Müxtəlif mülkiyyət formalı və fəaliyyət sahələrində olan müəssisələrin qarşısında duran əsas vəzifələrdən biri əməyin idarə edilməsinin səmərəli yollarını tapmaq, insan amilinin aktivləşməsini təmin etmək və ən yaxşı istehsal nəticələrinə nail olmaqdır.

Turizm fəaliyyətini ilk növbədə istehsal əmək sahələrindən fərqləndirən mühüm xüsusiyyəti insanların istehsal prosesində geniş iştirakıdır, ona görə də insan amili həm məhsulun keyfiyyətinə, həm də əməyin nəticəsinə güclü təsir göstərir.

Turizm müəssisəsinin səmərəliliyini artırmaq üçün müəssisənin əmək potensialından istifadənin səmərəliliyini artırmaq yollarını axtarmağa ehtiyac var. İnsanların fəaliyyətinin artırılmasında həlledici səbəb faktoru onların motivasiyasıdır.

Motivasiya insanı hərəkətə sövq edən, fəaliyyətin sərhədlərini və formalarını təyin edən və bu fəaliyyətə müəyyən məqsədlərə çatmağa yönəlmiş istiqamət verən daxili və xarici hərəkətverici qüvvələrin məcmusu kimi başa düşülür. Motivasiyanın insan davranışına təsiri bir çox amillərdən asılıdır, əsasən fərdi xarakter daşıyır və insan fəaliyyətinin əks əlaqəsinin təsiri altında dəyişə bilər. Motivasiya insan idarəçiliyinin əsasını və əsasını təşkil edir. İdarəetmənin effektivliyi çox dərəcədə motivasiya prosesinin nə dərəcədə uğurla həyata keçirilməsindən asılıdır.

İşçiləri səmərəli işləməyə həvəsləndirən aşağıdakı əsas motivləri müəyyən etmək olar: Heyvandarlıq (komandada olma ehtiyacı). Bu motiv xüsusilə Şərq (Yapon) kadrların idarə olunması üslubuna xasdır: qrup əxlaqı, fərdi rəqabətin olmaması, korporativ mədəniyyət. Bir çox sosioloqun fikrincə, "yaxşı komandada işləmək" ehtiyacı hələ də işçilərin oriyentasiyalarının aparıcı qrupuna daxildir. Özünü təsdiq etmə motivi, əsasən gənc və yetkin işçilər üçün xarakterikdir. Müstəqillik motivi “sahibi olmaq və öz biznesini idarə etmək” münasibəti müqabilində sabitliyi və bəzən daha yüksək qazancları qurban verməyə hazır olan “usta” motivasiyası olan işçilərə xasdır. Etibarlılıq motivi (sabitlik) mahiyyətcə əks əlamətli müstəqillik motividir. Əgər birinci halda işçilər riskə, yeni həll yollarının aktiv axtarışına, yeni fəaliyyət növlərinə üstünlük verirlərsə, bu halda həyat və fəaliyyətin sabitliyinə üstünlük verilir. Yeni bir şey əldə etmək motivi bazarın idarə edilməsinin bir çox elementlərinin və hər şeydən əvvəl marketinqin əsasını təşkil edir. İqtisadi cəhətdən inkişaf etmiş ölkələrdə maddi dünyanın yaradılması sistemi bu motiv üzərində qurulub. Yeni mal və xidmət istehsalçıları tərəfindən istifadə olunur. Ədalət motivi bəşər sivilizasiyasının bütün inkişaf tarixinə sirayət edir. Nə qədər ki, insanlıq var, bu cəmiyyətdə neçə illərdir ki, nəyin ədalətli, nəyin ədalətsiz olduğu müzakirə olunur. Hər bir cəmiyyətin öz ədalət anlayışı var. Rəqabət motivi hər zaman fəaliyyət göstərən ən güclü motivlərdən biridir. Müəyyən dərəcədə rəqabət qabiliyyətinin ifadəsi hər bir insana genetik olaraq xasdır. Rəqabət motivi müəssisədə rəqabətin təşkili üçün əsasdır.

Turizm təşkilatlarının işçilərinin həvəsləndirilməsi, onların motivasiyası nəzərə alınmaqla, ilk növbədə turistlərə xidmətin keyfiyyətinin yüksəldilməsi, peşə vərdişlərinin yüksəldilməsi, habelə onları qurumun fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflər verməyə həvəsləndirilməsi nəzərdə tutulur. Bu məqsədlə təşkilatlar pul mükafatları, hədiyyələr, pulsuz səyahətlər, peşə bacarıqları müsabiqələri, təlimlər və karyera yüksəlişi imkanları şəklində həvəsləndirici vasitələrdən istifadə edirlər. İşçilərin motivasiyasını inkişaf etdirmək üçün turizm sənayesi təşkilatları işçilərin təşkilatın məqsədləri, onun tarixi, qəbul edilmiş metodları və idarəetmə üslubu, strukturu, funksiyaları, müəyyən vəzifələrdə çalışan şəxslərə həvalə edilmiş vəzifələri və məsuliyyətləri haqqında məlumatlandırılmasına böyük diqqət yetirməlidir.

Mənəvi və maddi həvəsləndirmə sistemləri

Bəşəriyyət işçilərin həvəsləndirilməsinin bir çox formalarını, sistemlərini və üsullarını toplayıb. Bütün həvəsləndirmələr şərti olaraq maddi və qeyri-maddi bölünür. Onların nisbəti müxtəlif şirkətlər arasında əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir.

Maddi həvəsləndirmələr də öz növbəsində aşağıdakılara bölünür: Pul: əmək haqqı, mükafatlar, mükafatlar, mənfəətin paylanması, əlavə ödənişlər və s.; Qeyri-pul: vauçerlər, müalicə, pulsuz tibbi xidmət, şirkət mallarının alınmasında endirimlər, təhsil xərclərinin ödənilməsinə köməklik, qida subsidiyaları, səyahət xərclərinin ödənilməsi, həyat sığortası və s.

Qeyri-maddi stimullar: Sosial: işin prestiji, böyümə imkanı; Əxlaq: dostlar, qohumlar, həmkarlar tərəfindən hörmət, mükafatlar; Yaradıcılıq: özünü inkişaf etdirmək, özünü həyata keçirmək imkanı.

Hesab olunur ki, əmək haqqı əməyin stimullaşdırılmasının əsas elementi, işçilərin məhsuldarlığına təsir göstərən əsas vasitələrdən biridir. Bununla belə, son vaxtlar maddi mükafatların payının tədricən azaldılması və qeyri-maddi həvəsləndiricilərin payının artması tendensiyası müşahidə olunur. Qeyri-maddi həvəsləndirmələrin artan əhəmiyyəti təkcə sosial harmoniya arzusu ilə deyil, həm də bazar iqtisadiyyatı şəraitində getdikcə əhəmiyyət kəsb edən və işəgötürənləri onları ödəməkdən yayınmağın yollarını axtarmağa sövq edən vergilərdən yayınma ehtimalı ilə izah edilə bilər. .

Kadrların motivasiya sistemini hazırlayarkən təşkilatın yerləşdiyi iqtisadi dövrün mərhələsini nəzərə almaq lazımdır. İqtisadi artım mərhələsində pul mükafatları, iş yerinin yüksəldilməsi, müstəqilliyin artırılması və məsuliyyətin artırılması və s. ilə bağlı stimullar ən uyğundur. İqtisadi sabitlik dövründə idarəetmənin təkmilləşdirilməsinə, satış həcminin artırılmasına, məhsul və xidmətlərin rəqabət qabiliyyətini artıran kreativ ideyaların tanınmasına diqqət yetirilməlidir. İqtisadi tənəzzül mərhələsi məhsul və xidmətlərin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması, reklamın effektivliyi və xərclərin azaldılması üçün stimullar tələb edir.

Otel və turizm biznesi təşkilatlarında istifadə edilən bir çox motivasiya proqramları kompensasiya xarakteri daşıyır və müvafiq müsbət davranışa görə mükafatlar və səhv hesablamalar və uğursuzluqlar üçün cəzanın olmaması kimi maraqları stimullaşdıran amillər üzərində qurulur. Həvəsləndirmənin ayın ən yaxşı işçisi adının verilməsi, müəyyən sayda vauçer satışına görə mükafatlar, keyfiyyətli xidmətə görə həvəsləndirmə, təhlükəsizliyin yüksək səviyyədə saxlanması və s. kimi formaları mövcuddur.

Respondentlərdən iş seçərkən onlar üçün vacib olan amilləri göstərmələrinin istənildiyi bir sıra turizm sənayesi təşkilatlarının araşdırmasının nəticələri göstərdi ki, mühüm amillərdən biri işə maraqdır (52%). Bu amil əməyin təşkili (51%), əmək haqqı (48%), peşə və şəxsi ləyaqətinin tanınması (46%), əməyin ədalətli qiymətləndirilməsi (38%), kollektivdə mənəvi-psixoloji ab-hava (33%) kimi amillərin əhəmiyyətini müəyyən etmişdir. % ), peşəkar inkişaf imkanı (29%), özünü həyata keçirmə (25%), təhlükəsizlik (7%).

Əmək fəaliyyətinin işçilər üçün əhəmiyyətini azaltmaq üçün motivasiya edən amillərin siyahısı aşağıdakı kimidir: yüksək nəticələr əldə etmək, qarşıya qoyulan problemləri keyfiyyətcə həll etmək istəyi; şəxsi peşəkar məqsədlər; öz vəzifələrini yaxşı yerinə yetirmək ehtiyacı; işə maraq; irəliləmək imkanı; daha yüksək əmək haqqı almaq; nəzarət, görülən işlərin müntəzəm qiymətləndirilməsi; rəhbərlik tərəfindən tanınma və təsdiq; müstəqillik əldə etmək imkanı; həmkarların tanınması, onları ruhdan salmamaq istəyi; yaxşı iş şəraiti; əlavə maddi və mənəvi mükafatlar almaq imkanı; intizam tənbehi imkanı.

Turizm təşkilatının işçi heyətinin səmərəli işləməsi üçün ya onların ixtisas səviyyəsini yüksəltmək üçün müxtəlif təlim proqramlarından istifadə etmək, ya da maddi mükafatlandırma, ya da təşkilat üçün əhəmiyyətin tanınması, təbliği, daha böyük səlahiyyətlər, daha yüksək statuslar əldə etmək lazımdır.

Giriş

Bu gün turizm dünya iqtisadiyyatının ən sürətlə inkişaf edən sahələrindən biridir. Turizm sənayesinə turizm agentlikləri, qonaqpərvərlik müəssisələri və nəqliyyat müəssisələri kimi bir çox təşkilat formaları daxildir. Onlar çoxlu sayda insanı cəlb edir və turizm təşkilatlarının əsas resursudur. Buna görə də nəzərə almaq lazımdır ki, təşkilatın fəaliyyətinə təsir edən amillərin sayı həm iqtisadi, həm də sosial amilləri əhatə edir ki, bunların arasında həlledici əhəmiyyət təşkilatın düşünülmüş və balanslaşdırılmış kadr idarəetmə sisteminə aiddir. Bundan əlavə, təşkilatın işçiləri əməliyyat səmərəliliyinin artırılması və şirkətdə lider mövqeyə nail olmaq üçün əsas resurslardır. bazar. Sosial-mədəni xidmətlər və turizm sahəsi bu mənada xüsusilə fərqlənir, çünki bu, insanlarla və insanlar üçün işdir və kadrların keyfiyyətinə əlavə tələbləri müəyyən edir.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, uğurlu və sabit işin açarı işçilərin bütün potensialından istifadə etmək bacarığındadır. Bunun üçün də şirkətin işçiləri öz fəaliyyətlərində həvəsləndirilməlidirlər. Nəticə etibarilə, əmək fəaliyyətinin motivasiyası təşkilatın kadr idarəçiliyində aparıcı yerlərdən birini tutur.

İnsanlar bütün turizm müəssisələrinin onurğa sütunu olduğundan, təşkilatın məhsuldarlığına və uğuruna ən çox təsir edən onların səyləridir. Ancaq səyin baş verməsi üçün hər hansı bir işçi öz vəzifələrini yerinə yetirməkdə maraqlı olmalıdır. Bu maraq xarici və daxili həvəsləndirici qüvvələrin təsiri altında meydana çıxır. Buna görə də şirkət rəhbərliyi müəssisədə motivasiya sisteminin tətbiqi və inkişaf etdirilməsi zərurəti barədə düşünməlidir. Effektiv motivasiya sistemi yaratmaq üçün işçilərinizin davranışının xüsusiyyətlərini və motivlərini dəqiq başa düşmək lazımdır. Bu işin aktuallığını müəyyən edən budur.

1. Motivasiyanın xüsusiyyətlərinin nəzərə alınması
2. Müasir motivasiya nəzəriyyələrinin tədqiqi
3. Motivasiya üsul və üsullarının və onların turizm müəssisələrinə tətbiqi imkanlarının nəzərdən keçirilməsi.

Məqaləni yazmaq üçün yerli müəlliflərin dərsliklərindən, məsələn, E. P. İlyin, E. A. Utkin, S. A. Şapiro, "Personal İdarəetmə", "HR Personal. Kadrlar üzrə menecer”, “İnsan Resursları Menecerinin Təlimatı”, “Rusiya Sahibkarlığı”, “İdarəetmə Nəzəriyyəsi və Təcrübəsinin Problemləri”.

İş motivasiyası

Məqalədə əmək motivasiyası idarəetmə funksiyası kimi araşdırılır. Yəni idarəetmə sistemində motivasiya.

