Одной из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.

Важной особенностью туристской деятельности, отличающей ее прежде всего от производственных сфер труда, является широкое участие людей в производственном процессе, поэтому человеческий фактор оказывает сильное влияние как на качество продукта, так и на результат труда.

В целях повышения эффективности деятельности туристского предприятия возникает необходимость изыскания путей повышения эффективности использования трудового потенциала предприятия. Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация.

Под мотивацией понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Можно выделить следующие основные мотивы, которые побуждают работников к эффективной деятельности: Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура. Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентаций работника. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». Мотив надежности (стабильности) – по существу, мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новые виды деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. Мотив приобретения нового лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента, и прежде всего маркетинга. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг. Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество – столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Мотив состязательности – один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Мотив состязательности – основа организации соревнования на предприятии.

Стимулирование персонала туристских организаций с учетом их мотивации направлено прежде всего на повышение качества обслуживания туристов, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию деятельности организации. С этой целью организации используют стимулы в форме денежных премий, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможность продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большое внимание организации индустрии туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях организации, ее истории, принятых методах и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или иные должности.

Системы морального и материального стимулирования

Человечество накопило немало форм, систем, методов стимулирования работников. Все стимулы условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их на различных фирмах значительно отличается.

Материальные стимулы в свою очередь делятся на: Денежные: заработная плата, премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты и др.; Неденежные: путевки, лечение, бесплатное медицинское обслуживание, скидки на покупку товаров фирмы, помощь в оплате расходов на образование, субсидии на питание, оплата транспортных расходов, страхование жизни и проч.

Нематериальные стимулы: Социальные: престижность труда, возможность роста; Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, коллег, награды; Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации.

Считается, что заработная плата является ключевым элементом стимулирования труда, одним из главенствующих инструментов воздействия на эффективность труда работника. Однако в последнее время замечается тенденция постепенного сокращения доли материального вознаграждения и увеличение доли нематериальных стимулов. Всевозрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

При разработке системы мотивации персонала необходимо учитывать фазу экономического цикла, в котором находится организация. В фазе экономического роста лучше всего подходят стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, усилением самостоятельности и усилением ответственности и т.п. В период экономической стабильности следует сосредоточится на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции и услуг. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции и услуг, эффективности рекламы, снижения себестоимости.

Многие мотивационные программы, используемые в организациях гостинично-туристского бизнеса, компенсационные и построенные на стимулирующих интерес факторах, таких, как поощрение за соответствующее позитивное поведение и отсутствие наказания за просчеты и неудачи. Существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника месяца, премирование за продажу определенного количества путевок, поощрение за качественное обслуживание, поддержание высокого уровня безопасности и т.д.

Результаты исследования ряда организаций индустрии туризма, в ходе которого опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы, показали, что одним из важных является интерес к работе (52%). Этот фактор определил по значимости такие факторы, как организация труда (51%), заработная плата (48%), признание профессионального и личного достоинства (46%), справедливая оценка труда (38%), морально-психологический климат в коллективе (33%), возможность профессионального роста (29%), самореализация (25%), безопасность (7%).

Перечень побудительных факторов трудовой деятельности по уменьшению значимости для работников выглядит следующим образом: стремление достичь высоких результатов, качественно решать поставленные проблемы; личные профессиональные цели; потребность хорошо выполнять свои обязанности; интерес к работе; возможность продвижения; получение более высокой заработной платы; контроль, регулярная оценка выполненной работы; признание и одобрение со стороны руководства; возможность получения самостоятельности; признание со стороны коллег, стремление их не подвести; хорошие условия труда; возможность получения дополнительного материального и морального вознаграждения; возможность дисциплинарного взыскания.

В целях эффективной работы персонала туристской организации необходимо использовать либо различные обучающие программы для повышения его квалификационного уровня, либо финансовое вознаграждение, либо признание значения для организации, продвижение по службе, получение больших полномочий, более высокого статуса.

Введение

На сегодняшний день туризм является одним из наиболее быстро развивающихся секторов мировой экономики. В индустрию туризма входят множество форм организаций, такие как турфирмы, предприятия гостеприимства, транспортные предприятия. В них задействовано огромное количество людей и именно они являются главным ресурсом туристских организаций. Поэтому следует учитывать, что в число факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, включаются как экономические, так и социальные, среди которых определяющее значение принадлежит продуманной и сбалансированной системе управления персоналом организации. Более того кадры организации являются основными ресурсами повышения эффективности деятельности и достижения лидирующего положения на рынке. Сфера социально-культурного сервиса и туризма в этом смысле отличается особо, так как это работа с людьми и для людей, что определяет дополнительные требования к качеству персонала.

Необходимо помнить, что залог успешной и стабильной работы заключается в умении использовать весь потенциал сотрудников. А для этого персонал компании должен быть мотивированным в своей деятельности. Следовательно, мотивация трудовой деятельности занимает одно из ведущих мест в управлении персоналом организации.

Так как люди являются основой всех предприятий индустрии туризма, именно их усилия оказывают больше всего влияния на производительность и успех организации. Но для того чтобы усилия возникли, любой сотрудник должен быть заинтересован в выполнении своих обязанностей. Эта заинтересованность появляется под воздействием внешних и внутренних побуждающих сил. Именно поэтому руководство компании должно задумываться о необходимости внедрения и развития системы мотивации на предприятии. Для того чтобы составить эффективную систему мотивации необходимо обладать четким представлением об особенностях и мотивах поведения своих сотрудников. Именно этим обуславливается актуальность данной работы.

1. Рассмотрение особенностей мотивации
2. Изучение современных теорий мотивации
3. Рассмотрение методов и способов мотивации и возможности их применения к предприятиям турбизнеса.

Для написания статьи были использованы материалы учебных пособий отечественных авторов, таких как Ильин Е. П., Уткин Э.А, Шапиро С. А. Статьи из журналов «Управление персоналом», «Кадровик. Кадровый менеджер», «Справочник кадровика», «Российское предпринимательство», «Проблемы теории и практики управления».

Мотивация труда

В статье рассматривается мотивация труда как функция управления. То есть мотивация в системе менеджмента.

Важнейшими категориями менеджмента являются его субъекты и объекты. Субъектом менеджмента является тот, кто осуществляет управление, т.е. менеджер. Объектом считается то, в отношении чего осуществляется управление, т.е. в данном случае персонал.

Те же объекты и субъекты задействованы и в построении системы мотивации.

«Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей».

Мотивацию определяют, как стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.

Ключевыми в процессе мотивации являются потребность, мотив и стимул.

Потребность – состояние человека, создающееся нуждой в предметах необходимых для его существования и побуждающее его к активной деятельности.

«Мотив – побудительная причина, повод к тем или иным действиям, оказывающим воздействие на поведение человека».

Именно с помощью мотивов можно направить работника в нужную для организации сторону. Так как они регулируют интенсивность и границы его действий. И также побуждают сотрудников проявлять добросовестность, настойчивость, старательность и активность.

Стимулы – все имеющиеся в распоряжении руководства фирмы материальные и нематериальные ценности, которые являются значимыми для персонала (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус).

Для более четкого понимания различия между мотивами и стимулами стоит сказать, что мотив выражает стремление человека получать определенные, необходимые ему блага, а стимул и есть эти самые блага. То есть стимулы направлены на то, чтобы вызвать действие определенных мотивов.

«Стимулирование – внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда с целью побуждения его к эффективной трудовой деятельности».

«Мотивирование – сердцевина управления человеком. Это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов».

Факторы и виды мотивации

Для того чтобы разработать эффективную систему мотивации для начала необходимо разобраться какие именно факторы или мотивы являются ключевыми для мотивации трудовой деятельности. Существуют различные группы факторов, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, на работника воздействуют одновременно несколько факторов из разных групп и вместе они составляют определенный мотивационный комплекс.

Наиболее распространено разделение факторов мотивации на внешние и внутренние. (рис. 1)

Внутренние факторы мотивации : самореализация, стремление к творчеству, здоровье, общение, личный рост.

Внешние факторы мотивации: деньги, продвижение по карьерной лестнице, статус, признание.

Также существует разделение на поддерживающие и мотивирующие факторы.

Поддерживающие факторы: деньги, условия, оборудование, безопасность, надежность.

Мотивирующие факторы: признание, рост, достижения, ответственность и полномочия.

Рис.1 Факторы, влияющие на мотивацию сотрудников

На основе приведенных факторов мотивации можно сделать вывод что, каждый человек обладает определенной специфической для него структурой трудовой мотивации, зависящей от его индивидуальных особенностей, опыта, характера усвоенных трудовых норм и ценностей. Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для сопоставления интересов сотрудника и компании, и разработки системы мотивации для него.

В соответствии с этими факторами выделяют внешнюю (обусловленную внешними обстоятельствами) и внутреннюю (связанную с: потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями) мотивацию.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию. На основе внутренней мотивации люди добросовестнее выполняют работу, лучше понимают, какие задачи перед ними стоят и лучше овладевают знаниями. При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Нормативная мотивация – воздействие на личность работника с целью изменения его системы ценностей и тем самым формирования желательной системы трудовых мотивов. Это делается с помощью убеждения, внушения, агитации, демонстрации примера. В случае успеха этого способа управленческого воздействия, цели управления становятся собственными целями работника.

Принудительная мотивация – это способ, базирующийся на угрозе ухудшения удовлетворения определенных потребностей работников в случае невыполнения ими требований организации. Он реализуется с помощью приказов, распоряжений, предписаний, инструкций, требований, негативных санкций.

Современные теории мотивации

Как уже говорилось выше, мотивация индивидуальна. Все же изучение поведения человека в процессе труда позволяет находить общие подходы к мотивации и создавать модели мотивации персонала. Современные концепции мотивации делятся на два основных направления. Содержательные, основанные на систематизации групп потребностей, которые выступают как мотивы действий работника. И процессуальные, рассматривающие поведение человека в соответствии с его восприятием действительности.

