன அழுத்த சூழ்நிலைகளை உருவாக்குகிறது மற்றும் தன்னம்பிக்கையின் அளவைக் குறைக்கிறது. அதே நேரத்தில், செய்யப்படும் வேலையின் சாதகமான மதிப்பீடுகள் சுயமரியாதையை அதிகரிக்கின்றன, பணியாளரின் பணி செயல்பாட்டை ஊக்குவிக்கின்றன மற்றும் ஆக்கபூர்வமான முன்முயற்சியை மேம்படுத்துகின்றன. ஊக்கத்தொகை ஒரு நபரின் தன்னம்பிக்கையைத் தூண்டுகிறது, பணிகளை முடிப்பதில் வெற்றிக்கான நம்பிக்கையை அளிக்கிறது, மேலும் சிறந்த செயல்திறனுடன் வேலை செய்வதற்கான விருப்பத்தை அதிகரிக்கிறது.

எதிர்மறையான நடவடிக்கைகளை விட நேர்மறையான நடவடிக்கைகள் மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும். எதிர்மறையான நடவடிக்கைகளின் பயன்பாடு ஒரு துணை அதிகாரியுடன் தனிப்பட்ட முறையில் சிறப்பாக செய்யப்படுகிறது. இந்த வழக்கில், மற்ற தொழிலாளர்கள் முன்னிலையில் பயன்படுத்தப்படுவதை விட அவை அதிக விளைவைக் கொண்டிருக்கின்றன.

பொருள் மற்றும் பொருள் அல்லாத ஊக்கத்தொகைகளுக்கு இடையே ஒரு இயங்கியல் தொடர்பு உள்ளது: ஊதியம் (பொருள் ஊக்கத்தொகை) பணியாளரின் மதிப்பீடு மற்றும் சுயமரியாதையை பாதிக்கிறது, இதன் மூலம் அவரது அங்கீகாரம், மற்றவர்களிடமிருந்து மரியாதை, சுயமரியாதை மற்றும் சுய உறுதிப்பாடு, அதாவது. ஒரு பொருள் ஊக்குவிப்பு சமூக, தார்மீக மற்றும் உளவியல் ஒன்றாக ஒரே நேரத்தில் செயல்படுகிறது. ஆனால் நீங்கள் சமூக, படைப்பு, தார்மீக ஊக்கங்களைப் பயன்படுத்தாமல் ஒரு பொருள் ஊக்கத்தை மட்டுமே பயன்படுத்தினால், முழு ஊக்க அமைப்பும் அதன் உள்ளார்ந்த செயல்பாடுகளை முழுமையாகச் செய்வதை நிறுத்திவிடும், இது சமூக, தார்மீக, உளவியல் மற்றும் தீங்கு விளைவிக்கும் பொருளாதார ஊக்கங்களின் ஆதிக்கத்திற்கு வழிவகுக்கும். நெறிமுறைகள்.

இவ்வாறு, பொருள் மற்றும் பொருள் அல்லாத ஊக்கத்தொகைகள் ஒன்றையொன்று பூர்த்திசெய்து வளப்படுத்துகின்றன.

1.2.1. உந்துதல் பொருளாதார முறைகள்.

ஒரு நிறுவனம் ஊழியர்களுக்கு வெகுமதி அளிக்கக்கூடிய மிகத் தெளிவான வழி பணம். பயனுள்ள செயலை ஊக்குவிக்கத் தேவையான பணத்தின் அளவு பற்றிய முரண்பாடான மதிப்பீடுகள் மனித உறவுகளின் கோட்பாட்டின் ஆரம்ப நாட்களுக்குச் செல்கின்றன. இந்த கோட்பாட்டின் ஆதரவாளர்கள் மக்களின் சமூகத் தேவைகள் மிக முக்கியத்துவம் வாய்ந்தவை என்று வாதிடுகின்றனர், அதே நேரத்தில் அறிவியல் மேலாண்மை கோட்பாட்டின் ஆதரவாளர்கள் பொருள் மற்றும் பொருளாதார வெகுமதிகள் ஊக்கத்தை அதிகரிக்க வழிவகுக்கும் என்று வாதிடுகின்றனர்.

குறைவான அளவிற்கு, ஒரு நிறுவனத்தின் ஒட்டுமொத்த இழப்பீட்டுத் திட்டம், இந்த நபருக்கு ஒதுக்கப்பட்ட பணியின் முக்கியத்துவத்தையும் அவர் அடைந்த முடிவுகளையும் இந்த நிறுவனம் எவ்வாறு மதிப்பிடுகிறது என்பதை வகைப்படுத்தலாம். இது சம்பந்தமாக, எந்தவொரு செயல்பாட்டின் மதிப்பும் இந்த நிலையில் பணிபுரியும் ஒரு நபரின் மதிப்பும் முற்றிலும் வேறுபட்ட இரண்டு விஷயங்கள் என்பதை ஒருமுறை நினைவில் கொள்ள வேண்டும்.

1.2.2. வேலை செய்வதற்கான பொருள் அல்லாத ஊக்கங்கள்

ஒரு நவீன மேலாளர் தொடர்ந்து பணியாளரின் குழுவிற்கு மதிப்பு, அவரது படைப்பு திறன், நேர்மறையான அம்சங்கள், நல்ல குணங்கள் மற்றும் அடையப்பட்ட முடிவுகள் ஆகியவற்றைக் கவனிக்க வேண்டும். இந்த மதிப்பீடு முடிந்தவரை புறநிலையாக இருக்க வேண்டும், பொதுவான உணர்வின் அடிப்படையில் அல்ல, ஆனால் குறிப்பிட்ட மற்றும் துல்லியமான குறிகாட்டிகள் மற்றும் தரவுகளின் அடிப்படையில். பொருள் காரணிகள் எப்போதும் முன்னுக்கு வருவதில்லை மற்றும் வேலைக்கான ஊதியத்தின் ஒரே வடிவமாக இருக்க முடியாது. வேலையின் கவர்ச்சி மற்றும் அதன் படைப்பு தன்மை ஆகியவை மிகவும் முக்கியத்துவம் வாய்ந்தவை. ஒவ்வொரு துணை அதிகாரியின் பணியின் உள்ளடக்கத்தையும் தொடர்ந்து புதுப்பித்து, மேலாளர் உருவாக்க வேண்டியது இதுதான்.

பொருள் அல்லாத ஊக்கங்கள் சமூக, தார்மீக மற்றும் சமூக-உளவியல் என பிரிக்கப்படுகின்றன. அவற்றை ஒன்றாகப் பயன்படுத்துவதன் மூலம், நீங்கள் அதிக செயல்திறனை அடையலாம்.

சமூக ஊக்கத்தொகைகள் சுய உறுதிப்பாட்டிற்கான தொழிலாளர்களின் தேவையுடன் தொடர்புடையது, ஒருவித சமூக நிலையை ஆக்கிரமிப்பதற்கான அவர்களின் விருப்பத்துடன், ஒரு குறிப்பிட்ட அளவு அதிகாரத்தின் தேவையுடன். இந்த ஊக்கத்தொகைகள் உற்பத்தி, தொழிலாளர் மற்றும் குழுக்களின் நிர்வாகத்தில் பங்கேற்க மற்றும் முடிவுகளை எடுப்பதற்கான வாய்ப்பால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன; தொழில் முன்னேற்றத்திற்கான வாய்ப்புகள், மதிப்புமிக்க வேலைகளில் ஈடுபடுவதற்கான வாய்ப்பு. இதன் விளைவாக, பணியாளர்கள் பல சிக்கல்களில் ஒரு கருத்தைக் கூறுவார்கள் மற்றும் உரிமைகள் மற்றும் பொறுப்புகளை வழங்குவார்கள் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது.

பணிக்கான தார்மீக ஊக்கங்கள் ஒரு நபரின் குழுவின் மரியாதை, ஒரு தொழிலாளியாக அங்கீகாரம், தார்மீக ரீதியாக அங்கீகரிக்கப்பட்ட நபராக ஒரு நபரின் தேவைகளுடன் தொடர்புடையது. அங்கீகாரம் தனிப்பட்டதாகவோ அல்லது பொதுவாகவோ இருக்கலாம்.

தனிப்பட்ட அங்கீகாரம் என்பது விடுமுறைகள் மற்றும் ஆண்டுவிழாக்களில் குறிப்பாக புகழ்பெற்ற ஊழியர்கள் நிர்வாகத்தால் தனிப்பட்ட முறையில் வாழ்த்தப்படுவதைக் குறிக்கிறது. ஊழியர்களின் சாதனைகளைப் பற்றிய தகவல்களைப் பரவலாகப் பரப்புவதில், குறிப்பாக புகழ்பெற்ற நபர்களுக்கு சான்றிதழ்கள் வழங்குவதில் பொது அங்கீகாரம் வெளிப்படுத்தப்படுகிறது. பெரும்பாலும் பொது அங்கீகாரம் பரிசுகள், மதிப்புமிக்க பரிசுகள் போன்றவற்றுடன் இருக்கும்.

தார்மீக ஊக்கங்களில் பாராட்டு மற்றும் விமர்சனம் ஆகியவை அடங்கும்.

ஒரு மேலாளர் சரியாக வேலை செய்தால், தார்மீக தூண்டுதலின் இந்த கூறுகள் தொடர்ந்து பயன்படுத்தப்பட வேண்டும். கலைஞர்களின் எந்தவொரு தகுதியான செயல்களும் மற்றும் சிறிய முடிவுகள் கூட பாராட்டப்பட வேண்டும். இருப்பினும், அதற்கு சில தேவைகள் உள்ளன. பாராட்டுகள் அளவானதாகவும், சீரானதாகவும், வழக்கமானதாகவும், மாறுபட்டதாகவும் இருக்க வேண்டும். கூடுதலாக, இது புறநிலை அளவுகோல்களைக் கொண்டிருக்க வேண்டும், ஏனெனில் நேர்மையற்ற பாராட்டு அல்லது அதன் இல்லாமை குறைமதிப்பிற்குரியது.

விமர்சனத்தை இன்னும் தேர்ந்தெடுத்து அணுக வேண்டும். இது குறைபாடுகள் மற்றும் குறைபாடுகளை நீக்குவதை நோக்கமாகக் கொண்ட மனித செயல்களைத் தூண்ட வேண்டும். முழுமையான புறநிலைக்கு உட்பட்டு இது சாத்தியமாகும். விமர்சனத்தைப் பயன்படுத்துவதற்கான விதிகள்: இரகசியத்தன்மை, குற்றச்சாட்டை வலுவிழக்கச் செய்வதன் மூலம் உருவாக்கப்பட்ட நல்லெண்ணம், பாராட்டுக் கூறுகளை அறிமுகப்படுத்துதல், விமர்சிக்கப்படும் நபரின் ஆளுமைக்கு மரியாதை, அவருக்கான பச்சாதாபம், சுயவிமர்சனம், பகுத்தறிவு, தவறுகளை ஒப்புக்கொள்வதற்கான திட்டவட்டமான கோரிக்கைகள் இல்லாமை மற்றும் விமர்சகரின் சரியான தன்மை, குறைபாடுகளை நீக்குவதற்கான சாத்தியத்தை வலியுறுத்துகிறது மற்றும் உதவிக்கு வர தயாராக இருப்பதை நிரூபிக்கிறது.

மனித வாழ்க்கையில் தொடர்பு வகிக்கும் சிறப்புப் பாத்திரத்திலிருந்து சமூக மற்றும் உளவியல் ஊக்கங்கள் எழுகின்றன. சாதாரண மனித வாழ்க்கைக்கான அடிப்படைத் தேவையும் நிபந்தனையும் தொடர்புதான். எனவே, குழுவில் ஒரு வசதியான காலநிலை, சாதாரண தகவல்தொடர்புகளை உறுதிசெய்து, ஒரு நபரை சுய-உணர்ந்து கொள்ள அனுமதிக்கிறது, மேலும் பணியாளர்கள் வேலையில் திருப்தி அடைவதற்கான சிறந்த ஊக்கமாகும்.

அத்தியாயம் 2. உந்துதலின் உன்னதமான கோட்பாடுகள்

உந்துதல் கோட்பாடுகள் பற்றிய கேள்வியின் தனித்தன்மை என்னவென்றால், இன்றுவரை எந்தக் கோட்பாடுகளும் காலாவதியாகிவிடவில்லை அல்லது அதன் பொருத்தத்தை இழக்கவில்லை, புதிய கோட்பாடுகள் சேர்க்கப்படுகின்றன, மேலும் பழையவை "புழக்கத்தில் செல்லவில்லை." உந்துதல் கோட்பாடுகள் இரண்டு பிரிவுகளாக பிரிக்கப்பட்டுள்ளன: உள்ளடக்கம் மற்றும் செயல்முறை.

2.1.1. ஏ. மாஸ்லோவின் தேவைகளின் படிநிலை கோட்பாடு

மனித தேவைகளின் சிக்கலான தன்மை மற்றும் உந்துதலில் அவற்றின் தாக்கம் பற்றி பணி மேலாளர்கள் அறிந்த முதல் நடத்தை விஞ்ஞானிகளில் ஒருவர் ஆபிரகாம் மாஸ்லோ ஆவார். 1940 களில் மாஸ்லோ தனது உந்துதல் கோட்பாட்டை உருவாக்கியபோது, ​​மக்களுக்கு பல்வேறு தேவைகள் இருப்பதை அவர் அங்கீகரித்தார், ஆனால் இந்த தேவைகளை ஐந்து முக்கிய வகைகளாகப் பிரிக்கலாம் என்று நம்பினார்:

1. உயிர் வாழ்வதற்கு உடல் தேவைகள் அவசியம். உணவு, தண்ணீர், தங்குமிடம், ஓய்வு மற்றும் பாலியல் தேவைகள் ஆகியவை இதில் அடங்கும்.

2. எதிர்காலத்தில் பாதுகாப்பு மற்றும் நம்பிக்கைக்கான தேவைகள், வெளி உலகத்திலிருந்து வரும் உடல் மற்றும் உளவியல் ஆபத்துக்களில் இருந்து பாதுகாப்பதற்கான தேவை மற்றும் எதிர்காலத்தில் உடலியல் தேவைகள் பூர்த்தி செய்யப்படும் என்ற நம்பிக்கை ஆகியவை அடங்கும். எதிர்காலத்தில் பாதுகாப்பின் தேவையின் வெளிப்பாடாக காப்பீட்டுக் கொள்கையை வாங்குவது அல்லது ஓய்வு பெறுவதற்கான நல்ல வாய்ப்புகளுடன் பாதுகாப்பான வேலையைத் தேடுவது.

3. சமூகத் தேவைகள், சில சமயங்களில் இணைப்புத் தேவைகள் என்று அழைக்கப்படுகின்றன, இது ஏதோ அல்லது ஒருவருக்குச் சொந்தமான உணர்வு, மற்றவர்களால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட உணர்வு, சமூக தொடர்பு உணர்வுகள், பாசம் மற்றும் ஆதரவு ஆகியவற்றை உள்ளடக்கிய ஒரு கருத்தாகும்.

4. சுயமரியாதை தேவைகள், தனிப்பட்ட சாதனைகள், திறமை, மற்றவர்களிடமிருந்து மரியாதை மற்றும் அங்கீகாரம் ஆகியவற்றின் தேவைகளை உள்ளடக்கியது.

5. சுய வெளிப்பாடு தேவைகள் - ஒருவரின் திறனை உணர்ந்து தனி மனிதனாக வளர வேண்டும்.

மாஸ்லோவின் கோட்பாட்டின் படி, இந்த தேவைகள் அனைத்தும் கடுமையான படிநிலை அமைப்பு (பிரமிடு) வடிவத்தில் ஏற்பாடு செய்யப்படலாம்.

இதன் மூலம், கீழ் மட்டங்களின் தேவைகளுக்கு திருப்தி தேவை என்பதை காட்ட விரும்பினார், எனவே, உயர் மட்டங்களின் தேவைகள் உந்துதலை பாதிக்கத் தொடங்கும் முன் மனித நடத்தையை பாதிக்கிறது. எந்த நேரத்திலும், ஒரு நபர் தனக்கு மிகவும் முக்கியமான அல்லது வலுவான தேவையை பூர்த்தி செய்ய முயற்சிப்பார். அடுத்த நிலை தேவை மனித நடத்தையின் மிக சக்திவாய்ந்த நிர்ணயம் ஆகும் முன், கீழ் நிலை தேவையை பூர்த்தி செய்ய வேண்டும். ஒரு தனிநபராக ஒரு நபரின் வளர்ச்சியுடன் அவரது திறன்கள் விரிவடைவதால், சுய வெளிப்பாட்டின் தேவையை முழுமையாக திருப்திப்படுத்த முடியாது. எனவே, தேவைகள் மூலம் நடத்தையை ஊக்குவிக்கும் செயல்முறை முடிவற்றது.

மனித நடத்தையில் செல்வாக்கு செலுத்தத் தொடங்கும் தேவைகளின் படிநிலையின் அடுத்த, உயர் மட்டத்திற்கு, கீழ் மட்டத்தின் தேவையை முழுமையாக பூர்த்தி செய்ய வேண்டிய அவசியமில்லை. எனவே, படிநிலை நிலைகள் தனித்துவமான படிகள் அல்ல. எடுத்துக்காட்டாக, மக்கள் தங்கள் பாதுகாப்புத் தேவைகள் பூர்த்தி செய்யப்படுவதற்கு அல்லது அவர்களின் உடலியல் தேவைகள் முழுமையாக பூர்த்தி செய்யப்படுவதற்கு நீண்ட காலத்திற்கு முன்பே ஒரு குறிப்பிட்ட சமூகத்தில் தங்கள் இடத்தைத் தேடத் தொடங்குவார்கள்.

வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், இந்த நேரத்தில் தேவைகளில் ஒன்று ஆதிக்கம் செலுத்தினாலும், மனித செயல்பாடு அதை மட்டும் தூண்டுவதில்லை.

மாஸ்லோவின் கோட்பாடு மக்கள் வேலை செய்ய விரும்புவதைப் புரிந்துகொள்வதில் மிக முக்கியமான பங்களிப்பைச் செய்துள்ளது. மக்களின் உந்துதல் அவர்களின் பரந்த அளவிலான தேவைகளால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது என்பதை பல்வேறு தரவரிசைகளின் மேலாளர்கள் புரிந்து கொள்ளத் தொடங்கினர். ஒரு குறிப்பிட்ட நபரை ஊக்குவிப்பதற்காக, ஒரு தலைவர், முழு அமைப்பின் இலக்குகளை அடைவதற்கு பங்களிக்கும் ஒரு செயல்பாட்டின் மூலம் அவரது மிக முக்கியமான தேவைகளை பூர்த்தி செய்ய அவருக்கு உதவ வேண்டும். மிக நீண்ட காலத்திற்கு முன்பு, மேலாளர்கள் கீழ்நிலை அதிகாரிகளை பொருளாதார ஊக்கத்துடன் மட்டுமே ஊக்குவிக்க முடியும், ஏனெனில் மக்களின் நடத்தை முக்கியமாக அவர்களின் தேவைகளால் குறைந்த மட்டத்தில் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. இன்று நிலைமை மாறிவிட்டது. அதிக வருவாய் மற்றும் சமூக நலன்களுக்கு நன்றி, ஒரு நிறுவனத்தின் படிநிலையின் கீழ் மட்டத்தில் உள்ளவர்கள் கூட மாஸ்லோவின் படிநிலையில் ஒப்பீட்டளவில் உயர்ந்தவர்கள்.

இதன் விளைவாக, ஒரு தொழில்துறை நிறுவனத்தின் தலைவர் தனது துணை அதிகாரிகளை கவனமாகக் கவனிக்க வேண்டும், செயலில் உள்ள தேவைகள் என்ன என்பதை தீர்மானிக்க வேண்டும் என்று நாம் முடிவு செய்யலாம். இந்தத் தேவைகள் காலப்போக்கில் மாறுவதால், ஒருமுறை செயல்படும் உந்துதல் எல்லா நேரத்திலும் திறம்பட செயல்படும் என்று எதிர்பார்க்க முடியாது. பணிச் செயல்பாட்டின் போது மேலாளர்கள் தங்கள் துணை அதிகாரிகளின் தேவைகளை உயர் மட்டங்களில் பூர்த்தி செய்யும் சில வழிகளை பின் இணைப்பு 2 சுருக்கமாகக் கூறுகிறது.

2.1.2. மெக்லெலண்டின் தேவைகளின் கோட்பாடு

உயர் மட்டத் தேவைகளை வலியுறுத்தும் மற்றொரு மாதிரியான உந்துதல் டேவிட் மெக்லேலண்டின் கோட்பாடு ஆகும். மக்களுக்கு மூன்று தேவைகள் இருப்பதாக அவர் நம்பினார்: சக்தி, வெற்றி மற்றும் சொந்தம்.

அதிகாரத்தின் தேவை மற்றவர்களை பாதிக்கும் விருப்பமாக வெளிப்படுத்தப்படுகிறது. மாஸ்லோவின் படிநிலை கட்டமைப்பிற்குள், அதிகாரத்தின் தேவை மரியாதை மற்றும் சுய வெளிப்பாட்டிற்கான தேவைகளுக்கு இடையில் எங்காவது விழுகிறது. அதிகாரத்தின் தேவை உள்ளவர்கள் பெரும்பாலும் தங்களை வெளிப்படையான மற்றும் ஆற்றல் மிக்கவர்களாக வெளிப்படுத்துகிறார்கள், மோதலுக்கு பயப்படுவதில்லை மற்றும் அவர்களின் அசல் நிலைகளைப் பாதுகாக்க முற்படுகிறார்கள். அவர்கள் பெரும்பாலும் நல்ல பேச்சாளர்கள் மற்றும் மற்றவர்களிடமிருந்து அதிக கவனம் தேவை. நிர்வாகமானது அதிகாரத்தின் தேவை உள்ளவர்களை அடிக்கடி ஈர்க்கிறது, ஏனெனில் அது வெளிப்படுத்தவும் உணரவும் பல வாய்ப்புகளை வழங்குகிறது.