İdarəetmənin ən mühüm kateqoriyaları onun subyektləri və obyektləridir. İdarəetmə subyekti idarəetməni həyata keçirəndir, yəni. menecer. Bir obyekt idarəetmənin həyata keçirildiyi bir şey hesab olunur, yəni. bu halda heyət.

Motivasiya sisteminin qurulmasında eyni obyektlər və subyektlər iştirak edir.

“Motivasiya insanı fəaliyyətə sövq edən və bu fəaliyyətə müəyyən məqsədlərə çatmağa yönəlmiş istiqamət verən daxili və xarici hərəkətverici qüvvələrin məcmusudur”.

Motivasiya işçinin ehtiyaclarını iş vasitəsilə təmin etmək istəyi kimi müəyyən edilir.

Motivasiya prosesində açarlar ehtiyac, motiv və stimuldur.

Ehtiyac insanın mövcudluğu üçün zəruri olan obyektlərə olan ehtiyacdan yaranan və onu aktiv fəaliyyətə sövq edən vəziyyətidir.

"Motiv motivasiya edən səbəbdir, insan davranışına təsir edən müəyyən hərəkətlərin səbəbidir."

Məhz motivlərin köməyi ilə işçini təşkilat üçün lazım olan istiqamətə yönəltmək olar. Çünki onlar onun hərəkətlərinin intensivliyini və sərhədlərini tənzimləyirlər. Həm də işçiləri vicdanlılıq, əzmkarlıq, çalışqanlıq və fəallıq nümayiş etdirməyə həvəsləndirirlər.

Təşviqlər şirkət rəhbərliyi üçün mövcud olan və işçi heyəti üçün əhəmiyyətli olan bütün maddi və qeyri-maddi aktivlərdir (əmək haqqı, mükafatlar, təqaüdlər, idarəetmədə iştirak, karyera planlaması, minnətdarlıq, mükafatlar, imtiyazlar, faydalar, statuslar).

Motivlər və təşviqlər arasındakı fərqi daha aydın başa düşmək üçün bir motivin bir insanın ehtiyac duyduğu müəyyən faydaları almaq istəyini ifadə etdiyini və stimulun eyni faydalar olduğunu söyləmək lazımdır. Yəni həvəsləndirmələr müəyyən motivlərin hərəkətinə səbəb olmağa yönəlib.

“Stimulyasiya xarici motivasiya, insanın iş dünyasındakı davranışına təsir edən iş şəraitinin elementidir ki, onu səmərəli iş görməyə təşviq edir.”

“Motivasiya insan idarəçiliyinin əsasını təşkil edir. Bu, insanda müəyyən motivləri oyatmaqla onu konkret hərəkətlərə sövq etmək üçün ona təsir etmək prosesidir”.

Motivasiyanın amilləri və növləri

Effektiv motivasiya sistemini inkişaf etdirmək üçün ilk növbədə iş fəaliyyətini həvəsləndirmək üçün hansı amillərin və ya motivlərin əsas olduğunu dəqiq başa düşmək lazımdır. İnsan üçün nəyin ən dəyərli və vacib olduğunu müəyyən edən müxtəlif qruplar var. Bir qayda olaraq, işçi eyni vaxtda müxtəlif qruplardan olan bir neçə amildən təsirlənir və onlar birlikdə müəyyən bir motivasiya kompleksi təşkil edirlər.

Motivasiya amillərinin xarici və daxili bölünməsi ən çox yayılmışdır. (Şəkil 1)

Daxili motivasiya amilləri: özünü həyata keçirmə, yaradıcılıq arzusu, sağlamlıq, ünsiyyət, şəxsi inkişaf.

Xarici motivasiya amilləri: pul, karyera yüksəlişi, status, tanınma.

Dəstəkləyici və həvəsləndirici amillərə də bölünmə var.

Dəstəkləyici amillər: pul, şərait, avadanlıq, təhlükəsizlik, etibarlılıq.

Həvəsləndirici amillər: tanınma, böyümə, nailiyyət, məsuliyyət və səlahiyyət.

Şəkil 1 İşçilərin motivasiyasına təsir edən amillər

Yuxarıda göstərilən motivasiya amillərinə əsaslanaraq belə nəticəyə gəlmək olar ki, hər bir insanın fərdi xüsusiyyətlərindən, təcrübəsindən, əldə edilmiş əmək standartları və dəyərlərinin xarakterindən asılı olaraq ona xas olan xüsusi iş motivasiya strukturu vardır. İşçilərin motivasiya amillərini bilmək menecer üçün əsasdır, çünki bu, işçinin və şirkətin maraqlarını müqayisə etmək və onun üçün motivasiya sistemini inkişaf etdirmək üçün əsas olan daxili və xarici motivasiya amillərinin nisbətidir.

Bu amillərə uyğun olaraq, var xarici(xarici şəraitə görə) və daxili(əlaqəli: ehtiyaclar, münasibətlər, maraqlar, sürücülər, istəklər) motivasiya.

Daxili motivasiya problemi həll edən şəxs motivlər formalaşdırdıqda özünü göstərir. Məsələn, bu, müəyyən bir məqsədə çatmaq, işi tamamlamaq və ya bilik əldə etmək istəyi ola bilər. Daxili motivasiyaya əsaslanaraq insanlar işlərini daha vicdanla yerinə yetirirlər, hansı vəzifələri daha yaxşı başa düşürlər, biliyi daha yaxşı mənimsəyirlər. At xarici motivasiya mövzuya təsir kənardan, məsələn, əməyin ödənilməsi, əmrlər, davranış qaydaları və s.

Normativ motivasiya- dəyər sistemini dəyişdirmək və bununla da arzu olunan iş motivləri sistemini formalaşdırmaq üçün işçinin şəxsiyyətinə təsir. Bu, inandırma, təklif, təşviqat və nümunə vasitəsilə həyata keçirilir. İdarəetmə təsirinin bu üsulu uğurlu olarsa, idarəetmə məqsədləri işçinin öz məqsədlərinə çevrilir.

Məcburi motivasiya- bu, təşkilatın tələblərinə əməl etmədikləri təqdirdə işçilərin müəyyən ehtiyaclarının ödənilməsinin pisləşməsi təhlükəsinə əsaslanan bir üsuldur. Əmrlər, əsasnamələr, göstərişlər, göstərişlər, tələblər, mənfi sanksiyalar vasitəsilə həyata keçirilir.

Müasir motivasiya nəzəriyyələri

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, motivasiya fərdidir. Buna baxmayaraq, əmək prosesində insan davranışının öyrənilməsi motivasiyaya ümumi yanaşmalar tapmağa və kadr motivasiya modellərini yaratmağa imkan verir. Müasir motivasiya anlayışları iki əsas istiqamətə bölünür. Əhəmiyyətli, işçinin hərəkətləri üçün motiv kimi çıxış edən ehtiyac qruplarının sistemləşdirilməsinə əsaslanır. Və prosessual, insan davranışını onun reallıq qavrayışına uyğun olaraq nəzərə alaraq.

Bu nəzəriyyələr motivasiyaya təsir edən amilləri araşdırır. Əsas diqqət ehtiyaclara və onların motivasiyaya təsiridir. Ehtiyacların strukturu, məzmunu və onların əmək fəaliyyəti ilə əlaqəsi tərtib edilir.

Ehtiyacların ən məşhur nəzəriyyəsidir Abraham Maslowun ehtiyaclar iyerarxiyası. Onun əsas yanaşmaları:

• İnsan daim nəyinsə çatışmazlığı hiss edir
• Ehtiyaclar müəyyən ardıcıllıqla düzülmüş qruplara bölünür
• Əvvəlcə ilkin ehtiyaclar ödənilir, sonra isə ikinci dərəcəli ehtiyaclar ödənilir.
• Qarşılanmayan ehtiyaclar hərəkətə səbəb olur. Razı olanlar arxa plana keçir və daha motivasiya etmirlər.

Maslou ehtiyacların 5 qrupunu müəyyən edir: fizioloji, ekzistensial, sosial, prestijli, mənəvi. Ehtiyaclar, onların təzahürü və məmnuniyyət vasitələri arasındakı əlaqə belə görünür (şək. 2).

düyü. 2 Tələblər, təzahür formaları və onların ödənilməsi yolları arasında əlaqə

Maslow nəzəriyyəsinə bənzəyir K. Alderferin konsepsiyası ehtiyacların 3 qrupunu müəyyən edir: mövcudluq, əlaqə, artım. Varlığın ehtiyacları bioloji və fərdi təhlükəsizlikdir. Əlaqələr - bir qrupun üzvü olmaq arzusu, tanınma və özünü təsdiqləmə ehtiyacı. Böyümə - özünə inamın və özünü təkmilləşdirmənin inkişafı. Əslində, iyerarxik sistemdə eyni ehtiyacları vurğulamaqla, Alderferin nəzəriyyəsi Maslowun nəzəriyyəsindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. Ehtiyacların insan davranışına təsiri ciddi şəkildə ilkin, sonra ikincinin ödənilməsi xətti ilə deyil, hər iki istiqamətdə, yəni aşağı səviyyənin ehtiyacı ödənilmədikdə yuxarıya, yuxarı təbəqənin ehtiyacı isə aşağıya doğru həyata keçirilir. səviyyəsi qənaətbəxş deyil. Bu konsepsiyaya görə, yüksək səviyyəli ehtiyacları ödəmək mümkün olmadıqda, menecerlər aşağı səviyyələrə aid motivasiya formalarından istifadə edə bilərlər. Beləliklə, işçilərin motivasiya potensialını tərk edir.

Növbəti əhəmiyyətli motivasiya nəzəriyyəsidir McClellandın konsepsiyası nailiyyət, mənsubiyyət və güc ehtiyaclarını araşdıran. Nailiyyətə yüksək səviyyədə ehtiyacı olan insanlar öz qarşılarına qoyduğu məqsəd və vəzifələrə çatmağa çalışırlar. Adətən bunlar həll edə bildikləri və tez müsbət nəticə əldə edə bildikləri problemlərdir. İştirak ehtiyacı başqaları ilə qarşılıqlı əlaqədə olmaq istəyində özünü göstərir. Mənsub olma ehtiyacı yüksək olan işçilər, digər işçilər və müştərilərlə aktiv qarşılıqlı əlaqəni nəzərdə tutan işləri yerinə yetirməyə meyllidirlər. Onlara geniş insanlarla işləmək və başqalarının onlarla necə davranması barədə məlumat vermək lazımdır. Növbəti ehtiyac güc istəyidir. Hakimiyyətin özü naminə və ümumi problemlərin həlli və məsuliyyətli qərarların qəbulu naminə hakimiyyət istəyinə bölünür. Motivasiyanı təhlil edərkən və idarəetmə üsullarını daha da inkişaf etdirərkən menecerlər bu üç ehtiyacın birləşməsini və qarşılıqlı təsirini nəzərə almalıdırlar. McClelland nəzəriyyəsini praktikada istifadə etmək üçün menecerlər aşağıdakıları etməlidirlər: gücə ehtiyacı olan insanları rəhbər vəzifələrə hazırlamaq və onları orta rütbədən aşağı vəzifələrə təyin etməmək; mürəkkəb vəzifələr təyin etmək və nail olmaq ehtiyacı olan insanlara onları həll etmək üçün kifayət qədər səlahiyyət vermək, işlərinin nəticələrinə görə onlara xüsusi mükafatlar vermək; iştiraka güclü ehtiyacı olan insanlar üçün və onların köməyi ilə qeyri-rəsmi ünsiyyət yaratmaq və saxlamaq, çünki onlar şirkətə ən böyük sədaqət nümayiş etdirirlər.

Frederik Herzberger nəzəriyyəsi məmnuniyyət və ya narazılığa təsir edən həvəsləndirici və demotivləşdirici amilləri müəyyən edir. Nəzəriyyənin əsası ondan ibarətdir ki, məmnunluq və narazılığa nail olmaq proseslərinin bir-birindən asılılığı yoxdur. Herzerberqin müəyyən etdiyi amillər motivasiya və gigiyena amillərinə bölünür. Gigiyenik amillər ilk növbədə iş mühiti, motivasiyalar isə yerinə yetirilən işin mahiyyəti ilə bağlıdır. Gigiyena amillərinin aşağı səviyyədə olması narazılıq hissi yaradır. Amma hətta yüksək səviyyədə olsa da, gigiyena amilləri özlüyündə iş məmnuniyyətinə səbəb olmur və buna görə də əhəmiyyətli həvəsləndirici təsir göstərmir. Motivasiyanın olmaması güclü iş narazılığına səbəb olmasa da, onun mövcudluğu iş məmnuniyyətinə gətirib çıxarır və performansı artırır. Bu nəzəriyyəyə əsaslanaraq, menecer narazılığı aradan qaldırmağa çalışmalı, daha sonra həvəsləndirici amillərə diqqət yetirməli və məmnunluq hissinə nail olan işçilər vasitəsilə yüksək performans nəticələrinə nail olmalıdır.

Motivasiyanın proses nəzəriyyələri

Proses nəzəriyyələri motivasiyaya insanın müəyyən məqsədlərə necə nail olması və davranış növlərini necə seçməsi baxımından baxır. Bu nəzəriyyələr insanın davranışına təkcə ehtiyacların deyil, həm də müxtəlif vəziyyətlərin qavranılmasının və seçilmiş davranış növünün nəticələrinin təsirinə əsaslanır. Nəticə budur: bir insan tapşırıqları və onların həlli üçün gözlənilən mükafatı qiymətləndirərək, səylərini və ödənişini ehtiyacları, motivasiya strukturu və imkanları ilə müqayisə edir, özünü müəyyən keyfiyyət xüsusiyyətləri ilə xarakterizə olunan istənilən nəticəyə aparan müvafiq hərəkətlərə yönəldir. və kəmiyyət xüsusiyyətləri.