Данные теории рассматривают факторы, воздействующие на мотивацию. Основное внимание уделяется потребностям и их влиянию на мотивацию. Составляется структура, содержание потребностей и их связь с трудовой деятельностью.

Самая известная теория потребностей – это «Иерархия потребностей» Абрахама Маслоу. Её основные подходы:

• Человек постоянно ощущает недостаток чего-либо
• Потребности делятся на группы, которые располагаются в определенном порядке
• Сначала удовлетворяются первичные и только затем вторичные потребности.
• Неудовлетворенные потребности порождают действия. Удовлетворенные уходят на задний план и уже не мотивируют.

Маслоу выделяет 5 групп потребностей: физиологические, экзистенциальные, социальные, престижные, духовные. А так выглядит связь потребностей, их проявления и средств удовлетворения.(рис. 2)

Рис. 2 Связь потребностей, формы проявления и способов их удовлетворения

Схожая с теорией Маслоу концепция К. Альдерфера выделяет 3 группы потребностей: существования, связи, роста. Потребности существования – биологические и индивидуальной безопасности. Связи – стремление быть членом группы, потребности признания и самоутверждения. Роста – развитие уверенности в себе и самосовершенствование. По сути, выделяя те же потребности в иерархическую систему, теория Альдерфера имеет существенное отличие от теории Маслоу. Воздействие потребностей на поведение человека осуществляется не строго по линии удовлетворения сначала первичных затем вторичных, а в обе стороны, то есть вверх, если неудовлетворенна потребность нижнего уровня, и вниз, если неудовлетворенна потребность верхнего уровня. Согласно этой концепции менеджеры могут использовать формы мотивации, относящиеся к более низким уровням, если нет возможности удовлетворять потребности более высокого уровня. Тем самым, оставляя потенциал для мотивирования сотрудников.

Следующая значимая теория мотивации – концепция Мак-Клелланда , изучающая потребности достижения, соучастия и власти. Люди с высоким уровнем потребности достижения стремятся к выполнению самостоятельно установленных целей и задач. Обычно это задачи, которые они способны решить и получить при этом быстрый положительный результат. Потребность соучастия проявляется в стремлении к взаимодействию с окружающими. Сотрудники с высоким уровнем потребности соучастия стремятся к выполнению работы, при которой происходит активное взаимодействие с другими работниками и клиентами. Им необходимо предоставлять работу с широким кругом людей и наделять информацией об отношении к ним окружающих. Следующая потребность – стремление к власти. Она подразделяется на стремление к власти ради самой власти и ради решения общих задач и принятия ответственных решений. При анализе мотивации и дальнейшей выработке методов управления менеджерам необходимо принимать во внимание сочетание и взаимовлияние этих трех потребностей. Для использования теории Мак-Клелланда на практике менеджерам необходимо: готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью достижения, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью людей с сильной потребностью соучастия, так как они проявляют наибольшую преданность фирме.

Теория Фредерика Герцбергера выделяет мотивирующие и демотивирующие факторы, влияющие на удовлетворенность или неудовлетворенность. Основа теории состоит в том, что процессы обретения удовлетворенности и неудовлетворенности не имеют никакой зависимости друг от друга. Факторы, установленные Герцербергом, делятся на мотивацию и гигиенические факторы. Гигиенические факторы – это, прежде всего, окружающая среда трудовой деятельности, а мотивации связаны с сущностью выполняемой работы. Низкий уровень гигиенических факторов вызывает чувство неудовлетворенности. Но и при высоком уровне гигиенические факторы сами по себе не вызывают удовлетворения работой, поэтому не имеют значительного мотивирующего действия. В то время как отсутствие мотивации не вызывает сильной неудовлетворенности работой, но её наличие приводит к удовлетворенности работой и повышает эффективность деятельности. На основе данной теории менеджер должен стремиться устранять неудовлетворенность, а затем концентрировать внимание на мотивирующих факторах и добиваться высоких результатов деятельности через достижение работниками чувства удовлетворенности.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории рассматривают мотивацию с точки зрения того как человек добивается определенных целей и как выбирает типы поведения. Эти теории основаны на том, что на поведение человека влияют не только потребности, но и восприятие различных ситуаций, и последствия выбранного типа поведения. Суть в следующем, человек, оценив задачи и предполагаемое вознаграждение за их решение, сравнивает свои усилия и оплату со своими потребностями, структурой мотивации и возможностями, ориентирует себя на соответствующие действия, приводящие к желаемому результату, характеризующемуся конкретными качественными и количественными характеристиками.

Теория ожидания Виктора Врума отражает зависимость мотивации от того, что человек хотел бы получить и сколько усилий придется затратить на это. В теории ожидания мотивация рождается при удачном сочетании трех уровней.

• Ожидаемые усилия – результат. Работник должен видеть связь затрачиваемых усилий и полученных результатов.
• Ожидаемые результаты – вознаграждение. Мотивация достигается соответствием достигнутых результатов и полученного вознаграждения.
• Вознаграждение – валентность. Получаемое вознаграждение должно иметь определенную ценность. Если валентность ожидаемого вознаграждения низкая. То мотивация почти отсутствует и деятельность будет не максимально продуктивной.

Для позитивного мотивирования менеджер должен четко понимать, какое вознаграждение сопоставимо с потребностями работника и обеспечить строгую связь между получаемыми результатами и вознаграждением.

Следующая концепция – теория постановки целей Эдвина Лока основывается на том, что поведение человека зависит от того, какие цели он ставит перед собой. Достигая цели, человек получает удовлетворение. Постановка конкретных и главное реальных целей повышает результаты и качество трудовой деятельности. Трудовая деятельность будет мотивированной, если цели выполняемой работы или организации воспринимаются работником как его собственные цели.

Еще один исследователь в области мотивации Дж. Ст. Адамс разработал теорию справедливости или равенства основанную на потребности персонала получать справедливую оценку своей работы. Более того, человек изменяет свое поведение в результате сравнения оценки и поощрения своих действий и действий окружающих. Недостаточное или излишнее вознаграждение может в той или иной мере породить чувство неудовлетворенности. Что влечет за собой снижение интенсивности деятельности и понижения качества выполняемой работы. В то время как обстановка справедливости является мотивирующим фактором продуктивной работы всех членов организации.

При учете данной теории менеджерам необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности, качества), разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер объединили торию ожидания и теорию справедливости. В созданной ими модели достигаемые результаты обусловлены прилагаемыми усилиями, способностями, характером и ролью в процессе трудовой деятельности. В свою очередь затраченные усилия зависят от валентности вознаграждения и его связью с результатами труда. Достижение желаемого результата порождают внутреннее (удовлетворение) и внешнее (поощрение) вознаграждения. Далее идет оценка всей системы на соблюдение справедливости. Если работник остался полностью удовлетворен выполнением и последствиями своей работы, то это повлияет на положительное восприятие и, следовательно, мотивацию в будущем. То есть чувство продуктивной работы ведет к удовлетворенности и способствует повышению результативности труда

Проанализировав все приведенные теории можно сделать общий вывод. Что трудовое поведение человека всегда побуждается определенными внутренними силами, связанными, прежде всего, с осознанием и принятием смысла и содержания труда.

Методики оценки мотивации

Для разработки систем повышения профессиональной мотивации сначала необходимо выявить текущую мотивационную ситуацию. Для анализа тех мотивов, которые побуждают работников при выполнении их трудовых обязанностей, существуют методики, выявляющие различные аспекты мотивации. Далее рассмотрены несколько из них.

Для начала стоит провести исследование того, как сотрудники ощущают себя на рабочем месте, каково их отношение к труду, руководству, самой деятельности. Здесь может оказаться полезной экспресс-методика «Социально-психологический климат в коллективе». Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. Сотрудникам предлагается дать положительную или отрицательную оценку восьми суждениям в соответствии с их представлениями об атмосфере в коллективе. Как правило, в турфирмах наиболее значимое положение занимает эмоциональный компонент, то есть главным моментом в формировании благоприятного социально-психологического климата является симпатия друг к другу членов коллектива. Однако сотрудники плохо знают особенности коллег, не стремятся совместно проводить досуг, мало общаются с коллегами вне работы.

Следующее исследование – методика изучения мотивации профессиональной деятельности К. Замфира (в модификации А. Реана). Она направлена на определение мотивационного комплекса работников. О внутреннем типе мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Внешняя мотивация связана со стремлением к удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению к содержанию самой деятельности. Внешние мотивы разделяются на внешние положительные и внешние отрицательные. Среди сотрудников турфирм, в целом, преобладает внешняя положительная мотивация. Это значит, что они в своей профессиональной деятельности ориентированы на материальное стимулирование, продвижение по службе, одобрение коллектива, то есть стимулы, ради которых они считают нужным приложить свои усилия.

Важным фактором мотивации являются ценностные ориентации человека. Их помогает определить методика диагностики ценностных ориентаций в карьере «Якоря карьеры» Э. Шейна. Тест позволяет выявить следующие карьерные ориентации. Профессиональная компетентность – быть профессионалом в своем деле. Менеджмент – управлять людьми, проектами, бизнес-процессами. Автономия – свобода и независимость в работе. Стабильность – надежная работа на длительное время. Вызов – решение уникальных задач. Предпринимательство – создание новых организаций, товаров, услуг. Для сотрудников турфирм преобладающими карьерными ориентациями, как правило, являются менеджмент, автономия, предпринимательство. Это обусловлено тем, что сотрудники турфирм, в большинстве своем, молодые люди. Подобные карьерные ориентации объясняют довольно высокую текучесть кадров, наблюдаемую на туристских предприятиях. Молодые люди устраиваются в турфирму набраться опыта и обзавестись необходимыми связями, а затем попробовать открыть собственную организацию.

Мотивирование персонала в индустрии туризма

Предприятия индустрии туризма очень интенсивно используют человеческие ресурсы, поэтому им особенно важно уделять внимание мотивации персонала. Ведь уровень и качество выполнения работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией приложить свои способности и раскрыть свой потенциал. Мотивация труда направлена на удовлетворение ожиданий и требований работников организации. Как правило, ожидания и требования работников подразделяются на 3 основные группы: экономическое вознаграждение, внутреннее удовлетворение трудом и социальные взаимоотношения.