அதிகாரத் தேவை உள்ளவர்கள், எதிர்மறையான மற்றும் பொதுவாகப் பயன்படுத்தப்படும் வார்த்தையின் அர்த்தத்தில் அதிகாரப் பசி கொண்ட தொழில்வாதிகளாக இருக்க வேண்டிய அவசியமில்லை. அதிகாரத்தின் தேவையை பூர்த்தி செய்வதற்கான பல்வேறு சாத்தியமான வழிகளை பகுப்பாய்வு செய்து, McClelland குறிப்பிடுகிறார்: “அதிக அதிகாரம் மற்றும் சாகசம் அல்லது கொடுங்கோன்மைக்கு விருப்பம் இல்லாதவர்கள் மற்றும் முக்கியமாக தங்கள் செல்வாக்கை செலுத்த வேண்டிய அவசியம் உள்ளவர்கள், முன்கூட்டியே தயாராக இருக்க வேண்டும். மூத்த தலைமை பதவிகளை வகிக்கிறது. தனிப்பட்ட செல்வாக்கு மிகச் சிறிய குழுக்களில் மட்டுமே தலைமையின் அடிப்படையாக இருக்க முடியும். ஒரு நபர் ஒரு பெரிய குழுவின் தலைவராக மாற விரும்பினால், அவர் தனது செல்வாக்கை நிரூபிக்க மிகவும் நுட்பமான மற்றும் சமூகமயமாக்கப்பட்ட வடிவங்களைப் பயன்படுத்த வேண்டும். குழு, அத்தகைய இலக்குகளின் வரையறை, மக்களை அவர்களின் நிறைவேற்றத்திற்கு ஊக்குவிக்கும், குழு இலக்குகளை வகுக்க உதவுதல், தலைமையிலான குழு உறுப்பினர்களுக்கு இலக்குகளை அடைவதற்கான வழிகள் மற்றும் வழிமுறைகளை வழங்க முன்முயற்சி எடுப்பது, குழு உறுப்பினர்களிடையே தன்னம்பிக்கை மற்றும் திறமை, அவர்கள் திறம்பட வேலை செய்ய அனுமதிக்கும்.

வெற்றிக்கான தேவை மரியாதை மற்றும் சுய வெளிப்பாட்டின் தேவைக்கு இடையில் எங்காவது உள்ளது. இந்த தேவை இந்த நபரின் வெற்றியை அறிவிப்பதன் மூலம் அல்ல, இது அவரது நிலையை உறுதிப்படுத்துகிறது, ஆனால் வேலையை வெற்றிகரமாக முடிக்கும் செயல்முறை மூலம்.

வெற்றிக்கான அதிகத் தேவை உள்ளவர்கள் மிதமான அபாயங்களை எடுத்துக்கொள்கிறார்கள், ஒரு சிக்கலுக்குத் தீர்வைக் கண்டறிவதற்கான தனிப்பட்ட பொறுப்பை ஏற்கக்கூடிய சூழ்நிலைகள் மற்றும் அவர்கள் அடையும் முடிவுகளுக்கு குறிப்பிட்ட வெகுமதிகளை எதிர்பார்க்கலாம்.

எனவே, வெற்றிக்கான தேவை உள்ளவர்களை நீங்கள் ஊக்குவிக்க விரும்பினால், மிதமான அளவிலான ஆபத்து அல்லது தோல்விக்கான சாத்தியக்கூறுகளைக் கொண்ட பணிகளை அவர்களுக்கு வழங்க வேண்டும், பணிகளைத் தீர்ப்பதில் முன்முயற்சியைக் கட்டவிழ்த்துவிடுவதற்கு போதுமான அதிகாரத்தை அவர்களுக்கு வழங்க வேண்டும், மேலும் தொடர்ந்து மற்றும் குறிப்பாக அவர்களுக்கு வெகுமதி அளிக்க வேண்டும். அவர்களின் சாதனைகளுடன்.

McClelland இன் படி இணைப்பின் தேவையின் அடிப்படையில் உந்துதல் என்பது மாஸ்லோவின் படி உந்துதலைப் போன்றது. அத்தகையவர்கள் அறிமுகமானவர்களின் நிறுவனத்தில் ஆர்வமாக உள்ளனர், நட்பை ஏற்படுத்துகிறார்கள், மற்றவர்களுக்கு உதவுகிறார்கள். இணைப்புக்கான வலுவான தேவை உள்ளவர்கள் விரிவான சமூக தொடர்புகளை வழங்கும் வேலைகளுக்கு ஈர்க்கப்படுவார்கள். அவர்களின் தலைவர்கள் ஒருவருக்கொருவர் உறவுகள் மற்றும் தொடர்புகளை கட்டுப்படுத்தாத சூழ்நிலையை பராமரிக்க வேண்டும். ஒரு தலைவர் அவர்களுடன் அதிக நேரம் செலவழிப்பதன் மூலமும், குறிப்பிட்ட கால இடைவெளியில் அவர்களை ஒரு தனிக் குழுவாகக் கொண்டு வருவதன் மூலமும் அவர்களின் தேவைகள் பூர்த்தி செய்யப்படுவதை உறுதிசெய்ய முடியும்.

2.1.3. ஹெர்ஸ்பெர்க்கின் இரண்டு காரணி கோட்பாடு

50 களின் இரண்டாம் பாதியில், ஃபிரடெரிக் ஹெர்ஸ்பெர்க் மற்றும் அவரது சகாக்கள் தேவைகளின் அடிப்படையில் உந்துதலின் மற்றொரு மாதிரியை உருவாக்கினர். ஒரு பெரிய பெயிண்ட் நிறுவனத்தில் பணிபுரியும் 200 பொறியாளர்கள் மற்றும் அலுவலக ஊழியர்களிடம் இந்தக் குழுவான ஆராய்ச்சியாளர்கள் பின்வரும் கேள்விகளுக்குப் பதிலளிக்குமாறு கேட்டுக் கொண்டனர்: "உங்கள் வேலைக் கடமைகளைச் செய்த பிறகு நீங்கள் சிறப்பாக உணர்ந்த நேரத்தை விரிவாக விவரிக்க முடியுமா?" மற்றும் "வேலைக் கடமைகளைச் செய்த பிறகு நீங்கள் குறிப்பாக உடல்நிலை சரியில்லாமல் இருந்த நேரத்தை விரிவாக விவரிக்க முடியுமா?"

ஹெர்ஸ்பெர்க்கின் கண்டுபிடிப்புகளின்படி, பெறப்பட்ட பதில்களை இரண்டு பெரிய வகைகளாகப் பிரிக்கலாம், அதை அவர் "சுகாதார காரணிகள்" மற்றும் "உந்துதல்" (அட்டவணை 2.) என்று அழைத்தார்.

சுகாதார காரணிகள் பணி மேற்கொள்ளப்படும் சூழலுடன் தொடர்புடையது, மேலும் உந்துதல் என்பது வேலையின் இயல்பு மற்றும் சாரத்துடன் தொடர்புடையது. ஹெர்ஸ்பெர்க்கின் கூற்றுப்படி, சுகாதார காரணிகள் இல்லாத அல்லது போதுமான அளவு இல்லாத நிலையில், ஒரு நபர் வேலை அதிருப்தியை அனுபவிக்கிறார். இருப்பினும், அவை போதுமானதாக இருந்தால், அவை வேலை திருப்தியை ஏற்படுத்தாது மற்றும் ஒரு நபரை எதையும் செய்ய தூண்ட முடியாது. இதற்கு நேர்மாறாக, உந்துதல் இல்லாதது அல்லது போதாமை வேலை அதிருப்திக்கு வழிவகுக்காது. ஆனால் அவர்களின் இருப்பு முழுமையாக திருப்தியை ஏற்படுத்துகிறது மற்றும் ஊழியர்களின் செயல்திறனை மேம்படுத்த ஊக்குவிக்கிறது.

அட்டவணை 2.

ஹெர்ஸ்பெர்க்கின் கோட்பாட்டின் படி, சுகாதார காரணிகளின் இருப்பு தொழிலாளர்களை ஊக்குவிக்காது. இது வேலையின் அதிருப்தி உணர்வுகளைத் தடுக்கும். உந்துதலை அடைவதற்கு, மேலாளர் சுகாதாரம் மட்டுமல்ல, ஊக்குவிக்கும் காரணிகளும் இருப்பதை உறுதி செய்ய வேண்டும். பல நிறுவனங்கள் இந்த தத்துவார்த்த நுண்ணறிவுகளை வேலை செறிவூட்டல் திட்டங்கள் மூலம் செயல்படுத்த முயற்சித்தன. தொழிலாளர் "செறிவூட்டல்" திட்டத்தை செயல்படுத்தும் போது, ​​வேலை மறுசீரமைக்கப்பட்டு விரிவுபடுத்தப்பட்டு, அதன் உடனடி செயல்பாட்டாளருக்கு அதிக திருப்தியையும் வெகுமதிகளையும் தருகிறது. வேலையின் "செறிவூட்டல்" என்பது, பணியாளருக்கு ஒப்படைக்கப்பட்ட பணியின் சிக்கலான தன்மை மற்றும் முக்கியத்துவத்தை உணரும் வகையில் பணி செயல்பாட்டை கட்டமைப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது, முடிவுகளைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் சுதந்திரம், ஏகபோகம் மற்றும் வழக்கமான செயல்பாடுகள் இல்லாதது, கொடுக்கப்பட்ட பணிக்கான பொறுப்பு , நபர் தனித்தனி மற்றும் முற்றிலும் சுயாதீனமான வேலையைச் செய்கிறார் என்ற உணர்வு.

ஹெர்ஸ்பெர்க்கின் கோட்பாட்டை திறம்பட பயன்படுத்துவதற்கு, சுகாதாரம் மற்றும் குறிப்பாக, ஊக்கமளிக்கும் காரணிகளின் பட்டியலை உருவாக்குவது அவசியம் மற்றும் பணியாளர்களுக்கு அவர்கள் விரும்புவதைத் தீர்மானிக்கவும் குறிப்பிடவும் வாய்ப்பளிக்க வேண்டும்.

2.2 உந்துதல் செயல்முறை கோட்பாடுகள்

உந்துதலின் உள்ளடக்கக் கோட்பாடுகள் மக்களின் நடத்தையைத் தீர்மானிக்கும் தேவைகள் மற்றும் தொடர்புடைய காரணிகளை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. செயல்முறைக் கோட்பாடுகள் உந்துதலை வேறு கண்ணோட்டத்தில் பார்க்கின்றன. ஒரு நபர் பல்வேறு இலக்குகளை அடைவதற்கான முயற்சிகளை எவ்வாறு விநியோகிக்கிறார் மற்றும் அவர் ஒரு குறிப்பிட்ட வகை நடத்தையை எவ்வாறு தேர்வு செய்கிறார் என்பதை அவர்கள் பகுப்பாய்வு செய்கிறார்கள். செயல்முறை கோட்பாடுகள் தேவைகள் இருப்பதை மறுக்கவில்லை, ஆனால் மக்களின் நடத்தை அவர்களால் மட்டுமல்ல தீர்மானிக்கப்படுகிறது என்று நம்புகிறார்கள். செயல்முறை கோட்பாடுகளின்படி, ஒரு நபரின் நடத்தை என்பது கொடுக்கப்பட்ட சூழ்நிலையுடன் தொடர்புடைய அவரது உணர்வுகள் மற்றும் எதிர்பார்ப்புகளின் செயல்பாடாகும், மேலும் அவர் தேர்ந்தெடுத்த நடத்தையின் சாத்தியமான விளைவுகள்.

உந்துதலின் மூன்று முக்கிய செயல்முறை கோட்பாடுகள் உள்ளன: எதிர்பார்ப்பு கோட்பாடு, சமபங்கு கோட்பாடு மற்றும் போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரி.

2.2.1. எதிர்பார்ப்பு கோட்பாடு

எதிர்பார்ப்பு கோட்பாடு, பெரும்பாலும் விக்டர் வ்ரூமின் பணியுடன் தொடர்புடையது, ஒரு குறிப்பிட்ட இலக்கை அடைய ஒரு நபரை ஊக்குவிக்க ஒரு செயலில் உள்ள தேவை இருப்பது மட்டுமே அவசியமான நிபந்தனை அல்ல என்ற கருத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது. ஒரு நபர் அவர் தேர்ந்தெடுக்கும் நடத்தை உண்மையில் திருப்தி அல்லது அவர் விரும்புவதைப் பெறுவதற்கு வழிவகுக்கும் என்று நம்ப வேண்டும்.

ஒரு குறிப்பிட்ட நிகழ்வின் சாத்தியக்கூறு குறித்த கொடுக்கப்பட்ட நபரின் மதிப்பீடாக எதிர்பார்ப்புகள் கருதப்படலாம். உதாரணமாக, கல்லூரியில் பட்டம் பெற்றால் நல்ல வேலை கிடைக்கும் என்றும் கடினமாக உழைத்தால் பதவி உயர்வு கிடைக்கும் என்றும் பெரும்பாலானோர் எதிர்பார்க்கிறார்கள். வேலை செய்வதற்கான உந்துதலை பகுப்பாய்வு செய்யும் போது, ​​எதிர்பார்ப்பு கோட்பாடு மூன்று உறவுகளின் முக்கியத்துவத்தை வலியுறுத்துகிறது: தொழிலாளர் செலவுகள் - முடிவுகள்; முடிவுகள் - வெகுமதி மற்றும் மதிப்பு (வெகுமதியில் திருப்தி). தொழிலாளர் உள்ளீடுகள் தொடர்பான எதிர்பார்ப்புகள் - முடிவுகள் (எல்-ஆர்) என்பது செலவழிக்கப்பட்ட முயற்சிகளுக்கும் பெறப்பட்ட முடிவுகளுக்கும் இடையிலான விகிதமாகும். எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு உணவக மேலாளர் கூடுதல் முயற்சியைச் செலவழித்து, தனது மேலதிகாரிகளுக்குத் தேவையான அனைத்து சான்றிதழ்கள் மற்றும் அறிக்கைகளை எழுதினால், அவரது செயல்திறனுக்காக அதிக பாராட்டுகளைப் பெறுவார் என்று எதிர்பார்க்கலாம். நிச்சயமாக, மேலே உள்ள எடுத்துக்காட்டில், ஒரு நபர் தனது முயற்சிகள் விரும்பிய முடிவுகளுக்கு வழிவகுக்கும் என்று எதிர்பார்க்க முடியாது. செலவழித்த முயற்சிக்கும் அடையப்பட்ட முடிவுகளுக்கும் இடையே நேரடி தொடர்பு இல்லை என்று ஒரு நபர் உணர்ந்தால், எதிர்பார்ப்பு கோட்பாட்டின் படி, உந்துதல் பலவீனமடையும். பணியாளரின் சுய உருவம் குறைவாக இருப்பதால், பணியாளர் மோசமாக பயிற்சி பெற்றவர் அல்லது பயிற்சி பெற்றவர், அல்லது பணியாளருக்கு ஒதுக்கப்பட்ட பணியைச் செய்ய போதுமான அதிகாரம் வழங்கப்படாததால், தகவல் தொடர்பு குறைபாடு ஏற்படலாம்.

முடிவுகள் தொடர்பான எதிர்பார்ப்புகள் - வெகுமதிகள் (R-B) என்பது அடையப்பட்ட முடிவுகளின் நிலைக்குப் பதிலளிக்கும் வகையில் ஒரு குறிப்பிட்ட வெகுமதி அல்லது ஊக்கத்தின் எதிர்பார்ப்புகளாகும். எனவே, ஒரு உணவக மேலாளர் தனது முயற்சியின் விளைவாக, நிர்வாகத்தால் உயர் தகுதி வாய்ந்த நிபுணராக மதிப்பிடப்படுவார் மற்றும் பதவி உயர்வு மற்றும் அதனுடன் தொடர்புடைய நன்மைகள் மற்றும் சலுகைகளைப் பெறுவார் என்று எதிர்பார்க்கலாம்.

இந்த விஷயத்தில், முந்தையதைப் போலவே, ஒரு நபர் அடையப்பட்ட முடிவுகளுக்கும் விரும்பிய ஊக்கம் அல்லது வெகுமதிக்கும் இடையே தெளிவான தொடர்பை உணரவில்லை என்றால், வேலை செய்வதற்கான உந்துதல் பலவீனமடையும். அடையப்பட்ட முடிவுகள் வெகுமதி அளிக்கப்படும் என்று ஒரு நபர் நம்பிக்கையுடன் இருந்தால், ஆனால் நியாயமான அளவு முயற்சியால் இந்த முடிவுகளை அடைய முடியாது, இந்த விஷயத்தில் உந்துதல் பலவீனமாக இருக்கும்.

எதிர்பார்ப்புக் கோட்பாட்டில் உந்துதலைத் தீர்மானிக்கும் மூன்றாவது காரணி ஊக்கம் அல்லது வெகுமதியின் மதிப்பு அல்லது மதிப்பு. வேலன்ஸ்ஒரு குறிப்பிட்ட வெகுமதியைப் பெறுவதால் ஏற்படும் ஒப்பீட்டு திருப்தி அல்லது அதிருப்தியின் உணரப்பட்ட அளவு. வெவ்வேறு நபர்களுக்கு வெவ்வேறு தேவைகள் மற்றும் வெகுமதிகளுக்கான ஆசைகள் இருப்பதால், செயல்திறனுக்காக வழங்கப்படும் குறிப்பிட்ட வெகுமதி அவர்களுக்கு எந்த மதிப்பையும் அளிக்காது. நமது உதாரணத்தைத் தொடர்வோம். ஒரு உணவக மேலாளர் ஒரு பதவி உயர்வு அல்லது அதிக சுவாரசியமான மற்றும் சவாலான வேலையை எதிர்பார்த்துக் கொண்டிருக்கும் போது, ​​அல்லது அவரது சாதனைகளுக்கு அதிக மரியாதை மற்றும் அங்கீகாரத்திற்காக அவர் சிறப்பாகச் செய்த வேலைக்காக சம்பளத்தை அதிகரிக்கலாம். வேலன்ஸ் குறைவாக இருந்தால், அதாவது. ஒரு நபருக்கு பெறப்பட்ட வெகுமதியின் மதிப்பு மிக அதிகமாக இல்லை என்பதால், எதிர்பார்ப்புகளின் கோட்பாடு இந்த விஷயத்தில் வேலை செய்வதற்கான உந்துதல் பலவீனமடையும் என்று கணித்துள்ளது.

ஊக்கத்தை தீர்மானிப்பதற்கு முக்கியமான இந்த மூன்று காரணிகளில் ஏதேனும் ஒன்றின் மதிப்பு சிறியதாக இருந்தால், உந்துதல் பலவீனமாக இருக்கும் மற்றும் வேலை முடிவுகள் குறைவாக இருக்கும்.

பணியாளர்களின் உந்துதலை மேம்படுத்த விரும்பும் மேலாளர்களுக்கு, எதிர்பார்ப்பு கோட்பாடு அவ்வாறு செய்வதற்கு பல்வேறு வாய்ப்புகளை வழங்குகிறது.

வெவ்வேறு நபர்களுக்கு வெவ்வேறு தேவைகள் இருப்பதால், அவர்கள் குறிப்பிட்ட வெகுமதிகளை வித்தியாசமாக மதிக்கிறார்கள். எனவே, ஹோட்டல் நிறுவனத்தின் நிர்வாகம், வழங்கப்படும் இழப்பீட்டை ஊழியர்களின் தேவைகளுடன் ஒப்பிட்டு, அவற்றை ஒரு வரிசையில் கொண்டு வர வேண்டும். பெரும்பாலும், பணியாளர்கள் அவற்றை மதிப்பிடுவதற்கு முன் வெகுமதிகள் வழங்கப்படுகின்றன.

உந்துதல் பயனுள்ளதாக இருக்க, மேலாளர் அடையப்பட்ட முடிவுகளுக்கும் வெகுமதிக்கும் இடையே உறுதியான உறவை ஏற்படுத்த வேண்டும். இது சம்பந்தமாக, பயனுள்ள வேலைக்கு மட்டுமே வெகுமதிகளை வழங்குவது அவசியம்.

மேலாளர்கள் கீழ்நிலை அதிகாரிகளிடமிருந்து முடிவுகளைப் பற்றிய உயர்ந்த ஆனால் யதார்த்தமான எதிர்பார்ப்புகளை அமைக்க வேண்டும் மற்றும் அவர்கள் முயற்சி செய்தால் அவற்றை அடைய முடியும் என்பதை அவர்களுக்கு தெரிவிக்க வேண்டும். ஊழியர்கள் தங்கள் பலத்தை எவ்வாறு மதிப்பிடுகிறார்கள் என்பது பெரும்பாலும் அவர்களிடமிருந்து நிர்வாகம் என்ன எதிர்பார்க்கிறது என்பதைப் பொறுத்தது. இந்தச் சிக்கலை ஆராய்ந்து, கோட்பாடு மற்றும் மேலாண்மைத் துறையில் தனது பணிக்காக அறியப்பட்ட ஸ்டெர்லிங் லிவிங்ஸ்டன் குறிப்பிடுகிறார்: “முதலாளி மற்றும் துணை அதிகாரிகளுக்கு இடையேயான உறவு, முதலாளிகள் அவர்களிடமிருந்து என்ன எதிர்பார்க்கிறார்கள் என்பதைப் பொறுத்து பெரும்பாலும் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. ஒரு தலைவரின் எதிர்பார்ப்புகள் அதிகமாக இருந்தால், கீழ்நிலை அதிகாரிகளின் செயல்திறன் சிறப்பாக இருக்கும். அவரது எதிர்பார்ப்புகள் மிக அதிகமாக இல்லாவிட்டால், உற்பத்தித்திறன் குறைவாக இருக்கும். கீழ்நிலை அதிகாரிகளின் செயல்திறன் முதலாளியின் எதிர்பார்ப்புகளைப் பூர்த்தி செய்ய வேண்டும் என்று ஒரு சட்டம் இருந்ததைப் போல எல்லாம் நடக்கும். ஒரு நபரின் எதிர்பார்ப்புகள் மற்றொருவரின் நடத்தையில் ஏற்படுத்தும் சக்திவாய்ந்த செல்வாக்கு உடலியல் வல்லுநர்கள் மற்றும் நடத்தை நிபுணர்களால் நீண்டகாலமாக அங்கீகரிக்கப்பட்டுள்ளது, மேலும் சமீபத்தில் கல்வியாளர்களால் அங்கீகரிக்கப்பட்டுள்ளது. ஆனால் நிர்வாக எதிர்பார்ப்புகள் ஒரு நபர் அல்லது முழு துணைக்குழுவின் செயல்திறனில் குறிப்பிடத்தக்க தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும் என்ற கருத்து, சமீபத்திய ஆண்டுகள் வரை, நிபுணர்களின் குறுகிய குழுவால் மட்டுமே ஆதரிக்கப்பட்டது.