Viktor Vroomun gözlənti nəzəriyyəsi motivasiyanın insanın nə almaq istədiyindən və buna nə qədər səy sərf etməli olacağından asılılığını əks etdirir. Gözləmə nəzəriyyəsində motivasiya üç səviyyənin uğurlu birləşməsindən yaranır.

• Gözlənilən səy - nəticə. İşçi sərf etdiyi səylərlə əldə edilən nəticələr arasında əlaqəni görməlidir.
• Gözlənilən nəticələr - mükafat. Motivasiya əldə edilən nəticələr və alınan mükafatla uyğunlaşdırılmaqla əldə edilir.
• Mükafat - valentlik. Alınan mükafat müəyyən dəyərə malik olmalıdır. Əgər gözlənilən mükafatın valentliyi aşağı olarsa. Onda motivasiya demək olar ki, yoxdur və fəaliyyət mümkün qədər məhsuldar olmayacaq.

Müsbət motivasiya üçün menecer hansı mükafatın işçinin ehtiyacları ilə müqayisə oluna biləcəyini dəqiq başa düşməli və əldə edilən nəticələrlə mükafat arasında ciddi əlaqəni təmin etməlidir.

Növbəti konsepsiya - Edvin Lokkun məqsəd qoyma nəzəriyyəsi insanın davranışının onun qarşısına hansı məqsədlər qoymasından asılı olmasına əsaslanır. Bir məqsədə çatmaqla insan məmnunluq əldə edir. Konkret və ən əsası real məqsədlərin qoyulması işin nəticələrini və keyfiyyətini artırır. Görülən işin və ya təşkilatın məqsədləri işçi tərəfindən öz məqsədləri kimi qəbul edilərsə, əmək fəaliyyəti motivasiya ediləcəkdir.

Digər motivasiya tədqiqatçısı J. St. Adams inkişaf etdirdi ədalət və ya bərabərlik nəzəriyyəsi işçilərin əməyinin ədalətli qiymətləndirilməsi ehtiyacına əsaslanaraq. Üstəlik, insan öz hərəkətlərinin və başqalarının hərəkətlərinin qiymətləndirilməsi və mükafatlandırılmasının müqayisəsi nəticəsində davranışını dəyişir. Qeyri-kafi və ya həddindən artıq mükafat bu və ya digər dərəcədə narazılıq hissi yarada bilər. Bu, fəaliyyətin intensivliyinin azalmasına və görülən işin keyfiyyətinin azalmasına səbəb olur. Ədalətlilik mühiti təşkilatın bütün üzvlərinin məhsuldar işi üçün həvəsləndirici amildir.

Bu nəzəriyyəni nəzərə alan menecerlər əmək haqqının işin nəticələrindən (intensivliyindən, səmərəliliyindən, keyfiyyətindən) asılılığını işçilərə izah etməli, səy və mükafat baxımından artım perspektivlərini izah etməlidirlər.

Porter-Lawler modeli. Lyman Porter və Edward Lawler gözlənti nəzəriyyəsi və ədalət nəzəriyyəsini birləşdirdi. Onların yaratdıqları modeldə əldə edilən nəticələr göstərilən səylər, qabiliyyətlər, xarakter və iş prosesindəki rolla müəyyən edilir. Öz növbəsində, sərf olunan səy mükafatın valentliyindən və işin nəticələri ilə əlaqəsindən asılıdır. İstənilən nəticənin əldə edilməsi daxili (məmnunluq) və xarici (həvəsləndirici) mükafatlar yaradır. Sonra ədalət üçün bütün sistemin qiymətləndirilməsi gəlir. Əgər işçi öz işinin nəticələrindən və nəticələrindən tam razıdırsa, bu, gələcəkdə müsbət qavrayışlara və buna görə də motivasiyaya təsir edəcəkdir. Yəni, məhsuldar iş hissi məmnuniyyətə səbəb olur və məhsuldarlığın artmasına kömək edir.

Yuxarıda göstərilən bütün nəzəriyyələri təhlil etdikdən sonra ümumi bir nəticə çıxara bilərik. Bir insanın əmək davranışının həmişə müəyyən daxili qüvvələr tərəfindən stimullaşdırılması, ilk növbədə, işin mənası və məzmununun dərk edilməsi və qəbul edilməsi ilə bağlıdır.

Motivasiyanın qiymətləndirilməsi üsulları

Peşəkar motivasiyanın artırılması sistemlərini inkişaf etdirmək üçün ilk növbədə mövcud motivasiya vəziyyətini müəyyən etmək lazımdır. Əmək vəzifələrini yerinə yetirərkən işçiləri həvəsləndirən motivləri təhlil etmək üçün motivasiyanın müxtəlif aspektlərini müəyyən edən üsullar mövcuddur. Onlardan bir neçəsi aşağıda müzakirə olunur.

Başlamaq üçün işçilərin iş yerində necə hiss etdikləri, işə, idarəetməyə və fəaliyyətin özünə münasibəti ilə bağlı araşdırma aparmağa dəyər. Burada “Kollektivdə sosial-psixoloji iqlim” ekspress metodu faydalı ola bilər. Texnika bizə komandadakı münasibətlərin emosional, davranış və idrak komponentlərini müəyyən etməyə imkan verir. İşçilərdən komandadakı atmosferlə bağlı fikirlərinə uyğun olaraq səkkiz mühakimə üçün müsbət və ya mənfi qiymət vermələri xahiş olunur. Bir qayda olaraq, turizm agentliklərində ən mühüm yeri emosional komponent tutur, yəni əlverişli sosial-psixoloji iqlimin formalaşmasında əsas məqam komanda üzvlərinin bir-birinə simpatiyasıdır. Lakin işçilər həmkarlarının xüsusiyyətlərini yaxşı bilmirlər, asudə vaxtlarını birlikdə keçirməyə can atmırlar, işdən kənarda həmkarları ilə az təmasda olurlar.

Aşağıdakı tədqiqat K. Zamfir (A. Rean tərəfindən dəyişdirilmiş) tərəfindən peşəkar fəaliyyətin motivasiyasını öyrənmək üçün bir üsuldur. İşçilərin motivasiya kompleksini müəyyən etməyə yönəldilmişdir. Fəaliyyətin özü fərd üçün vacib olduqda, daxili motivasiya növü haqqında danışmalıyıq. Xarici motivasiya, fəaliyyətin özündən kənar olan digər ehtiyacları ödəmək istəyi ilə əlaqələndirilir. Xarici motivlər xarici müsbət və xarici mənfiyə bölünür. Turizm agentliklərinin işçiləri arasında, ümumiyyətlə, xarici müsbət motivasiya üstünlük təşkil edir. Bu o deməkdir ki, onlar öz peşə fəaliyyətlərində maddi həvəsləndirməyə, karyera yüksəlişinə, kollektivin bəyənilməsinə, yəni öz səylərini göstərməyi zəruri hesab etdikləri həvəsləndirmələrə diqqət yetirirlər.

Motivasiyanın vacib amili insanın dəyər yönümləridir. Karyerada dəyər oriyentasiyalarının diaqnostikası metodu, E.Şeynin “Karyera Çapaları” onları müəyyən etməyə kömək edir. Test sizə aşağıdakı karyera istiqamətlərini müəyyən etməyə imkan verir. Peşəkar kompetensiya – öz sahənizdə peşəkar olmaq. İdarəetmə - insanları, layihələri, biznes proseslərini idarə edin. Muxtariyyət - işdə azadlıq və müstəqillik. Sabitlik - uzun müddət etibarlı işləmə. Çağırış - unikal problemlərin həlli. Sahibkarlıq yeni təşkilatların, malların, xidmətlərin yaradılmasıdır. Səyahət agentliklərinin işçiləri üçün üstünlük təşkil edən karyera istiqamətləri, bir qayda olaraq, idarəetmə, müstəqillik və sahibkarlıqdır. Bu da onunla bağlıdır ki, turizm şirkətlərində çalışanlar əsasən gənclərdir. Bu cür karyera yönümləri turizm müəssisələrində müşahidə olunan kifayət qədər yüksək kadr dəyişikliyini izah edir. Gənclər təcrübə qazanmaq və lazımi əlaqələri əldə etmək üçün səyahət agentliyində işə düzəlir, sonra isə öz təşkilatlarını açmağa çalışırlar.

Turizm sənayesində işçilərin motivasiyası

Turizm sənayesi müəssisələri insan resurslarından çox intensiv istifadə edir, ona görə də onlar üçün kadrların motivasiyasına diqqət yetirmək xüsusilə vacibdir. Axı işin səviyyəsi və keyfiyyəti təkcə kadrların bacarıqları ilə deyil, həm də onların öz qabiliyyətlərini tətbiq etmək və potensiallarını üzə çıxarmaq motivasiyası ilə müəyyən edilir. İş motivasiyası təşkilat işçilərinin gözləntilərini və tələblərini qarşılamağa yönəldilmişdir. Bir qayda olaraq, işçilərin gözləntiləri və tələbləri 3 əsas qrupa bölünür: iqtisadi mükafatlar, daxili iş məmnunluğu və sosial münasibətlər.

Ən çox yayılmış motivasiya yanaşması işçilərin iqtisadi ehtiyaclarının ödənilməsinə əsaslanır. Bununla belə, turizm sənayesində əksər işçilər üçün maliyyə mükafatları o qədər də böyük deyil, bu da digər amillərin əhəmiyyətini xeyli artırır. Hər iki motivasiya üsulu aşağıda müzakirə olunur. Xatırlamaq lazımdır ki, təşkilat rəhbərləri maddi və qeyri-maddi həvəsləndirmələrdən motivasiya vasitəsi kimi istifadə edirlər.

Həvəsləndirmənin maddi üsulları

Əmək haqqı səviyyəsi iş yeri seçərkən əsas meyarlardan biridir. Bununla belə, motivasiya tədqiqatçıları pulun hər şeyə qadir olduğunu insanları işə həvəsləndirmək vasitəsi kimi qəbul etməyi çoxdan dayandırıblar. Çünki pulun mühüm xüsusiyyəti doyumsuzluqdur. Pulun həvəsləndirici amil kimi bu xüsusiyyətinin həm üstünlükləri, həm də mənfi cəhətləri var. Bir tərəfdən, pul demək olar ki, hər hansı bir fəaliyyəti dəstəkləmək üçün istifadə edilə bilər, lakin digər tərəfdən, motivasiya itkisinə səbəb ola bilər. Bundan əlavə, Herzbergerin nəzəriyyəsinə dəstək olaraq, maddi stimulların olmaması işdən narazılıq yarada bilər, lakin eyni zamanda, onun kifayət qədər miqdarı özlüyündə uzunmüddətli məmnunluq gətirmir. Yəni müəyyən bir pul mükafatı var, onu aşması motivasiyaya təsir göstərməyəcək.

Əmək haqqının səviyyəsi təkcə iqtisadi tələbatların ödənilməsi vasitəsi kimi çıxış etmir. “Aşağıdakı səbəblərə görə də vacib ola bilər:

• işçinin təkcə şirkət iyerarxiyası daxilində deyil, həm də işdən kənar mühitində, qonşuları və dostları ilə münasibətdə statusunu təmin edir.
• işdə və peşəkar karyerada əldə edilən uğurun təsdiqidir;
• cəlbedici olmayan, maraqsız işə görə kompensasiya ola bilər;
• müavinət və mükafatlar şəklində olan pullar tanınma və minnətdarlıq ifadəsi vasitəsi sayıla bilər”.

Maddi stimulların effektiv olması üçün müəyyən şərtlər yerinə yetirilməlidir:

• işçi əməyinin ödənilməsini ədalətli hesab etməlidir.
• işçi öz əməyinin nəticələri ilə əmək haqqı arasında əlaqəni görməlidir.
• İşəgötürən işçinin hansı hərəkətlərini həvəsləndirmək istədiyini dəqiq bilməlidir.

İşin səmərəliliyi və bunun üçün alınan əmək haqqı problemini həll etməyə kömək edən ən çox yayılmış əmək haqqı sistemlərindən biri Performans üçün Ödənişdir (PFP). Əsasən, bu, maddi mükafatın fəaliyyətlərin icrasında fərdi fərqlərdən asılı olduğu hər hansı çevik mükafatlandırma üsuludur. Aşağıda əsas çevik əmək haqqı sxemləri verilmişdir.

komissiya.

Ən qədim PFP üsulu. Ən çox satış agentlərinə ödəniş etmək üçün istifadə olunur. Bu ondan ibarətdir ki, agent mal və ya xidmət alarkən müştərilərdən alınan məbləğin müəyyən faizini alır. Turların satışı üçün səyahət agentliyində. Komissiyalar əmək haqqı ilə birləşdirilə və ya işçinin bütün maaşı ola bilər.Ən çox yayılmış PFP sxemi. Bunlar bəzi xüsusi meyarlara uyğun olaraq işi yerinə yetirmək üçün ödənilən bonuslardır. İqtisadi, keyfiyyət, qiymətləndirmə göstəriciləri. Hər bir şirkətin öz şərtləri var. Məsələn, müəyyən bir istiqamətdə bir planı yerinə yetirmək üçün istifadə edilə bilər.

Fərdi mükafatlar. Müəyyən bir işçinin dəyərini tanımaq üçün stimullar. Məsələn, təşkilatın təcili ehtiyac duyduğu bacarıqlara sahib olan işçilərə ödənilən bonuslar. Və ya şirkətdə müəyyən müddət işləmiş işçilərə ödənişlər. Turizm agentliklərində bu ödəniş sistemi kadr dövriyyəsini azalda bilər.