Самый распространенный мотивационный подход основан на удовлетворении экономических потребностей работников. Однако в индустрии туризма материальное вознаграждение для большинства сотрудников не так уж велико, что существенно увеличивает значение остальных факторов. Далее рассматриваются оба метода мотивации. Следует напомнить что, руководители организации в качестве средства мотивирования используют материальное и нематериальное стимулирование.

Материальные методы стимулирования

Уровень заработный платы один из ключевых критериев при выборе места работы. Однако исследователи мотивации уже давно не принимают всевластие денег в качестве средства побуждения к труду. Так как важной характеристикой денег является ненасыщаемость. Эта особенность денег как фактора мотивации имеет как преимущества, так и недостатки. С одной стороны при помощи денег можно подкреплять почти любую деятельность, но с другой они могут стать причиной потери мотивации. Кроме того, в подтверждение теории Герцбергера, недостаток материального стимулирования может вызвать неудовлетворенность работой, но в то же время его достаточное количество само по себе не приносит длительной удовлетворенности. То есть существует некий уровень денежного вознаграждения, превышение которого не будет отражаться на мотивации.

Уровень заработной платы служит не только средством удовлетворения экономических потребностей. «Он также может быть важен по следующим причинам:

• обеспечивает статус работника не только внутри иерархии компании, но и в его окружении вне работы, по отношению к соседям, друзьям
• является подтверждением достигнутых успехов в работе, профессиональной карьеры;
• может быть компенсацией за непривлекательную, неинтересную работу;
• деньги в форме надбавок, премий могут рассматриваться как средство выражения признания, благодарности».

Для того чтобы материальное стимулирование было эффективным необходимо выполнять некоторые условия:

• работник должен считать оплату своего труда справедливой.
• работник должен видеть связь между результатами своей работы и оплатой труда.
• работодатель должен четко осознавать, какие действия работников он хочет поощрять.

Одной из самых распространенных систем оплаты труда, которая помогает разрешить проблему эффективности трудовой деятельности и получаемой за неё зарплаты, является Pay for Performance (плата за исполнение, далее PFP). По сути это любой гибкий способ оплаты труда, при котором материальное вознаграждение зависит от индивидуальных различий в выполнении деятельности. Далее основные гибкие схемы оплаты труда.

Комиссионные. Самый старый PFP-способ. Наиболее часто он используется для оплаты деятельности агентов по продажам. Он заключается в том, что агент получает определенный процент от суммы, полученной от клиентов при покупке товаров или услуг. В турфирме за продажу туров. Комиссионные могут сочетаться с окладом или полностью составлять заработок работника.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Наиболее распространенная PFP-схема. Это премии, выплачиваемые за выполнение работы в соответствие с некоторыми определенными критериями. Экономические, качественные, оценочные показатели. Для каждой компании свои условия. Можно применять, например, за выполнение плана по определенному направлению.

Индивидуальные вознаграждения. Поощрения для признания ценности конкретного работника. Например, премии, которые выплачивают сотрудникам, обладающим навыками, остро необходимыми организации. Или выплаты сотрудникам, проработавшим в компании определенное количество времени. В турфирмах данная система оплаты может понизить текучесть кадров.

Программы разделения прибыли. Схема, позволяющая сотрудникам получать определенный процент прибыли предприятия. И акции компании и опционы на их покупку. Этот PFP-план подразумевает вознаграждение не в качестве денег, а в предоставлении работнику определенного количества акций, либо права на их покупку. Таким образом, сотрудники будут еще более заинтересованы в успешности компании. (Последние два пункта могут быть применимы только в крупных компаниях, то есть туроператорах).

Деньги, безусловно, сильный стимул. Однако следует помнить, что один сотрудник отличается от другого своим отношением и восприимчивостью к данному виду стимулов. С ростом благосостояния, образования и возраста значение денег среди факторов, мотивирующих человека в его профессиональной деятельности, понижается.

Как уже говорилось выше, деньги могут стать демотиватором. Как правило, регулярные премии и другие вознаграждения, выдаваемые в определенное время, например, в конце месяца или квартала, вскоре начинают восприниматься сотрудниками, как часть своего гарантированного заработка. Поэтому отмена подобных выплат будет рассматриваться как наказание. Что скорее демотивирует персонал, нежели побуждает к активной деятельности.

Система материального стимулирования, помимо зарплаты и премий, включает в себя пенсию, плату за обучение, беспроцентные или льготные кредиты для приобретения имущества, оплачиваемый отдых, больничные отчисления и т. п.. В туриндустрии очень эффективна модель предоставления бонусов по типу «кафетерий», так как предоставляемый данной сферой продукт, безусловно, является привлекательным. Суть в том, что сотрудникам предприятия и/или членам их семьи предлагается оплачиваемый отдых на одном из популярных мировых курортов (или иной туристический маршрут).

Однако «признавая важную роль материального вознаграждения, его нужно рассматривать в контексте всех мотивирующих факторов предприятия, и с учетом всех аспектов влияния денежных выплат на профессиональную мотивацию конкретного работника»

Методы нематериального стимулирования

В современном мире основной акцент делается на разработку мотивационных систем преимущественно использующих нематериальные стимулы. Большее внимание уделяется удовлетворению социальных потребностей работника (вовлечение в процесс работы, хорошие взаимоотношения с коллегами, возможности профессионального роста и продвижения, престиж), а не простому финансовому вознаграждению.

Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают весь комплекс методов, не относящийся непосредственно к оплате труда, которые компании используют для поощрения своих сотрудников за хорошо выполненную работу и повышения их мотивации и лояльности к фирме.

Индустрия туризма обладает довольно большим потенциалом для удовлетворенности трудом. Работа в основном связана с непосредственным общением с клиентами и требуют нестандартного, творческого подхода. И что очень важно, сотрудники имеют близкий контакт со своим начальством. А так как большинство турфирм либо не очень крупные сами по себе либо разделены на множество филиалов, то работники могут самостоятельно принимать большинство решений в сфере собственной работы.

Нефинансовые вознаграждения могут быть самых разных видов и быть направленными на разные вещи. Далее наиболее распространенные системы нематериального стимулирования.

Во-первых, для большинства работников очень важен комфортный график работы. Не все сотрудники могут работать полный рабочий день по 5-6 дней в неделю. Поэтому гибкий график может послужить серьезной мотивацией, например, для студентов или молодых матерей. «В последнее время набирает популярность система «банка нерабочих дней». То есть работнику предоставляется некое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это отпуск + отгулы), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению. В индустрии туризма, при составлении рабочего расписания должны учитываться сезонность и круглосуточность работы (в отелях, культурно-развлекательных центрах).

Во-вторых, сюда входят различные поощрения и выражения благодарности и признательности. Подарки, билеты, а также скидки на приобретение продукции или услуг компании. Важно не забывать о простых комплиментах и похвалах за хорошо выполненную работу. Причем лучше не ограничиваться устной индивидуальной похвалой, а, например, создать стенд лучших работников, или в более крупных компаниях упоминание в средствах массовой информации.

В-третьих, различные внутрифирменные мероприятия. Корпоративы, загородные и экскурсионные поездки, спортивные соревнования с конкурентами, командные тренинги. Это поднимает общее настроение в компании и обеспечивает сплоченность коллектива и благоприятный психологический климат.

В-четвертых, это предоставление сотрудникам гарантии профессионального роста и продвижения по карьерной лестнице. И собственно все, что показывает работнику, что он ценный специалист. Например, приглашение в качестве лектора, предложение участвовать в новом, интересном проекте (разработка индивидуального тура), перевод на работу в другой отдел, что дает наиболее полное представление о работе всей компании. И естественно повышение в должности со всеми вытекающими (повышение зарплаты, перенос рабочего места, предоставление новых людей в подчинение, дополнительное офисное оборудование).

Еще один из наиболее эффективных методов мотивации это делегирование полномочий. То есть, когда часть обязанностей, ответственности и полномочий от менеджера переходит к нижестоящему сотруднику или группе сотрудников. Это мощный стимул для повышения мотивации, так как сотрудники чувствуют, что руководитель верит в их способности, и удовлетворяют свои потребности за счет расширения властных полномочий.

Благодаря разнообразию нематериальных стимулов и пониманию в большинстве крупных компаний необходимости их системного использования, появилась тенденция к разработке так называемого «пакета услуг». То есть, когда работник может самостоятельно выбрать из определенного количества вознаграждений то, в чем он больше всего заинтересован.

Как уже говорилось выше, в туриндустрию входят турфирмы, гостиницы, рестораны и т.д., это также необходимо учитывать при составлении программы мотивирования. Например, в гостинице сложно использовать большой набор материальных методов стимулирования, так как количество персонала слишком велико. Зато они могут предоставлять своим работникам широкий спектр нефинансовых вознаграждений.

Заключение

На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том что, мотивирование труда является одной из важнейших проблем, стоящих перед современным руководителем. Ведь от того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это в свою очередь является основой для эффективной работы организации в целом.

Также можно сказать, что предприятия туриндустрии имеют большой потенциал для мотивирования сотрудников. Только важно помнить, что при составлении системы мотивации для работников социально-культурного сервиса и туризма, необходимо учитывать особенности этой отрасли, в общем, и каждого предприятия в частности.

Таким образом, при правильном использовании знаний о процессе и особенностях мотивации менеджеры туристских организаций могут значительно увеличить эффективность трудовой деятельности и, следовательно, прибыль компании.

Введение 3

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации 6

1.1. Понятие мотивации и мотива 6

1.2. Методы мотивации 9

1.2.1. Экономические методы мотивации 10

1.2.2. Нематериальные стимулы к труду 11

Глава 2. Классические теории мотивации 14

2.1.1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу 14

2.1.2. Теория потребностей МакКлелланда 17

2.1.3. Двухфакторная теория Герцберга 19

2.2. Процессуальные теории мотивации 21

2.2.1. Теория ожиданий 21

2.2.2. Теория справедливости 25

2.2.3. Модель Портера-Лоулера 26

Глава 3. Анализ системы управления мотивации персонала на предприятиях туриндустрии г. Мурманска 29

3.1. Анализ состояния системы управления мотивации персонала на предприятиях туриндустрии г. Мурманска 29

Заключение 38

Список литературы 42

Приложение 44

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организацией по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменений условий и содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.