பணியை முடிக்க அவர்களுக்கு வழங்கப்பட்ட அதிகாரத்தின் அளவு மற்றும் அவர்களின் தொழில்முறை திறன்கள் போதுமானதாக இருந்தால், ஊழியர்கள் மதிப்புமிக்க வெகுமதிகளைப் பெறுவதற்குத் தேவையான செயல்திறனை அடைய முடியும் என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும்.

சோதனை ஆய்வுகள் பொதுவாக எதிர்பார்ப்பு கோட்பாட்டை ஆதரிக்கின்றன. இருப்பினும், இந்தக் கோட்பாட்டின் சில விமர்சகர்கள், தனிநபர்கள் மற்றும் நிறுவனங்களின் குறிப்பிட்ட குணாதிசயங்களை கணக்கில் எடுத்துக் கொள்ளும் சோதனை ஆய்வுகளுக்கு அழைப்பு விடுக்கின்றனர். எதிர்பார்ப்புகளின் கோட்பாட்டின் தொழில்நுட்ப, கருத்தியல் மற்றும் வழிமுறை அடிப்படைகளை தெளிவுபடுத்துவது மற்றும் செம்மைப்படுத்துவது அவசியம் என்று மற்ற நிபுணர்கள் நம்புகின்றனர்.

2.2.2. நீதியின் கோட்பாடு

மக்கள் தங்கள் இலக்குகளை அடைய தங்கள் முயற்சிகளை எவ்வாறு விநியோகிக்கிறார்கள் மற்றும் வழிநடத்துகிறார்கள் என்பதற்கான மற்றொரு விளக்கம் நீதியின் கோட்பாட்டால் வழங்கப்படுகிறது. ஈக்விட்டி கோட்பாடு, மக்கள் பெறப்பட்ட வெகுமதியின் விகிதத்தை செலவழித்த முயற்சிக்கு அகநிலையாகத் தீர்மானிப்பதாகவும், பின்னர் அதை ஒத்த வேலையைச் செய்யும் மற்றவர்களின் வெகுமதிகளுடன் ஒப்பிடுவதாகவும் கூறுகிறது. ஒப்பீடு ஏற்றத்தாழ்வு மற்றும் அநீதியைக் காட்டினால், எ.கா. ஒரு நபர் தனது சக ஊழியர் அதே வேலைக்கு அதிக இழப்பீடு பெற்றார் என்று நம்பினால், அவர் உளவியல் அழுத்தத்தை அனுபவிக்கிறார். இதன் விளைவாக, இந்த பணியாளரை ஊக்குவிக்கவும், பதற்றத்தை போக்கவும், நீதியை மீட்டெடுக்க ஏற்றத்தாழ்வை சரிசெய்யவும் அவசியம்.

செலவழித்த முயற்சியின் அளவை மாற்றுவதன் மூலம் அல்லது பெறப்பட்ட வெகுமதியின் அளவை மாற்ற முயற்சிப்பதன் மூலம் மக்கள் சமநிலையை அல்லது நேர்மை உணர்வை மீட்டெடுக்க முடியும். இதனால், மற்றவர்களுடன் ஒப்பிடும்போது குறைந்த ஊதியம் பெறுவதாக உணரும் ஊழியர்கள், குறைந்த வேலையில் ஈடுபடலாம் அல்லது அதிக இழப்பீடு பெறலாம். தாங்கள் அதிக ஊதியம் பெறுவதாக நம்பும் ஊழியர்கள், அதே மட்டத்தில் வேலை தீவிரத்தை பராமரிக்க அல்லது அதை அதிகரிக்க முயற்சிப்பார்கள்.

மேலாண்மை நடைமுறைக்கான சமபங்கு கோட்பாட்டின் முக்கிய உட்பொருள் என்னவென்றால், மக்கள் நியாயமான இழப்பீடு பெறுகிறார்கள் என்று நம்பத் தொடங்கும் வரை, அவர்கள் வேலையின் தீவிரத்தை குறைக்க முனைவார்கள். இருப்பினும், நேர்மை பற்றிய கருத்து மற்றும் மதிப்பீடு முழுமையானது அல்ல, உறவினர். மக்கள் தங்களை அதே சேவையில் உள்ள மற்ற ஊழியர்களுடன் அல்லது இதேபோன்ற வேலையைச் செய்யும் பிற சேவைகளின் ஊழியர்களுடன் தங்களை ஒப்பிட்டுப் பார்க்கிறார்கள். ஏனெனில், தங்களின் இழப்பீட்டை நியாயமற்றதாகக் கருதும் ஊழியர்கள் (ஏனெனில் இதேபோன்ற வேலையைச் செய்வதால் வேறு யாராவது அதிக ஊதியம் பெறுவார்கள்) செயல்திறன் சிக்கல்களை எதிர்கொள்வார்கள், ஏன் வேறுபாடு உள்ளது என்பதை அவர்களுக்குத் தெரிவிக்க வேண்டும். ஊதியத்தில் வேறுபாடு வெவ்வேறு செயல்திறன் காரணமாக இருந்தால், குறைந்த ஊதியம் பெறும் ஊழியர்களுக்கு அவர்களின் செயல்திறன் சக ஊழியர்களின் நிலையை எட்டும்போது, ​​​​அவர்களும் அதே அதிகரித்த ஊதியத்தைப் பெறுவார்கள் என்பதை விளக்குவது அவசியம்.

2.2.3. போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரி

லைமன் போர்ட்டர் மற்றும் எட்வர்ட் லாலர் ஆகியோர் உந்துதலின் விரிவான செயல்முறைக் கோட்பாட்டை உருவாக்கினர், இதில் எதிர்பார்ப்பு கோட்பாடு மற்றும் சமபங்கு கோட்பாடு ஆகியவை அடங்கும். அவற்றின் மாதிரியில் (பின் இணைப்பு 4), ஐந்து மாறிகள் தோன்றும்: செலவழித்த முயற்சி, உணர்தல், பெறப்பட்ட முடிவுகள், வெகுமதி, திருப்தியின் அளவு. போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரியின் படி, அடையப்பட்ட முடிவுகள், பணியாளர் எடுக்கும் முயற்சிகள், அவரது திறன்கள் மற்றும் குணாதிசயங்கள் மற்றும் அவரது பங்கு பற்றிய விழிப்புணர்வு ஆகியவற்றைப் பொறுத்தது. செலுத்தப்படும் முயற்சியின் அளவு வெகுமதியின் மதிப்பு மற்றும் கொடுக்கப்பட்ட அளவிலான முயற்சி உண்மையில் ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிலான வெகுமதியை ஏற்படுத்தும் என்ற நம்பிக்கையின் அளவு ஆகியவற்றால் தீர்மானிக்கப்படும். மேலும், போர்ட்டர்-லாலர் கோட்பாடு வெகுமதிக்கும் முடிவுகளுக்கும் இடையிலான உறவை நிறுவுகிறது, அதாவது. அடையப்பட்ட முடிவுகளுக்கான வெகுமதிகள் மூலம் ஒரு நபர் தனது தேவைகளை பூர்த்தி செய்கிறார்.

போர்ட்டர் மற்றும் லாலர் உந்துதலின் பொறிமுறையை எவ்வாறு விளக்கினர் என்பதை நன்கு புரிந்துகொள்வதற்காக, அவற்றின் மாதிரி உறுப்பை உறுப்பு மூலம் பகுப்பாய்வு செய்வோம். உரையில் அடைப்புக்குறிக்குள் கொடுக்கப்பட்ட புள்ளிவிவரங்கள் பின் இணைப்பு 4 இல் உள்ள படத்தில் இருந்து எடுக்கப்பட்டுள்ளன. போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரியின் படி, ஒரு ஊழியர் அடையும் முடிவுகள் மூன்று மாறிகளைப் பொறுத்தது: செலவழித்த முயற்சி (3), நபரின் திறன்கள் மற்றும் பண்புகள் (4), அத்துடன் அவரது விழிப்புணர்வின் மீது தொழிலாளர் செயல்பாட்டில் அதன் பங்கு (5). செலவழிக்கப்பட்ட முயற்சியின் அளவு வெகுமதியின் மதிப்பைப் பொறுத்தது (1) மற்றும் முயற்சியின் செலவுக்கும் சாத்தியமான வெகுமதிக்கும் (2) இடையே ஒரு வலுவான தொடர்பு இருப்பதை நபர் எந்த அளவிற்கு நம்புகிறார். தேவையான செயல்திறனை அடைவது (6) உள் வெகுமதிகளை (7a), செய்த வேலையின் திருப்தி உணர்வு, திறன் மற்றும் சுயமரியாதை உணர்வு, அத்துடன் வெளிப்புற வெகுமதிகள் (7b) போன்றவற்றின் பாராட்டு போன்றவை மேலாளர், போனஸ், பதவி உயர்வு.

செயல்திறன் மற்றும் வெளிப்புற வெகுமதிக்கு இடையே புள்ளியிடப்பட்ட கோடு என்பது ஒரு பணியாளரின் செயல்திறனுக்கும் அவருக்கு வழங்கப்படும் வெகுமதிகளுக்கும் இடையே ஒரு தொடர்பு இருக்கலாம். உண்மை என்னவென்றால், இந்த வெகுமதிகள் கொடுக்கப்பட்ட பணியாளருக்கும் ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்திற்கும் மேலாளரால் நிர்ணயிக்கப்பட்ட வெகுமதி வாய்ப்புகளை பிரதிபலிக்கின்றன. செயல்திறன் மற்றும் வெகுமதிகளுக்கு இடையே உள்ள புள்ளியிடப்பட்ட கோடு நியாயமானதாகக் கருதப்படுகிறது (8) சமபங்கு கோட்பாட்டின் படி, சில முடிவுகளுக்கு வழங்கப்படும் வெகுமதிகளின் நியாயத்தன்மையை மக்கள் தங்கள் சொந்த மதிப்பீட்டைக் கொண்டுள்ளனர் என்பதைக் காட்டப் பயன்படுத்தப்படுகிறது. திருப்தி (9) என்பது வெளிப்புற மற்றும் உள் வெகுமதிகளின் விளைவாகும், அவற்றின் நேர்மையை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறது (8). திருப்தி என்பது ஒரு வெகுமதி உண்மையில் எவ்வளவு மதிப்புமிக்கது என்பதற்கான அளவீடு ஆகும் (1). இந்த மதிப்பீடு எதிர்கால சூழ்நிலைகள் குறித்த நபரின் உணர்வை பாதிக்கும்.

போர்ட்டர் மற்றும் லாலரின் மிக முக்கியமான முடிவுகளில் ஒன்று, உற்பத்தி வேலை திருப்திக்கு வழிவகுக்கிறது. பெரும்பாலான மேலாளர்கள் இதைப் பற்றி என்ன நினைக்கிறார்கள் என்பதற்கு இது நேர்மாறானது. மனித உறவுகளின் ஆரம்பகால கோட்பாடுகளால் அவர்கள் செல்வாக்கு பெற்றுள்ளனர், இது திருப்தியானது வேலையில் சிறந்த செயல்திறனுக்கு வழிவகுக்கிறது அல்லது வேறுவிதமாகக் கூறினால், அதிக திருப்தியான தொழிலாளர்கள் சிறப்பாக செயல்படுவார்கள் என்று நம்பினர். இதற்கு நேர்மாறாக, போர்ட்டர் மற்றும் லாலர் ஒரு சாதனையின் உணர்வு திருப்திக்கு வழிவகுக்கிறது மற்றும் செயல்திறனை மேம்படுத்துவதாகத் தோன்றுகிறது என்று நம்புகிறார்கள்.

உயர் செயல்திறன் ஒட்டுமொத்த திருப்திக்கான காரணம், அதன் விளைவு அல்ல என்ற போர்ட்டர் மற்றும் லாலரின் பார்வையை ஆராய்ச்சி ஆதரிக்கிறது. இறுதியில், போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரி உந்துதலைப் புரிந்துகொள்வதில் பெரும் பங்களிப்பைச் செய்தது. காரணம் மற்றும் விளைவுகளின் சங்கிலியில் உந்துதல் ஒரு எளிய உறுப்பு அல்ல என்பதை அவள் காட்டினாள். இந்த மாதிரியானது முயற்சி, திறன், முடிவுகள், வெகுமதிகள், திருப்தி மற்றும் உணர்தல் போன்ற கருத்துகளை ஒருங்கிணைக்கப்பட்ட ஒற்றை அமைப்பிற்குள் ஒருங்கிணைப்பது எவ்வளவு முக்கியம் என்பதைக் காட்டுகிறது.

அத்தியாயம் 3. முர்மன்ஸ்கில் உள்ள சுற்றுலாத் தொழில் நிறுவனங்களின் ஊழியர்களின் உந்துதல் மேலாண்மை பற்றிய பகுப்பாய்வு.

3.1 மர்மன்ஸ்கில் உள்ள சுற்றுலாத் தொழில் நிறுவனங்களில் பணியாளர்கள் உந்துதல் மேலாண்மை பற்றிய பகுப்பாய்வு

தற்போது, ​​சுமார் 85 பயண நிறுவனங்கள் டிராவல் ஏஜென்சி மற்றும் டூர் ஆபரேட்டர் நடவடிக்கைகளில் ஈடுபட்டுள்ளன, எங்கள் பிராந்தியத்தின் சுற்றுலா சேவைகள் சந்தையில் செயல்படுகின்றன.

சராசரியாக, ஒரு டிராவல் ஏஜென்சியில் 5-7 பேர் வேலை செய்கிறார்கள். ஆனால், துரதிருஷ்டவசமாக, சிறிய எண்ணிக்கையிலான ஊழியர்கள் இருந்தபோதிலும், தொழிலாளர் உந்துதலில் சிக்கல்கள் உள்ளன. இந்த சிக்கலின் நிலை பல காரணிகளைப் பொறுத்தது, இதில் எங்கள் பிராந்தியத்தில் சுற்றுலாத் துறையின் பொதுவான நிலை அடங்கும். பெரும்பாலான பயண முகவர் நிறுவனங்கள் சுற்றுலாப் பயணிகளை அனுப்ப வேலை செய்கின்றன, மேலும் ஆண்டுக்கு சுமார் 7 ஆயிரம் பேர் ஒழுங்கமைக்கப்பட்ட சுற்றுலா மூலம் பயணிக்கின்றனர், அவை அனைத்து நிறுவனங்களுக்கிடையில் பிரிக்கப்பட்டுள்ளன. சாத்தியமான வாடிக்கையாளர்களின் எண்ணிக்கை சிறியது என்பதை இது பின்பற்றுகிறது. உள்வரும் சுற்றுலா மிகவும் மோசமாக வளர்ச்சியடைந்து வருகிறது. இது முக்கியமாக போக்குவரத்து அல்லது வணிக கூட்டாளர்களின் அழைப்பின் பேரில் வருகை, அதாவது. அவர்கள் நடைமுறையில் பயண நிறுவனங்களைத் தொடர்புகொள்வதில்லை. டூர் ஆபரேட்டர் நடவடிக்கைகளுக்கு உரிமம் பெறுவதில் எந்த அர்த்தமும் இல்லை, ஏனெனில் அதற்கான செலவுகள் நியாயப்படுத்தப்படவில்லை. இப்பகுதி ஒவ்வொரு வாடிக்கையாளருக்கும் போராடுகிறது என்பதை இவை அனைத்தும் தெரிவிக்கின்றன.

பருவகால சரிவை ஈடுசெய்யும் கூடுதல் வருமானத்தைப் பெறுவதற்காக நிறுவனம் மற்ற வகை நடவடிக்கைகளில் ஈடுபட்டுள்ளதா என்பதைப் பொறுத்தது. ஊழியர்கள் பணியாற்ற வேண்டிய சூழ்நிலையும் ஊக்கமளிப்பதாக இல்லை. ஒரு விதியாக, பயண நிறுவனங்களால் அலுவலகங்கள் வாடகைக்கு விடப்படுகின்றன, வாடகை மிகவும் கண்ணியமான தொகை மற்றும் சராசரி நிறுவனத்தால் வசதியான வேலை நிலைமைகளை வழங்க போதுமான பெரிய அறையை வாடகைக்கு எடுக்க முடியாது.

பொருள் ஊக்குவிப்புகளைப் பற்றி நாம் பேசினால், ஊழியர்களின் அடிப்படை சம்பளம் மிகக் குறைவு (சிலரைத் தவிர) மற்றும் சுமார் 2-2.5 ஆயிரம் ரூபிள் ஆகும், இது வவுச்சர்கள், காப்பீடு விற்பனையில் ஒரு சதவீதம் மட்டுமே. மற்றும் விசாக்கள் சேர்க்கப்படுகின்றன. சராசரி விற்பனை மேலாளர், பருவத்தில் கூட, ஊழியர்களின் உந்துதல் அடிப்படையில் ஒரு போட்டி ஊதியம் இல்லை.

பெரும்பாலும் செயல்பாட்டு பொறுப்புகளின் பகுத்தறிவற்ற விநியோகம் உள்ளது (எடுத்துக்காட்டாக, மர்மன்ஸ்கில் உள்ள நிறுவனங்களில் ஒன்றில், விசாக்கள் மற்றும் காப்பீட்டை செயலாக்குவதற்கு தலைமை கணக்காளர் பொறுப்பு).

பெரும்பாலான நிறுவன ஊழியர்கள் தங்கள் பதவிகளில் வளர வாய்ப்பு இல்லை என்பது குறைபாடுகளில் ஒன்றாகும்.

ஊழியர்களின் உந்துதலின் சிக்கலைப் பற்றிய ஆழமான பகுப்பாய்விற்கு, மர்மன்ஸ்கில் உள்ள சுற்றுலாத் தொழில் நிறுவனங்களில் ஊழியர்களின் உந்துதல் நிலை பற்றிய ஆய்வு நடத்தப்பட்டது.

நிறுவனங்களின் ஊழியர்கள் பல கணக்கெடுப்பு கேள்விகளுக்கு பதிலளிக்குமாறு கேட்டுக்கொள்ளப்பட்டனர். (பின் இணைப்பு 5).

ஊழியர்களின் ஊக்கத்தை அதிகரிப்பதற்கான எந்த முறைகள் மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும்?

இந்த கேள்விக்கான பதிலைப் பெறுவது ஆய்வின் முக்கிய குறிக்கோளாக இருந்தது, இது வெளிப்படுத்தியது:

மர்மன்ஸ்க் நிறுவனங்களில் என்ன ஊக்க முறைகள் மிகவும் பிரபலமாக உள்ளன?

ஊழியர்களின் ஊக்கத்தை அதிகரிக்க நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் நடவடிக்கை எடுக்கிறதா?

டிசம்பர் 2002 இல் மர்மன்ஸ்கில் அமைந்துள்ள 20 நிறுவனங்களில் கணக்கெடுப்பு நடத்தப்பட்டது. நிறுவன மேலாளர்கள் மற்றும் சாதாரண ஊழியர்கள் இருவரும் கணக்கெடுப்பு கேள்விகளுக்கு பதிலளித்தனர்.

"என்ன சிறந்தது: ஒரு முறையைப் பயன்படுத்தவும், ஆனால் "விலையுயர்ந்த", அல்லது பல, ஆனால் "மலிவான", பணியாளர் உந்துதலை அதிகரிக்க? மூன்று பதில் விருப்பங்கள் உள்ளன:

ஒன்று, அது எளிதாக இருப்பதால்;

இது மலிவானது என்பதால் நிறைய;

வேலை செய்வதை நீங்கள் பயன்படுத்த வேண்டும்.

எங்கள் கணக்கெடுப்பு காட்டியபடி, மர்மன்ஸ்க் நிறுவனங்களின் மேலாளர்களில் பெரும்பாலோர் இன்னும் முதல் பதிலில் சாய்ந்துள்ளனர், மூன்றாவது, வெளித்தோற்றத்தில் மிகவும் "சரியான" விருப்பம் வார்த்தைகளில் அங்கீகரிக்கப்பட்டுள்ளது, ஆனால் உண்மையில் அது செயல்படுத்தப்படவில்லை.

பயண நிறுவனங்களின் நிர்வாகத்தால் மேற்கொள்ளப்படும் மிகவும் பிரபலமான ஊக்க முறைகளைக் கண்டுபிடிப்பதற்கு முன், நிறுவனத்தில் பணியாளர் உந்துதல் அமைப்பின் அமைப்பை அவர்கள் எவ்வாறு மதிப்பிடுகிறார்கள் என்பதில் நாங்கள் ஆர்வமாக இருந்தோம்.

முடிவுகள் பின்வருமாறு:

பதிலளித்தவர்களில் 24% பேர் ஊக்கம் அதிகமாக இருப்பதாகக் கூறினர்;

பதிலளித்தவர்களில் 43% நிறுவனத்தில் உந்துதலின் அளவைக் குறைவாக மதிப்பிட்டுள்ளனர்;

9% பேர் பதில் சொல்வது கடினம்.

பதிலளித்தவர்களில் மீதமுள்ள பகுதியினர் (24%) உந்துதல் குறைவாகவோ அல்லது அதிகமாகவோ இருக்கலாம் என்ற உண்மையை கடுமையாக ஏற்கவில்லை, மேலும் அது உள்ளது அல்லது இல்லை என்று கூறினார். அதன்படி, இந்த குழுவின் பதில்: "நிறுவனத்தில் எந்த ஊக்கமும் இல்லை."

முதல் கேள்விக்கு பெறப்பட்ட பதில்கள் தொடர்பாக, தெரிந்து கொள்வது சுவாரஸ்யமானது: பணியாளர் உந்துதலை அதிகரிக்க நிர்வாகத்தால் ஏதேனும் நடவடிக்கைகள் எடுக்கப்பட்டுள்ளனவா?

கணக்கெடுக்கப்பட்ட நிறுவனங்களில் 59% இது எந்த வகையிலும் தன்னை வெளிப்படுத்தவில்லை, மேலும் பதிலளித்தவர்களில் 41% பேர் மட்டுமே நேர்மறையாக பதிலளித்தனர்.