Mənfəət bölgüsü proqramları.İşçilərə şirkətin mənfəətinin müəyyən faizini almağa imkan verən sxem. Həm şirkətin səhmləri, həm də onları almaq üçün opsionlar. Bu PFP planı pul şəklində deyil, işçiyə müəyyən sayda səhm və ya onları almaq hüququnun verilməsini nəzərdə tutur. Beləliklə, işçilər şirkətin uğurları ilə daha çox maraqlanacaqlar. (Son iki məqam yalnız böyük şirkətlərə, yəni turoperatorlara şamil edilə bilər).

Pul mütləq güclü stimuldur. Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, bir işçi digərindən bu həvəsləndirmə növünə münasibəti və qəbulediciliyi ilə fərqlənir. Artan sərvət, təhsil və yaşla birlikdə insanı peşə fəaliyyətində həvəsləndirən amillər arasında pulun əhəmiyyəti azalır.

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, pul motivasiyaya səbəb ola bilər. Bir qayda olaraq, müəyyən vaxtda, məsələn, ayın və ya rübün sonunda verilən müntəzəm bonuslar və digər mükafatlar, tezliklə işçilər tərəfindən zəmanətli qazanclarının bir hissəsi kimi qəbul edilməyə başlayır. Ona görə də bu cür ödənişlərin ləğvi cəza kimi qiymətləndiriləcək. Hansı ki, işçiləri aktiv olmağa həvəsləndirməkdənsə, motivasiyasını azaldır.

Maddi həvəsləndirmə sisteminə əmək haqqı və bonuslarla yanaşı, pensiya, təhsil haqqı, əmlak almaq üçün faizsiz və ya güzəştli kreditlər, ödənişli məzuniyyətlər, xəstəlik haqqı və s. daxildir. Turizm sənayesində “kafeteriya” tipli bonuslar daxildir. model çox təsirlidir, çünki bu sahədə təqdim olunan məhsul əlbəttə ki, cəlbedicidir. Nəticə ondan ibarətdir ki, müəssisənin işçilərinə və/yaxud onların ailə üzvlərinə dünyanın məşhur kurortlarından birinə (və ya başqa turizm marşrutuna) ödənişli məzuniyyət təklif olunur.

Bununla belə, "maddi mükafatın mühüm rolunu qəbul edərək, o, müəssisənin bütün həvəsləndirici amilləri kontekstində və pul ödənişlərinin müəyyən bir işçinin peşəkar motivasiyasına təsirinin bütün aspektlərini nəzərə almaqla nəzərə alınmalıdır".

Qeyri-maddi həvəsləndirmə üsulları

Müasir dünyada əsas diqqət ilk növbədə qeyri-maddi stimullardan istifadə etməklə motivasiya sistemlərinin inkişafına yönəldilir. Sadə maliyyə mükafatlarından daha çox işçinin sosial ehtiyaclarının ödənilməsinə (iş prosesinə cəlb olunma, həmkarları ilə yaxşı münasibətlər, peşəkar yüksəliş və yüksəliş imkanları, prestij) diqqət yetirilir.

Qeyri-maddi, daha dəqiq desək, qeyri-maliyyə mükafatlar dedikdə, şirkətlərin öz işçilərini yaxşı görülən işə görə mükafatlandırmaq və onların motivasiyasını və şirkətə sədaqətini artırmaq üçün istifadə etdikləri, birbaşa əmək haqqı ilə bağlı olmayan metodların bütün spektri başa düşülür.

Turizm sənayesi iş məmnuniyyəti üçün kifayət qədər böyük potensiala malikdir. İş əsasən müştərilərlə birbaşa ünsiyyətlə bağlıdır və qeyri-standart, yaradıcı yanaşma tələb edir. Və çox vacib olan odur ki, işçilərin öz rəhbərləri ilə sıx əlaqəsi var. Səyahət agentliklərinin əksəriyyəti ya özlərində çox böyük olmadığından, ya da bir çox filiala bölündüyündən, işçilər öz işləri sahəsində əksər qərarları müstəqil qəbul edə bilərlər.

Qeyri-maliyyə mükafatları çox müxtəlif növ ola bilər və müxtəlif şeylərə yönəldilə bilər. Aşağıda ən çox yayılmış qeyri-maddi həvəsləndirmə sistemləri verilmişdir.

Birincisi, əksər işçilər üçün rahat iş qrafiki çox vacibdir. Bütün işçilər həftədə 5-6 gün tam iş günü işləyə bilməz. Buna görə də, çevik bir cədvəl, məsələn, tələbələr və ya gənc analar üçün ciddi bir motivasiya ola bilər. “Son vaxtlar “iş günü olmayan bank” sistemi populyarlıq qazanır. Yəni, işçiyə ildə müəyyən sayda günlər verilir ki, işləməsin (adətən məzuniyyət+istirahət vaxtı) və o, öz mülahizəsinə uyğun olaraq qeyri-iş günlərindən yararlanmaq imkanı əldə edir. Turizm sənayesində iş qrafiki tərtib edilərkən mövsümilik və gecə-gündüz iş (mehmanxanalarda, mədəniyyət və əyləncə mərkəzlərində) nəzərə alınmalıdır.

İkincisi, bura müxtəlif mükafatlar və minnətdarlıq və minnətdarlıq ifadələri daxildir. Hədiyyələr, biletlər və şirkət məhsullarının və ya xidmətlərinin alınmasında endirimlər. Yaxşı görülən iş üçün sadə tərifləri və tərifləri unutmamaq vacibdir. Üstəlik, özünüzü şifahi fərdi təriflərlə məhdudlaşdırmamaq, məsələn, ən yaxşı işçilər üçün stend yaratmaq və ya daha böyük şirkətlərdə mediada qeyd etmək daha yaxşıdır.

Üçüncüsü, müxtəlif şirkətdaxili tədbirlər. Korporativ tədbirlər, şəhərdən kənar və ekskursiya səfərləri, rəqiblərlə idman yarışları, komanda məşqləri. Bu, şirkətdə ümumi əhval-ruhiyyəni yüksəldir və komandanın birliyini və əlverişli psixoloji iqlimi təmin edir.

Dördüncüsü, o, işçilərə peşəkar artım və karyera yüksəlişi üçün zəmanət verir. Və əslində, işçinin dəyərli mütəxəssis olduğunu göstərən hər şey. Məsələn, mühazirəçi kimi dəvət, yeni, maraqlı layihədə iştirak etmək təklifi (fərdi turun inkişafı), bütün şirkətin işinin ən dolğun mənzərəsini verən başqa bir şöbədə işə köçürmə. Və təbii ki, irəli sürdüyü hər şey (əmək haqqının artırılması, iş yerinin dəyişdirilməsi, tabeliyində olan yeni insanların təminatı, əlavə ofis avadanlığı).

Motivasiyanın ən təsirli üsullarından biri də səlahiyyətlərin verilməsidir. Yəni, vəzifə, məsuliyyət və səlahiyyətlərin bir hissəsi menecerdən aşağı səviyyəli işçiyə və ya işçilər qrupuna keçdikdə. Bu, motivasiyanı artırmaq üçün güclü bir stimuldur, çünki işçilər liderin onların qabiliyyətlərinə inandığını və səlahiyyətləndirmə yolu ilə ehtiyaclarını təmin etdiyini hiss edirlər.

Qeyri-maddi həvəsləndirmələrin müxtəlifliyi və əksər iri şirkətlərdə onlardan sistematik istifadə ehtiyacının başa düşülməsi səbəbindən “xidmət paketi” adlanan bir inkişaf tendensiyası yaranmışdır. Yəni, işçi müəyyən sayda mükafat arasından ən çox maraqlandığı şeyi müstəqil olaraq seçə bildikdə.

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, turizm sənayesinə turizm agentlikləri, mehmanxanalar, restoranlar və s. daxildir, bu da həvəsləndirmə proqramı tərtib edilərkən nəzərə alınmalıdır. Məsələn, bir oteldə işçilərin sayı çox olduğundan maddi həvəsləndirmə üsullarının böyük dəstindən istifadə etmək çətindir. Lakin onlar öz işçilərini geniş çeşiddə qeyri-maliyyə mükafatları ilə təmin edə bilərlər.

Nəticə

Bütün yuxarıda deyilənlərə əsaslanaraq belə nəticəyə gələ bilərik ki, əmək motivasiyası müasir liderin qarşısında duran ən mühüm problemlərdən biridir. Axı, işçilərin nə dərəcədə həvəsləndirilməsi onların təşkilatın məqsədlərinə yönəlməsindən, onlara nail olmaq istəyindən və lazımi nəticələrin təmin edilməsindən asılıdır. Və bu, öz növbəsində, bütövlükdə təşkilatın səmərəli fəaliyyəti üçün əsasdır.

Onu da demək olar ki, turizm sənayesi müəssisələri işçilərin həvəsləndirilməsi üçün böyük potensiala malikdir. Yalnız yadda saxlamaq lazımdır ki, sosial-mədəni xidmətlər və turizm işçiləri üçün motivasiya sistemi tərtib edilərkən bu sənayenin, ümumiyyətlə, hər bir müəssisənin xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır.

Beləliklə, motivasiya prosesi və xüsusiyyətləri haqqında biliklərdən düzgün istifadə etməklə, turizm təşkilatlarının menecerləri işin səmərəliliyini və nəticədə şirkətin mənfəətini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər.

Giriş 3

Fəsil 1. Motivasiyanın nəzəri aspektləri 6

1.1. Motivasiya və motiv anlayışı 6

1.2. Motivasiya üsulları 9

1.2.1. Motivasiyanın iqtisadi üsulları 10

1.2.2. Əməyə qeyri-maddi həvəsləndirmələr 11

Fəsil 2. Motivasiyanın klassik nəzəriyyələri 14

2.1.1. A.Maslounun ehtiyaclar iyerarxiyası nəzəriyyəsi 14

2.1.2. McClellandın ehtiyaclar nəzəriyyəsi 17

2.1.3. Herzberqin iki faktorlu nəzəriyyəsi 19

2.2. Motivasiyanın proses nəzəriyyələri 21

2.2.1. Gözləmə nəzəriyyəsi 21

2.2.2. Ədalət nəzəriyyəsi 25

2.2.3. Porter-Lawler Model 26

Fəsil 3. Murmanskdakı turizm sənayesi müəssisələrində kadrların motivasiyasının idarə edilməsi sisteminin təhlili 29

3.1. Murmansk 29 turizm sənayesi müəssisələrində kadrların motivasiya idarəetmə sisteminin vəziyyətinin təhlili

Nəticə 38

İstinadlar 42

Əlavə 44

GİRİŞ

İşçilərin motivasiyası kadrların idarə edilməsində mərkəzi yerlərdən birini tutur, çünki bu, onların davranışının birbaşa səbəbidir. Təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün işçilərin istiqamətləndirilməsi mahiyyətcə kadrların idarə edilməsinin əsas vəzifəsidir. Elmi-texniki tərəqqi şəraitində əməyin şəraitinin və məzmununun dəyişməsi, istehsalın geniş avtomatlaşdırılması və kompüterləşdirilməsi ilə əlaqədar işçilərin təhsil səviyyəsinin və sosial gözləntilərinin yüksəlməsi nəticəsində kadrların idarə edilməsində motivasiyanın əhəmiyyəti artmışdır. daha da artmış, bu növ idarəetmə fəaliyyətinin məzmunu mürəkkəbləşmişdir.

Bu gün bir təşkilatın səmərəli işləməsi üçün məsuliyyətli və təşəbbüskar, yüksək təşkilatlanmış və işdə şəxsi özünü həyata keçirməyə çalışan işçilər tələb olunur. Ənənəvi maddi həvəsləndirmə formalarından və ciddi kənar nəzarətdən, əmək haqqı və cəzalardan istifadə etməklə işçinin bu keyfiyyətlərini təmin etmək mümkün deyil. Yalnız fəaliyyətlərinin mənasını başa düşən və təşkilatın məqsədlərinə çatmağa çalışan insanlar yüksək nəticələr əldə etməyə ümid edə bilərlər. Belə işçilərin formalaşdırılması motivasiya idarəetməsinin vəzifəsidir.

Son 25 il ərzində idarəetmə nəzəriyyəsində bir neçə məsələ biznes təşkilatlarında işçiləri nəyin motivasiya etdiyi sualı qədər qızğın müzakirə olunub. Turizm sənayesində işçilərin motivasiyası menecerlər üçün davamlı problemlər yaradan qaynar nöqtələrdən biridir. İndiyə qədər işləmək üçün motivasiya və sənaye münasibətlərindəki əxlaqın vəziyyəti qonaqpərvərlik sənayesindəki hər hansı bir təşkilatın uğuru üçün ən vacib amillərdir, əsasən işçi və müştəri arasında effektiv şəxsiyyətlərarası münasibətlərdən asılıdır.

İşi planlaşdırarkən və təşkil edərkən menecer təşkilatın dəqiq nə etməli olduğunu, nə vaxt, necə və kimin, onun fikrincə, bunu etməli olduğunu müəyyənləşdirir. Bu qərarların seçimi səmərəli olarsa, menecer bir çox insanın səylərini əlaqələndirmək və bir qrup işçinin potensial imkanlarını birgə reallaşdırmaq imkanı əldə edir. Təəssüf ki, menecerlər çox vaxt səhvən inanırlar ki, müəyyən təşkilati struktur və ya müəyyən fəaliyyət növü kağız üzərində yaxşı “işləyirsə”, o zaman həyatda da yaxşı “işləyəcək”. Lakin bu həqiqətdən uzaqdır. Lider məqsədə doğru effektiv şəkildə irəliləmək üçün işi koordinasiya etməli və insanları onu həyata keçirməyə məcbur etməlidir.