За последние 25 лет лишь несколько проблем в теории управления обсуждались также горячо как вопрос о том, что является стимулом для работников в коммерческих организациях. Мотивация служащих в индустрии туризма является одной из горячих точек, создающих для руководителей постоянные проблемы. До сих пор мотивация к труду и связанное с этим состояние морали в производственных отношениях являются важнейшими факторами успеха любой организации в сфере гостеприимства, в значительной степени зависимой от эффективных межличностных отношений работника и клиента.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” на бумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

Основополагающим фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров и услуг, являются люди, работающие там. В первую очередь таких грамотных и нужных людей необходимо найти, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того, как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а в последствии и желание вообще поменять работу.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и работоспособных служащих, но достоин ли он их? Создал ли он такой характер производственных отношений и обстановку в целом, которые стимулировали бы такое поведение?

Вполне реальны также проблемы подбора, обучения и сохранения квалифицированных специалистов, но если взять ценность этих работников для организации еще и с точки зрения затрат, которые потребовались бы в случае их замены, становится понятным то значение, которое руководители предприятий уделяют использованию психологических и материальных способов создания заинтересованности в труде.

Тема мотивации в нашей стране была актуальна всегда, но в настоящее время, с переходом на рыночные отношения, эта проблема обострилась, так как особую цену приобрели качество обучения и впоследствии продуктивность трудовой деятельности. Именно это определяет актуальность выбранной темы.

Цель курсового проекта: провести анализ управления мотивации персонала на предприятиях туристской индустрии г. Мурманска.

Указанная цель влечет за собой следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала.

2. Провести краткий обзор классических теорий мотивации и их использования в сфере управления.

3. Провести исследование системы мотивации персонала на примере турфирм г. Мурманска.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ

1.1. Понятие мотивации и мотива

Мотивация – стимулирование деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают получение как прямых материальных выгод так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ.

Критерием в распределительных отношениях выступают статусные различия (должность, квалификационные разряды, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе. Мотивы труда различаются:

По потребностям, которые человек стремиться удовлетворить посредством трудовой деятельности;

По благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих нужд;

По уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ.

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получение материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Мотивы к труду формируется до начала трудовой деятельности. Человек усваивает ценности, нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.

Если проанализировать мотивацию как процесс, то можно выделить несколько последовательных этапов.

Первый этап – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

На втором этапе осуществляется поиск путей удовлетворения потребностей.

Третий этап характеризуется определением целей (направлений) действия, т.е. выясняется, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность.

Четвертый этап – реализация действия, т.е. затраты усилий для осуществления действия, позволяющего удовлетворить потребность.

Пятый этап связан с получением вознаграждения за реализацию действий. Выполнив определенную работу, человек получает то, что поможет удовлетворить его потребность.

Шестой этап – удовлетворение потребности.

При этом человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности или продолжает искать новые возможности.

Менеджеру очень важно постичь логику процесса мотивации (Приложение 1), чтобы использовать его с наибольшей эффективностью в управлении. Вместе с тем, совсем не просто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека. Здесь необходимо понять, какие потребности инициируют данную личность.

Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, очень часто противореча друг другу. Они способны изменяться во времени, а также в зависимости от пола, возраста, социального положения и др., меняя направленность и характер действия мотивов. Все это влечет изменения в поведении человека и неожиданные его реакции на мотивирующие воздействия. Мотивы у различных людей могут существенно различаться друг от друга. У одних стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть очень слабым. При этом один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение разных людей.

Так, материальные вознаграждения чаще всего предполагают денежные доходы, позволяющие иметь доступ к материальным благам и услугам, нормальную социальную защищенность.

Свободное время так же очень важный мотив, особенно для творческих людей, для тех кто совмещает работу с учебой, для семейных женщин и др. С улучшением благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Соотношение целей, которые ставит перед собой человек, определяет его поведение. Для большинства россиян труд сегодня необходим для решения главной цели – удовлетворение потребительских нужд самого работника и его семьи. При этом мотив высокого заработка в 90-е гг. приобрел большую значимость, чем в 70-х гг. – это следствие снижения жизненного уровня большинства населения страны.

В основном деятельность людей направлена на достижение таких целей как: материальные блага, власть и слава, знание и творчество, духовное совершенствование.

Конечно, целевая ориентация индивидуальна, но большинство авторов едины в том, что материальные блага не должны быть целью, а служить предпосылкой, средством для развития творческих способностей и духовного совершенствования.

Средства достижения целей обычно выражает два аспекта – либо объемы необходимых ресурсов, либо способы достижения целей. При этом средствами достижения целей человеческой деятельности могут быть: любые, в том числе криминальные; только законные; соответствующие нормам религиозной морали.

Подобная классификация целей и средств и соответствующая статистическая информация необходимы для обеспечения управления социальными процессами. Следовательно, процесс мотивации очень сложен, многопланов и неоднозначен.

1.2. Методы мотивации

Менеджмент имеет большой выбор методов мотивации. Очевидно, что менеджер должен досконально знать, из какого разнообразия делать выбор. Он может воспользоваться мотивированием, основанным на страхе и опасении, или осуществлять мотивирование вознаграждением и доверием. В системе мотивации нужно найти правильное соотношение между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. В то же время, благоприятные оценки проделанной работы повышают самооценку, мотивируют трудовую активность работника, усиливают творческую инициативу. Поощрения вселяют веру человека в себя, дают надежду на успех в выполнении заданий, усиливают стремление работать с наибольшей отдачей.

Положительные меры действуют эффективней, чем отрицательные. Применения негативных мер воздействия лучше всего делать наедине с подчиненным. В этом случае, они, как правило, дают больший эффект, чем будучи примененными в присутствии других работников.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении и самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

1.2.1. Экономические методы мотивации.

Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

В не меньшей степени общая программа мер компенсации организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует раз и навсегда запомнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности - две совершенно разные вещи.

1.2.2. Нематериальные стимулы к труду

Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, а так же достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной, опираться не на общее впечатление, а на конкретные и точные показатели и данные. Материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут бать единственной формой вознаграждения за труд. Большое значение имеет привлекательность труда и его творческий характер. Именно это и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы делятся на социальные, моральные и социально-психологические. Используя их в комплексе можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников, в награждении особо отличившихся людей грамотами и т.д. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной. Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действия человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесение элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики, аргументированность, отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего, акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому, комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работников в труде.

Глава 2. Классические теории мотивации

Особенностью вопроса о теориях мотивации является то, что до сегодняшнего дня ни одна из теорий не устарела, не потеряла своей актуальности, добавляются новые теории, а старые «не выходят в тираж». Теории мотивации подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

2.1.1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущемвключают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребности в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения- потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположены в виде строгой иерархической структуры (пирамиды).

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности.

Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

В итоге можно сделать вывод, что руководителю предприятия индустрии, необходимо тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. В приложении 2 в сводном виде перечислены некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности высших уровней у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

2.1.2. Теория потребностей МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этого слова. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает: “Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативны по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать”.

Потребность успеха также находится где-то посредине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

2.1.3. Двухфакторная теория Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: “Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?” и “Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?”.

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал “гигиеническими факторами” и “мотивацией” (табл. 2.).

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Таблица 2.

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ “обогащения” труда. В ходе выполнения программы “обогащения” труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. “Обогащение” труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

2.2. Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

2.2.1. Теория ожиданий

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов(З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, менеджер ресторана может ожидать, что он получит высокую оценку свой деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Конечно, в приведенном примере человек может и не рассчитывать на то, что его усилия приведут к желаемым результатам. Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки сотрудника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что сотруднику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений(Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Так, менеджер ресторана может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии.

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наш пример. За выполненную работу менеджер ресторана может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство гостиничного предприятия должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.

Для эффективности мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает: “Взаимоотношения начальника и подчиненных во многом определяются тем, что ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность скорее всего будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов”.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.

2.2.2. Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако, восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же службы или с сотрудниками других служб, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше) будет подать, им надо разъяснить, почему существует такая разница. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать также же повышенное вознаграждение.

2.2.3. Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели (Приложение 4), фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, разберем последовательно их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рисунка в приложении 4. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ ТУРИНДУСТРИИ г. МУРМАНСКА.

3.1. Анализ управления мотивации персонала на предприятиях туриндустрии г. Мурманска

В настоящее время на рынке туристских услуг нашего региона осуществляют деятельность порядка 85 туристских фирм, занимающихся турагентской и туроператорской деятельностью.

В среднем в туристском агентстве работают 5-7 человек. Но, к сожалению, не смотря на небольшую численность сотрудников, существуют проблемы мотивации труда. Состояние этой проблемы зависит от многих факторов, к которым можно отнести и общее состояние отрасли туризма в нашем регионе. Подавляющее большинство турфирм работают на отправку туристов, а выезжает по линии организованного туризма порядка 7 тысяч человек в год, которые делятся на все агентства. Отсюда следует, что количество потенциальных клиентов мало. Въездной туризм развивается очень слабо. В основном это транзит, либо приезд по приглашениям коммерческих партнеров, т.е. в туристские фирмы практически не обращаются. Лицензию на туроператорскую деятельность нет смысла получать, так как затраты на нее не оправданы. Все это говорит о том, что в регионе идет борьба за каждого клиента.

Очень многое, так же зависит от того, занимается ли фирма другими видами деятельности для того, чтобы иметь дополнительный доход, который перекрывал бы сезонный спад. Не радуют и условия, в которых приходится работать персоналу. Как правило, офисы турфирмами арендуются, арендная плата составляет достаточно приличную сумму и средней руки агентство не в состоянии арендовать достаточно большое помещение для того, чтобы обеспечить комфортные условия труда.