அதே நேரத்தில், அவர்களில் 10% பேர் எடுக்கப்பட்ட நடவடிக்கைகள் எந்த விளைவையும் ஏற்படுத்தவில்லை என்றும், 5% - நிர்வாகத்தின் நடவடிக்கைகள் ஊழியர்களின் உந்துதலை மட்டுமே குறைத்துள்ளன என்றும் பதிலளித்தனர்.

பின்வருபவை மிகவும் பிரபலமான ஊக்க முறைகளாக பெயரிடப்பட்டுள்ளன: வேலை முடிவுகளுடன் சம்பளத்தை இணைத்தல், அவற்றை அதிகரிப்பது, குழுவை உருவாக்கும் நடவடிக்கைகள் மற்றும் ஊழியர்களின் தொழில் மற்றும் தொழில்முறை வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்புகளை உருவாக்குதல்.

தொழில் மற்றும் தொழில்முறை வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்பு ஊழியர்களின் தொழில்முறை வளர்ச்சியை மட்டுமே குறிக்கிறது என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். ஆய்வு செய்யப்பட்ட நிறுவனங்கள் சந்தையில் நீண்ட காலமாக இயங்கி வருகின்றன மற்றும் குழு உருவாக்கப்பட்டுள்ளது என்பதன் மூலம் இது விளக்கப்படுகிறது; நடவடிக்கைகளின் விரைவான விரிவாக்கம் இல்லை, அதன்படி, ஊழியர்களின் விரிவாக்கமும் இல்லை. பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் சிறியவை, ஒரு சிறிய குழுவுடன், மற்றும் தொழில் ஏணியில் ஏறுவதற்கான வாய்ப்புகள் குறைவாகவே உள்ளன, எனவே இந்த நிறுவனங்களில் தங்கள் சொந்த தகுதிகளை மேம்படுத்துவது முக்கியம்.

மேலும், மிகக் குறைந்த எண்ணிக்கையிலான பயண முகவர் மேலாளர்கள் மட்டுமே தங்கள் ஊழியர்களுக்கு விளையாட்டு நடவடிக்கைகள், பயணங்கள், பொழுதுபோக்கு மையங்கள் மற்றும் மதிப்புமிக்க பரிசுகளை வழங்குகிறார்கள்.

செயல்திறனுடன் சம்பளத்தை இணைப்பது பெரும்பாலும் நிர்வாகத்தால் பயன்படுத்தப்படுகிறது என்ற போதிலும், இது ஊழியர்களை ஊக்குவிக்கும் ஒரு சிறந்த முறையாக மதிப்பிடப்படவில்லை, ஏனெனில் இது பெரும்பாலும் ஒரு சதவீதம் அல்லது விற்பனை அளவைப் பொறுத்தது மற்றும் சிறிய அளவில் உள்ளது.

வாய்மொழி பாராட்டு, ஒரு விதியாக, தூண்டுதலின் பிற முறைகளுடன் "இணைக்காமல்" பயன்படுத்தப்படுகிறது மற்றும் பதிலளித்தவர்களின் கூற்றுப்படி, விரும்பிய முடிவைக் கொண்டுவராது.

பெரும்பாலான நிறுவனங்களில், சம்பளக் கொடுப்பனவுகளுக்கு கூடுதலாக, ஊழியர்களின் உந்துதல் எந்த வகையிலும் வெளிப்படுத்தப்படவில்லை, ஆனால் அது ஒரு நிலையான தொகையைக் கொண்டிருப்பதைக் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும் (மற்றும், ஒரு விதியாக, இது பெரியதல்ல), செயலில் விற்பனையின் போது மட்டுமே அதிகரிக்க முடியும். பருவம், மற்றும் தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்க பணியாளரைத் தூண்டுவதில்லை.

பணியாளர் ஊக்கத்தை அதிகரிக்கும் முறைகள் மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும் என்ற கேள்விக்கு, பின்வரும் பதில்கள் பெறப்பட்டன.

ஒரு பெரிய வித்தியாசத்தில் தலைவர் ஊதிய உயர்வு. இரண்டாவது இடத்தில் தொழில் மற்றும் தொழில்முறை வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்புகளை உருவாக்குதல், அதைத் தொடர்ந்து பணி நிலைமைகளை மேம்படுத்துதல் மற்றும் குழுவை உருவாக்கும் நடவடிக்கைகள்.

ஊழியர்களைத் தூண்டுவதற்கான மிகவும் பிரபலமான முறைகள் அவர்களின் மதிப்பீட்டில் மிகவும் பயனுள்ளதாக இருப்பது முக்கியம், இருப்பினும், தொழிலாளர் முடிவுகளை கட்டணத்துடன் இணைப்பது முந்தைய கேள்வியைப் போல அதிக பிரபலத்தைப் பெறவில்லை. மேலும், தொழிலாளர் முடிவுகளுடன் ஊதியத்தை இணைப்பது பெரும்பாலும் ஊழியர்களுக்கு அதிக சுதந்திரம் மற்றும் அதிகாரத்தை வழங்குவதன் மூலம் ஒன்றாகக் காணப்படுகிறது, மேலும் வாய்மொழி பாராட்டு பல்வேறு ஊக்கத்தொகைகளின் தொகுப்பில் காணப்படுகிறது, ஆனால் தனித்தனியாக இல்லை.

குழு சிறியதாக இருந்தபோதிலும், நிறுவனத்தில் சாதகமற்ற உளவியல் சூழல் உள்ளது என்று பல பதிலளித்தவர்கள் குறிப்பிட்டனர். இதைப் பயன்படுத்தி இந்த சிக்கலை தீர்க்க முன்மொழியப்பட்டது:

1. குழு உருவாக்கும் நடவடிக்கைகள்;

2. தனிப்பட்ட ஊழியர்களின் மாற்றங்கள்.

ஊதிய உயர்வு பிரச்சினை எப்போதும் பொருத்தமானது. இது வருமானத்தை ஈட்டுவதற்கான முக்கிய மற்றும் பெரும்பாலும் ஒரே வழி என்பது தெளிவாகிறது.

ஊக்கத்தொகை முறையை மேம்படுத்துவது பயனுள்ளதா என்று கேட்டபோது, ​​பதிலளித்தவர்களில் பெரும்பாலோர் நேர்மறையாக பதிலளித்தனர்;

ஒரு நிறுவனம் அதிக ஊழியர்களின் வருவாயை எதிர்கொள்ளும்போது பலர் இந்த சிக்கலைப் பற்றி சிந்திக்கத் தொடங்குகிறார்கள். இருப்பினும், கணக்கெடுப்பின் போது, ​​கணக்கெடுக்கப்பட்ட 20 நிறுவனங்களில் ஒன்று மட்டுமே புதிய ஊக்கத்தொகை முறையை உருவாக்கியது.

ஊக்கமளிக்கும் அமைப்பின் வளர்ச்சி ஒவ்வொரு நிறுவனத்திலும் தனித்தனியாக தீர்மானிக்கப்படுகிறது, அதன் செயல்திறனுக்கான அவசியமான நிபந்தனை உந்துதல்கள் மற்றும் ஊக்கங்களின் சரியான கடிதம் ஆகும்.

ஊழியர்களை ஊக்குவிக்க நிர்வாகத்தால் பெரும்பாலும் பயன்படுத்தப்படும் முறைகள் மிகவும் பயனுள்ளதாக கருதப்படுவதில்லை என்பது முக்கியம்.

இந்த முரண்பாட்டிற்கான சாத்தியமான காரணம், நிறுவனங்கள் ஊழியர்களின் உந்துதலைப் பகுப்பாய்வு செய்து பொருத்தமான ஊக்கத்தொகைகளைத் தேர்ந்தெடுக்கவில்லை. உந்துதலை அதிகரிக்க மேலாளர்கள் புலப்படும் நடவடிக்கைகளை எடுக்கவில்லை என்ற கணக்கெடுக்கப்பட்ட நிறுவனங்களின் ஊழியர்களின் கருத்தை அதே காரணம் விளக்கலாம்.

ஒரு ஊக்க அமைப்பை உருவாக்குவது மேலாண்மை பணிகளில் ஒன்றாகும்.

ஆய்வு முடிவுகளின் சுருக்கம்:

· கணக்கெடுக்கப்பட்ட நிறுவனங்களில் நான்கில் ஒரு பங்கு, பணியாளர் உந்துதல் அதிகமாக மதிப்பிடப்படுகிறது;

· 20% பயண நிறுவனங்களில் மட்டுமே, பணியாளர் ஊக்கத்தை அதிகரிக்க நிர்வாகம் நடவடிக்கை எடுக்கிறது;

· ஊழியர்கள் சம்பளத்தை மிகவும் பிரபலமான மற்றும் பயனுள்ள ஊக்கத்தொகையாகக் குறிப்பிட்டனர்;

· பதிலளித்தவர்களில் பெரும்பாலோர் தங்கள் நிறுவனத்தில் பயன்படுத்தப்படும் ஊக்க முறை மேம்படுத்தப்பட வேண்டும் என்று குறிப்பிட்டனர்.

"ஒவ்வொரு சுயமரியாதை நிறுவனமும் ஊழியர்களை ஊக்குவிக்கும் ஒரு அமைப்பைக் கொண்டிருக்க வேண்டும்" - இந்த அனுமானத்துடன் யாரும் வாதிடத் துணிவதில்லை. இருப்பினும், ஒரு மேலாளர் "உந்துதல் அமைப்பு" என்ற வார்த்தைகளைக் கேட்கும்போது, ​​​​அவரது கற்பனையில் ஒரு ஈர்க்கக்கூடிய பணம் தோன்றுகிறது, அது இந்த அமைப்பை மேம்படுத்துவதற்கும் பராமரிப்பதற்கும் செலவிடப்பட வேண்டும். "இது ஒரு நல்ல விஷயம், ஆனால் அதற்கு இப்போது பணம் இல்லை" - இது பெரும்பான்மையான மேலாளர்களின் பதில்.

ஆம், அதை உருவாக்கவும், பராமரிக்கவும், சரிசெய்யவும், சில சமயங்களில் தீவிரமாக மாற்றவும் நிறைய நேரம் எடுக்கும். ஒரு உந்துதல் அமைப்பை அமைக்கும் போது, ​​விரிவாக்க இடம் உள்ளது. பயண நிறுவனத்தில் பயன்படுத்தக்கூடிய சில உந்துதல் முறைகளை மட்டுமே அட்டவணை 1 காட்டுகிறது.

இது உண்மையில் மிகவும் பயமாகவும் கடினமாகவும் உள்ளதா? பெரிய அளவிலான செலவுகள் எப்போதும் நியாயமானதா? இல்லை என்று முழு நம்பிக்கையுடன் சொல்லலாம். நீங்கள் எந்த கோணத்திலிருந்தும் ஒரு உந்துதல் அமைப்பை உருவாக்கத் தொடங்கலாம் - முக்கிய விஷயம் என்னவென்றால், இது உண்மையிலேயே நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களுடன் பிணைக்கப்பட்டுள்ளது. "மூக்கிலிருந்து வால் வரை" அதை ஒரே நேரத்தில் உருவாக்குவது அவசியமில்லை, நிறுவனத்தின் தேவைகளைப் பொறுத்து அதை உருவாக்கலாம் மற்றும் விரிவாக்கலாம். இயற்கையாகவே, இது பராமரிக்கப்பட வேண்டும் மற்றும் சரிசெய்யப்பட வேண்டும் (குறைந்தது சிறிதளவு அதனால் அது ஒரு போதை விளைவை ஏற்படுத்தாது).

அட்டவணை 1

1. சீசனில் அதிகபட்சமாக விற்கப்பட்ட வவுச்சர்களுக்கான போட்டிகளை நடத்தவும், போட்டியின் முடிவுகளின் அடிப்படையில், ஊழியர்களுக்கு போனஸ் வழங்கவும்.

2. ஒரு போனஸ் முறையை அறிமுகப்படுத்துதல், ஊக்கமளிக்கும் ஊழியர்களுக்கு ஊக்குவிப்பு சுற்றுப்பயணங்களின் பயணங்களுக்கு வெகுமதி அளிக்கிறது.

3. உடற்பயிற்சி வகுப்புகளுக்கு பணம் செலுத்துங்கள். ஒருபுறம், இது ஒரு பொருள் ஊக்கம், மறுபுறம், குழு ஒற்றுமைக்கான வாய்ப்புகளில் ஒன்றாகும்.

4. துரதிருஷ்டவசமாக, ஒவ்வொரு பயண நிறுவனமும் அதன் ஊழியர்களுக்கான மருத்துவ பராமரிப்புக்காக பணம் செலுத்த முடியாது, ஆனால் சில சந்தர்ப்பங்களில் (சூழ்நிலையைப் பொறுத்து) இது ஊக்கத்தை அதிகரிப்பதற்கான வழிகளில் ஒன்றாகப் பயன்படுத்தப்படலாம்.

5. பணியாளர் பயிற்சி என்பது அனைத்து வகையான பயிற்சி கருத்தரங்குகள் மட்டுமல்ல, பல்கலைக்கழகங்களில் கல்விக்கான கட்டணம், மொழி படிப்புகள், மேம்பட்ட பயிற்சி வகுப்புகள் போன்றவற்றையும் உள்ளடக்கியது. துரதிர்ஷ்டவசமாக, நகரத்தில் உள்ள எந்த நிறுவனத்திலும் இது நடைமுறையில் இல்லை.

6. நிறுவனத்தில் நடக்கும் அனைத்தையும் பற்றி ஊழியர்களுக்கு விரிவாகத் தெரிவிக்க வேண்டியது அவசியம் மற்றும் ஊழியர்களை செயல்திறன் மிக்கவர்களாக கருதக்கூடாது. நிறுவனத்தின் எதிர்காலப் பணிகள் மற்றும் அதன் செயல்பாடுகளின் விரிவாக்கம் குறித்து முடிவெடுப்பதில் பங்கேற்க வாய்ப்பளிக்கவும்.

7. முடிந்தால், பணியாளர்கள் தங்களை நிரூபித்து, அவர்களுக்கு புதிய, சுவாரஸ்யமான வேலையை ஒதுக்க அனுமதிக்கவும்.

8. நிறுவனத்தின் ஊழியர்களின் பணியின் முடிவுகளைப் பாராட்ட மறந்துவிடாதீர்கள், ஒருவேளை நீண்ட காலமாக மறந்துவிட்ட சான்றிதழ்களின் விளக்கக்காட்சியை அறிமுகப்படுத்தலாம். இது சிலருக்கு வேடிக்கையாகத் தோன்றலாம், ஆனால் உங்கள் பெற்றோரை நினைவில் கொள்ளுங்கள், அவர்கள் தங்கள் பணியின் முடிவுகளின் அடிப்படையில் வழங்கப்பட்ட சான்றிதழ்களை இன்னும் வைத்திருக்கிறார்கள்.

9. நிறுவனத்தின் படத்தைப் பற்றி ஒருபோதும் மறந்துவிடாதீர்கள் - இது ஊழியர்களின் உந்துதலில் பெரும் தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது, ஏனெனில் எல்லோரும் ஒரு மதிப்புமிக்க நிறுவனத்தில் வேலை செய்யத் தகுதியற்றவர்கள்.

முடிவுரை

சிறந்த திட்டங்கள், பயனுள்ள நிறுவன அமைப்பு, நவீன உபகரணங்கள் (அலுவலக உபகரணங்கள், தகவல்களைச் சேகரித்தல் மற்றும் செயலாக்குவதற்கான வழிமுறைகள்), ஆனால் நிறுவனத்தின் ஊழியர்களின் உந்துதல் இல்லாமல், விரும்பிய முடிவுகளை அடைய முடியாது: பணிக்குழு உறுப்பினர்கள் சமாளிக்க மாட்டார்கள். அவர்களின் உத்தியோகபூர்வ பொறுப்புகளுடன். நிறுவனத்திற்காக வேலை செய்ய மக்களை ஊக்குவிக்க வேண்டியதன் அவசியத்தை தலைவர்கள் எப்போதும் உணர்ந்திருக்கிறார்கள். இருப்பினும், எளிய பொருள் வெகுமதிகள் இதற்கு போதுமானது என்று அவர்கள் நம்பினர். அடிப்படையில் தவறானது என்றாலும், இது பொதுவாக ஏன் வெற்றிகரமாக இருக்கிறது என்பதை இந்தக் கட்டுரை காட்டுகிறது. அதே நேரத்தில், பணம் எப்போதும் ஒரு நபரை கடினமாக உழைக்க ஊக்குவிக்கிறது என்ற அனுமானம் தவறானது என்று நாம் முடிவு செய்யலாம்.

நிறுவனத்தால் நிர்ணயிக்கப்பட்ட பணிகளை ஊழியர்கள் நிறைவேற்றுவதற்கு, இதில் அவர்களுக்கு ஆர்வம் காட்டுவது அவசியம்; வேறு வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், ஒரு நபரின் நலன்களில் அவரது நடத்தைக்கு ஒரு நோக்கம் இருக்க வேண்டும்.

மக்களின் நடத்தைக்கான பொருளாதார நோக்கங்கள் சில வேலைகளைச் செய்வதற்கான பொருள் நன்மைகளைப் பெறுவதை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. ரஷ்யா மிகவும் குறைந்த அளவிலான வருமானத்தைக் கொண்டிருப்பதால், பெரும்பாலான தேவைகள், குறைந்தபட்சம் குறைந்த வரிசை, பணத்தில் திருப்தி அடைகின்றன, இதன் முக்கிய ஆதாரம் ஊதியம். எனவே, மிகவும் உகந்த ஊதிய முறையைத் தேர்ந்தெடுப்பது மிக முக்கியமான நிர்வாகப் பணிகளில் ஒன்றாகும்.

சந்தைப் பொருளாதாரத்தில், ஊதியத்திற்கான அணுகுமுறைகள் மாற்றப்படுகின்றன, அது செலுத்தப்படும் செலவுகள் அல்ல, ஆனால் உழைப்பின் முடிவுகள் - உழைப்பின் உற்பத்தியை ஒரு பண்டமாக அங்கீகரிக்கிறது. ஒவ்வொரு மேலாளரும், பல்வேறு வகையான ஊதியங்களில் இருந்து, குறிப்பிட்ட உற்பத்தி நிலைமைகளுக்கு மிகவும் பொருத்தமான விருப்பத்தைத் தேர்வு செய்கிறார்கள்.

இருப்பினும், மேலாளர் பணிக்கான பொருள் அல்லாத ஊக்கத்தொகைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும், அவற்றை அதிக செயல்திறனுடன் பயன்படுத்த வேண்டும்.

நிறுவன நிர்வாகம் நவீன தொழிலாளர் உந்துதல் அமைப்புகளின் முழு பரவலையும் பயன்படுத்தலாம். பதவி உயர்வு, பணியாளரின் தகுதிகளை பொது மதிப்பீடு செய்தல், பணியாளர் மன உறுதியை உயர்த்துதல், வணிக உணர்வை அதிகரிப்பது மற்றும் குழுவில் வசதியான சூழலை உருவாக்குதல் ஆகியவை இதில் அடங்கும்.

பொருள் மற்றும் தார்மீக ஊக்கங்கள் பரஸ்பரம் பூர்த்தி செய்து, ஒருவரையொருவர் செழுமைப்படுத்தி, வேலையை சுவாரஸ்யமாகவும், அதிக பலனளிக்கக்கூடியதாகவும் ஆக்குகிறது.

கடந்த 30 ஆண்டுகளில் உருவாக்கப்பட்ட உந்துதல் கோட்பாடுகளை கருத்தில் கொள்வதில் பெரும்பாலான பணிகள் அர்ப்பணிக்கப்பட்டுள்ளன. மனித செயல்பாட்டின் உந்துதல் பற்றிய நவீன பார்வைகளின் அடித்தளங்களை ஆராய்ந்து பார்த்தால், வேலை செய்ய அதிகபட்ச முயற்சியைக் கொடுக்க ஒருவரைத் தூண்டும் உண்மையான நோக்கங்களைத் தீர்மானிப்பது கடினம், மேலும் அவை மிகவும் சிக்கலானவை என்பது தெளிவாகிறது. உந்துதலின் நவீன மாதிரிகளை மாஸ்டர் செய்வதன் மூலம் மட்டுமே, நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைவதை நோக்கமாகக் கொண்ட பணிகளைச் செய்ய இன்றைய படித்த, பணக்கார ஊழியரை ஈர்ப்பதில் ஒரு மேலாளர் தனது திறன்களை கணிசமாக விரிவுபடுத்த முடியும்.

ஒரு நிறுவனத்தின் தலைவருக்கு கீழ்படிந்தவர்களுடன் பணிபுரியும் போது, ​​பெரும்பாலான மக்கள் வேலையிலிருந்து பணத்தை மட்டுமல்ல, மகிழ்ச்சியையும் பெற விரும்புகிறார்கள் என்பதை எப்போதும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது அவசியம். தொழிலாளர் உந்துதலின் சிக்கலுக்கான முதல் அணுகுமுறை அதன் செயல்பாடுகளின் அனைத்து அம்சங்களிலும் நிறுவனத்தின் ஊழியர்களிடையே திருப்தியை உருவாக்குவதாகும். ஊழியர்களின் பணிச் செயல்பாட்டின் சரியான மதிப்பீடு சராசரியாக சிறந்ததாக இருப்பதை உறுதிசெய்ய அனுமதிக்கிறது. ஒரு நபரின் இடம், அவரது திறன்கள் மற்றும் தேவைகளை பகுப்பாய்வு செய்வதன் மூலம், பணியாளரின் செயல்பாடுகளை ஒருங்கிணைக்கவும் தூண்டவும் முடியும்.

சுற்றுலாப் பயணிகளின் தேவைகளை மட்டுமல்ல, அதன் ஊழியர்களின் தேவைகளையும் பூர்த்தி செய்வதை நோக்கமாகக் கொண்ட ஒரு சுற்றுலா நிறுவனத்திற்கான ஒரு பகுத்தறிவு, சமநிலை மேலாண்மை அமைப்பு தரமான சுற்றுலா சேவைகளுக்கு முக்கியமாகும். பகுத்தறிவு நிர்வாகத்தின் சாராம்சம், ஒரு சுற்றுலா நிறுவனத்தின் பணியாளருக்கு போதுமான அளவு சம்பாதிக்கவும், அவரது வேலையில் திருப்தியை உணரவும், நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தில் பங்கேற்கவும் வாய்ப்பளிக்க வேண்டும். தனிநபருக்கான மரியாதை நிர்வாகத்தின் மனிதநேயத்தின் சாரத்தை வெளிப்படுத்துகிறது.