Müasir mal və xidmətlər bazarında fəaliyyət göstərən təşkilatların uğurunun əsas amili orada çalışan insanlardır. İlk növbədə, belə səriştəli və lazımlı insanları tapmaq lazımdır və bu, hər bir rəhbər bildiyi kimi, o qədər də asan deyil. Belə bir insan tapıldıqdan sonra başqa problemlər başlayır, əsasən insanın işləmək üçün motivasiyasının olmaması ilə bağlı problemlər. Bu, çox təhlükəlidir, çünki motivasiyanın olmaması işləmək istəməməsi və sonradan işləri tamamilə dəyişmək istəyi yaradır.

Liderlər motivasiyanın əsas prinsiplərini praktikada tətbiq etməklə öz qərarlarını hərəkətə gətirirlər. Əlbəttə ki, hər bir menecer məqsədyönlü və səmərəli işçilər arzusundadır, lakin o, onlara layiqdirmi? O, sənaye münasibətlərinin xarakterini və bu cür davranışı təşviq edəcək ümumi mühiti yaratmışdırmı?

İxtisaslı mütəxəssislərin işə götürülməsi, hazırlanması və saxlanılması problemləri də kifayət qədər realdır, lakin bu işçilərin təşkilat üçün dəyərini həm də dəyişdirildikdə tələb olunacaq xərclər baxımından götürsək, aydın olur ki, biznes liderlərinin işə marağı yaratmaq üçün psixoloji və maddi yollardan istifadəyə verdiyi əhəmiyyət.

Ölkəmizdə motivasiya mövzusu həmişə aktual olub, lakin indi bazar münasibətlərinə keçidlə bu problem daha da kəskinləşib, çünki təhsilin keyfiyyəti və sonradan əməyin məhsuldarlığı xüsusilə qiymətlidir. Bu, seçilmiş mövzunun aktuallığını müəyyən edir.

Kurs layihəsinin məqsədi: Murmanskdakı turizm sənayesi müəssisələrində kadr motivasiyasının idarə edilməsini təhlil etmək.

Bu məqsəd aşağıdakı vəzifələri əhatə edir:

1. İşçilərin motivasiyasının nəzəri aspektlərini nəzərdən keçirin.

2. Klassik motivasiya nəzəriyyələri və onlardan idarəetmədə istifadə haqqında qısa icmalı aparın.

3. Murmanskdakı turizm agentliklərinin nümunəsindən istifadə edərək işçilərin motivasiya sisteminin tədqiqini aparın.

FƏSİL 1. MOTİVASYONUN NƏZƏRİ Aspektləri

1.1. Motivasiya və motiv anlayışı

Motivasiya - fəaliyyətin stimullaşdırılması, özünü və başqalarını işə həvəsləndirmək, şəxsi, kollektiv və sosial məqsədlərə çatmaq üçün insan davranışına təsir etmək prosesidir.

Əmək motivləri o zaman yaranır ki, cəmiyyətin ixtiyarında insan ehtiyaclarını ödəyən zəruri mallar dəsti olsun. Eyni zamanda, insan fəaliyyətinin motivləri iqtisadi və qeyri-iqtisadi ola bilər. Birincisi, insanın rifahını artıran maddi nemətlər əldə etmək imkanı ilə bağlıdır. Sonuncu, dolayı olmaqla, həm birbaşa maddi nemətlərin, həm də daha çox boş vaxtın və müvafiq mənəvi faydaların alınmasını asanlaşdırır.

Bölüşdürmə münasibətlərində meyar status fərqləri (vəzifə, ixtisas kateqoriyaları, titullar və s.), iş stajı, müəyyən sosial qrupa mənsubluqdur. İş motivləri müxtəlifdir:

İnsanın əməklə təmin etməyə çalışdığı ehtiyaclara görə;

İnsanın ehtiyaclarını ödəmək üçün tələb etdiyi faydalara görə;

Bir işçinin lazımi faydaları əldə etmək üçün ödəməyə hazır olduğu qiymət səviyyəsinə görə.

İş üçün müəyyən motivlər sistemi var. Buraya motivlər daxildir: işin məzmunu, faydalılığı; işin məhsuldarlığının ictimai tanınması ilə əlaqəli status; maddi nemətlər almaq; müəyyən bir iş intensivliyinə diqqət yetirir.

İş üçün motivlər işə başlamazdan əvvəl formalaşır. İnsan əməyə münasibətinin əsasını qoyan dəyərləri, əmək əxlaqı və etika standartlarını əldə edir.

Motivasiyanı bir proses kimi təhlil etsək, bir neçə ardıcıl mərhələni ayırd edə bilərik.

Birinci mərhələ ehtiyacların meydana çıxmasıdır. İnsan nəyisə əskik etdiyini hiss edir. O, müəyyən addımlar atmağa qərar verir.

İkinci mərhələdə ehtiyacların ödənilməsi yollarının axtarışı aparılır.

Üçüncü mərhələ fəaliyyətin məqsədlərinin (istiqamətlərinin) müəyyən edilməsi ilə xarakterizə olunur, yəni. ehtiyacı ödəmək üçün dəqiq nəyin və hansı vasitələrlə edilə biləcəyi aydın olur.

Dördüncü mərhələ hərəkətin həyata keçirilməsidir, yəni. ehtiyacı ödəmək üçün bir hərəkəti həyata keçirmək üçün səy sərfi.

Beşinci mərhələ hərəkətlərin həyata keçirilməsinə görə mükafatların alınması ilə bağlıdır. Bəzi işi başa vurduqdan sonra insan ehtiyacını ödəməyə kömək edəcək bir şey alır.

Altıncı mərhələ ehtiyacın ödənilməsidir.

Bu zaman insan ya yeni ehtiyac yaranmamış fəaliyyətini dayandırır, ya da yeni imkanlar axtarmağa davam edir.

İdarəetmədə ən yüksək səmərəliliklə istifadə etmək üçün menecerin motivasiya prosesinin (Əlavə 1) məntiqini başa düşməsi çox vacibdir. Eyni zamanda, müəyyən bir insanın motivasiya prosesində hansı motivlərin aparıcı olduğunu müəyyən etmək heç də asan deyil. Burada müəyyən bir şəxsiyyətin nəyə ehtiyac duyduğunu başa düşmək lazımdır.

Ehtiyacların özləri bir-biri ilə mürəkkəb dinamik qarşılıqlı əlaqədədir, çox vaxt bir-birinə ziddir. Onlar zaman keçdikcə dəyişməyə qadirdirlər, həmçinin cinsdən, yaşdan, sosial statusdan və s. asılı olaraq motivlərin hərəkət istiqamətini və xarakterini dəyişirlər. Bütün bunlar insan davranışında dəyişikliklərə və həvəsləndirici təsirlərə gözlənilməz reaksiyalara səbəb olur. Müxtəlif insanların motivləri bir-birindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənə bilər. Bəziləri üçün nəticə əldə etmək istəyi çox güclü, bəziləri üçün isə çox zəif ola bilər. Üstəlik, eyni motiv müxtəlif insanların davranışlarına fərqli təsir göstərəcək.

Beləliklə, maddi mükafatlar ən çox maddi nemətlərə və xidmətlərə, normal sosial təminat əldə etməyə imkan verən pul gəlirini nəzərdə tutur.

Asudə vaxt da çox vacib motivdir, xüsusən yaradıcı insanlar, işi təhsillə birləşdirənlər, evli qadınlar və s. Rifah yaxşılaşdıqca asudə vaxtın cəlbediciliyi də artır.

Rəhbərliyin əsas vəzifələrindən biri hər bir işçinin fəaliyyətinin motivlərini müəyyən etmək və bu motivləri müəssisənin məqsədləri ilə əlaqələndirməkdir.

İnsanın qarşısına qoyduğu məqsədlərin tarazlığı onun davranışını müəyyən edir. Rusların əksəriyyəti üçün bu gün əsas məqsədə çatmaq üçün işləmək lazımdır - işçinin özünün və ailəsinin istehlak ehtiyaclarını ödəmək. Eyni zamanda, 90-cı illərdə yüksək qazanc motivi. 70-ci illərdəkindən daha vacib olmuşdur. - Bu, ölkə əhalisinin əksəriyyətinin həyat səviyyəsinin aşağı düşməsinin nəticəsidir.

Əsasən insanların fəaliyyəti maddi sərvət, güc və şöhrət, bilik və yaradıcılıq, mənəvi təkmilləşmə kimi məqsədlərə çatmağa yönəlmişdir.

Əlbəttə ki, məqsədyönlülük fərdi, lakin əksər müəlliflər razılaşırlar ki, maddi sərvət məqsəd olmamalı, yaradıcı qabiliyyətlərin inkişafı və mənəvi təkmilləşmə üçün ilkin şərt, vasitə kimi xidmət etməlidir.

Məqsədlərə çatmaq üçün vasitələr adətən iki aspekti ifadə edir - ya zəruri resursların həcmi, ya da məqsədlərə nail olmaq üsulları. Eyni zamanda, insan fəaliyyətinin məqsədlərinə nail olmaq üçün vasitələr ola bilər: hər hansı, o cümlədən cinayət; yalnız qanuni olanlar; dini əxlaq normalarına uyğundur.

Məqsəd və vasitələrin belə təsnifatı və müvafiq statistik məlumat sosial proseslərin idarə olunmasını təmin etmək üçün zəruridir. Deməli, motivasiya prosesi çox mürəkkəb, çoxşaxəli və birmənalı deyil.

1.2. Motivasiya üsulları

Rəhbərlik motivasiya üsullarının geniş spektrinə malikdir. Aydındır ki, menecer hansı çeşiddən seçim edəcəyini hərtərəfli bilməlidir. O, qorxu və qorxuya əsaslanan motivasiyadan istifadə edə bilər və ya mükafat və etibar vasitəsilə motivasiya edə bilər. Motivasiya sistemində həvəsləndirmə, mükafat və cəza ilə sanksiyaların qaçılmazlığı arasında düzgün tarazlığı tapmaq lazımdır. Rəhbərliyin mənfi reaksiyası işçinin fəaliyyətini məhdudlaşdırır, mənfi emosiyalar yaradır, stresli vəziyyətlər yaradır və özünə inam dərəcəsini azaldır. Eyni zamanda, görülən işin müsbət qiymətləndirilməsi özünə inamı artırır, işçinin iş fəaliyyətini stimullaşdırır, yaradıcı təşəbbüsü artırır. Həvəslər insanın özünə inamını aşılayır, tapşırıqları yerinə yetirməkdə uğura ümid verir və ən yüksək səmərəliliklə işləmək istəyini artırır.

Müsbət tədbirlər mənfi olanlardan daha təsirli olur. Mənfi tədbirlərdən istifadə ən yaxşı şəkildə tabeliyində olan şəxslə təkbətək həyata keçirilir. Bu halda, onlar digər işçilərin iştirakı ilə tətbiq edildikdən daha çox təsir göstərməyə meyllidirlər.

Maddi və qeyri-maddi həvəsləndirmələr arasında dialektik əlaqə var: əmək haqqı (maddi həvəsləndirmə) işçinin qiymətləndirməsinə və özünə hörmətinə təsir edir, bununla da onun tanınma, başqalarından hörmət, özünə hörmət və özünü təsdiq etmə ehtiyaclarını ödəyir, yəni. maddi həvəs eyni zamanda sosial, mənəvi və psixoloji stimul kimi çıxış edir. Ancaq sosial, yaradıcı, mənəvi stimullardan istifadə etmədən yalnız maddi stimuldan istifadə etsəniz, bütün həvəsləndirmə sistemi özünəməxsus funksiyalarını tam yerinə yetirməyi dayandıracaq ki, bu da sosial, mənəvi, psixoloji və mənəvi stimulların zərərinə iqtisadi stimulların üstünlük təşkil etməsinə səbəb olacaqdır. etik olanlar.

Beləliklə, maddi və qeyri-maddi həvəsləndirmələr qarşılıqlı surətdə bir-birini tamamlayır və zənginləşdirir.

1.2.1. Motivasiyanın iqtisadi üsulları.

Pul təşkilatın işçilərini mükafatlandırmağın ən bariz yoludur. Effektiv fəaliyyətə sövq etmək üçün lazım olan pulun miqdarının ziddiyyətli təxminləri insan münasibətləri nəzəriyyəsinin ilk dövrlərinə gedib çıxır. Bu nəzəriyyənin tərəfdarları insanların sosial ehtiyaclarının böyük əhəmiyyət kəsb etdiyini, elmi idarəetmə nəzəriyyəsinin tərəfdarları isə maddi və iqtisadi mükafatların mütləq motivasiyanın artmasına səbəb olduğunu müdafiə edirlər.

Bir təşkilatın ümumi kompensasiya proqramı, bu şəxsə tapşırılan işin əhəmiyyətini və onun əldə etdiyi nəticələrin əhəmiyyətini necə qiymətləndirdiyini müəyyən dərəcədə xarakterizə edə bilər. Bu baxımdan, birdəfəlik xatırlamaq lazımdır ki, istənilən fəaliyyət növünün dəyəri ilə bu vəzifədə çalışan insanın dəyəri tamamilə fərqli şeylərdir.