Если говорить о материальном стимулировании, необходимо отметить, что базовая заработная плата сотрудников очень низкая (за исключением нескольких) и составляет порядка 2 –2,5 тысяч рублей, к ней добавляется лишь процент от продажи путевок, страховок и виз. Средний менеджер по продажам даже в сезон не имеет конкурентно способной заработной платы с точки зрения мотивации персонала.

Нередко встречается нерациональное распределение функциональных обязанностей (например, в одной из фирм г. Мурманска оформлением виз и страховок занимается главный бухгалтер).

К числу недостатков можно причислить и то, что у сотрудников фирм в большинстве своем нет возможности роста по должности.

Для более глубокого анализа проблемы мотивации персонала было проведено исследование уровня мотивации персонала на предприятиях туриндустрии г.Мурманска.

Сотрудникам фирм было предложено ответить на ряд вопросов анкеты. (Приложение 5).

Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?

Получение ответа на этот вопрос было основной целью исследования, в ходе которого было также выявлено:

Какие методы стимулирования являются наиболее популярными в мурманских компаниях,

Предпринимаются ли со стороны руководства фирмой действия по повышению мотивации сотрудников,

Опрос был проведен в декабре 2002 года на 20 предприятиях, расположенных в Мурманске. На вопросы анкеты отвечали как руководители фирм, так и рядовые сотрудники.

«Что лучше: применять для повышения мотивации сотрудников один метод, но «дорогой» или несколько, но «дешевых»? Существует три варианта ответов:

Один, потому что проще;

Много, потому что дешевле;

Применять надо то, что действует.

Как показал наш опрос, подавляющее большинство руководителей мурманских предприятий пока склоняются к первому ответу, а третий, казалось бы, наиболее «правильный» вариант на словах признается, но в реальности не выполняется.

Прежде чем перейти к выяснению наиболее популярных методов стимулирования, предпринимаемых руководством туристских фирм, мы интересовались, как они сами оценивают организацию системы мотивации сотрудников на предприятии.

Результаты были следующие:

24% опрошенных заявили, что мотивация высока;

43% опрошенных оценили уровень мотивации на предприятии как низкий;

9% затруднились с ответом.

Оставшаяся часть респондентов (24%) была в корне не согласна с тем, что мотивация может быть низкая или высокая, и заявила, что она либо есть, либо ее нет. Соответственно ответ этой группы был: «Мотивации на предприятии нет».

В связи с полученными ответами на первый вопрос интересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?

На 59% опрошенных предприятий это никак не проявляется, и только 41 % опрошенных ответили положительно.

При этом 10% из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

В качестве самых популярных методов стимулирования были названы следующие: привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников.

Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста, понимается только профессиональный рост сотрудников. Это объясняется тем, что исследованные компании действуют на рынке уже достаточно длительное время и коллектив сформирован; бурного же расширения деятельности не происходит и расширения штата соответственно тоже. Большая часть предприятий является малыми, в которых небольшой коллектив, и возможности подняться по ступенькам карьеры ограничены, поэтому на этих предприятиях актуально повышение собственной квалификации.

Также только очень ограниченное число руководителей турфирм оплачивают своим сотрудникам занятия спортом, путевки, базы отдыха, дарят ценные подарки.

Несмотря на то, что привязки зарплаты к результатам труда, используется руководством чаще всего, она не оценивалась как действенный метод стимулирования сотрудников, так как она чаще всего зависит от процента или объема продаж и имеет небольшую величину.

Устные похвалы используются, как правило, без «увязки» с другими методами стимулирования и по оценкам опрошенных не приносят должного результата.

В большинстве организаций помимо выплат зарплаты мотивация персонала никак не проявляется, при этом следует оговориться, что она имеет фиксированный размер (и он, как правило, не велик), может повышаться только в период сезона активных продаж, и не стимулирует работника к повышению производительности труда.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы.

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпадали с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в предыдущем вопросе. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а устные похвалы – в комплексе различных стимулов, но не отдельно.

Многие респонденты отметили, что несмотря на то, что коллектив небольшой, наблюдается неблагоприятный психологический климат на предприятии. Эту проблему предлагалось решить с помощью:

1. мероприятий по сплочению коллектива;

2. смены отдельных сотрудников.

Вопрос о повышении заработной платы актуален всегда и везде. Ясно, что она является основным и часто единственным средством получения доходов.

На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему стимулирования, подавляющее большинство респондентов ответило положительно, часть затруднилась ответить.

Многие начинают задумываться над этим вопросом, когда предприятие сталкивается с высокой текучестью кадров. Однако на момент опроса только одно из 20 опрошенных предприятий занималось разработкой новой системы стимулирования.

Разработка системы стимулирования решается индивидуально на каждом предприятии, необходимым условием ее эффективности служит должное соответствие мотивов и стимулов.

Важным, является то, что методы, наиболее часто применяемые руководством для мотивирования сотрудников, не считаются наиболее действенными.

Вероятной причиной этого несовпадения может являться то, что на предприятиях не проводился анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов. Этой же причиной может объясняться мнение сотрудников опрошенных предприятий о том, что руководители не предпринимают видимых шагов для повышения мотивации.

Разработка системы стимулирования является одной из задач управления.

Резюме результатов исследования:

· В четверти опрошенных компаний мотивация оценивается сотрудниками как высокая;

· Всего в 20% туристских фирм руководство предпринимает действия для того, чтобы повысить мотивацию сотрудников;

· В качестве как самого популярного, так и действенного стимула сотрудники указывали заработную плату;

· Подавляющее большинство респондентов отметило, что система стимулирования, применяемая на их предприятии, нуждается в усовершенствовании.

«Каждое уважающее себя предприятие должно иметь систему мотивации работников» – с этим постулатом уже никто не рискует спорить. Однако когда руководитель слышит слова «система мотивации», в его воображении возникает внушительная стопка денег, которые придется затратить на разработку и поддержание этой системы. «Дело хорошее, но денег на него сейчас нет» – вот ответ подавляющего большинства руководителей.

Да, а еще это очень много затраченного времени на ее создание, поддержание и корректировку, а иногда и кардинальное изменение. При постановке системы мотивации есть, где развернуться. В таблице 1 приведены лишь некоторые из методов мотивации, которые возможно применять в туристской фирме.

Так ли на самом деле все это страшно и сложно? Всегда ли оправданы масштабные траты? С полной уверенностью можно сказать, что нет. Систему мотивации можно начать строить с любого угла – главное, чтобы это была действительно система, завязанная на цели предприятия. И вовсе не обязательно разрабатывать ее всю сразу «от носа до хвоста», ее можно развивать, наращивать в зависимости от потребности организации. Естественно ее нужно поддерживать, корректировать (хотя бы слегка, чтобы не вызывала эффекта привыкания).

Таблица 1

1. Проводить в сезон соревнования на максимальное количество проданных путевок и по результатам соревнования производить премирование сотрудников.

2. Ввести систему бонусов, награждать наиболее усердных сотрудников поездками в рекламные туры.

3. Оплачивать занятия фитнесом. С одной стороны это является материальным стимулом, а с другой, одна из возможностей сплочения коллектива.

4. Оплачивать медицинское обслуживание своим сотрудникам, к сожалению, под силу не каждой туристской фирме, но в отдельных случаях (в зависимости от ситуации) это может быть использовано, как один из способов повышения мотивации.

5. Обучение персонала включает в себя не только всевозможные обучающие семинары, но и оплату обучения в ВУЗах, языковых курсов, курсов повышения квалификации и т.д. К сожалению ни в одной из фирм города это не практикуется.

6. Необходимо подробно информировать сотрудников обо всем, что происходит в фирме и не относиться к персоналу как к исполнителям. Давать возможность участвовать в принятии решений, касающихся дальнейшей работы фирмы, расширения ее деятельности.

7. По возможности давать сотрудникам проявить себя, поручать новую для них интересную работу.

8. Никогда не забывать по достоинству оценивать результаты труда сотрудников фирмы, может быть даже ввести давно забытое вручение грамот. Кому-то это покажется смешным, но вспомните своих родителей, которые до сих пор хранят грамоты, которыми награждались по результатам их труда.

9. Никогда не забывать об имидже фирмы – он тоже оказывает большое влияние на мотивацию сотрудников, так как работать в престижной фирме достоин не каждый.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При самых прекрасных планах, эффективной организационной структуре, современном оборудовании (оргтехнике, средствах сбора и обработки информации), но без мотивации труда сотрудников фирмы добиться желаемых результатов невозможно: члены трудового коллектива не будут справляться со своими служебными обязанностями. Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В данной работе показано, почему это обычно оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно. В то же время можно сделать вывод об ошибочности суждения, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее.

Для выполнения работниками задач, поставленных организацией, необходимо их заинтересовать в этом; иными словами должен существовать мотив поведения человека в ее интересах.

Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Поскольку в России достаточно низкий уровень доходов населения, то большая часть потребностей, по крайней мере, низшего порядка, удовлетворяются с помощью денег, основным источником которых является заработная плата. Поэтому выбор наиболее оптимальной системы оплаты труда – одна из важнейших задач менеджмента.

В условиях рыночной экономики изменяются подходы к оплате труда, оплачиваются не затраты, а результаты труда – признание рынком продукта труда в качестве товара. Каждый руководитель из всего разнообразия форм оплаты труда выбирает тот вариант, который в наибольшей степени соответствует конкретным условиям производства.

Однако руководитель должен учитывать и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.

Руководство фирм может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и создание комфортного климата в коллективе.

Материальные и моральные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

Большая часть работы посвящена рассмотрению теорий мотивации, которые разработаны в течение последних 30 лет. Рассмотрев основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека видно, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Лишь овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

При работе с подчиненными руководителю фирмы всегда необходимо учитывать, что большинство людей желают получить от работы не только деньги, но и удовольствие. Самый первый подход к проблеме мотивации труда – это создание удовлетворенности сотрудников фирмы всеми сторонами своей деятельности. Правильная оценка трудовой деятельности сотрудников позволяет добиваться, чтобы средние становились лучшими. Анализируя место человека, его способности и потребности, можно координировать, стимулировать деятельность работника.