நிர்வாக நடவடிக்கைகளின் அம்சங்களில் நிறுவன கலாச்சாரம் மற்றும் நிறுவனத்தின் உருவம் ஆகியவை அடங்கும், இது நிறுவனத்தின் நல்ல உள் மற்றும் வெளிப்புற நிலையை பராமரிக்க பங்களிக்கிறது. சேவை சந்தையில் ஒரு நிறுவனத்தின் வெற்றிக்கான முன்நிபந்தனைகளில் ஒன்று, மக்களின் இயல்பான விருப்பங்களும் உந்துதல்களும் நிறுவனத்தின் செழிப்புடன் நெருக்கமாக தொடர்புடைய நிலைமைகளை உருவாக்குவதாகும். அவர்களின் மையத்தில், மக்கள் ஆயுளை நீட்டிக்கவும் ஆரோக்கியத்தை பராமரிக்கவும் முயற்சி செய்கிறார்கள், இது உயிருக்கு அச்சுறுத்தலாக இருக்கும் சூழ்நிலைகளைத் தவிர்க்கும் போக்கு மற்றும் எதிர்காலத்திற்காக வேலை செய்யும் போக்கில் வெளிப்படுகிறது. எனவே, நிறுவனம் அத்தகைய கொள்கையைத் தொடர வேண்டும் மற்றும் மக்களின் இயல்பான விருப்பங்கள் மற்றும் தேவைகளுடன் ஒத்துப்போகும் இலக்குகளை அமைக்க வேண்டும்.

ஒரு நபரின் உள் விருப்பங்களும் அவரது இயல்பான நடத்தையும் நிறுவனத்தின் கொள்கையுடன் இணைந்தால், இணக்கம் ஏற்படும்: அவர்கள் கைகோர்த்து செயல்படுவார்கள். இதற்கு நேர்மாறாக, நிறுவனத்தின் கொள்கை மனித உள்ளுணர்விற்கு விரோதமாக இருந்தால், தனிநபருக்கு எதிரான வன்முறை இல்லாமல் எந்த முன்னேற்றமும் சாத்தியமற்றது. பணியாளர்களுக்கான ஆக்கபூர்வமான அணுகுமுறை மட்டுமே பொதுவான காரணத்திற்காக ஒவ்வொரு பணியாளரின் தரமான பங்களிப்பை உறுதி செய்கிறது.

புதிய வணிக நிலைமைகள் நிறுவனங்களுக்கு புதிய சவால்களை முன்வைத்துள்ளன, இது ஊக்கமளிக்கும் பணியாளர்களை நம்புவதன் மூலம் மட்டுமே தீர்க்கப்படும். ஒரு பணியாளருக்கு பொருள் ஆர்வம் இருப்பது போதாது மற்றும் அவரது செயல்பாடுகள் மற்றும் பொறுப்புகளை துல்லியமாக நிறைவேற்றுவது பணியாளர் உந்துதல் மற்றும் முன்முயற்சியைக் கொண்டிருக்க வேண்டும். ஒரு மேலாளர் ஒரு ஊழியரிடம் என்ன செய்ய வேண்டும், எப்படிச் செய்ய வேண்டும் என்று சொன்ன காலம் மறதியில் மூழ்கிவிட்டது.

நூல் பட்டியல்

1. பாசோவ்ஸ்கி எல்.ஈ. மேலாண்மை: Proc. கொடுப்பனவு. – எம்.: INFRA-M, 2000.

2. கெர்ச்சிகோவா I.N. மேலாண்மை: பாடநூல் - எம்.: வங்கிகள் மற்றும் பரிமாற்றங்கள், UNITY, 1995.

4. Zaitsev ஜி.ஜி. பணியாளர் மேலாண்மை: பாடநூல். - எம்.: பப்ளிஷிங் ஹவுஸ் "வடமேற்கு", 1998.

5. கபுஷ்கின் என்.ஐ. சுற்றுலா மேலாண்மை: பாடநூல். கொடுப்பனவு. - 2வது பதிப்பு., திருத்தப்பட்டது. – Mn.: புதிய அறிவு, 2001.

6. கபுஷ்கின் என்.ஐ., பொண்டரென்கோ ஜி.ஏ. ஹோட்டல்கள் மற்றும் உணவகங்களின் மேலாண்மை: பாடநூல். கொடுப்பனவு. - Mn.: New Knowledge LLC, 2000.

7. க்வார்டால்னோவ் வி.ஏ. வெளிநாட்டு சுற்றுலா - எம்.: நிதி மற்றும் புள்ளியியல், 1999.

8. க்வார்டால்னோவ் வி.ஏ. சுற்றுலாவில் மூலோபாய மேலாண்மை: நவீன மேலாண்மை அனுபவம். - எம்.: "நிதி மற்றும் புள்ளியியல்", 1999.

9. குஸ்னெட்சோவ் யு.வி., போட்லெஸ்னிக் வி.ஐ. நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள். - எம்.: பப்ளிஷிங் ஹவுஸ். OLBIS, 1997.

10. Mekson M.H., ஆல்பர்ட் M., Kheouri F. நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள். /டிரான்ஸ். ஆங்கிலத்தில் இருந்து - எம்.: “டெலோ லிமிடெட்”, 1994.

11. சுற்றுலா மேலாண்மை. நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள். – எம்.: நிதி மற்றும் புள்ளியியல், 2001.

12. சுற்றுலா மேலாண்மை. சுற்றுலா மற்றும் தொழில் அமைப்புகள். – எம்.: நிதி மற்றும் புள்ளியியல், 2001.

13. நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள்: பாடநூல். பல்கலைக்கழகங்களுக்கு / டி.டி. வச்சுகோவ், டி.இ. பெரெஸ்கினா, என்.ஏ. கிஸ்லியாகோவா மற்றும் பலர்; திருத்தியவர் DD. விச்சுகோவா. - எம்.: உயர். பள்ளி, 2001.

14. புகாச்சேவ் வி.பி. ஒரு நிறுவனத்தின் பணியாளர் மேலாண்மை: பாடநூல். – எம்.: ஆஸ்பெக்ட் பிரஸ், 2000.

15. டிராவின் வி.வி., டியாட்லோவ் வி.ஏ. பணியாளர் நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள் - எம்.: பப்ளிஷிங் ஹவுஸ். "வணிகம்", 1995.

16. உட்கின் ஈ.ஏ. உந்துதல் மேலாண்மை - எம்.: "ECMOS", 1999.

17. Tsvetaev V.M. பணியாளர் மேலாண்மை. – செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2000.

இணைப்பு 1

உந்துதல் பொறிமுறை

இணைப்பு 2

உயர் மட்ட தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதற்கான முறைகள்

இணைப்பு 3

மாஸ்லோவின் மாதிரிகளின் முக்கிய பண்புகள்,

மெக்லெலண்ட் மற்றும் ஹெர்ஸ்பெர்க்

இணைப்பு 4

போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரி

இணைப்பு 5

நிறுவனத்தின் பெயர்__________________________________________

முழு பெயர் ____________________________________________

வேலை தலைப்பு ________________________________________________________

1. ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்தில் ஊழியர்களின் ஊக்கத்தை எப்படி மதிப்பிடுகிறீர்கள்?

1 உயர்

1 மாறாக அதிக

1 குறைவாக

1 எனக்கு பதில் சொல்வது கடினம்

1 மற்றவர்_________________________________________________________

2. ஊழியர்களின் ஊக்கத்தை அதிகரிக்க நிர்வாகம் ஏதேனும் நடவடிக்கை எடுத்ததா?

1 ஆம், சீக்கிரம்

1 ஆம், விளைவு இல்லை

1 இது தன்னை வெளிப்படுத்தவில்லை ==> கேள்வி 4

1 நிர்வாகத்தின் செயல்கள் பணியாளர் ஊக்கத்தை மட்டுமே குறைக்கிறது ==> கேள்வி 4

3. மேற்கொண்டால், எவை?

1 சம்பள உயர்வு

1 வேலை நிலைமைகளை மேம்படுத்துதல்

தனிப்பட்ட ஊழியர்களின் 1 ஷிப்ட்

4. உங்கள் நிறுவனத்தில் பணியாளர்களின் ஊக்கத்தை அதிகரிப்பதற்கான மிகவும் பயனுள்ள முறைகள் என்னவென்று நீங்கள் நினைக்கிறீர்கள்?

1 சம்பள உயர்வு

1 தொழிலாளர் முடிவுகளுடன் ஊதியத்தை இணைக்கிறது

1 வேலை நிலைமைகளை மேம்படுத்துதல்

1 குழு உருவாக்கும் நடவடிக்கைகள்

1 ஊழியர்களுக்கு அதிக சுதந்திரம் மற்றும் அதிகாரமளித்தல்

1 தொழில் மற்றும் தொழில் வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்புகளை உருவாக்குதல்

1 வாய்மொழி பாராட்டு, சான்றிதழ் வழங்கல்

தனிப்பட்ட ஊழியர்களின் 1 ஷிப்ட்

1 மற்றவர் ____________________________________________________________

5. இந்த முறைகள் ஏன் மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும்?

_____________________________________________________________________________

6. ஊக்கத்தொகை முறையை மேம்படுத்துவது உங்கள் நிறுவனத்திற்கு பயனுள்ளதாக இருக்கும் என்று நினைக்கிறீர்களா?

1 எனக்கு பதில் சொல்வது கடினம்

புகச்சேவ் வி.பி. ஒரு நிறுவனத்தின் பணியாளர் மேலாண்மை: பாடநூல். – எம்.: ஆஸ்பெக்ட் பிரஸ், 2000.

நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள்: பாடநூல். பல்கலைக்கழகங்களுக்கு / டி.டி. வச்சுகோவ், டி.இ. பெரெஸ்கினா, என்.ஏ. கிஸ்லியாகோவா மற்றும் பலர்; திருத்தியவர் DD. விச்சுகோவா. - எம்.: உயர். பள்ளி, 2001.

டிராவின் வி.வி., டியாட்லோவ் வி.ஏ. பணியாளர் நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள் - எம்.: பப்ளிஷிங் ஹவுஸ். "வணிகம்", 1995.

ஒரு டிராவல் ஏஜென்சியின் நிர்வாகத்தின் மிக முக்கியமான பணி, ஊழியர்களை திறம்பட வேலை செய்ய ஊக்குவிக்கும் ஒரு ஊக்கமளிக்கும் பொறிமுறையை உருவாக்குவதாகும் (மக்கள் அவர்கள் விரும்பினால் மட்டுமே நன்றாக வேலை செய்வார்கள்). டிராவல் ஏஜென்சியின் செயல்பாடுகளை நிர்வகிப்பதில் இது மிகவும் முக்கியமான அம்சமாகும், இது பெரும்பாலும் புறக்கணிக்கப்படுகிறது, அதனால்தான் பயண முகமைகள் பொதுவாக அதிக ஊழியர்களின் வருவாயை அனுபவிக்கின்றன, இது போன்ற எதிர்மறையான விளைவுகளுக்கு வழிவகுக்கிறது;

• பயண நிறுவனத்திற்கு ஒரு புதிய பணியாளரைக் கண்டுபிடிப்பதில் நேரத்தையும் பணத்தையும் செலவிடுதல்;
• ஒரு புதிய பணியாளரின் பணியின் ஆரம்ப கட்டத்தில் அவரது மூத்த சக ஊழியர்களால் வழிகாட்டுதலுக்காக செலவிடப்பட்ட நேரம்;
• குழுவின் ஒற்றுமையின்மை, ஊழியர்கள் தொடர்ந்து மாறிவரும் ஒரு குழுவில் பணியாற்றுவது மிகவும் கடினம் என்பதால்;
• இழந்த இலாபங்கள் மற்றும் வேலையில்லா நேரம், மீதமுள்ள ஊழியர்கள் (இது சிறிய பயண நிறுவனங்களுக்கு குறிப்பாக உண்மை) சில நேரங்களில் சுற்றுலாப் பயணிகளின் பெரும் ஓட்டத்திற்கு சேவை செய்யும் சுமையை சமாளிக்க முடியாமல் போகலாம். "உயர்" சுற்றுலாப் பருவத்தில் பொருளாதார அம்சத்தில் ஒரு பயண நிறுவனத்திற்கு இது மிகவும் முக்கியமானது.

இந்த எதிர்மறையான அம்சங்களைத் தடுக்க, ஒரு பயண நிறுவனத்தின் தலைவர் ஆரம்பத்தில் ஊழியர்களை அவர்களின் சொந்த வேண்டுகோளின் பேரில் பணிநீக்கம் செய்வதற்கான சாத்தியமான காரணங்களை கற்பனை செய்து, வேண்டுமென்றே ஊக்கமளிக்கும் மற்றும் ஊக்கமளிக்கும் வழிமுறைகளை உருவாக்க முயற்சிக்க வேண்டும், அது அகற்றப்படாவிட்டால், பின்னர். குறைந்தபட்சம் பயண நிறுவனத்தில் ஊழியர்களின் வருவாய் விகிதத்தை ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய அளவிற்கு குறைக்க முயற்சிக்கவும்.

ஒரு பயண நிறுவனத்தில் பணியாளர்களின் வருவாய்க்கான முக்கிய காரணங்களில் பின்வருபவை:

• பொருளாதாரத்தின் பிற துறைகளில் உள்ள பிற நிறுவனங்களுடன் ஒப்பிடுகையில் குறைந்த ஊதியம்;
• தொழில் வளர்ச்சியின் முழுமையான பற்றாக்குறை." இயக்கம், வளர்ச்சி, தொழில் வாய்ப்புகள் ஆகியவை ஊழியர்களை நிலைநிறுத்துவதற்கான நிபந்தனைகளில் ஒன்றாகும் என்று நம்பப்படுகிறது. ஒரு பயண நிறுவனம், ஐயோ, இதை இழக்கிறது. இது சம்பந்தமாக அதிகபட்சம் நடக்கக்கூடியது: யாரோ ஒருவர் நீண்ட காலமாக பணிபுரியும் மற்றும் பயணத் துறையில் பணிபுரியும் பல நுணுக்கங்களை ஏற்கனவே அறிந்தவர், ஒரு கூரியர் மேலாளராக பதவி உயர்வு பெறலாம், பின்னர் முக்கியமாக இல்லாதபோது அல்லது சரியான வேட்பாளரை நீண்ட தேடலில் அல்லது மேலாளர் எண்ணலாம். பயண ஏஜென்சியின் தலைவர் பதவியில், இது மிகவும் அரிதானது, ஏனெனில் பயண முகமைகளின் தலைவர்கள், ஒரு விதியாக, அவற்றின் அதே உரிமையாளர்கள்;
• பயண நிறுவனத்தில் சாதகமற்ற வேலை நிலைமைகள். ஊழியர்கள் பயண நிறுவனத்தை விட்டு வெளியேறுவதற்கான பொதுவான காரணங்களில் இதுவும் ஒன்றாகும். பெரும்பாலும் அவை வெளிப்படுத்தப்படுகின்றன:
• - பணியிடத்தின் பகுத்தறிவற்ற தளவமைப்பு, இது செயல்பாட்டு மண்டலத்தில் முயற்சி மற்றும் வேலை இயக்கங்களில் சேமிப்பை உறுதி செய்யாது - ஒரு நபர் கிடைமட்ட அல்லது செங்குத்து விமானத்தில் நகராமல் (உதாரணமாக, ஒரு மேசையில் உட்கார்ந்து) வேலை செய்யக்கூடிய எல்லைகளுக்குள் ஒரு இடம் );
• - உகந்த விளக்குகள் இல்லாதது. பகுத்தறிவு விளக்குகள் உற்பத்தித்திறனை 13% அதிகரிக்கிறது, செயல்பாடுகளில் குறைபாடுகள் மற்றும் பிழைகளை 25% குறைக்கிறது.
• - சாதகமற்ற மைக்ரோக்ளைமடிக் நிலைமைகள். உட்புற பணியிடங்களுக்கு கட்டுப்பாடு தேவை, வெப்பநிலையை 18-20 ° C இல் பராமரித்தல், ஈரப்பதம் - 40-60% (குறைந்தபட்சம் - 25%), குறைந்தபட்ச தூசி மற்றும் நுண்ணுயிரிகள். இது பெரும்பாலும் ஏர் கண்டிஷனர்களின் உதவியுடன் அடையப்படுகிறது, இதன் பயன்பாடு தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனை 15% வரை அதிகரிக்கிறது. மிக பெரும்பாலும், குறிப்பாக ஒரு சுற்றுலா அலுவலகத்தின் பணியின் ஆரம்ப கட்டத்தில், பல மேலாளர்கள் தங்கள் மலிவான ஒப்புமைகளை வாங்குவதன் மூலம் ஏர் கண்டிஷனர்களை நிறுவுவதில் சேமிக்கிறார்கள் - தரை ரசிகர்கள்;
• - தனிப்பட்ட விரோதம் மற்றும் பல காரணிகளால் ஊழியர்களிடையே பதட்டமான உள் நிறுவன சூழ்நிலை.

ஒரு பயண நிறுவனத்திற்கு ஊழியர்களைத் தேர்ந்தெடுக்கும்போது, ​​​​நிறுவனத்தின் நிர்வாகம், இந்த செயல்பாட்டுத் துறையில் தேவையான திறன்களைக் கொண்டிருக்கவில்லை, முக்கியமாக வேட்பாளர்களின் தொழில்முறை அளவை மதிப்பிடுகிறது, அதே நேரத்தில் அவர்களின் தனிப்பட்ட பண்புகள், மனோதத்துவங்கள் போன்றவற்றை மறந்துவிடுகிறது. ;

உந்துதல் மற்றும் தூண்டுதல் செயல்பாடுகளின் பலவீனமான அமைப்பு, முதலியன.

ஒரு ஊக்கமளிக்கும் பொறிமுறையை உருவாக்குவதற்கான அடிப்படை தேவைகள் - ஒரு நபரின் உள் நிலை, ஏதாவது ஒரு உடலியல் அல்லது உளவியல் குறைபாடு, அசௌகரியம் போன்ற உணர்வுகளை பிரதிபலிக்கிறது. அதன் அனுபவம் மக்களின் உணர்வுகள், நடத்தை மற்றும் சிந்தனையை பாதிக்கிறது மற்றும் முழு நபரையும் அடிபணிய வைக்கும். ஒரு பயண நிறுவனத்தின் துணை அதிகாரிகளை வெற்றிகரமாக நிர்வகிக்க, குறைந்தபட்சம் பொதுவாக, அவர்களின் நடத்தையின் முக்கிய நோக்கங்கள், அவர்களைப் பாதிக்கும் வழிகள் (விரும்பத்தக்கவற்றை உருவாக்குதல், விரும்பத்தகாதவற்றை பலவீனப்படுத்துதல்) மற்றும் அத்தகைய முயற்சிகளின் சாத்தியமான முடிவுகளை அறிந்து கொள்வது அவசியம்.

டிராவல் ஏஜென்சி ஊழியர்கள் வேலை செய்ய அதிக உந்துதல் பெறுகிறார்கள் என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும்:

• வேலையின் தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்து, அதைப் பற்றிய நேர்மறையான அணுகுமுறையைக் கொண்டிருக்க வேண்டும்;
• பயண நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளில் அவர்களின் பணிகள் மற்றும் பங்கை தெளிவாக புரிந்து கொள்ளுங்கள்;
• குழு ஆதரவு வேண்டும்;
• பயிற்சி வாய்ப்புகள் உள்ளன;
• பயண நிறுவனத்தின் தலைவரிடமிருந்து ஆர்வத்தையும் மரியாதையையும் உணருங்கள்;
• சுதந்திரமாக செயல்படும் உரிமையைப் பெறுங்கள்;
• நியாயமான ஊதியம்;
• அவர்களின் உத்தியோகபூர்வ கடமைகளை நிறைவேற்ற தேவையான தகவல்களை வைத்திருங்கள்.

சுற்றுலா நிறுவனங்களில் பயன்படுத்தப்படும் முக்கிய உந்துதல் மற்றும் தூண்டுதல் நடவடிக்கைகளில், பின்வருவனவற்றைக் குறிப்பிடலாம்:

அறிமுக மற்றும் விளம்பர சுற்றுப்பயணங்களின் மூலம் பணியாளர் பயிற்சி. பயணப் பொதிகள் விற்பனையில் ஈடுபடும் பணியாளர்கள் ஆண்டுக்கு இரண்டு முதல் மூன்று முறை ஆய்வுப் பயணங்களுக்கு அனுப்பப்படுகிறார்கள். அத்தகைய ஒரு வார கால பயணத்தின் செலவு, எடுத்துக்காட்டாக, துருக்கி மற்றும்

ஒரு நபருக்கு எகிப்து $300-400 ஆகும், இந்த நிகழ்வின் நோக்கம் நாடு மற்றும் சுற்றுலாப் பயணிகளுக்கு சுற்றுப்பயணங்களை வழங்கும் மற்றும் விற்கும் சுற்றுலா தலங்களைப் பற்றிய ஊழியர்களின் திறனை அதிகரிப்பதாகும். . சராசரியாக, ஒரு பயணத்தின் போது, ​​மேலாளர்கள் ஒவ்வொரு நாளும் 6-10 ஹோட்டல்களைப் பார்வையிடுகிறார்கள். அதே சமயம், இங்கேயும், நிறுவனம் தனது வணிக இலக்குகளைத் தொடர்வதால், அதன் ஊழியர்களைப் பற்றி அவ்வளவு அக்கறை காட்டவில்லை என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும். நிறுவனத்திற்கான வாடிக்கையாளர் சேவையின் தரத்தை மேம்படுத்துவதே இதற்குக் காரணம் - நீங்கள் ஏற்கனவே பார்த்ததை விற்பது எப்போதும் எளிதானது. ஊழியர்களுக்கான உந்துதலின் ஒரு கூறு என்னவென்றால்:

• விதிவிலக்குகள் இருந்தாலும், பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில் இந்த பயணத்திற்கான செலவு பயண நிறுவனத்தால் செலுத்தப்படுகிறது. எடுத்துக்காட்டாக, ஆய்வுச் சுற்றுப்பயணங்களுக்கான அனைத்துச் செலவுகளையும் முன்னர் ஈடுசெய்த சில பயண முகவர் நிறுவனங்கள் இந்த நடைமுறையை கைவிட்டன, இப்போது மேலாளர்கள் பயணங்களுக்கு அவர்களே பணம் செலுத்துகிறார்கள், மேலும் குறிப்பிட்ட எண்ணிக்கையிலான சுற்றுலாப் பயணிகளை இந்த இடத்திற்கு அனுப்பிய பிறகு நிறுவனம் அவர்களுக்குத் திருப்பிச் செலுத்துகிறது;
• உங்கள் சூழலை மாற்றவும் அதே நேரத்தில் ஓய்வெடுக்கவும் இது ஒரு வாய்ப்பு. மேலும், ஒரு வார கால சுற்றுப்பயணத்தில், ஒரு விதியாக, ஒன்று அல்லது இரண்டு நாட்கள் வணிகத் திட்டத்திலிருந்து விடுபடுகின்றன, மாலையில், ஊழியர்களுக்கு இலவச நேரம் வழங்கப்படுகிறது, அதை அவர்கள் தங்கள் சொந்த விருப்பப்படி பயன்படுத்தலாம்;
• இது ஒரு டிராவல் ஏஜென்சி ஊழியரின் திறனின் அளவின் அதிகரிப்பு ஆகும், இது அவரை மிகவும் தகுதியான நிபுணராக ஆக்குகிறது மற்றும் தொழிலாளர் சந்தையில் அவரது போட்டித்தன்மையை அதிகரிக்கிறது (பிந்தையது, நிச்சயமாக, பயண நிறுவனத்தால் மிகவும் சாதகமற்ற முறையில் பார்க்கப்படுகிறது).