1.2.2. Əməyə qeyri-maddi həvəsləndirmələr

Müasir menecer işçinin kollektivə verdiyi dəyəri, onun yaradıcı potensialını, müsbət cəhətlərini, yaxşı keyfiyyətlərini, eləcə də əldə etdiyi nəticələri daim qeyd etməlidir. Bu qiymətləndirmə ümumi təəssürat əsasında deyil, konkret və dəqiq göstəricilər və məlumatlar əsasında mümkün qədər obyektiv olmalıdır. Maddi amillər heç də həmişə ön plana çıxmır və əməyin ödənilməsinin yeganə forması ola bilməz. Əməyin cəlbediciliyi və onun yaradıcı xarakteri böyük əhəmiyyət kəsb edir. Hər bir tabeliyində olan işçinin işinin məzmununu daim yeniləyən bir menecer məhz bunu yaratmalıdır.

Qeyri-maddi həvəsləndirmələr sosial, mənəvi və sosial-psixoloji olaraq bölünür. Onları birlikdə istifadə edərək, yüksək effektivliyə nail ola bilərsiniz.

Sosial stimullar işçilərin özünü təsdiq etmə ehtiyacı, bir növ sosial mövqe tutmaq istəyi, müəyyən bir gücə ehtiyacı ilə əlaqələndirilir. Bu həvəsləndirmələr istehsalın, əməyin və kollektivlərin idarə edilməsində iştirak etmək, qərarlar qəbul etmək imkanı ilə xarakterizə olunur; karyera yüksəlişi perspektivləri, prestijli iş növləri ilə məşğul olmaq imkanı. Nəticə etibarilə, işçilərə bir sıra məsələlərdə söz haqqının verilməsi gözlənilir və onlara verilən hüquq və vəzifələr verilir.

Əməyə mənəvi stimullar insanın kollektiv tərəfindən hörmətə ehtiyacı, işçi kimi tanınması, mənəvi cəhətdən bəyənilən bir insan kimi tanınması ilə əlaqələndirilir. Tanınma şəxsi və ya ictimai ola bilər.

Şəxsi tanınma o deməkdir ki, bayramlar və yubileylər münasibətilə xüsusi fərqlənən əməkdaşların administrasiya tərəfindən şəxsən təbrik edilməsi nəzərdə tutulur. İctimai tanınma işçilərin nailiyyətləri haqqında məlumatların geniş yayılmasında, xüsusilə fərqlənən şəxslərin sertifikatlarla təltif edilməsində və s. Çox vaxt ictimai tanınma mükafatlar, qiymətli hədiyyələr və s. ilə müşayiət olunur.

Mənəvi stimullara tərif və tənqid daxildir.

Əgər menecer düzgün işləyirsə, bu mənəvi stimul elementlərindən daim istifadə edilməlidir. İfaçıların hər hansı layiqli hərəkətləri və hətta kiçik nəticələr təriflə izlənilməlidir. Bununla belə, bunun üçün bəzi tələblər var. Həmd dozalı, ardıcıl, müntəzəm və ziddiyyətli olmalıdır. Bundan əlavə, onun obyektiv meyarları olmalıdır, çünki qeyri-səmimi tərif və ya onun olmaması motivasiyanı azaldır.

Tənqidə daha da seçmə yanaşmaq lazımdır. O, nöqsan və nöqsanların aradan qaldırılmasına yönəlmiş insan hərəkətlərini stimullaşdırmalıdır. Bu, tam obyektivlik şərti ilə mümkündür. Tənqiddən istifadə qaydaları: məxfilik, ittiham vurğusunun zəiflədilməsi, tərif elementlərinin tətbiqi, tənqid olunan şəxsin şəxsiyyətinə hörmət, ona empatiya, özünütənqid, əsaslandırma, səhvləri etiraf etmək üçün qəti tələblərin olmaması və s. tənqidçinin haqlılığı, nöqsanların aradan qaldırılmasının mümkünlüyünü vurğulamaq və köməyə gəlməyə hazır olduğunu nümayiş etdirmək.

Sosial və psixoloji stimullar ünsiyyətin insan həyatında oynadığı xüsusi roldan irəli gəlir. İnsanın normal həyatı üçün əsas ehtiyac və şərt olan ünsiyyətdir. Buna görə də kollektivdə rahat ab-hava, normal ünsiyyəti təmin etməklə, insanın özünü dərk etməsinə şərait yaradır və işçilərin işdən razı qalması üçün əla stimuldur.

Fəsil 2. Motivasiyanın klassik nəzəriyyələri

Motivasiya nəzəriyyələri ilə bağlı sualın özəlliyi ondan ibarətdir ki, bu günə kimi nəzəriyyələrin heç biri köhnəlməyib və ya aktuallığını itirməyib, yeni nəzəriyyələr əlavə olunur, köhnələri isə “dövriyyəyə girmir”. Motivasiya nəzəriyyələri iki kateqoriyaya bölünür: məzmun və proses.

2.1.1. A.Maslounun ehtiyaclar iyerarxiyası nəzəriyyəsi

İş rəhbərlərinin insan ehtiyaclarının mürəkkəbliyi və onların motivasiyaya təsiri haqqında öyrəndikləri ilk davranış alimlərindən biri Abraham Maslow olmuşdur. Maslow 1940-cı illərdə öz motivasiya nəzəriyyəsini yaradanda insanların çoxlu müxtəlif ehtiyacları olduğunu qəbul etdi, eyni zamanda bu ehtiyacların beş əsas kateqoriyaya bölünə biləcəyinə inanırdı:

1. Fiziki ehtiyaclar yaşamaq üçün vacibdir. Bunlara qida, su, sığınacaq, istirahət və cinsi ehtiyaclar daxildir.

2. Təhlükəsizliyə və gələcəyə inam tələblərinə xarici aləmdən gələn fiziki və psixoloji təhlükələrdən qorunma ehtiyacı və fizioloji ehtiyacların gələcəkdə ödəniləcəyinə inam daxildir. Gələcəkdə təhlükəsizliyə ehtiyacın təzahürü sığorta polisinin alınması və ya pensiya üçün yaxşı perspektivləri olan təhlükəsiz iş axtarışıdır.

3. Sosial ehtiyaclar, bəzən mənsubiyyət ehtiyacları da adlanır, özündə nəyəsə və ya kiməsə aid olmaq hissini, başqaları tərəfindən qəbul olunmaq hissini, sosial qarşılıqlı əlaqə, sevgi və dəstək hisslərini ehtiva edən anlayışdır.

4. Hörmət ehtiyaclarına özünə hörmət, şəxsi nailiyyət, bacarıq, başqaları tərəfindən hörmət və tanınma ehtiyacları daxildir.

5. Özünüifadə ehtiyacları - öz potensialını reallaşdırmaq və fərd kimi böyümək ehtiyacı.

Maslounun nəzəriyyəsinə görə, bütün bu ehtiyaclar ciddi iyerarxik struktur (piramida) şəklində düzülə bilər.

Bununla o, aşağı səviyyələrin ehtiyaclarının məmnuniyyət tələb etdiyini və buna görə də daha yüksək səviyyələrin ehtiyacları motivasiyaya təsir etməyə başlamazdan əvvəl insan davranışına təsir etdiyini göstərmək istəyirdi. Zamanın istənilən anında insan onun üçün daha vacib və ya güclü olan ehtiyacı ödəməyə çalışacaq. Növbəti səviyyə ehtiyacı insan davranışının ən güclü determinantına çevrilməzdən əvvəl aşağı səviyyəli ehtiyac ödənilməlidir. İnsanın şəxsiyyət kimi inkişafı ilə onun potensial imkanları genişləndiyi üçün özünü ifadə etmək ehtiyacı heç vaxt tam ödənilə bilməz. Buna görə də, ehtiyaclar vasitəsilə davranışın motivasiyası prosesi sonsuzdur.

Ehtiyaclar iyerarxiyasının növbəti, daha yüksək səviyyəsinin insan davranışına təsir etməyə başlaması üçün aşağı səviyyənin ehtiyacını tamamilə ödəmək lazım deyil. Beləliklə, iyerarxik səviyyələr diskret addımlar deyil. Məsələn, insanlar adətən təhlükəsizlik ehtiyaclarının ödənilməsindən və ya fizioloji ehtiyaclarının tam ödənilməsindən çox əvvəl müəyyən bir cəmiyyətdə öz yerlərini axtarmağa başlayırlar.

Başqa sözlə, hazırda ehtiyaclardan biri üstünlük təşkil etsə də, insan fəaliyyəti təkcə bununla stimullaşdırılmır.

Maslowun nəzəriyyəsi insanların işləmək istəyinin əsasında nələrin dayandığını anlamaqda son dərəcə mühüm töhfələr vermişdir. Müxtəlif səviyyəli menecerlər başa düşməyə başladılar ki, insanların motivasiyası onların ehtiyaclarının geniş spektri ilə müəyyən edilir. Müəyyən bir şəxsi həvəsləndirmək üçün lider bütün təşkilatın məqsədlərinə çatmağa kömək edən bir fəaliyyət kursu vasitəsilə ən vacib ehtiyaclarını ödəməyə imkan verməlidir. Bir müddət əvvəl, menecerlər tabeçiliyində olanları demək olar ki, yalnız iqtisadi stimullarla motivasiya edə bilərdilər, çünki insanların davranışı əsasən onların aşağı səviyyələrdəki ehtiyacları ilə müəyyən edilirdi. Bu gün vəziyyət dəyişib. Daha yüksək qazanc və sosial müavinətlər sayəsində hətta təşkilatın iyerarxiyasının aşağı pillələrində olan insanlar da Maslowun iyerarxiyasında nisbətən yüksək mövqedədirlər.

Nəticə etibarı ilə belə bir nəticəyə gəlmək olar ki, sənaye müəssisəsinin rəhbəri tabeliyində olanları hansı aktiv ehtiyacların hərəkətə gətirdiyini müəyyən etmək üçün onları diqqətlə müşahidə etməlidir. Bu ehtiyaclar zamanla dəyişdiyindən, bir dəfə işləyən motivasiyanın hər zaman təsirli olacağını gözləmək olmaz. 2-ci əlavədə menecerlərin iş prosesi zamanı daha yüksək səviyyələrdə öz tabeçiliyində olan işçilərin ehtiyaclarını ödəmək üsullarından bəziləri ümumiləşdirilmişdir.

2.1.2. McClellandın ehtiyaclar nəzəriyyəsi

Yüksək səviyyəli ehtiyacları vurğulayan başqa bir motivasiya modeli David McClellandın nəzəriyyəsi idi. O, insanların üç ehtiyacı olduğuna inanırdı: güc, uğur və aidiyyət.

Güc ehtiyacı digər insanlara təsir etmək istəyi kimi ifadə edilir. Maslowun iyerarxik strukturunda gücə ehtiyac, hörmət və özünü ifadə ehtiyacları arasında bir yerə düşür. Hakimiyyətə ehtiyacı olan insanlar tez-tez özlərini açıq sözlü və enerjili insanlar kimi göstərirlər, qarşıdurmalardan qorxmurlar və orijinal mövqelərini müdafiə etməyə çalışırlar. Onlar tez-tez yaxşı natiqdirlər və başqalarından daha çox diqqət tələb edirlər. İdarəetmə çox vaxt gücə ehtiyacı olan insanları cəlb edir, çünki onu ifadə etmək və həyata keçirmək üçün çoxlu imkanlar verir.

Sözün mənfi və ən çox istifadə edilən mənasında gücə ehtiyacı olan insanlar mütləq gücə can atan karyeraçılar deyil. Hakimiyyətə olan ehtiyacın ödənilməsinin müxtəlif mümkün yollarını təhlil edən MakKlelland qeyd edir: “Hakimiyyətə ən yüksək ehtiyacı olan və avantürizmə və ya tiranlığa meyli olmayan, ən başlıcası isə öz təsirini həyata keçirmək zərurəti olan insanlar əvvəlcədən hazır olmalıdırlar. yüksək rəhbər vəzifələr tutur. Şəxsi təsir yalnız çox kiçik qruplarda liderliyin əsasını təşkil edə bilər. Əgər insan böyük bir komandanın lideri olmaq istəyirsə, öz təsirini nümayiş etdirmək üçün daha incə və ictimailəşmiş formalardan istifadə etməlidir... Liderin iqtidarının müsbət və ya ictimailəşmiş imici onun bütün komandanın məqsədlərinə maraq göstərməsində təzahür etməlidir. komanda, insanları onların yerinə yetirilməsinə sövq edəcək məqsədlərin müəyyən edilməsi, komandaya məqsədlərin formalaşmasına kömək etmək, rəhbərlik etdiyi komandanın üzvlərinə məqsədlərə nail olmaq yolları və vasitələri ilə təmin etmək üçün təşəbbüs göstərmək, komanda üzvləri arasında özünəinam hissi və səriştə, bu da onların səmərəli işləməsinə imkan verəcək”.

Uğur ehtiyacı həm də hörmət ehtiyacı ilə özünü ifadə etmə ehtiyacı arasında bir yerdədir. Bu ehtiyac bu şəxsin yalnız statusunu təsdiq edən uğurunu elan etməklə deyil, işi uğurla başa çatdırmaq prosesi ilə ödənilir.

Müvəffəqiyyətə yüksək ehtiyacı olan insanlar, problemin həlli üçün şəxsi məsuliyyəti öz üzərinə götürə biləcəkləri vəziyyətlər kimi orta risklər götürür və əldə etdikləri nəticələrə görə xüsusi mükafatlar istəyirlər.

Beləliklə, uğura ehtiyacı olan insanları motivasiya etmək istəyirsinizsə, onlara orta dərəcədə risk və ya uğursuzluq ehtimalı olan vəzifələr təyin etməli, tapşırıqların həllində təşəbbüsü üzə çıxarmaq üçün onlara kifayət qədər səlahiyyət verməli və onlara uyğun olaraq müntəzəm və xüsusi olaraq mükafatlandırmalısınız. nailiyyətləri ilə.