Рациональная уравновешенная системы управления туристским предприятием направленная на удовлетворение потребностей не только туристов, но и своих служащих, - залог качественного туристского обслуживания. Суть же рационального менеджмента заключается в том, чтобы дать работнику туристского предприятия возможность достаточно зарабатывать, чувствовать удовлетворение от своего труда и участвовать в управлении предприятием. В уважении к личности проявляется суть гуманизма менеджмента.

К аспектам деятельности руководителей относятся организационная культура и имидж предприятия, способствующие сохранению хорошего внутреннего и внешнего состояния организации. Одна из предпосылок успеха фирмы на рынке услуг – создание таких условий, при которых естественные склонности и побуждения людей тесно связаны с процветанием фирмы. По сути своей люди стремятся к продлению жизни и сохранению здоровья, что проявляется и в тенденции избежать ситуаций, создающих угрозу жизни, и в тенденции работать во имя будущего. Фирма, следовательно, должна проводить такую политику и ставить перед собой такие цели, которые совпали бы с естественными склонностями и потребностями людей.

Если внутренние склонности человека и его естественное поведение совпадают с политикой фирмы, то наступает гармония: они будут работать рука об руку. И наоборот, если политика компании враждебна человеческому инстинкту, то любой прогресс невозможен без насилия над личностью. Только конструктивный подход к кадрам обеспечивает качественный вклад каждого сотрудника в общее дело.

Новые условия ведения бизнеса поставили перед организациями и новые задачи, решать которые можно только опираясь на мотивированные кадры. Недостаточно материальной заинтересованности и точного выполнения работником своих функций и обязанностей, от работника требуется мотивированное поведение и проявление инициативы. Время, когда менеджер говорил работнику, что и как нужно делать, кануло в Лету.

Список литературы

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

4. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Издательство «Северо-Запад»,1998.

5. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. – Мн.: Новое знание, 2001.

6. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000.

7. Квартальнов В.А. Иностранный туризм – М.: Финансы и статистика, 1999.

8. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт управления. – М.: «Финансы и статистика», 1999.

9. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – М.: Изд. ОЛБИС, 1997.

10. Мексон М.Х., АльбертМ., Хеоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. - М.: “Дело ЛТД”, 1994.

11. Менеджмент туризма. Основы менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2001.

12. Менеджмент туризма. Туризм и отраслевые системы. – М.: Финансы и статистика, 2001.

13. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; под ред. Д.Д. Вычугова. – М.: Высш. школа, 2001.

14. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2000.

15. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: Изд. «Дело», 1995.

16. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент., - М.: «ЭКМОС», 1999.

17. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2000.

Приложение 1

Механизм мотивации

Приложение 2

Методы удовлетворения потребностей высших уровней

Приложение 3

Основные характеристики моделей Маслоу,

МакКлелланда и Герцберга

Приложение 4

Модель Портера-Лоулера

Приложение 5

Наименование организации__________________________________________

Фамилия, Имя, Отчество ____________________________________________

Должность ________________________________________________________

1. Как Вы оцениваете мотивацию сотрудников на предприятии в целом?

1 высокая

1 скорее высокая

1 скорее низкая

1 затрудняюсь ответить

1 другое__________________________________________________________

2. Предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?

1 да, спешно

1 да, без эффекта

1 это никак не проявляется ==> вопрос 4

1 действия руководства только понижают мотивацию сотрудников ==> вопрос 4

3. Если предпринимаются, то какие?

1 повышение зарплаты

1 улучшение условий труда

1 смена отдельных сотрудников

4. Как Вам кажется, какие методы повышения мотивации сотрудников на Вашем предприятии являются наиболее действенными?

1 повышение зарплаты

1 привязка зарплаты к результатам труда

1 улучшение условий труда

1 мероприятия по сплочению коллектива

1 предоставление большей свободы и полномочий сотрудникам

1 создание возможности карьерного и профессионального роста

1 устные похвалы, вручение грамот

1 смена отдельных сотрудников

1 другое ______________________________________________________________

5. Почему именно эти методы являются наиболее действенными?

_____________________________________________________________________________

6. Считаете ли Вы, что для Вашего предприятия было бы полезно усовершенствовать систему стимулирования?

1 затрудняюсь ответить

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2000.

Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; под ред. Д.Д. Вычугова. – М.: Высш. школа, 2001.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: Изд. «Дело», 1995.

Важнейшей задачей руководства турфирмы является формирование мотивационного механизма, который побуждает сотрудников к эффективному труду (люди будут работать хорошо, только если захотят) . Это достаточно важный аспект в управлении деятельностью турфирмы, которым очень часто пренебрегают, из-за чего в турфирмах обычно наблюдается высокая текучесть кадров, что ведет к таким негативным последствиям, как;

• затраты времени и денег на поиск нового сотрудника для турфирмы;
• временные затраты на наставничество на начальном этапе работы нового сотрудника со стороны его старших коллег ;
• разобщенность коллектива, поскольку очень трудно работать в коллективе, где постоянно меняются сотрудники;
• упущенная выгода и простои в работе, ввиду того что оставшиеся сотрудники (особенно это актуально для небольших турфирм) порой не в состоянии справляться с нагрузкой по обслуживанию большого потока туристов. Особенно это критично для турфирмы в экономическом аспекте в период «высокого» туристского сезона.

Для предотвращения данных негативных аспектов руководитель турфирмы изначально должен представлять себе возможные причины увольнения сотрудников по собственному желанию и заведомо пытаться выстроить систему мотивационно-стимулирующего механизма таким образом, чтобы если не ликвидировать, то хотя бы постараться снизить коэффициент текучести кадров в турфирме до приемлемых показателей.

Среди основных причин текучести кадров в турфирме можно выделить следующие:

• невысокая заработная плата в сравнении с иными с предприятиями иных сфер деятельности отраслей экономики;
• практически полное отсутствие карьерного роста". Считается, что подвижность, рост, перспектива карьеры - это одно из условий стабилизации кадрового состава. Туристская фирма, увы, этого лишена. Максимум, что может произойти в данном плане, это: работающего долгое время и уже знающего многие тонкости работы в туриндустрии курьера могут повысить до менеджера, и то преимущественно при отсутствии или длительном поиске нужного кандидата, или же менеджер может рассчитывать на должность руководителя турфирмы, что встречается крайне редко, ввиду того что руководители турфирм, как правило, одновременно являются и их же владельцами;
• неблагоприятные условия труда в турфирме. Это одна из очень распространенных причин ухода сотрудников из турфирмы. Зачастую они выражаются в:
• - нерациональной планировке рабочего места, не обеспечивающей экономию усилий, рабочих движений в зоне деятельности - пространстве, в границах которого человек может выполнять работу, не перемещаясь в горизонтальной или вертикальной плоскости (например, сидя за письменным столом);
• - отсутствии оптимальной освещенности. Рациональное освещение увеличивает производительность на 13%, снижает брак и ошибки в деятельности на 25%.;
• - неблагоприятные микроклиматические условия. На рабочих местах в помещениях необходим контроль, поддержание температуры на уровне 18-20° С, влажности - 40-60% (минимум - 25%), минимум пыли и микробов. Во многом это достигается с помощью кондиционеров, использование которых повышает производительность труда до 15%. Очень часто, особенно на первоначальном этапе работы туристского офиса, многие руководители экономят на установке кондиционеров, приобретая их более дешевые аналоги - напольные вентиляторы;
• - напряженная внутрифирменная атмосфера среди работников, вызванная и личной неприязнью, и целым рядом иных факторов.

Это часто происходит по причине того, что при отборе сотрудников в турфирму руководство компании, не обладая требуемыми компетенциями в данной сфере деятельности, оценивает преимущественно профессиональный уровень кандидатов, забывая при этом об их личностных характеристиках, психотипах и т.д.;

Слабая система мотивацивационно-стимулирующих мероприятий и т.д.

Основой построения мотивационного механизма являются потребности - внутреннее состояние человека, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, ощущение дискомфорта. Его переживание влияет на чувства, поведение и мышление людей и может подчинить себе человека целиком. Для успешного руководства подчиненными турфирмы необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения, способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Следует помнить, что у сотрудников турфирмы повышается мотивированность к работе, если они:

• соответствуют требованиям работы и положительно к ней относятся;
• четко представляют свои задачи и роль в деятельности турфирмы;
• обладают поддержкой коллектива;
• имеют возможность обучения;
• ощущают интерес и уважение к себе со стороны руководителя турфирмы;
• получают право действовать самостоятельно;
• справедливо вознаграждаются;
• располагают необходимой информацией для осуществления своих должностных обязанностей.

Среди основных мотивационно-стимулирующих мероприятий, используемых в туристских фирмах, можно отметить следующие:

Обучение сотрудников посредством использования ознакомительных, рекламных туров. Сотрудников, занимающихся продажами путевок, два-три раза в год отправляют в ознакомительные туры. Стоимость такой недельной поездки, например, в Турцию и

Египет на человека составляет 300-400 долл. Целью данного мероприятия является повышение уровня компетентности сотрудников относительно той страны и той туристской дестинации, куда они предлагают и продают туристам путевки, и относительно тех отелей, на базе которых происходит их размещение. В среднем во время поездки менеджеры ежедневно обходят по 6-10 отелей. При этом необходимо помнить, что и здесь компания в большей степени не столько заботится о своих сотрудниках, сколько преследует свои коммерческие цели. Это связано с повышением качества обслуживания клиентов фирмы - всегда легче продать то, что ты уже видел. Элементом мотивации для сотрудников рассматривается тот факт, что:

• стоимость данной поездки в подавляющем большинстве случаев оплачивает турфирма, хотя бывают и исключения. Например, некоторые турфирмы, ранее бравшие на себя все расходы на ознакомительные туры, отказались от данной практики, и сейчас менеджеры оплачивают поездки самостоятельно, при этом фирма возмещает им деньги после того, как они отправят определенное число туристов по этому направлению;
• это возможность одновременно сменить обстановку и отдохнуть. Тем более что в недельном туре, как правило, один-два дня свободны от деловой программы, да и вечером сотрудникам предоставляется свободное время, которым они могут воспользоваться по своему усмотрению;
• это повышение уровня компетентности сотрудника турфирмы, что делает его более квалифицированным специалистом и повышает его конкурентоспособность на рынке труда (последнее, естественно, рассматривается турфирмой крайне неблагоприятно).