அதே நேரத்தில், ஒரு பயண நிறுவனத்தில் அனுபவமற்ற ஊழியர்கள் இருந்தால், ஆரம்பத்தில் அவர்களை அத்தகைய சுற்றுப்பயணத்திற்கு அனுப்புவது நல்லது என்பதை நினைவில் கொள்வது அவசியம், அவர்கள் திரும்பியதும், அனுபவமுள்ளவர்களை அங்கு அனுப்பவும். புறநிலை காரணங்களுக்காகவும் இது முக்கியமானது, ஏனெனில் ஒரு இளைஞன் உயர் கல்வி நிறுவனத்தில் பட்டம் பெற்ற நேரத்தில், அவனது கல்வியின் நிலை (திறன்களின் தொகுப்பு) ஏற்கனவே பல ஆண்டுகளாக உண்மையான வாழ்க்கை நிலைமைகளை விட பின்தங்கியிருக்கும் - 10-12 வருட வேலைக்குப் பிறகு. அவரது சிறப்பு, தொழில்முறை மற்றும் நிர்வாக அறிவைத் தொடங்குவது 50%, 24 ஆண்டுகளுக்குப் பிறகு - 75 ஆக, வேலையின் முடிவில் - 90 ஆக வழக்கற்றுப் போகிறது.

போனஸ்(பிரிவு 3.3.). ஒரு போனஸ் ஒரு அசாதாரண வெகுமதியாகக் கருதப்படுகிறது (ஆண்டு சம்பள உயர்வை விட இது அதிக ஊக்கமளிக்கிறது என்று ஆராய்ச்சி கூறுகிறது), ஏனெனில் அது சில சந்தர்ப்பங்களில் மட்டுமே செலுத்தப்படுகிறது, இல்லையெனில் அது சம்பளமாக மாறி அதன் தனித்துவத்தை இழக்கிறது. அதே நேரத்தில், பெரும்பாலும் சுற்றுலாவில் போனஸின் அளவு பயண நிறுவன ஊழியர்களின் எதிர்பார்ப்புகளை பூர்த்தி செய்யாது. போனஸ் ஒரு பயனுள்ள தூண்டுதல் காரணியாக செயல்பட, அதன் மதிப்பு, எஃப். டெய்லர் ஒருமுறை காட்டியது போல, அடிப்படை வருவாயில் குறைந்தது 30% ஆக இருக்க வேண்டும். நிர்வாகத்தின் குறைந்த மட்டத்தில் ஒரு நவீன போனஸ் 10-30% ஆகவும், சராசரியாக - 10-40 ஆகவும், அதிகபட்சமாக 15-50 ஆகவும் இருக்கலாம். கூடுதலாக, ஒரு பயண முகமையின் நிர்வாகம், போனஸ் போன்ற ஊக்கத்தொகைகளின் குறைவான பயனுள்ள வழிகளில் ஒன்றாகும் என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும், ஏனெனில்:

• குறிப்பிட்ட வரம்புகள் வரை மட்டுமே செல்லுபடியாகும்;
• வேலையின் தன்மை மற்றும் சிக்கலான தன்மையை அவர்கள் மோசமாக கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறார்கள், வேலையின் முழு நோக்கத்தையும் மறைக்க முடியாது, ஏனெனில் பல தொழிலாளர் செயல்பாடுகள் வேலை விளக்கங்கள் மற்றும் ஒழுங்குமுறைகளில் பதிவு செய்யப்படவில்லை;
• ஊழியர்களின் மதிப்பு அமைப்புடன் ஒத்துப்போகாமல் இருக்கலாம் (வெவ்வேறு நபர்கள் ஊதியத்தை வித்தியாசமாக மதிப்பிடுகிறார்கள் மற்றும் அதன் தூண்டுதல் செல்வாக்கிற்கு உட்பட்டவர்கள்);
• ஒரு குறிப்பிட்ட காலத்திற்கு மட்டுமே அவை வேலை ஆர்வத்தைத் தூண்டுகின்றன. மக்கள் விரைவில் அவர்களுடன் பழகுவார்கள், மேலும் கொடுப்பனவுகளின் அளவு தொடர்ந்து அதிகரிக்கப்பட வேண்டும்;
• அதிக பிரீமியங்கள் திறமையற்ற தொழிலாளர்களை ஈர்க்கலாம்.
• 3. சுற்றுலாப் பொருட்களை கணிசமான தள்ளுபடியில் வாங்குவதற்கான வாய்ப்பு, பொதுவாக இந்த விதி பணியாளருக்கு மட்டுமல்ல, அவரது முழு குடும்பத்திற்கும் உறவினர்களுக்கும் பொருந்தும்.
• 4. ஒரு பணியாளரின் தகுதிக்கான பொது அங்கீகாரம், இந்த விஷயத்தின் வேலையை மட்டுமல்ல, டிராவல் ஏஜென்சியின் முழு குழுவையும் ஊக்குவிக்கும் நோக்கம் கொண்டது. தொழிலாளர் கடமைகளின் மனசாட்சி, முன்மாதிரியான செயல்திறன், தொழிலாளர் செயல்திறனை அதிகரிப்பது, முடிவுகளின் தரத்தை மேம்படுத்துதல் போன்றவற்றிற்காக ரஷ்ய கூட்டமைப்பின் தொழிலாளர் கோட் படி. டிராவல் ஏஜென்சி ஊழியர்கள், போனஸ் மற்றும் மதிப்புமிக்க பரிசுகளுக்கு கூடுதலாக, அடிக்கடி நன்றியுணர்வு, மரியாதை சான்றிதழைப் பெறுகிறார்கள், சிறந்த பணியாளரின் தலைப்புக்கு பரிந்துரைக்கப்படுகிறார்கள் (குறிப்பிட்ட காலகட்டத்தின் முடிவுகளின் அடிப்படையில்), மேலும் வேறு வழியில் குறிப்பிடப்படுகிறார்கள். உள் தொழிலாளர் விதிமுறைகள். உதாரணமாக, சில, குறிப்பாக பெரிய சுற்றுலா நிறுவனங்களில், ஹோட்டல் வணிகத்தின் நடைமுறையில், "மாதத்தின் சிறந்த பணியாளர்", "காலாண்டின் சிறந்த பணியாளர்", "ஆண்டின் சிறந்த பணியாளர்" போன்ற கருத்துக்கள் உள்ளன. ஒரு குறிப்பிட்ட காலத்தில் சிறப்பாகப் பணியாற்றி குறிப்பிடத்தக்க முடிவுகளைக் காட்டிய டிராவல் ஏஜென்சி ஊழியர்களுக்கு இந்தப் பட்டத்தைத் தாங்கிய பெருமை வழங்கப்படுகிறது. வழக்கமாக இது டிப்ளமோ அல்லது டிராவல் ஏஜென்சியின் மிக முக்கியமான இடங்களில் ஒன்றில் அமைந்துள்ள ஒரு சட்டத்தில் பணியாளரின் தரவுகளுடன் புகைப்படம் ஆகும். கூடுதலாக, இந்த தலைப்புகள் பொருள் வெகுமதிகளையும் பெறுகின்றன, பொதுவாக பரிசுகள் வடிவில், மேலும் "ஆண்டின் சிறந்த பணியாளருக்கு" அருகிலுள்ள நாடுகளுக்கு இலவச குறுகிய கால சுற்றுலா பயணமும் வழங்கப்படலாம்.

குழுவின் பயனுள்ள பணி மற்றும் அதன் ஒருங்கிணைப்புக்கு, மேலே வழங்கப்பட்ட நடவடிக்கைகள் பொதுவாக போதுமானதாக இல்லை மற்றும் அவை மிகவும் மாறுபட்டதாக இருக்க வேண்டும் என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். இது போன்ற ஊக்கமளிக்கும் மற்றும் தூண்டும் செயல்களை நீங்கள் பயன்படுத்த வேண்டும்:

• ஊழியர்களின் தொழில்முறை திறன்களுக்கான போனஸ். ரஷ்ய கல்வியை இரண்டு நிலை முறைக்கு மாற்றுவது தொடர்பாக இது மிகவும் பொருத்தமானது. இந்த செயல்பாட்டுத் துறையில் சிறப்புக் கல்வி பெற்றவர்களுக்கு கொடுப்பனவுகள் இருக்க வேண்டும், மேலும் அதன் அளவைப் பொறுத்து வேறுபடுகின்றன: இளங்கலை, நிபுணர், சுற்றுலாவில் மாஸ்டர். இது ஒரு தொழில்முறை குழுவை டிராவல் ஏஜென்சிக்கு ஈர்ப்பது மட்டுமல்லாமல், இந்த கல்வி இல்லாத ஊழியர்களை அதைப் பெற ஊக்குவிக்கும்;
• பயண நிறுவனத்தில் நீண்ட தொடர்ச்சியான பணி அனுபவத்திற்கான போனஸ். குழுவை பராமரித்தல், பயண நிறுவனத்தில் தகுதி வாய்ந்த நிபுணர்களைத் தக்கவைத்தல் மற்றும் பணியாளர்களின் வருவாயைக் குறைத்தல் ஆகியவற்றின் பார்வையில் இது மிகவும் முக்கியமானது;
• வேலையின் போது உணவு வழங்குதல். பெரிய டிராவல் ஏஜென்சிகள் ஊழியர்களுக்கு உணவு வழங்குவதற்கு நிதி ஆதாரங்களை ஒதுக்க முடியும். இந்த நிதிகளில் வரம்புக்குட்பட்ட பயண முகமைகள் ஊழியர்களுக்கு இந்த செலவினங்களின் பகுதியளவை வழங்க முடியும். இன்று, அலுவலகத்திற்கு மதிய உணவு விநியோகம் என்பது உணவக வணிகத்தில் மிகவும் பொதுவான சேவையாகும். இது நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் தங்களைப் பற்றியும் அவர்களின் ஆரோக்கியத்தைப் பற்றியும் அக்கறை கொண்டுள்ளது என்பதை ஊழியர்கள் உணர அனுமதிக்கும்;
• டிராவல் ஏஜென்சியின் விவகாரங்களில் பங்கேற்க ஊழியர்களை ஈர்ப்பது. பல பிரச்சனைகளைத் தீர்ப்பதில் ஊழியர்களுக்கு வாக்களிக்கும் உரிமை வழங்கப்பட வேண்டும், முதன்மையாக ஒரு சமூக இயல்பு, சில அதிகாரங்களை வழங்குதல், அதாவது, சாராம்சத்தில், அவர்களுக்கு அதிக செயல் சுதந்திரத்தை வழங்குவதற்கும், அவர்களை அதிக நம்பிக்கையுடன் நடத்துவதற்கும்;
• பணியாளர்கள் சுழற்சி. பல்வேறு சுற்றுலா மற்றும் புவியியல் பகுதிகளில் பரந்த அளவிலான நடவடிக்கைகளில் ஈடுபட்டுள்ள மற்றும் விரிவாக்கப்பட்ட நிறுவன கட்டமைப்பைக் கொண்ட பெரிய பயண நிறுவனங்களுக்கு இது குறிப்பாக உண்மை. உதாரணமாக, ஒரு ஊழியர் ஐரோப்பிய திசைகளின் துறையில் பணிபுரிந்தால், அவரை ஆசிய திசைகளுக்கு மாற்றவும்; ஒரு ஊழியர் இங்கிலாந்தில் சுற்றுப்பயணங்களில் ஈடுபட்டிருந்தால், அவரை போர்ச்சுகல் சுற்றுப்பயணங்களுக்கு மாற்றவும். இந்த நடைமுறை ஒரு டிராவல் ஏஜென்சி ஊழியரை அனுமதிக்கிறது:
• - உங்கள் பலம் மற்றும் பலவீனங்களை அடையாளம் காணவும்;
• - புதிய உற்பத்தி அனுபவத்தைப் பெறுதல்;
• - பொது அறிவு மற்றும் எல்லைகளை விரிவுபடுத்துதல்;
• - மற்றவர்களின் பிரச்சினைகளை நன்கு புரிந்துகொள்வது;
• - "உங்களை அசைக்கவும்", மன வலிமையின் புதிய கட்டணத்தைப் பெறுங்கள், தன்னம்பிக்கையை வலுப்படுத்துங்கள், மன அழுத்தத்தை சமாளிக்கவும்.

அதிகாரத்துவப் போக்குகளை வலுவிழக்கச் செய்து, துறைகளுக்கிடையேயான தொடர்புகளைப் பேணுவதற்கு உதவுகிறது, ஆனால் அதே நேரத்தில் அது உற்பத்தித்திறனில் தற்காலிக வீழ்ச்சியுடன் தொடர்புடையது, அறிவு மற்றும் திறன்களின் சிதறலுக்கு வழிவகுக்கிறது, மேலும் "மறக்கும்" அபாயத்தை உருவாக்குகிறது. ” வேறொரு துறையில் உள்ள ஒருவர். எனவே, ஒரே விஷயம் என்னவென்றால், பணியாளர்கள் தொடர்பாக சுழற்சியை சிந்தனையுடன் மற்றும் திட்டமிட வேண்டும் என்பதை நிர்வாகம் நினைவில் கொள்வது அவசியம், இல்லையெனில் அது நேர்மறையான விளைவைக் கொடுக்காது, ஆனால் எதிர்மறையான விளைவைக் கொடுக்கலாம்.

ஒரு பயண நிறுவனத்தின் பணியாளர்களை நிர்வகிப்பதில் மேலாளர் ஒரு குறிப்பிட்ட குற்றத்தைச் செய்வதற்கு ஒழுங்கு நடவடிக்கைகளைப் பயன்படுத்தலாம் என்பதையும் நினைவில் கொள்வது அவசியம், அதாவது. ஒரு ஊழியர் தனது சொந்த தவறு மூலம், அவருக்கு ஒதுக்கப்பட்ட தொழிலாளர் கடமைகளைச் செய்யத் தவறியதற்காக அல்லது முறையற்ற செயல்பாட்டிற்காக. இந்த நடவடிக்கைகளில் பின்வருவன அடங்கும்:

• ஒரு முறைசாரா அமைப்பில் உரையாடல். ஒழுங்குமுறை உரையாடலின் குறிக்கோள்கள்: பயண முகவர் பணியாளரின் கடமைகளின் செயல்திறனை மேம்படுத்துதல்; வேலையைச் செய்யும்போது எழும் சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் உதவி, சுய முன்னேற்றம் மற்றும் ஒருவரின் நிலையைப் பேணுதல்; எதிர்காலத்தில் விதிமுறைகளை மீறுவதை விலக்குதல்;
• வாய்மொழி எச்சரிக்கை. முதலில், பயண நிறுவனத்தின் தலைவர் புகார்களின் சாரத்தை விளக்க வேண்டும், பின்னர் குற்றவாளி மற்றும் அவரது விளக்கங்களைக் கேட்டு, அவர் நிலைமையை எவ்வாறு மாற்றப் போகிறார் என்பதைக் கண்டறிய வேண்டும்;
• அபராதம் அமைப்பு. சேகரிப்பை பழிவாங்கும் நடவடிக்கையாக கருதக்கூடாது, ஏனெனில் இது முன்பே நிறுவப்பட்ட அளவுகோல்களின்படி மேற்கொள்ளப்படுகிறது. இது ஒரு செயலைக் குறிக்கும் போது பயனுள்ளதாக இருக்கும், இந்த விஷயத்தில் ஒரு நபருக்கு அல்ல, குற்றவாளி உள்நாட்டில் அதை ஒப்புக்கொள்கிறார், குற்ற உணர்ச்சியுடன் இருக்கிறார், மேலும் பயண நிறுவனத்தின் தலைவரின் கோரிக்கைகளை ஏற்கத் தயாராக இருக்கிறார். தண்டனை மற்றும் அதை ஏற்படுத்திய செயலைப் பற்றி நீங்கள் பின்னர் நினைவூட்ட முடியாது அல்லது நபருடன் வழக்கமான தொடர்பு பாணியை மாற்ற முடியாது;
• ஒரு வாய்மொழி எச்சரிக்கை அல்லது மற்றொரு மீறல் ஏற்பட்ட பிறகு நடத்தை மாறாதபோது எழுதப்பட்ட எச்சரிக்கை. இது எப்போதும் தனிப்பட்ட கோப்பில் உள்ளிடப்படுகிறது;
• கட்டாய பணிநீக்கம்.

சட்டம், பயண ஏஜென்சியின் சாசனம் அல்லது ஒழுக்கம் குறித்த விதிமுறைகளால் வழங்கப்படாத அபராதங்களைப் பயன்படுத்துவது ஏற்றுக்கொள்ள முடியாதது என்பதை பயண முகமை நிர்வாகம் நினைவில் கொள்ள வேண்டும். இதில்:

• ஒரு குறிப்பிட்ட குற்றத்திற்கு தண்டனை விதிக்கப்படுகிறது;
• அபராதம் நடவடிக்கையின் பிரத்தியேகங்கள் மற்றும் நபரின் தன்மை, குற்றத்தின் தீவிரம், அதன் கமிஷனின் சூழ்நிலைகள், பணியாளரின் முந்தைய வேலை மற்றும் நடத்தை ஆகியவற்றை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும்;
• தண்டனை சரியான நேரத்தில் இருக்க வேண்டும் மற்றும் செயல்படுத்தப்பட வேண்டும்;
• அணியை தண்டிக்க முடியாது.

ஒரு பயண நிறுவனத்தில் ஒரு ஊக்கமளிக்கும் பொறிமுறையை உருவாக்கும்போது, ​​​​பின்வரும் கொள்கைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும் என்பதை ஒரு பயண நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் நினைவில் கொள்வது முக்கியம்:

• பயண நிறுவன ஊழியர்களின் இலக்குகளுடன் இணைத்தல், அவற்றின் முக்கியத்துவம்;
• எளிமை, தெளிவு, நேர்மை;
• செயல்படுத்த தேவையான நிபந்தனைகளின் கிடைக்கும் தன்மை;
• சரிசெய்தல் சாத்தியம்;
• புதிய ஒன்றை உருவாக்குதல் மற்றும் அதை ஏற்றுக்கொள்வது ஆகிய இரண்டிலும் கவனம் செலுத்துங்கள்;
• பகுத்தறிவு, உறுப்புகளின் ஒன்றோடொன்று தொடர்பு.

• உந்துதல் என்பது ஒரு நபரின் நடத்தையை பாதிக்கும் நிலைமைகள் அல்லது நோக்கங்களின் அமைப்பை உருவாக்குதல், அவரது பணியின் தீவிரத்தை ஒழுங்குபடுத்துதல், மனசாட்சி, விடாமுயற்சி மற்றும் இலக்குகளை அடைவதில் விடாமுயற்சி ஆகியவற்றைக் காட்ட ஊக்குவிப்பதாகும் தனிப்பட்ட இலக்குகள் மற்றும் நிறுவன இலக்குகள் மனித நிர்வாகத்தின் அடிப்படையாகும்.
• வழிகாட்டுதல் என்பது அறிவு மற்றும் திறன்களை அதிக அனுபவம் வாய்ந்த மற்றும் திறமையான நபரிடமிருந்து குறைந்த அனுபவம் வாய்ந்த நபருக்கு அவர்களின் தனிப்பட்ட தகவல்தொடர்பு செயல்பாட்டில் மாற்றுவதாகும்.
• ஒரு வணிக வாழ்க்கை என்பது எந்தவொரு செயல்பாட்டுத் துறையிலும் ஒரு தனிநபரின் முற்போக்கான முன்னேற்றம், செயல்பாட்டுடன் தொடர்புடைய திறன்கள், திறன்கள், தகுதிகள் மற்றும் ஊதியம் ஆகியவற்றில் மாற்றம்.
• சுழற்சி என்பது நிறுவனத்தின் பிற துறைகள் உட்பட வெவ்வேறு நிலைகளில் தொடர்ச்சியான வேலை.