McClelland-a görə mənsubiyyət ehtiyacına əsaslanan motivasiya Maslowa görə motivasiyaya bənzəyir. Belə insanlar tanışlıqda, dostluq əlaqələri qurmaqda və başqalarına kömək etməkdə maraqlıdırlar. Mənsubiyyətə güclü ehtiyacı olan insanlar onlara geniş sosial qarşılıqlı əlaqəni təmin edən işlərə cəlb olunacaqlar. Onların liderləri şəxsiyyətlərarası münasibətləri və təmasları məhdudlaşdırmayan bir atmosfer saxlamalıdırlar. Lider həm də onlarla daha çox vaxt keçirməklə və vaxtaşırı onları ayrı bir qrup kimi bir araya gətirməklə ehtiyaclarının ödənilməsini təmin edə bilər.

2.1.3. Herzberqin iki faktorlu nəzəriyyəsi

50-ci illərin ikinci yarısında Frederik Herzberq və onun həmkarları ehtiyaclara əsaslanan başqa bir motivasiya modeli hazırladılar. Bu qrup tədqiqatçılar böyük bir boya şirkətinin 200 mühəndisindən və ofis işçilərindən aşağıdakı suallara cavab vermələrini xahiş etdilər: "İş vəzifələrini yerinə yetirdikdən sonra özünüzü xüsusilə yaxşı hiss etdiyiniz bir dövrü ətraflı təsvir edə bilərsinizmi?" və “İş vəzifələrini yerinə yetirdikdən sonra özünüzü xüsusilə pis hiss etdiyiniz vaxtı ətraflı təsvir edə bilərsinizmi?”

Herzberqin tapıntılarına görə, alınan cavabları onun “gigiyena amilləri” və “motivasiya” adlandırdığı iki böyük kateqoriyaya bölmək olar (Cədvəl 2.).

Gigiyena amilləri işin aparıldığı mühitlə, motivasiya isə işin mahiyyəti və mahiyyəti ilə əlaqədardır. Herzberqin fikrincə, gigiyena amillərinin olmaması və ya qeyri-kafi dərəcədə olması insan işdən narazılıq yaşayır. Lakin onlar kifayətdirsə, o zaman özlüyündə iş məmnuniyyətinə səbəb olmur və insanı heç bir işə sövq edə bilməz. Bunun əksinə olaraq, motivasiyanın olmaması və ya qeyri-adekvatlığı işdən narazılığa səbəb olmur. Lakin onların mövcudluğu tam məmnunluq doğurur və işçiləri performanslarını yaxşılaşdırmağa həvəsləndirir.

Cədvəl 2.

Herzberqin nəzəriyyəsinə görə, gigiyena amillərinin olması işçiləri həvəsləndirməyəcək. Bu, yalnız işdən narazılıq hisslərinin qarşısını alacaq. Motivasiyaya nail olmaq üçün menecer təkcə gigiyena deyil, həm də həvəsləndirici amillərin mövcudluğunu təmin etməlidir. Bir çox təşkilat bu nəzəri anlayışları iş zənginləşdirmə proqramları vasitəsilə həyata keçirməyə cəhd etmişdir. Əməyin “zənginləşdirilməsi” proqramının həyata keçirilməsi zamanı iş onun birbaşa icraçısına daha çox məmnunluq və mükafat gətirmək üçün yenidən qurulur və genişləndirilir. Əməyin “zənginləşdirilməsi” əmək fəaliyyətini elə strukturlaşdırmağa yönəldilmişdir ki, ifaçı ona həvalə edilmiş tapşırığın mürəkkəbliyini və əhəmiyyətini, qərarların seçilməsində müstəqillik, monotonluq və rutin əməliyyatların olmaması, verilən tapşırığa görə məsuliyyət hiss etdirsin. , insanın ayrı və tamamilə müstəqil işi yerinə yetirməsi hissi.

Herzberqin nəzəriyyəsindən səmərəli istifadə etmək üçün gigiyena və xüsusilə də həvəsləndirici amillərin siyahısını yaratmaq və işçilərə nəyə üstünlük verdiklərini müəyyənləşdirmək və göstərmək imkanı vermək lazımdır.

2.2. Motivasiyanın proses nəzəriyyələri

Motivasiyanın məzmun nəzəriyyələri insanların davranışını müəyyən edən ehtiyaclara və əlaqəli amillərə əsaslanır. Proses nəzəriyyələri motivasiyaya fərqli prizmadan baxır. Bir insanın müxtəlif məqsədlərə çatmaq üçün səylərini necə bölüşdürdüyünü və müəyyən bir davranış növünü necə seçdiyini təhlil edirlər. Proses nəzəriyyələri ehtiyacların mövcudluğu ilə mübahisə etmir, lakin insanların davranışlarının təkcə onlar tərəfindən müəyyən olunmadığına inanır. Proses nəzəriyyələrinə görə, fərdin davranışı həm də onun müəyyən vəziyyətlə bağlı qavrayış və gözləntilərinin, seçdiyi davranış növünün mümkün nəticələrinin funksiyasıdır.

Motivasiyanın üç əsas proses nəzəriyyəsi var: gözləmə nəzəriyyəsi, bərabərlik nəzəriyyəsi və Porter-Lawler modeli.

2.2.1. Gözləmə nəzəriyyəsi

Tez-tez Viktor Vroomun işi ilə əlaqəli olan gözlənti nəzəriyyəsi, aktiv ehtiyacın mövcudluğunun bir insanı müəyyən bir məqsədə çatmağa həvəsləndirmək üçün yeganə zəruri şərt olmadığı müddəasına əsaslanır. İnsan həm də ümid etməlidir ki, seçdiyi davranış növü əslində məmnuniyyətə və ya istədiyini əldə etməyə səbəb olacaq.

Gözləntilər müəyyən bir hadisənin baş vermə ehtimalı ilə bağlı verilmiş bir insanın qiymətləndirməsi kimi qəbul edilə bilər. Əksər insanlar, məsələn, kolleci bitirdikdən sonra daha yaxşı bir iş tapacaqlarını və çox çalışsalar, yüksələ biləcəklərini gözləyirlər. İşə motivasiyanı təhlil edərkən gözlənti nəzəriyyəsi üç əlaqənin vacibliyini vurğulayır: əmək xərcləri - nəticələr; nəticələr - mükafat və valentlik (mükafatdan məmnunluq). Əmək vəsaitləri ilə bağlı gözləntilər - nəticələr (L-R) sərf edilmiş səylər və əldə edilən nəticələr arasındakı nisbətdir. Məsələn, bir restoran meneceri əlavə səy sərf edərsə və rəhbərlərinin tələb etdiyi bütün sertifikatları və hesabatları yazsa, fəaliyyəti üçün yüksək qiymət alacağını gözləyə bilər. Təbii ki, yuxarıdakı misalda insan öz səylərinin istədiyi nəticəyə gətirib çıxaracağını gözləməyə bilər. Əgər insan sərf etdiyi səylə əldə edilən nəticələr arasında birbaşa əlaqənin olmadığını hiss edirsə, o zaman gözləmə nəzəriyyəsinə görə motivasiya zəifləyəcək. Ünsiyyət çatışmazlığı işçinin özünü imicinin zəif olması, işçinin zəif təlim və ya təlim keçməsi və ya işçiyə verilən tapşırığı yerinə yetirmək üçün kifayət qədər səlahiyyət verilməməsi səbəbindən baş verə bilər.

Nəticələrlə bağlı gözləntilər - mükafatlar (R-B) əldə edilən nəticələrin səviyyəsinə cavab olaraq müəyyən bir mükafat və ya stimul gözləntiləridir. Beləliklə, restoran meneceri gözləyə bilər ki, səyləri nəticəsində rəhbərlik tərəfindən yüksək ixtisaslı mütəxəssis kimi qiymətləndiriləcək və yüksəliş və bununla bağlı üstünlüklər və imtiyazlar əldə edəcək.

Bu zaman da əvvəlki kimi, əgər insan əldə etdiyi nəticələrlə istədiyi həvəsləndirmə və ya mükafat arasında aydın əlaqə hiss etməzsə, işləmək həvəsi zəifləyəcək. Bir şəxs əldə edilən nəticələrin mükafatlandırılacağına əmindirsə, lakin kifayət qədər səy göstərərək bu nəticələrə nail ola bilmirsə, bu vəziyyətdə motivasiya zəif olacaq.

Gözləmə nəzəriyyəsində motivasiyanı müəyyən edən üçüncü amil həvəsləndirmə və ya mükafatın valentliyi və ya dəyəridir. Valentlik müəyyən bir mükafatın alınması nəticəsində yaranan nisbi məmnunluq və ya narazılığın qəbul edilən dərəcəsidir. Fərqli insanların mükafatlara olan ehtiyacları və istəkləri fərqli olduğundan, performansa cavab olaraq təklif olunan xüsusi mükafat onlar üçün heç bir dəyər daşımaya bilər. Nümunəmizə davam edək. Restoran meneceri yüksəliş və ya daha maraqlı və çətin işə ümid etdiyi zaman yaxşı görülən işə görə və ya onun nailiyyətlərinə daha yüksək dərəcədə hörmət və rəğbət bəslədiyi üçün maaş artımı ala bilər. Valentlik aşağı olarsa, yəni. Bir insan üçün alınan mükafatın dəyəri çox böyük olmadığından, gözləntilər nəzəriyyəsi bu vəziyyətdə işləmək motivasiyasının zəifləyəcəyini proqnozlaşdırır.

Motivasiyanı müəyyən etmək üçün kritik olan bu üç amildən hər hansı birinin dəyəri kiçikdirsə, motivasiya zəif olacaq və iş nəticələri aşağı olacaq.

İşçi qüvvəsinin motivasiyasını artırmaq istəyən menecerlər üçün gözlənti nəzəriyyəsi bunun üçün müxtəlif imkanlar təqdim edir.

Fərqli insanların fərqli ehtiyacları olduğundan, onlar xüsusi mükafatları fərqli qiymətləndirirlər. Buna görə də mehmanxana müəssisəsinin rəhbərliyi təklif olunan kompensasiyanı işçilərin ehtiyacları ilə müqayisə etməli və onları uyğunlaşdırmalıdır. Çox vaxt mükafatlar işçilər onları qiymətləndirməzdən əvvəl təklif olunur.

Motivasiyanın effektiv olması üçün menecer əldə olunan nəticələrlə mükafat arasında möhkəm əlaqə qurmalıdır. Bu baxımdan yalnız səmərəli işə görə mükafat vermək lazımdır.

Menecerlər tabeliyində olanlardan yüksək, lakin real nəticələr gözləntiləri qoymalı və səy göstərsələr, onlara nail ola biləcəklərini onlara çatdırmalıdırlar. İşçilərin öz güclü tərəflərini necə qiymətləndirmələri əsasən rəhbərliyin onlardan nə gözlədiyindən asılıdır. Bu problemi təhlil edərək, idarəetmənin nəzəriyyəsi və praktikası sahəsində fəaliyyəti ilə tanınan Sterlinq Livinqston qeyd edir: “Müdirlə tabeliyində olanlar arasındakı münasibət əsasən müdirlərin onlardan nə gözlədiyi ilə müəyyən edilir. Liderin gözləntilərinin səviyyəsi yüksəkdirsə, tabeliyində olanların fəaliyyəti çox güman ki, əla olacaq. Əgər onun gözləntiləri çox yüksək deyilsə, məhsuldarlıq çox güman ki, aşağı olacaq. Hər şey elə baş verir ki, tabeliyində olanların fəaliyyəti müdirin gözləntilərinə cavab verməlidir ki, qanun var idi. Bir insanın gözləntilərinin digərinin davranışına güclü təsiri uzun müddətdir fizioloqlar və davranışçılar tərəfindən, son zamanlarda isə pedaqoqlar tərəfindən qəbul edilmişdir. Lakin rəhbərliyin gözləntilərinin bir şəxsin və ya bütöv bir qrup tabeliyində olanların fəaliyyətinə nəzərəçarpacaq dərəcədə təsir göstərə biləcəyi fikri son illərə qədər yalnız dar bir mütəxəssis qrupu tərəfindən dəstəklənirdi”.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, işçilərə həvalə edilmiş səlahiyyət səviyyəsi və peşəkar bacarıqları tapşırığı yerinə yetirmək üçün kifayət edərsə, qiymətli mükafatlar almaq üçün tələb olunan performans səviyyəsinə nail ola biləcəklər.

Eksperimental tədqiqatlar ümumiyyətlə gözləmə nəzəriyyəsini dəstəkləyir. Bununla belə, bu nəzəriyyənin bəzi tənqidçiləri həm fərdlərin, həm də təşkilatların spesifik xüsusiyyətlərini nəzərə alan eksperimental tədqiqatları tələb edirlər. Digər ekspertlər hesab edirlər ki, gözləntilər nəzəriyyəsinin texniki, konseptual və metodoloji əsaslarını aydınlaşdırmaq və təkmilləşdirmək lazımdır.

2.2.2. Ədalət nəzəriyyəsi

İnsanların öz məqsədlərinə çatmaq üçün səylərini necə bölüşdürdükləri və istiqamətləndirmələrinin başqa bir izahı ədalət nəzəriyyəsi tərəfindən verilir. Bərabərlik nəzəriyyəsi təklif edir ki, insanlar subyektiv olaraq alınan mükafatın xərclənən səyə nisbətini müəyyənləşdirir və sonra onu oxşar işi görən digər insanların mükafatları ilə müqayisə edirlər. Əgər müqayisə balanssızlıq və ədalətsizlik göstərirsə, məs. Əgər insan həmkarının eyni işə görə daha çox təzminat aldığına inanırsa, o zaman psixoloji gərginlik yaşayır. Nəticədə, ədaləti bərpa etmək üçün bu işçini motivasiya etmək, gərginliyi aradan qaldırmaq və balanssızlığı düzəltmək lazımdır.