При этом важно помнить, что при наличии в турфирме неопытных сотрудников позитивно первоначально в такой тур лучше сразу отправить их, а уже по их возвращении отправить туда же и опытных. Это важно и в силу объективных причин, так как на момент окончания молодым человеком высшего учебного заведения уровень его образования (набор компетенций) уже будет отставать от реальных условий жизни на несколько лет, - через 10-12 лет работы по специальности стартовые профессиональные и управленческие знания устаревают на 50 %, через 24 года - на 75, к концу работы - на 90.

Премирование (раздел 3.3.). Премия считается неординарным вознаграждением (исследования покывают, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. При этом очень часто в туризме размер премии не соответствует ожиданиям сотрудников турфирмы. Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30 % основного заработка. Современная премия на низшем уровне руководства может быть 10-30 %, на среднем - 10-40, на высшем 15-50. Кроме того, руководству турфирмы необходимо помнить, что премии как таковые - один из наименее эффективных способов стимулирования, ибо:

• действуют лишь до определенных пределов;
• слабо учитывают характер и сложность труда, не могут охватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях, нормативных актах;
• могут не совпадать с системой ценностей работников (разные люди по-разному оценивают вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию);
• лишь на ограниченное время вызывают трудовой энтузиазм. К ним быстро привыкают, и размеры выплат необходимо постоянно увеличивать;
• высокий уровень премий может привлечь неквалифицированную рабочую силу.
• 3. Возможность приобретать турпродукты с существенной скидкой, при этом обычно это правило распространяется не только на самого сотрудника, но и на всю его семью и родственников.
• 4. Публичное признание заслуг сотрудника призвано стимулировать работу не только данного субъекта, но и всего коллектива турфирмы. В соответствии с Трудовым кодексом РФ за добросовестное, образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение эффективности труда, улучшение качества результатов и т.д. сотрудники турфирмы, помимо премии и ценных подарков, очень часто получают благодарность, почетную грамоту, представляются к званию лучшего работника (по итогам конкретного периода), отмечаются иным способом в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка. Например, в некоторых, особенно крупных туристских компаниях, как и в практике гостиничного бизнеса, существуют такие понятия, как «лучший сотрудник месяца», «лучший сотрудник квартала», «лучший сотрудник года». Сотрудники турфирмы, лучше всего работавшие в определенный период времени и показавшие значимые результаты, удостаиваются чести носить этот титул с соответствующим ознакомлением об этом клиентов турфирмы. Обычно это диплом или фотография с данными сотрудника в рамке, расположенной на одном из самых видных мест в турфирме. Кроме того, данные титулы влекут и материальное вознаграждение, обычно в виде подарков, а «лучший сотрудник года» может быть награжден и бесплатной непродолжительной туристской путевкой в близлежащие страны.

Следует отметить, что для эффективной работы коллектива и его сплоченности представленных выше мер обычно мало и они должны быть разнообразнее. Следует использовать такие мотивационно-сти- мулирующие мероприятия, как:

• надбавки за профессиональное мастерство сотрудников. Это особенно актуально в связи с переходом российского образования на двухуровневую систему. Должны существовать надбавки для тех, кто имеет специальное образование в данной сфере деятельности, и дифференцироваться в зависимости от его уровня: бакалавр, специалист, магистр в сфере туризма. Это позволит не только привлечь профессиональную команду в турфирму, но и стимулировать сотрудников, не имеющих данного образования, на его получение;
• надбавки за длительный непрерывный стаж работы в турфирме. Это крайне важно с точки зрения сохранения команды, удержания квалифицированных специалистов в турфирме и минимизации текучести кадров;
• предоставление питания во время работы. Крупные турфирмы могут позволить себе выделить финансовые ресурсы на организацию питания сотрудников. Те же турфирмы, что ограничены в этих средствах, могут предложить сотрудникам частичное покрытие этих затрат. На сегодняшний день в ресторанном бизнесе очень распространена услуга доставки обеда в офис. Это позволит сотрудникам почувствовать заботу о них и об их здоровье со стороны руководства фирмы;
• привлечение сотрудников к участию в делах турфирмы. Сотрудникам необходимо предоставлять право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, делегировать определенные полномочия, то есть, по сути, давать им большую свободу действий и относиться к ним с большим доверием;
• ротация кадров . Особенно это актуально для крупных турфирм, занимающихся широким спектром деятельности по различным туристским и территориально-географическим направлениям и имеющих расширенную организационную структуру. Например, если сотрудник работал в отделе европейских направлений - перевести его на азиатские направления; если сотрудник занимался турами по Англии - перевести его на туры по Португалии и т.д. Такая практика дает возможность сотруднику турфирмы:
• - выявить свои сильные и слабые стороны;
• - обрести новый производственный опыт;
• - расширить общие знания, кругозор;
• - лучше понять проблемы других;
• - «встряхнуться», получить новый заряд душевных сил, укрепить уверенность в себе, преодолеть стресс.

Для фирмы ротация выгодна тем, что ослабляет бюрократические тенденции, помогает поддерживать контакты между подразделениями, но одновременно она связана и с временным падением производительности, ведет к распылению знаний и навыков, создает риск «забыть» человека в другом подразделении. Поэтому единственное - это то, что необходимо помнить руководствуй что ротацию необходимо осуществлять продуманно, планово по отношению к сотрудникам, иначе она может дать не положительный, а отрицательный эффект.

Важно помнить и о том, что руководитель в управлении персоналом турфирмы может использовать и меры дисциплинарного воздействия за совершение того или иного проступка, т.е. за неисполнение или ненадлежащее исполнение сотрудником по своей вине возложенных на него трудовых обязанностей. Данными мерами могут выступать:

• беседа в неофициальной обстановке. Цели дисциплинарной беседы: улучшение выполнения сотрудником турфирмы своих обязанностей; помощь в решении проблем, возникающих при выполнении работы, в самосовершенствовании, сохранении занимаемой должности; исключение нарушения норм в дальнейшем;
• устное предупреждение. Сначала руководитель турфирмы должен объяснить суть претензий, затем выслушать нарушителя и его объяснения и узнать, как он собирается менять ситуацию;
• система штрафов. Взыскание не должно рассматриваться как месть, поскольку осуществляется в соответствии с заранее установленными критериями. Оно эффективно тогда, когда относится к поступку, а не к личности, в этом случае провинившийся внутренне соглашается с ним, чувствует за собой вину, готов принять требования руководителя турфирмы. Нельзя впоследствии напоминать о наказании и вызвавшем его поступке, изменять привычный стиль общения с человеком;
• письменное предупреждение, которое делается в том случае, если поведение не изменилось после устного предупреждения или имело место другое нарушение. Оно всегда заносится в личное дело;
• принудительное увольнение.

Руководству турфирмы необходимо помнить, что применение взысканий, не предусмотренных законодательством, уставом турфирмы или положением о дисциплине, недопустимо. При этом:

• наказание применяется за конкретный проступок;
• мера наказания должна учитывать специфику действия и характер человека, тяжесть проступка, обстоятельства его совершения, предшествующую работу и поведение сотрудника;
• наказание должно быть своевременным и обязательно приводиться в исполнение;
• нельзя наказывать коллектив.

Руководству турфирмы важно помнить, что при построении мотивационного механизма в турфирме необходимо учитывать следующие принципы:

• увязка с целями сотрудников турфирмы, их значимостью;
• простота, понятность, справедливость;
• наличие необходимых условий реализации;
• возможность корректировки;
• направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;
• рациональность, взаимосвязанность элементов.

• Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей.Мотивация - это процесс побуждения себя и других к достижению личностных целей и целейорганизации, - это основа управления человеком.
• Наставничество представляет собой передачу знаний и навыков от более опытного икомпетентного человека менее опытному в процессе их личного общения.
• Деловая карьера - это поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размероввознаграждения, связанных с деятельностью.
• Ротация - это последовательная работа на разных должностях, в том числе в других подразделениях организации.

Содержание работы:
Введение………………………………………………………… …………….3-4
Глава 1 Теоретическая часть
1.1. Мотивация как экономическая категория………………………………5-8
1.1.1 Сущность мотивации, ее виды, структура и модели ……….……...5-12
1.2. Мотивация и стимулирование труда как элементы
процесса управления персоналом………………………………………….12- 29
1.2.1. Стратегии управления человеческими ресурсами фирмы………12-14
1.2.2. Способы мотивации, факторы и принципы их воздействия
на поведение людей. Сущность экономической мотивации……………..15-23
1.2.3. Стимулирование труда как метод экономической мотивации…24-29
1.3. Особенности мотивации и стимулирования персонала
туристической фирмы……………………………………………………….30- 35
1.3.1. Мотивация как функция управления туристической фирмой…30-31
1.3.2.Формы и методы стимулирования работников туристической
фирмы………………………………………………………………… ………32-35

Глава 2 Практическая часть
2.1. Анализ системы управления мотивацией в турфирме «ЖАРА»…..36-49
2.1.1. Характеристика туристской компании…………………………36-37
2.1.2 Анализ мотивационных моделей, применяемых в турфирме «ЖАРА»……………………………………………………………… ………….38-40
2.1.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в туристской организации «ЖАРА»…………………………………41-43
Заключение…………………………………………………… ……………44-48
Список литературы………………………………… ……………………...49

Введение
Данная курсовая работа посвящена теме «Стимулирование и мотивация труда в сфере туризма».
Основной целью данной работы является определение понятий мотивации и стимулирования труда и их места в деятельности туристических предприятий.
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