வேலையின் உள்ளடக்கம்:
அறிமுகம்……………………………………………………………………………………………….3-4
அத்தியாயம் 1 தத்துவார்த்த பகுதி
1.1 ஒரு பொருளாதார வகையாக உந்துதல்………………………………5-8
1.1.1 உத்வேகத்தின் சாராம்சம், அதன் வகைகள், கட்டமைப்பு மற்றும் மாதிரிகள்........................5-12
1.2 உந்துதல் மற்றும் உறுப்புகளாக வேலை தூண்டுதல்
மனித வள மேலாண்மை செயல்முறை………………………………………….12- 29
1.2.1. ஒரு நிறுவனத்தின் மனித வளங்களை நிர்வகிப்பதற்கான உத்திகள்........12-14
1.2.2. உந்துதலின் முறைகள், காரணிகள் மற்றும் அவற்றின் செல்வாக்கின் கொள்கைகள்
மக்கள் நடத்தை மீது. பொருளாதார உந்துதலின் சாராம்சம்………..15-23
1.2.3. பொருளாதார ஊக்கத்தின் ஒரு முறையாக தொழிலாளர் தூண்டுதல்...24-29
1.3 ஊழியர்களின் உந்துதல் மற்றும் ஊக்கத்தொகையின் அம்சங்கள்
பயண நிறுவனம்………………………………………….30- 35
1.3.1. பயண முகவர் நிர்வாகத்தின் ஒரு செயல்பாடாக உந்துதல்...30-31
1.3.2 சுற்றுலாத் தொழிலாளர்களைத் தூண்டும் படிவங்கள் மற்றும் முறைகள்
நிறுவனங்கள்…………………………………………………………………………………….32-35

அத்தியாயம் 2 நடைமுறை பகுதி
2.1 பயண நிறுவனமான “ZHARA” இல் உள்ள ஊக்க மேலாண்மை அமைப்பின் பகுப்பாய்வு…..36-49
2.1.1. பயண நிறுவனத்தின் சிறப்பியல்புகள்………………………………36-37
2.1.2 பயண நிறுவனமான “ZHARA” இல் பயன்படுத்தப்படும் ஊக்கமூட்டும் மாதிரிகளின் பகுப்பாய்வு ………………………………………………………………………………………………. 38-40
2.1.3 சுற்றுலா அமைப்பான "ZHARA" இல் உந்துதல் அமைப்பை மேம்படுத்துவதற்கான பரிந்துரைகளை உருவாக்குதல்.
முடிவு …………………………………………………………………………………….44-48
குறிப்புகள்………………………………………………………………49

அறிமுகம்
இந்த பாடநெறி "சுற்றுலா துறையில் வேலைக்கான தூண்டுதல் மற்றும் உந்துதல்" என்ற தலைப்புக்கு அர்ப்பணிக்கப்பட்டுள்ளது.
இந்த வேலையின் முக்கிய குறிக்கோள், உழைப்பின் உந்துதல் மற்றும் தூண்டுதல் மற்றும் சுற்றுலா நிறுவனங்களின் நடவடிக்கைகளில் அவற்றின் இடம் பற்றிய கருத்துக்களை வரையறுப்பதாகும்.
இந்த இலக்கை அடைய, பின்வரும் பணிகள் தீர்க்கப்பட்டன:

வேலையின் உந்துதல் மற்றும் தூண்டுதல் பற்றிய கருத்துக்கள் கருதப்படுகின்றன;
உந்துதல் மாதிரிகள் மற்றும் உந்துதல் முறைகள் ஆய்வு செய்யப்பட்டுள்ளன;
பயண நிறுவனமான "ZHARA" இன் ஊழியர்களின் உந்துதலை நிர்வகிப்பதற்கான முறைகளின் பகுப்பாய்வு மேற்கொள்ளப்பட்டது.

ஆராய்ச்சி முறைகள்:
· கிராஃபிக் முறை
· இலக்கிய முறை
· அட்டவணை முறை

அத்தியாயம் 1 தத்துவார்த்த பகுதி
1.1 ஒரு பொருளாதார வகையாக உந்துதல்.
1.1.1 உந்துதலின் சாராம்சம், அதன் வகைகள், கட்டமைப்பு மற்றும் மாதிரிகள்.
பொருளாதார இலக்கியத்தில் உந்துதலின் சாராம்சத்தின் வரையறையில் இன்னும் ஒருமித்த கருத்து இல்லை. பொருளாதார வல்லுநர்கள், சமூகவியலாளர்கள் மற்றும் உளவியலாளர்கள் உந்துதல் வகையை வித்தியாசமாகப் பார்க்கிறார்கள். அதே நேரத்தில், சில விஞ்ஞானிகள் உழைப்பு தூண்டுதலுடன் உந்துதலை அடையாளம் காண்கின்றனர், மற்றவர்கள் இந்த இரண்டு வகைகளையும் வேறுபடுத்திக் காட்டுகின்றனர், இன்னும் சிலர் தூண்டுதலை ஊக்கப்படுத்தும் முறைகளில் ஒன்றாக கருதுகின்றனர். உந்துதலின் சாரத்தை தீர்மானிக்க, இந்த பிரச்சினையில் தனிப்பட்ட பார்வைகளை பகுப்பாய்வு செய்ய வேண்டும்.
இந்தக் கருத்துக்களில் முதலாவது உக்ரேனிய விஞ்ஞானி ஏ.எஸ். அஃபோனின், உந்துதல் என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட நபர் அல்லது நபர்களின் குழுவை அமைப்பின் இலக்குகளை அடைவதை நோக்கமாகக் கொண்ட நடவடிக்கைகளுக்குத் தூண்டும் செயல் என்று நம்புகிறார். ரஷ்ய விஞ்ஞானிகளின் வெளியீடுகளில் யு.ஜி. Gribin மற்றும் I. Gushchina ஆகியோரும் உந்துதல் மற்றும் தூண்டுதலுக்கு இடையே உள்ள வேறுபாட்டைக் கவனிக்கவில்லை. அதே கண்ணோட்டத்தை "நிர்வாகத்தின் அடிப்படைகள்" என்ற பாடப்புத்தகத்தின் ஆசிரியர்கள் எம். ஆல்பர்ட், எம். மெஸ்கான், எஃப். கெடோரி ஆகியோர் பகிர்ந்து கொள்கிறார்கள்.
சோவியத் இலக்கியத்தில், தொழிலாளர் உந்துதல் ஒரு காலத்தில் போனஸ் வடிவில் வேலை செய்வதற்கான வெகுமதியாக இன்னும் குறுகியதாக விளக்கப்பட்டது. தற்போது, ​​இந்தக் கண்ணோட்டம் கருதப்படுவதில்லை.
உளவியலாளர்கள் உள் உந்து சக்திகளின் தொகுப்பாக உந்துதலைக் கருதுகின்றனர் - தேவைகள், ஆர்வங்கள், மதிப்புகள், இலட்சியங்கள், அணுகுமுறைகள், சில பொருளாதார வல்லுநர்கள் தங்கள் கருத்துக்களை உருவாக்குவதன் அடிப்படையில்.
பின்வரும் கண்ணோட்டம் உள்ளார்ந்த மற்றும் வெளிப்புற உந்துதல் பற்றிய கருத்துக்களை ஒருங்கிணைக்கிறது, இது அனுமதிக்கிறது:

ஊக்கத்தை விட பரந்த உந்துதலைக் கருதுங்கள்;
இந்த வகையை நிர்வாகத்தின் செயல்பாடுகளில் ஒன்றாக வரையறுக்கவும், அதன் மூலம் பொருளாதார உறவுகளின் அமைப்பில் அதை உள்ளடக்கியது;
பிரச்சினையின் உளவியல் பக்கத்தை முற்றிலுமாக கைவிடாதீர்கள், அதை ஊக்கமளிக்கும் பிரச்சினையின் உள் பக்கத்திற்குத் தள்ளுங்கள்.

நிர்வாகத்தில் உந்துதல் என்பது நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைவதற்காக செயல்பட ஒரு நபரை ஊக்குவிக்கும் செயல்முறையாக வரையறுக்கப்படுகிறது.
உந்துதல் பிரச்சினையின் முக்கியத்துவம் விஞ்ஞான நிர்வாகத்தின் கோட்பாட்டாளர்களால் செலுத்தப்பட்ட கவனத்துடன் முழுமையாக ஒத்துப்போகிறது. உந்துதலின் நவீன கோட்பாடுகள் கணிசமான மற்றும் நடைமுறை என பிரிக்கப்பட்டுள்ளன. உள்ளடக்க கோட்பாடுகள்தேவைகளை தீர்மானித்தல் மற்றும் தனிப்பட்ட நோக்கங்களை அடையாளம் காண்பது ஆகியவற்றை அடிப்படையாகக் கொண்டது, இது ஒரு குறிப்பிட்ட வழியில் செயல்பட மக்களை ஊக்குவிக்கிறது. ஒரு நபர் நோக்கங்கள் மற்றும் தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதற்காக செயல்படுகிறார் என்பதை செயல்முறை கோட்பாடுகள் மறுக்கவில்லை, ஆனால் அவர்களின் வளர்ப்பு மற்றும் அறிவாற்றலை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வதன் மூலம் அவர்களின் நடத்தையில் கவனம் செலுத்துகிறது.
ஏ. மாஸ்லோ, டி. மெக்லெலண்ட் மற்றும் எஃப். ஹெர்ஸ்பெர்க் ஆகியோரின் உந்துதலின் மிகவும் பிரபலமான அடிப்படைக் கோட்பாடுகள்.பொதுவாக, இந்த கோட்பாடுகள் இரண்டு குழுக்களின் தேவைகளில் கவனம் செலுத்துகின்றன: முதன்மை - உடலியல் காரணிகளுடன் தொடர்புடையது மற்றும் இரண்டாம் நிலை - உளவியல் இயல்புடையவை.
மாஸ்லோவின் படி (படம் 2), உடலியல் தேவைகள் மனிதர்களுக்கு அடிப்படை: அவர்களுக்கு முதலில் அவர்களின் திருப்தி தேவைப்படுகிறது. உடலியல் தேவைகளை பூர்த்தி செய்த பிறகு, ஒரு நபர் சாத்தியமான உடல் ரீதியான தீங்குகளிலிருந்தும், சாதகமற்ற பொருளாதார நிலைமைகள் அல்லது மற்றவர்களின் அச்சுறுத்தும் நடத்தையிலிருந்தும் தன்னைப் பாதுகாத்துக் கொள்ள முற்படும்போது, ​​பாதுகாப்பின் தேவை முன்னுக்கு வருகிறது. அடுத்த தேவை ஆன்மீக நெருக்கம் மற்றும் அன்பு. அதை திருப்திப்படுத்த ஒரு நபர் தோழமையை நிறுவி குழுவில் தனது இடத்தை தீர்மானிக்க வேண்டும். இந்த தேவைகளின் திருப்தி மரியாதை மற்றும் சுயமரியாதைக்கான தேவைகளை முன்வைக்கிறது. பெரும்பாலும் இவை ஒரு நபருக்கு முக்கியமான தேவைகள், அவர் தனது சொந்த முக்கியத்துவத்தை உணர வேண்டும், மற்றவர்களின் அங்கீகாரத்தால் உறுதிப்படுத்தப்படுகிறது. மாஸ்லோவின் தேவைகளின் படிநிலை ஒரு நபர் தன்னை உணர்ந்துகொள்வது, அவரது பலம் மற்றும் திறன்களின் இருப்புக்களை செயல்பாட்டிற்கு மாற்றுவது மற்றும் அவரது விதியை நிறைவேற்றுவது ஆகியவற்றுடன் முடிவடைகிறது.

அரிசி. 2. மாஸ்லோவின் தேவைகளின் பிரமிடு
ஒரு மட்டத்தில் உள்ள தேவைகள் ஓரளவு திருப்தி அடைவதால், அடுத்த கட்டத்தின் தேவைகள் ஆதிக்கம் செலுத்துகின்றன. ஒரு மேலாதிக்கத் தேவையைப் பூர்த்தி செய்யும் ஊக்கங்கள் மட்டுமே ஊக்கமளிக்கின்றன என்பதை நினைவில் கொள்வது அவசியம். உதாரணமாக, பயனுள்ள வேலைக்கான முக்கிய காரணி பணம் என்பது மிகவும் பொதுவான கருத்து: ஒரு நபர் எவ்வளவு அதிகமாகப் பெறுகிறார், அவர் சிறப்பாக செயல்படுகிறார். இந்த நம்பிக்கை உண்மையல்ல, ஏனென்றால் ஒரு நபர் ஆதிக்கம் செலுத்தினால், எடுத்துக்காட்டாக, நெருங்கிய உறவுகளின் தேவை அல்லது சுய-உணர்தல் தேவை, பின்னர் அவர் பணத்திற்கான இந்த தேவையை பூர்த்தி செய்யக்கூடிய இடத்தை அவர் விரும்புவார்.
50 களின் நடுப்பகுதியில், F. ஹெர்ஸ்பெர்க் தேவைகளை அடிப்படையாகக் கொண்ட உந்துதல் மாதிரியை உருவாக்கினார். அவரது கோட்பாட்டின் படி, வேலைக்கான அனைத்து நோக்கங்களும் பணி மேற்கொள்ளப்படும் சுற்றுச்சூழலுடன் தொடர்புடைய சுகாதார காரணிகளாக பிரிக்கப்படுகின்றன (இதில் பணி நிலைமைகள், ஊதியம் மற்றும் ஒரு நபரின் உடலியல் தேவைகள் தொடர்பான பிற காரணிகள் அடங்கும்), மற்றும் உந்துதல் - தொடர்புடைய காரணிகள் வேலையின் தன்மை மற்றும் சாராம்சத்திற்கு. மேலும், ஹெர்ஸ்பெர்க் சுகாதார காரணிகள் நோக்கங்கள் அல்ல என்று நம்பினார், ஆனால் அவை வழங்கப்படாவிட்டால், வேலை அதிருப்தி எழுகிறது.
மற்றொரு உந்துதல் கோட்பாட்டாளரான டேவிட் மெக்லேலண்ட், சுகாதார காரணிகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளக்கூடாது என்று நம்பினார். உடலியல் தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதற்கான பிரச்சினை ஏற்கனவே தீர்க்கப்பட்டிருப்பதால் (பொருளாதார ரீதியாக வளர்ந்த நாடுகளில் அதிக வாழ்க்கை ஆதரவைக் கருத்தில் கொண்டு ஒருவர் இதை ஒப்புக் கொள்ளலாம்), பின்னர் அனைத்து கவனமும் மூன்று மனித தேவைகளுக்கு மட்டுமே செலுத்தப்பட வேண்டும்: சக்தி, வெற்றி மற்றும் சொந்தமானது ( பரிச்சயமான, நட்பு உறவுகளின் வட்டத்தில் உள்ளவர்களின் தேவைகள் , உதவி வழங்குதல்).
உந்துதலின் செயல்முறைக் கோட்பாடுகளில், எதிர்பார்ப்புக் கோட்பாடு, சமபங்கு கோட்பாடு மற்றும் போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரி ஆகியவை மிகவும் பிரபலமானவை.
எனவே, விக்டர் வ்ரூம் எதிர்பார்ப்பு கோட்பாட்டை உருவாக்கினார், அதன்படி உந்துதல் செயலில் உள்ள தேவையின் இருப்பை மட்டுமல்ல, மூன்று முக்கிய காரணிகளையும் சார்ந்துள்ளது:

சாத்தியமான முடிவின் எதிர்பார்ப்புகள்;
இந்த முடிவிலிருந்து வெகுமதி எதிர்பார்ப்புகள்;
வெகுமதியின் எதிர்பார்க்கப்படும் மதிப்பு.

திட்டவட்டமாக, இந்த கோட்பாட்டை பின்வரும் சூத்திரத்தால் குறிப்பிடலாம்:

எதிர்பார்ப்புக் கோட்பாட்டின் அடிப்படையில், ஒரு பணியாளரால் பெறப்படும் ஊக்கமும் திருப்தியும், எதிர்பார்க்கப்படும் வெகுமதி அவரது பணியின் முடிவுகளுடன் எவ்வளவு ஒத்துப்போகிறது என்பதைப் பொறுத்தது.
ஒரு நபர் அடையப்பட்ட முடிவுக்கும் விரும்பிய வெகுமதிக்கும் இடையே தெளிவான தொடர்பை உணரவில்லை என்றால், உந்துதல் பலவீனமடையும் மற்றும் பணியாளர் தனது உழைப்பின் செலவுகளைக் குறைக்க முயற்சிப்பார்.
ஈக்விட்டி கோட்பாடு எதிர்பார்ப்புக் கோட்பாட்டை நிறைவு செய்கிறது, மக்கள் பெற்ற வெகுமதிகளுக்கும் செலவழித்த முயற்சிக்கும் இடையிலான உறவைத் தீர்மானிப்பது மட்டுமல்லாமல், தங்கள் சொந்த வெகுமதிகளை இதேபோன்ற வேலையைச் செய்யும் மற்றவர்களின் வெகுமதிகளுடன் ஒப்பிடுகிறார்கள். சக ஊழியர்களின் வெகுமதிகளுக்கு இடையில் ஏற்றத்தாழ்வு ஏற்பட்டால், ஊக்கமும் குறைகிறது. வெகுமதியை அதிகரிப்பதன் மூலமோ அல்லது முயற்சியைக் குறைப்பதன் மூலமோ ஏற்றத்தாழ்வை சரிசெய்ய முடியும்.
லைமன் போர்ட்டர் மற்றும் எட்வர்ட் லோல்லர் ஆகியோர் எதிர்பார்ப்பு கோட்பாடு மற்றும் சமபங்கு கோட்பாட்டை இணைக்கும் உந்துதலின் மாதிரியை உருவாக்கினர். போர்ட்டர்-லாலர் மாதிரியில், ஐந்து மாறிகள் ஒன்றோடொன்று இணைக்கப்பட்டுள்ளன: செலவழித்த முயற்சி, உணர்தல், பெறப்பட்ட முடிவுகள், வெகுமதி, திருப்தியின் அளவு. இந்த கோட்பாட்டின் படி, அடையப்பட்ட முடிவுகள் பணியாளர் எடுக்கும் முயற்சிகள், அவரது திறன்கள் மற்றும் அவரது பங்கு பற்றிய விழிப்புணர்வு ஆகியவற்றைப் பொறுத்தது. செலவழித்த முயற்சியின் அளவு வெகுமதியின் மதிப்பைப் பொறுத்தது மற்றும் பணியாளர் தனது பணிக்கான வெகுமதியின் ஸ்திரத்தன்மையில் எவ்வளவு நம்பிக்கையுடன் இருக்கிறார்.
இந்த மாதிரியின் மிக முக்கியமான முடிவுகளில் ஒன்று, உற்பத்தி வேலை திருப்திக்கு வழிவகுக்கிறது, எனவே வேலை செயல்திறனை அதிகரிக்க உதவுகிறது.
உந்துதலின் பல்வேறு கோட்பாடுகள் பொதுவாக ஒன்றுக்கொன்று முரண்படுவதில்லை, ஆனால் ஒன்றுக்கொன்று பூர்த்தி செய்து, உந்துதல் செயல்முறையின் பல்துறை மற்றும் தரமற்ற தன்மையை பிரதிபலிக்கிறது மற்றும் இந்த சிக்கலான சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான ஒருங்கிணைந்த அணுகுமுறையின் அவசியத்தை முன்னரே தீர்மானிக்கிறது.