рассмотрены понятия мотивации и стимулирования труда;
исследованы мотивационные модели и способы мотивации;
произведен анализ методов управления мотивацией сотрудников турфирмы «ЖАРА»

Методы исследования:
· Графический метод
· Литературный метод
· Табличный метод

Глава 1 Теоретическая часть
1.1. Мотивация как экономическая категория.
1.1.1 Сущность мотивации, ее виды, структура и модели.
В экономической литературе до сих пор нет единого мнения по поводу определения сущности мотивации. По-разному на категорию мотивации смотрят экономисты, социологи и психологи. При этом одни ученые отождествляют мотивацию со стимулированием труда, другие – противопоставляют две эти категории, третьи – рассматривают стимулирование как один из методов мотивации. Для того, что бы определить сущность мотивации следует проанализировать отдельные точки зрения по данному вопросу .
Первой из указанных точек зрения придерживается украинский ученый А.С. Афонин, который считает, что мотивация – это процесс стимулирования какого-либо конкретного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. В публикациях российских ученых Ю.Г. Грибина и И. Гущиной также не наблюдается разницы между мотивацией и стимулированием. Эту же точку зрения разделяют авторы учебника «Основы менеджмента» М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури .
В советской литературе мотивация труда одно время трактовалась еще более узко, как вознаграждение за труд в виде премий. В настоящее время эта точка зрения уже не рассматривается.
Мотивацию как совокупность внутренних побудительных сил - потребностей, интересов, ценностных ориентиров, идеалов, установок рассматривают психологи, на основе чего формируют свои взгляды и некоторые экономисты.
Следующая точка зрения объединяет понятия внутренней и внешней мотивации, что позволяет:

рассматривать мотивацию шире, чем стимулирование;
определить эту категорию как одну из функций менеджмента, включив тем самым в систему экономических отношений;
не отказываться полностью от психологической стороны вопроса, отведя ей внутреннюю сторону мотивационного вопроса.

Мотивация в менеджменте определяется как процесс побуждения личности к деятельности для достижения целей предприятия.
Важность вопроса мотивации вполне соответствуют тому вниманию, которое было ему уделено теоретиками научного управления. Современные теории мотивации подразделяются на содержательные и процессуальные. Содержательные теории основываются на определении потребностей и идентификации мотивов личности, побуждающих людей действовать вполне определенным образом. Процессуальные теории не оспаривают, что человек действует на основе мотивов и для удовлетворения потребностей, но сосредотачивают свое внимание на поведении людей с учетом их воспитания и познания .
Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга. В целом эти теории ориентированы на две группы потребностей: первичных - связанных с физиологическими факторами и вторичных - являющихся по своей природе психологическими.
Согласно Маслоу (рис.2.), физиологические потребности являются основополагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей. Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение.

Рис. 2. Пирамида потребностей Маслоу
По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.
В середине 50-х годов Ф. Герцберг разработал свою модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно его теории все мотивы к труду делятся на гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (сюда входят условия труда, его оплата и другие факторы, связанные с физиологическими потребностями человека), и непосредственно мотивации - факторы, связанные с характером и сущностью работы. Причем Герцберг считал, что гигиенические факторы не являются мотивами, но при их необеспечении возникает неудовлетворенность работой.
Другой теоретик в области мотивации - Дэвид Макклелланд считал, что гигиенические факторы вообще не стоит учитывать. Так как вопрос удовлетворения физиологических потребностей уже решен (вероятно, с этим можно согласиться, учитывая высокий уровень жизнеобеспечения в экономически развитых странах), то все внимание следует уделить лишь трем человеческим потребностям: власти, успеху и причастности (потребности людей в круге знакомых, дружеских отношениях, оказании помощи).
Среди процессуальных теорий мотивации наибольшую известность получили теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Так, Виктором Врумом была разработана теория ожидания, в соответствии с которой мотивация зависит не только от наличия активной потребности, но и от трех других важных факторов:

ожидания возможного результата;
ожидания вознаграждения от этого результата;
ожидаемой ценности вознаграждения.

Схематически эту теорию можно представить следующей формулой:

Исходя из теории ожиданий, мотивация и удовлетворенность, получаемая работником, зависят от того, насколько ожидаемое вознаграждение соответствует результатам его труда.
Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутым результатом и желаемым вознаграждением, мотивация будет ослабевать и работник будет стремиться минимизировать затраты своего труда.
Теория справедливости дополняет теорию ожиданий, констатируя, что люди не только определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, но и соотносят собственное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. При дисбалансе между вознаграждениями коллег мотивация также снижается. Устранить дисбаланс можно либо увеличив вознаграждение, либо уменьшив усилие .
Лайман Портер и Эдвард Лоллер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. В модели Портера-Лоулера взаимоувязаны пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий будет зависеть от ценности вознаграждения и от того, насколько работник уверен в стабильности вознаграждения за свой труд.
Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению и, следовательно, способствует повышению результативности труда .
Различные теории мотивации в основном не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

1.2. Мотивация и стимулирование труда как элементы процесса управления персоналом.
1.2.1. Стратегии управления человеческими ресурсами фирмы.
Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.
Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
- задания, которые получает подчиненный;
- качество выполнения задания;
- время получения задания;
- ожидаемое время выполнения задачи;
- средства, имеющиеся для выполнения задачи;
- коллектив, в котором работает подчиненный;
- инструкции, полученные подчиненным;
- убеждение подчиненного в посильности задачи;
- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
- размер вознаграждения за проведенную работу;
- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.
“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.
“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.
Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.
Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках .
Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.
В целом японский и американский подходы разнонаправлены. Однако очевидно, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.
Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего, под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США. Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”, в том числе корпорация IBM.

1.2.2. Способы мотивации, факторы и принципы их воздействия на поведение людей.Сущность экономической мотивации .
Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.
Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.
Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:
- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
- отсутствие психологической и организационной поддержки;
- недостаток необходимой информации;
- чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
- отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
- неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
- некорректность оценки работника руководителем.
Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.
Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (рис. 3).

Рис.3. Стадии потери интереса работника к труду

Рис.4. Модель мотивационных характеристик работы

премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;
дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

1.2.3. Стимулирование труда как метод экономической мотивации.
Как уже отмечалось ранее стимул – это более узкое понятие, чем мотив, подразумевающее материальную заинтересованность индивида в результатах своего труда. Соответственно, стимулирование труда, являющееся неотъемлемой частью мотивационного процесса на предприятии, подразумевает материальное поощрение работников и реализуется через систему оплаты труда, а также различные бонусы, премии.
Выделяют две формы стимулирования труда: материальное и нематериальное стимулирование.
Материальное стимулирование труда - совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и неденежное материальное стимулирование.

Материальное денежное стимулирование - материальное стимулирование, регулирующее поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений и санкций.

Материальное неденежное стимулирование – это материальное стимулирование работников, основанное на использовании тех благ, которые являются дефицитными или не могут приобретаться за деньги.

1. 3. Особенности мотивации и стимулирования персонала туристической фирмы.
1.3.1. Мотивация как функция управления туристической фирмой.
При самых прекрасных планах, эффективной организационной структуре, современном оборудовании (оргтехнике, средствах сбора и обработки информации), но без мотивации труда работников фирмы добиться желаемых результатов невозможно, члены трудового коллектива не будут справляться со своими служебными обязанностями. Почему одни люди работают хорошо, а другие плохо? Что нужно для того, чтобы люди работали эффективно? Что вызывает желание и потребность работать? Ответы на эти вопросы можно получить, изучив проблему мотивации.
Мотивация – это работа менеджера, направленная на активизацию сотрудников фирмы в плане повышения эффективности их труда для достижения, как личных целей, так и целей фирмы.
При рассмотрении данного вопроса менеджмент ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию путешествий и мотивацию трудовых отношений .
Если рассматривать мотивацию трудовых отношений, то в этом смысле мотивация понимается как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить выполнение работы. В этих целях используются: а) стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования); б) собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано .
В результате менеджер ежедневно сталкивается с тем, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на выполнение определенной работы. Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию.
Человек, получивший в процессе обучения, повышения квалификации и накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а, соответственно, и степень выраженности мотивов. В таком случае сотрудник считает цели организации своими целями. Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно: так уж он устроен. Там где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такую возможность, их труд будет высоко эффективным, а мотивы к труду - высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников – это, значит, затронуть их важные интересы, дать им шанс реализовать себя в процессе трудовой деятельности.
В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:
Во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у него какую-то свою, личную философию, представляющую собой основу для выбора им своего поведения;
Во-вторых, создать атмосферу благоприятную для мотивации сотрудников;
В-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе представлять, что от него ждут. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его одинаковой доступности для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации .

1.3.2. Формы и методы стимулирования работников туристической фирмы.
Для того чтобы примирить свои требования к работе и модели трудового поведения работников предприниматели вынуждены заниматься такими вещами, как принуждение или побуждение, а они не имеют ничего общего с мотивацией. Ведь как уже отмечалось ранее мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работников появляется потребность самоотверженно трудиться. Чтобы создать такие условия, нужно придумать и реализовать способ отождествления интересов работодателя (организации) и работника.
Работник в трудовых отношениях выступает как специалист, исполнитель и член организации; предприниматель – как работодатель, менеджер и собственник. Отождествить интересы работника и предпринимателя можно только при функционировании трех эффективных систем, призванных стимулировать наемного работника. Это: 1) тарифная система (отношения специалист – работодатель); 2) контрактная (результирующая) система (отношения исполнитель – менеджер) и 3) система участия в прибылях (отношения член организации – собственник) .
В результате работник получает:

тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные, дополнительная работа, административные отпуска и т.п.);
премию (равную текущему тарифу) с уменьшением (депремированием). Например, за каждое опоздание – 4 часовые ставки; за каждое нарушение сроков, "установленных приказами, распоряжениями, должностными источниками", - 10; за каждый факт превышения полномочий – 10; депремирование не может превышать размер премии, т.е. основной тариф не уменьшается штрафами.
бонус – выплачиваемую раз в полгода долю в прибылях, пропорциональную тарифу.