1.2 பணியாளர் மேலாண்மை செயல்முறையின் கூறுகளாக உழைப்பின் உந்துதல் மற்றும் தூண்டுதல்.
1.2.1. நிறுவனத்தின் மனித வளங்களை நிர்வகிப்பதற்கான உத்திகள்.
பல்வேறு வகையான உரிமையின் நிறுவனங்களுக்கான முக்கிய பணிகளில் ஒன்று, மனித காரணியின் செயல்பாட்டை உறுதி செய்யும் தொழிலாளர் நிர்வாகத்தின் பயனுள்ள முறைகளைத் தேடுவதாகும். மக்களின் செயல்திறனில் தீர்க்கமான காரணி அவர்களின் உந்துதல் ஆகும்.
வளர்ந்த சந்தைப் பொருளாதாரங்களைக் கொண்ட நாடுகளில் தொழிலாளர் நிர்வாகத்தின் ஊக்கமூட்டும் அம்சங்கள் பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. நம் நாட்டில், பொருளாதார அர்த்தத்தில் தொழிலாளர் உந்துதல் என்ற கருத்து ஒப்பீட்டளவில் சமீபத்தில் உற்பத்தியின் ஜனநாயகமயமாக்கல் தொடர்பாக தோன்றியது.
வேலை உந்துதல் என்பது ஒரு தனிப்பட்ட நடிகரை அல்லது ஒரு குழுவினரை நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைவதை நோக்கமாகக் கொண்ட செயல்களைச் செய்யத் தூண்டும் செயல்முறையாகும், இது எடுக்கப்பட்ட முடிவுகள் அல்லது திட்டமிடப்பட்ட வேலையை உற்பத்தி ரீதியாக செயல்படுத்துகிறது.
ஒரு சமூக அமைப்பு மற்றும் ஒரு நபரின் மேலாண்மை, தொழில்நுட்ப அமைப்புகளின் நிர்வாகத்திற்கு மாறாக, தேவையான உறுப்பு, ஒருங்கிணைப்பு ஆகியவற்றைக் கொண்டுள்ளது என்ற உண்மையின் அடிப்படையில், உந்துதலின் நிர்வாக மற்றும் தனிப்பட்ட உளவியல் உள்ளடக்கத்திற்கு இடையிலான நெருங்கிய உறவை இந்த வரையறை காட்டுகிறது. பொருளின் சங்கிலிகள் மற்றும் நிர்வாகத்தின் பொருள். அதன் விளைவாக நிர்வாகத்தின் பொருளின் உழைப்பு நடத்தை மற்றும் இறுதியில், தொழிலாளர் செயல்பாட்டின் ஒரு குறிப்பிட்ட விளைவாக இருக்கும்.
டக்ளஸ் மெக்ரிகோர் பணியிடத்தில் நடிகரின் செயல்பாடுகளை பகுப்பாய்வு செய்தார் மற்றும் நிர்வாகியின் செயல்களை தீர்மானிக்கும் பின்வரும் அளவுருக்களை மேலாளர் கட்டுப்படுத்த முடியும் என்பதைக் கண்டறிந்தார்:
- ஒரு துணை பெறும் பணிகள்;
- பணியின் தரம்;
- பணியைப் பெறும் நேரம்;
- எதிர்பார்க்கப்படும் பணி நிறைவு நேரம்;
- பணியை முடிக்க கிடைக்கக்கூடிய வழிமுறைகள்;
- துணை வேலை செய்யும் குழு;
- ஒரு துணை மூலம் பெறப்பட்ட வழிமுறைகள்;
- பணி சாத்தியமானது என்று கீழ்நிலை அதிகாரிகளை நம்பவைத்தல்;
- வெற்றிகரமான வேலைக்கான வெகுமதியின் கீழ் பணியாளரை சமாதானப்படுத்துதல்;
- நிகழ்த்தப்பட்ட வேலைக்கான ஊதியத்தின் அளவு;
- பணி தொடர்பான சிக்கல்களின் வரம்பில் துணை அதிகாரிகளின் ஈடுபாட்டின் நிலை.
இந்த காரணிகள் அனைத்தும் மேலாளரைப் பொறுத்தது, அதே நேரத்தில், ஒரு பட்டம் அல்லது மற்றொரு பணியாளரை பாதிக்கிறது, அவரது பணியின் தரம் மற்றும் தீவிரத்தை தீர்மானிக்கிறது. டக்ளஸ் மெக்ரிகோர் இந்த காரணிகளின் அடிப்படையில் நிர்வாகத்திற்கு இரண்டு வெவ்வேறு அணுகுமுறைகளைப் பயன்படுத்த முடியும் என்ற முடிவுக்கு வந்தார், அதை அவர் "தியரி எக்ஸ்" மற்றும் "தியரி ஒய்" என்று அழைத்தார்.
"தியரி எக்ஸ்" என்பது முற்றிலும் சர்வாதிகார மேலாண்மை பாணியை உள்ளடக்கியது, இது அதிகாரத்தின் குறிப்பிடத்தக்க மையப்படுத்தல் மற்றும் மேலே பட்டியலிடப்பட்டுள்ள காரணிகளின் மீது கடுமையான கட்டுப்பாடு ஆகியவற்றால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது.
"கோட்பாடு ஒய்" என்பது ஜனநாயக மேலாண்மை பாணிக்கு ஒத்திருக்கிறது மற்றும் அதிகாரப் பிரதிநிதித்துவம், குழுவில் உறவுகளை மேம்படுத்துதல், கலைஞர்களின் பொருத்தமான உந்துதல் மற்றும் அவர்களின் உளவியல் தேவைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது மற்றும் வேலையின் உள்ளடக்கத்தை வளப்படுத்துதல் ஆகியவற்றை உள்ளடக்கியது.
இரண்டு கோட்பாடுகளும் இருப்பதற்கான சம உரிமையைக் கொண்டுள்ளன, ஆனால், அவற்றின் துருவமுனைப்பு காரணமாக, நடைமுறையில் அவற்றின் தூய வடிவத்தில் காணப்படவில்லை. ஒரு விதியாக, நிஜ வாழ்க்கையில் பல்வேறு மேலாண்மை பாணிகளின் கலவை உள்ளது.
மெக்ரிகோரின் கோட்பாடுகள் ஒரு தனிப்பட்ட நபர் தொடர்பாக உருவாக்கப்பட்டன. நிர்வாகத்திற்கான அணுகுமுறைகளை மேலும் மேம்படுத்துவது திறந்த அமைப்பாக அமைப்பின் வளர்ச்சியுடன் தொடர்புடையது, மேலும் ஒரு குழுவில் ஒரு நபரின் பணியும் கருதப்பட்டது. இது நிர்வாகத்திற்கான முழுமையான அணுகுமுறையின் கருத்துக்கு வழிவகுத்தது, அதாவது. உற்பத்தி மற்றும் சமூக பிரச்சனைகளின் முழு வரம்பையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டிய அவசியம்.
எனவே வில்லியம் ஓச்சி இந்த சிக்கலைப் பற்றிய தனது புரிதலை முன்மொழிந்தார், இது "தியரி Z" மற்றும் "தியரி A" என்று அழைக்கப்பட்டது, இது ஜப்பானிய மற்றும் அமெரிக்க பொருளாதாரங்களில் முறையே நிர்வாகத்தில் உள்ள வேறுபாடுகளால் பெரிதும் எளிதாக்கப்பட்டது.
மனித காரணியின் இழப்பில் பொறியியல் மற்றும் தொழில்நுட்பத்தின் மீதான சமமற்ற முக்கியத்துவத்தை Ouchi குறிப்பிடுகிறார். எனவே, "தியரி Z" என்பது நம்பிக்கை, வாழ்நாள் முழுவதும் வேலைவாய்ப்பு (நபருக்கு கவனம் செலுத்துதல்) மற்றும் முடிவெடுக்கும் குழு முறை ஆகியவற்றின் அடிப்படையிலானது, இது மக்களுக்கு இடையே ஒரு வலுவான தொடர்பையும் மேலும் நிலையான நிலையையும் வழங்குகிறது.
பொதுவாக, ஜப்பானிய மற்றும் அமெரிக்க அணுகுமுறைகள் வேறுபட்டவை. எவ்வாறாயினும், ஜனநாயக மேலாண்மை பாணியான "தியரி ஒய்" இல் பொதிந்துள்ள கருத்துகளை நோக்கி நிர்வாகம் பெரும்பாலும் வளர்ந்துள்ளது என்பது வெளிப்படையானது.
எனவே, சில அனுமானங்களுடன், "தியரி இசட்" ஒரு வளர்ந்த மற்றும் மேம்படுத்தப்பட்ட "தியரி ஒய்" என்று அழைக்கப்படலாம், முதலில் ஜப்பானுக்கு மாற்றியமைக்கப்பட்டது. "தியரி ஏ" என்பது அமெரிக்காவிற்கு மிகவும் பொதுவானது. இருப்பினும், மேற்கத்திய நாடுகளில் உள்ள சில நிறுவனங்கள் IBM கார்ப்பரேஷன் உட்பட "தியரி Z" கொள்கைகளை வெற்றிகரமாகப் பயன்படுத்துகின்றன.

1.2.2. உந்துதல் முறைகள், காரணிகள் மற்றும் மக்களின் நடத்தை மீதான அவர்களின் செல்வாக்கின் கொள்கைகள் பொருளாதார உந்துதலின் சாராம்சம்.
ஒவ்வொரு நிறுவனமும் அதன் செயல்பாட்டின் குறிப்பிட்ட அம்சங்களுக்கு மேலே விவாதிக்கப்பட்ட மனித வள மேலாண்மையின் மூலோபாய கோட்பாடுகளை மாற்றியமைக்கிறது. இந்தச் சிக்கலைத் தீர்ப்பதன் வெற்றியானது, கீழ்நிலைப் பணியாளர்கள் நன்றாகப் பணிபுரிய முயல்வார்களா அல்லது அவர்களின் வருகை நேரத்தைச் சரியாகச் செய்வார்களா என்பதைத் தீர்மானிக்கிறது.
"தியரி ஒய்" இன் படி, எந்தவொரு பணியாளரும், ஒரு புதிய பணியிடத்திற்கு வருபவர், தன்னை நிரூபிக்க விரும்புகிறார் மற்றும் அவரது புதிய செயல்பாட்டில் ஆர்வமாக உள்ளார். கூடுதலாக, பணியாளர்கள் ஆக்கப்பூர்வமாகவும், அவர்களின் பொறுப்புகளில் ஆர்வமாகவும் இருப்பதில் நிர்வாகம் ஆர்வமாக உள்ளது. இருப்பினும், பல காரணிகளால், ஒரு ஊழியர் தனது வேலையில் ஏமாற்றமடையலாம்.
இது பொதுவாக பின்வரும் காரணங்களால் ஏற்படுகிறது:
- உடனடி மேற்பார்வையாளரின் அதிகப்படியான குறுக்கீடு;
- உளவியல் மற்றும் நிறுவன ஆதரவின் பற்றாக்குறை;
- தேவையான தகவல் இல்லாமை;
- அதிகப்படியான வறட்சி மற்றும் கீழ்நிலை கோரிக்கைகளுக்கு மேலாளரின் கவனமின்மை;
- கருத்து இல்லாமை, அதாவது. பணியாளரின் வேலையின் முடிவுகளை அறியாமை;
- பணியாளரின் பிரச்சினைகளின் பயனற்ற மேலாண்மை;
- மேலாளரால் பணியாளரின் தவறான மதிப்பீடு.
இந்த காரணிகள் சராசரி தொழிலாளியை தாழ்வாக உணர வைக்கின்றன. பெருமை, தன்னம்பிக்கை, ஒருவரின் உத்தியோகபூர்வ நிலையின் ஸ்திரத்தன்மை மற்றும் மேலும் முன்னேற்றத்திற்கான சாத்தியக்கூறு ஆகியவை குறைமதிப்பிற்கு உட்படுத்தப்படுகின்றன.
வேலையில் ஆர்வத்தை இழக்கும் செயல்முறை ஆறு நிலைகளைக் கொண்டதாகக் கருதலாம் (படம் 3).

படம்.3. பணியாளர் வேலையில் ஆர்வத்தை இழக்கும் நிலைகள்

படம்.4. வேலையின் உந்துதல் பண்புகளின் மாதிரி

போனஸ் மிகவும் பொதுவானதாகவும் பரவலாகவும் இருக்கக்கூடாது, இல்லையெனில் அவை சாதாரண நிலையில் சாதாரண சம்பளத்தின் ஒரு பகுதியாக உணரப்படும்;
போனஸ் என்பது தனிப்பட்ட அல்லது குழு வேலையாக இருந்தாலும், உற்பத்திக்கான பணியாளரின் தனிப்பட்ட பங்களிப்புடன் தொடர்புடையதாக இருக்க வேண்டும்;
உற்பத்தித்திறனில் இந்த அதிகரிப்பை அளவிடுவதற்கு ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய சில முறைகள் இருக்க வேண்டும்;
போனஸ் நெறிமுறை முயற்சிகளை விட கூடுதல் அடிப்படையிலானது என்று ஊழியர்கள் உணர வேண்டும்;
போனஸால் தூண்டப்படும் ஊழியர்களின் கூடுதல் முயற்சிகள் இந்த போனஸ் செலுத்துவதற்கான செலவுகளை ஈடுகட்ட வேண்டும்.

1.2.3. பொருளாதார உந்துதலின் ஒரு முறையாக தொழிலாளர் ஊக்கத்தொகை.
முன்னர் குறிப்பிட்டபடி, ஊக்கத்தொகை என்பது நோக்கத்தை விட ஒரு குறுகிய கருத்தாகும், இது அவரது வேலையின் முடிவுகளில் தனிநபரின் பொருள் ஆர்வத்தை குறிக்கிறது. அதன்படி, நிறுவனத்தில் ஊக்கமளிக்கும் செயல்முறையின் ஒருங்கிணைந்த பகுதியாக இருக்கும் தொழிலாளர் தூண்டுதல், ஊழியர்களுக்கான பொருள் ஊக்கத்தொகையைக் குறிக்கிறது மற்றும் ஊதிய முறை, அத்துடன் பல்வேறு போனஸ் மற்றும் பிரீமியங்கள் மூலம் செயல்படுத்தப்படுகிறது.
தொழிலாளர் ஊக்கத்தொகைகளில் இரண்டு வடிவங்கள் உள்ளன: பொருள் மற்றும் பொருள் அல்லாத ஊக்கத்தொகை.
பொருள் உழைப்பு ஊக்கத்தொகை என்பது சில தனிப்பட்ட மற்றும் கூட்டு முடிவுகளை அடைவதில் தொழிலாளர்களின் பொருள் ஆர்வத்தை உறுதி செய்வதற்கும் அதிகரிப்பதற்கும் படிவங்கள் மற்றும் முறைகளின் தொகுப்பாகும். பண மற்றும் பணமற்ற ஊக்கத்தொகைகள் உள்ளன.

பொருள் பண ஊக்கத்தொகை என்பது பல்வேறு வகையான பண வெகுமதிகள் மற்றும் தடைகளைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் மக்களின் நடத்தையை ஒழுங்குபடுத்தும் பொருள் ஊக்குவிப்பு ஆகும்.

பொருள் அல்லாத பண ஊக்கத்தொகைகள் என்பது தொழிலாளர்களுக்கான பொருள் ஊக்குவிப்பு ஆகும், அவை பற்றாக்குறையான அல்லது பணத்திற்கு வாங்க முடியாத பலன்களைப் பயன்படுத்துகின்றன.

1. 3. பயண நிறுவன பணியாளர்களின் உந்துதல் மற்றும் தூண்டுதலின் அம்சங்கள்.
1.3.1. பயண முகமை நிர்வாகத்தின் செயல்பாடாக உந்துதல்.
சிறந்த திட்டங்கள், பயனுள்ள நிறுவன அமைப்பு, நவீன உபகரணங்கள் (அலுவலக உபகரணங்கள், தகவல்களை சேகரித்தல் மற்றும் செயலாக்குவதற்கான வழிமுறைகள்), ஆனால் நிறுவனத்தின் ஊழியர்களின் உந்துதல் இல்லாமல், விரும்பிய முடிவுகளை அடைய முடியாது, பணிக்குழு உறுப்பினர்கள் அவர்களின் உத்தியோகபூர்வ பொறுப்புகளை சமாளிக்க முடியாது. சிலர் ஏன் நன்றாகவும் மற்றவர்கள் மோசமாகவும் வேலை செய்கிறார்கள்? மக்கள் திறம்பட செயல்படுவதற்கு என்ன தேவை? வேலை செய்ய ஆசை மற்றும் தேவைக்கு என்ன காரணம்? உந்துதலின் சிக்கலைப் படிப்பதன் மூலம் இந்தக் கேள்விகளுக்கான பதில்களைப் பெறலாம்.
உந்துதல் என்பது தனிப்பட்ட குறிக்கோள்கள் மற்றும் நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்கள் இரண்டையும் அடைய அவர்களின் பணியின் செயல்திறனை அதிகரிப்பதன் அடிப்படையில் நிறுவனத்தின் ஊழியர்களை செயல்படுத்துவதை நோக்கமாகக் கொண்ட ஒரு மேலாளரின் பணியாகும்.
இந்த சிக்கலைக் கருத்தில் கொள்ளும்போது, ​​இந்தப் பிரச்சனையின் இரண்டு அம்சங்களில் நிர்வாகம் கவனம் செலுத்துகிறது: பயண உந்துதல் மற்றும் தொழிலாளர் உறவுகளின் உந்துதல்.
தொழிலாளர் உறவுகளின் உந்துதலை நாம் கருத்தில் கொண்டால், இந்த அர்த்தத்தில் உந்துதல் என்பது ஊழியர்களை தங்கள் வேலையில் சுறுசுறுப்பாக இருக்க ஊக்குவிக்கும் ஊக்கத்தொகைகளின் தொகுப்பாக புரிந்து கொள்ளப்படுகிறது, அதாவது. நிறுவன நடவடிக்கைகளை மேற்கொண்ட பிறகு, பணி முடிந்தது என்பதை மேலாளர் உறுதி செய்ய வேண்டும். இந்த நோக்கங்களுக்காக, பின்வருபவை பயன்படுத்தப்படுகின்றன: a) தூண்டுதல், அதாவது. வெளிப்புற காரணிகள் (பொருள் மற்றும் தார்மீக ஊக்கங்கள்) உதவியுடன் செயலில் ஈடுபட ஊழியர்களை ஊக்குவித்தல்; b) உந்துதல் தானே, அதாவது. ஊழியர்களிடையே பணிக்கான உள் உந்துதலை உருவாக்குதல். இங்கு முக்கியமானவை வேலையில் ஆர்வம், வேலைச் செயல்பாட்டின் தேவை மற்றும் அதிலிருந்து திருப்தி. மனித நடத்தை எப்போதும் உந்துதலாக இருப்பதை இது குறிக்கிறது.
இதன் விளைவாக, ஊழியர்களின் செயல்பாடுகளை எவ்வாறு ஊக்குவிப்பது என்பதை மேலாளர் ஒவ்வொரு நாளும் எதிர்கொள்கிறார், அதாவது. ஒரு குறிப்பிட்ட வேலையைச் செய்ய அவர்களின் ஆற்றலை எவ்வாறு இயக்குவது. மேலாளர்கள் எப்பொழுதும் ஒரு நபர் வேறொருவரின் வேலையைச் செய்ய தூண்டும் நிலைமைகளில் ஆர்வமாக உள்ளனர்.
பயிற்சி, மேம்பட்ட பயிற்சி மற்றும் உற்பத்தி அனுபவத்தின் குவிப்பு ஆகியவற்றின் செயல்பாட்டில் அறிவு மற்றும் திறன்களைப் பெற்ற ஒருவர் தனது திறமைகளை வேலையில் பயன்படுத்த விரும்புகிறார். மேலும் அவர் எவ்வளவு வெற்றி பெறுகிறாரோ, அவ்வளவு அதிகமாக அவரது திருப்தியின் அளவும், அதன்படி, அவரது நோக்கங்களின் வெளிப்பாட்டின் அளவும் அதிகரிக்கும். இந்த வழக்கில், ஊழியர் நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களை தனது இலக்குகளாக கருதுகிறார். ஒரு நபர் தனது வியாபாரத்தில் தன்னை உணர்ந்து கொள்ள விரும்புவது மறுக்க முடியாதது: அதுதான் அவர் உருவாக்கப்பட்ட வழி. நிர்வாகமும் தொழிலாளர் அமைப்பும் ஊழியர்களுக்கு அத்தகைய வாய்ப்பை வழங்கினால், அவர்களின் பணி மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும் மற்றும் வேலை செய்வதற்கான அவர்களின் உந்துதல் அதிகமாக இருக்கும். எனவே, ஊழியர்களை ஊக்குவிப்பது என்பது அவர்களின் முக்கியமான நலன்களைத் தொட்டு, பணியின் செயல்பாட்டில் தங்களை உணர அவர்களுக்கு வாய்ப்பளிக்கிறது.
உந்துதலுக்கு வெவ்வேறு வழிகள் இருப்பதால், மேலாளர் கண்டிப்பாக:
முதலில், பணியாளரின் நடத்தையை மிகவும் வலுவாக பாதிக்கும் அளவுகோல்களை (கொள்கைகள்) நிறுவவும். இந்த அளவுகோல்கள், ஒன்றாகக் கொண்டு, அவரது சொந்த தனிப்பட்ட தத்துவத்தை உருவாக்குகின்றன, இது அவரது நடத்தை தேர்வுக்கான அடிப்படையாகும்;
இரண்டாவதாக, ஊழியர்களை ஊக்கப்படுத்துவதற்கு சாதகமான சூழ்நிலையை உருவாக்குதல்;
மூன்றாவதாக, உங்கள் ஊழியர்களுடன் தீவிரமாக தொடர்பு கொள்ளுங்கள், ஏனென்றால் ஒரு பணியாளர் முழு உந்துதல் மற்றும் முழு அர்ப்பணிப்புடன் (திறம்பட) பணியாற்ற, அவரிடமிருந்து என்ன எதிர்பார்க்கப்படுகிறது என்பதை அவர் தெளிவாக புரிந்து கொள்ள வேண்டும். மேலாளருடனான நேரடி தொடர்பு அவர் அனைத்து ஊழியர்களுக்கும் சமமாக அணுகக்கூடியவர் என்பதைக் குறிக்கிறது. பின்னூட்டம் ஊக்கத்திற்கு வலுவான அடித்தளத்தை வழங்குகிறது.

1.3.2. பயண நிறுவனத்தின் ஊழியர்களைத் தூண்டும் படிவங்கள் மற்றும் முறைகள்.
அவர்களின் பணித் தேவைகள் மற்றும் ஊழியர்களின் உழைப்பு நடத்தை முறைகளை சரிசெய்ய, தொழில்முனைவோர் வற்புறுத்துதல் அல்லது தூண்டுதல் போன்றவற்றில் ஈடுபட வேண்டிய கட்டாயத்தில் உள்ளனர், மேலும் அவர்களுக்கு ஊக்குவிப்புடன் எந்த தொடர்பும் இல்லை. எல்லாவற்றிற்கும் மேலாக, முன்னர் குறிப்பிட்டபடி, உந்துதல் என்பது தொழிலாளர் உறவுகளை ஒழுங்குபடுத்தும் அத்தகைய நிலைமைகளை உருவாக்குவதாகும், இதன் கட்டமைப்பிற்குள் தொழிலாளர்கள் தன்னலமின்றி வேலை செய்ய வேண்டும். அத்தகைய நிலைமைகளை உருவாக்க, நீங்கள் முதலாளி (அமைப்பு) மற்றும் பணியாளரின் நலன்களை அடையாளம் காண ஒரு வழியைக் கொண்டு வந்து செயல்படுத்த வேண்டும்.
தொழிலாளர் உறவுகளில் ஒரு ஊழியர் ஒரு நிபுணர், செயல்திறன் மற்றும் அமைப்பின் உறுப்பினராக செயல்படுகிறார்; தொழில்முனைவோர் - முதலாளி, மேலாளர் மற்றும் உரிமையாளர். பணியாளரைத் தூண்டுவதற்கு வடிவமைக்கப்பட்ட மூன்று பயனுள்ள அமைப்புகளின் செயல்பாட்டின் மூலம் மட்டுமே பணியாளர் மற்றும் தொழில்முனைவோரின் நலன்களை அடையாளம் காண முடியும். அவை: 1) கட்டண முறை (நிபுணருக்கும் முதலாளிக்கும் இடையிலான உறவு); 2) ஒப்பந்த (முடிவு) அமைப்பு (நிர்வாகி மற்றும் மேலாளருக்கு இடையிலான உறவு) மற்றும் 3) இலாப பகிர்வு அமைப்பு (நிறுவனத்தின் உறுப்பினர் மற்றும் உரிமையாளருக்கு இடையேயான உறவு).
இதன் விளைவாக, பணியாளர் பெறுகிறார்:

தற்போதைய சரிசெய்தலுடன் கட்டண (சம்பளம்) (ஓவர் டைம், கூடுதல் வேலை, நிர்வாக விடுப்பு போன்றவை);
பிரீமியம் (தற்போதைய கட்டணத்திற்கு சமம்) குறைவுடன் (தேய்மானம்). உதாரணமாக, ஒவ்வொரு தாமதத்திற்கும் - 4 மணிநேர விகிதங்கள்; "ஆர்டர்கள், அறிவுறுத்தல்கள், அதிகாரப்பூர்வ ஆதாரங்கள் மூலம் நிறுவப்பட்ட" காலக்கெடுவின் ஒவ்வொரு மீறலுக்கும் - 10; அதிகார துஷ்பிரயோகத்தின் ஒவ்வொரு உண்மைக்கும் - 10; போனஸின் கழித்தல் போனஸின் அளவை விட அதிகமாக இருக்கக்கூடாது, அதாவது. அடிப்படை கட்டணம் அபராதம் மூலம் குறைக்கப்படவில்லை.
போனஸ் - ஒவ்வொரு ஆறு மாதங்களுக்கும் செலுத்தப்படும் இலாபத்தில் ஒரு பங்கு, கட்டணத்திற்கு விகிதாசாரமாகும்.