İnsanlar ya sərf olunan səylərin səviyyəsini dəyişdirməklə, ya da alınan mükafat səviyyəsini dəyişməyə cəhd etməklə tarazlığı və ya ədalət hissini bərpa edə bilərlər. Beləliklə, başqalarına nisbətən az maaş aldıqlarını düşünən işçilər ya daha az intensiv işləyə, ya da daha yüksək təzminat tələb edə bilərlər. Artıq maaş aldıqlarına inanan işçilər iş intensivliyini eyni səviyyədə saxlamağa və ya hətta artırmağa çalışacaqlar.

İdarəetmə təcrübəsi üçün kapital nəzəriyyəsinin əsas mənası ondan ibarətdir ki, insanlar ədalətli təzminat aldıqlarına inanmağa başlayana qədər, işin intensivliyini azaltmağa meylli olacaqlar. Bununla belə, ədalətin qavranılması və qiymətləndirilməsi mütləq deyil, nisbidir. İnsanlar özlərini eyni xidmətdə olan digər işçilərlə və ya oxşar işi yerinə yetirən digər xidmətlərin işçiləri ilə müqayisə edirlər. Təzminatlarını ədalətsiz hesab edən işçilər (oxşar işi görən başqası daha çox maaş aldığı üçün) performans problemləri ilə üzləşəcəkləri üçün onlara fərqin niyə mövcud olduğu izah edilməlidir. Əgər əməkhaqqında fərq fərqli fəaliyyətlə bağlıdırsa, o zaman az maaş alan işçilərə izah etmək lazımdır ki, onların fəaliyyəti həmkarlarının səviyyəsinə çatdıqda, onlar da eyni artırılmış mükafatı alacaqlar.

2.2.3. Porter-Lawler modeli

Lyman Porter və Edward Lawler, gözləmə nəzəriyyəsi və bərabərlik nəzəriyyəsinin elementlərini özündə birləşdirən hərtərəfli motivasiya prosesi nəzəriyyəsini inkişaf etdirdilər. Onların modelində (Əlavə 4) beş dəyişən görünür: sərf olunan səy, qavrayış, əldə edilən nəticələr, mükafat, məmnunluq dərəcəsi. Porter-Lawler modelinə görə, əldə edilən nəticələr işçinin göstərdiyi səylərdən, onun qabiliyyət və xüsusiyyətlərindən, həmçinin öz rolunu dərk etməsindən asılıdır. Görülən səy səviyyəsi mükafatın dəyəri və müəyyən bir səy səviyyəsinin həqiqətən çox xüsusi mükafat səviyyəsinə səbəb olacağına inam dərəcəsi ilə müəyyən ediləcək. Üstəlik, Porter-Lawler nəzəriyyəsi mükafat və nəticələr arasında əlaqə qurur, yəni. insan öz ehtiyaclarını əldə edilən nəticələrə görə mükafatlandırma yolu ilə ödəyir.

Porter və Loulerin motivasiya mexanizmini necə izah etdiklərini daha yaxşı başa düşmək üçün onların model elementini elementlərə görə təhlil edəcəyik. Mətndə mötərizədə verilmiş rəqəmlər Əlavə 4-dəki şəkildən götürülmüşdür. Porter-Lawler modelinə görə, işçinin əldə etdiyi nəticələr üç dəyişəndən asılıdır: sərf olunan səy (3), insanın qabiliyyət və xüsusiyyətləri. (4), habelə əmək prosesində onun rolunu dərk etməsi (5). Öz növbəsində xərclənən səyin səviyyəsi mükafatın dəyərindən (1) və insanın səy sərfi ilə mümkün mükafat arasında güclü əlaqənin mövcudluğuna nə dərəcədə inanmasından asılıdır (2). Tələb olunan performans səviyyəsinə (6) nail olmaq daxili mükafatlara (7a), məsələn, yerinə yetirilən işdən məmnunluq hissi, səriştə və özünə hörmət hissi, habelə xarici mükafatlar (7b), məsələn, təriflər gətirə bilər. menecer, bonus, yüksəliş.

Performans və xarici mükafat arasındakı nöqtəli xətt işçinin fəaliyyəti ilə ona verilən mükafatlar arasında əlaqənin ola biləcəyini bildirir. Fakt budur ki, bu mükafatlar menecer tərəfindən müəyyən bir işçi və bütövlükdə təşkilat üçün müəyyən edilmiş mükafat imkanlarını əks etdirir. Performans və ədalətli kimi qəbul edilən mükafatlar arasındakı nöqtəli xətt (8) bərabərlik nəzəriyyəsinə görə insanların müəyyən nəticələrə görə verilən mükafatların ədalətliliyinə dair öz qiymətləndirmələrinə malik olduğunu göstərmək üçün istifadə olunur. Məmnuniyyət (9) ədalətliliyi nəzərə alınmaqla xarici və daxili mükafatların nəticəsidir (8). Məmnuniyyət mükafatın əslində nə qədər dəyərli olduğunun ölçüsüdür (1). Bu qiymətləndirmə insanın gələcək vəziyyətləri qavrayışına təsir edəcək.

Porter və Lovlerin ən mühüm nəticələrindən biri məhsuldar işin məmnuniyyətə səbəb olmasıdır. Bu, əksər menecerlərin bu barədə düşündüklərinin tam əksidir. Onlar məmnunluğun işdə daha yaxşı performansa gətirib çıxardığına və ya başqa sözlə, daha məmnun işçilərin daha yaxşı performans göstərməsinə inanan insan münasibətlərinin erkən nəzəriyyələrindən təsirlənirlər. Bunun əksinə olaraq, Porter və Lawler inanırlar ki, nailiyyət hissi məmnuniyyətə səbəb olur və performansı yaxşılaşdırır.

Tədqiqatlar Porter və Loulerin yüksək performansın nəticəsi deyil, ümumi məmnunluğun səbəbi olduğu fikrini dəstəkləyir. Nəhayət, Porter-Lawler modeli motivasiyanın başa düşülməsinə böyük töhfə verdi. O göstərdi ki, motivasiya səbəb-nəticə zəncirinin sadə elementi deyil. Bu model həm də səy, qabiliyyət, nəticələr, mükafatlar, məmnunluq və qavrayış kimi anlayışların bir-biri ilə əlaqəli vahid sistem daxilində inteqrasiyasının nə qədər vacib olduğunu göstərir.

FƏSİL 3. MURMANSK ŞƏHƏRİNDƏ TURİZM SƏNAYƏSİ MÜƏSSİƏSƏLƏRİNİN İŞÇƏRİNİN MOTİVASİYA EDİLMƏSİNİN İDARƏ EDİLMƏSİNİN TƏHLİLİ.

3.1. Murmanskdakı turizm sənayesi müəssisələrində kadr motivasiyasının idarə edilməsinin təhlili

Hazırda rayonumuzun turizm xidmətləri bazarında turizm agentliyi və turoperator fəaliyyəti ilə məşğul olan 85-ə yaxın turizm şirkəti fəaliyyət göstərir.

Orta hesabla bir turizm agentliyində 5-7 nəfər çalışır. Amma təəssüf ki, işçilərin sayının az olmasına baxmayaraq, əmək motivasiyasında problemlər var. Bu problemin vəziyyəti bir çox amillərdən asılıdır, o cümlədən regionumuzun turizm sənayesinin ümumi vəziyyəti. Səyahət agentliklərinin böyük əksəriyyəti turist göndərmək üçün işləyir və ildə təxminən 7 min insan bütün agentliklər arasında bölünən mütəşəkkil turizm vasitəsilə səyahət edir. Buradan belə nəticə çıxır ki, potensial müştərilərin sayı azdır. Gəlmə turizmi çox zəif inkişaf edir. Bu, əsasən tranzit və ya kommersiya tərəfdaşlarının dəvəti ilə gəlmə, yəni. Onlar praktiki olaraq turizm şirkətləri ilə əlaqə saxlamırlar. Turoperatorluq fəaliyyəti üçün lisenziya almağın mənası yoxdur, çünki bunun üçün xərclər əsaslandırılmır. Bütün bunlar deməyə əsas verir ki, region hər bir müştəri üçün mübarizə aparır.

Mövsümi azalmanı əhatə edəcək əlavə gəlir əldə etmək üçün şirkətin başqa fəaliyyət növləri ilə məşğul olub-olmamasından da çox şey asılıdır. İşçilərin işləməli olduğu şərait də ürəkaçan deyil. Bir qayda olaraq, ofislər turizm agentlikləri tərəfindən icarəyə verilir, icarə haqqı kifayət qədər layiqli məbləğdir və orta agentlik rahat iş şəraitini təmin etmək üçün kifayət qədər böyük bir otaq icarəyə götürə bilmir.

Maddi həvəsləndirmələrdən danışsaq, qeyd etmək lazımdır ki, işçilərin əsas əmək haqqı çox aşağıdır (bir neçə istisna olmaqla) və təqribən 2-2,5 min rubl təşkil edir ki, bu da çeklərin satışının, sığortanın yalnız bir faizidir. və vizalar əlavə olunur. Orta satış meneceri, hətta mövsüm ərzində, işçilərin motivasiyası baxımından rəqabətli maaşa sahib deyil.

Çox vaxt funksional vəzifələrin səmərəsiz bölüşdürülməsi baş verir (məsələn, Murmanskdakı şirkətlərdən birində baş mühasib vizaların və sığortaların işlənməsinə cavabdehdir).

Mənfi cəhətlər arasında şirkət işçilərinin əksəriyyətinin öz vəzifələrində böyümək imkanlarının olmamasıdır.

Kadrların motivasiyası probleminin daha dərindən təhlili üçün Murmanskdakı turizm sənayesi müəssisələrində işçilərin motivasiya səviyyəsinə dair bir araşdırma aparıldı.

Firmaların əməkdaşlarından bir sıra sorğu suallarına cavab vermələri istənilib. (Əlavə 5).

İşçilərin motivasiyasını artırmaq üçün hansı üsullar ən effektivdir?

Bu suala cavab almaq tədqiqatın əsas məqsədi idi və bu da üzə çıxardı:

Murmansk şirkətlərində hansı təşviq üsulları ən populyardır?

Şirkət rəhbərliyi işçilərin motivasiyasını artırmaq üçün tədbirlər görürmü?

Sorğu 2002-ci ilin dekabrında Murmanskda yerləşən 20 müəssisədə aparılmışdır. İstər şirkət rəhbərləri, istərsə də sıravi işçilər sorğunun suallarını cavablandırıblar.

"Hansı daha yaxşıdır: işçilərin motivasiyasını artırmaq üçün bir üsuldan istifadə etmək, lakin "bahalıdır", yoxsa bir neçə, lakin "ucuz"? Üç cavab variantı var:

Biri, çünki daha asandır;

Daha ucuz olduğu üçün çox;

İşləyəndən istifadə etməlisiniz.

Sorğumuz göstərdiyi kimi, Murmansk müəssisələrinin menecerlərinin böyük əksəriyyəti hələ də birinci cavaba meyllidir və üçüncü, zahirən ən "düzgün" variant sözlə tanınır, lakin reallıqda həyata keçirilmir.

Səyahət şirkətlərinin rəhbərliyi tərəfindən həyata keçirilən ən populyar həvəsləndirmə üsullarını öyrənməyə keçməzdən əvvəl, onların müəssisədə işçilərin motivasiya sisteminin təşkilini necə qiymətləndirdikləri ilə maraqlandıq.

Nəticələr aşağıdakı kimi olub:

Respondentlərin 24%-i motivasiyanın yüksək olduğunu bildirib;

Respondentlərin 43%-i müəssisədə motivasiya səviyyəsini aşağı qiymətləndirib;

9%-i cavab verməkdə çətinlik çəkib.

Respondentlərin qalan hissəsi (24%) motivasiyanın aşağı və ya yüksək ola biləcəyi ilə əsaslı şəkildə razılaşmayaraq, bunun ya olduğunu, ya da olmadığını bildirib. Müvafiq olaraq, bu qrupun cavabı belə oldu: “Müəssisədə motivasiya yoxdur”.

Birinci suala alınan cavablarla əlaqədar olaraq bilmək maraqlıdır: işçilərin motivasiyasını artırmaq üçün rəhbərlik tərəfindən hər hansı tədbirlər görülürmü?

Sorğuda iştirak edən müəssisələrin 59%-də bu heç bir şəkildə özünü göstərmir və respondentlərin yalnız 41%-i müsbət cavab verib.

Eyni zamanda, onların 10%-i görülən tədbirlərin heç bir effekt vermədiyini, 5%-i isə rəhbərliyin hərəkətlərinin yalnız işçilərin motivasiyasını aşağı saldığını cavablandırıb.

Ən populyar həvəsləndirmə üsulları kimi aşağıdakılar adlandırılmışdır: maaşların iş nəticələri ilə əlaqələndirilməsi, onların artırılması, komandanın qurulması fəaliyyətləri və işçilərin karyera və peşəkar inkişafı üçün imkanların yaradılması.

Qeyd etmək lazımdır ki, karyera və peşəkar yüksəliş imkanı yalnız işçilərin peşəkar yüksəlişinə aiddir. Bu, öyrənilən şirkətlərin kifayət qədər uzun müddətdir ki, bazarda fəaliyyət göstərməsi və komandanın formalaşması ilə izah olunur; fəaliyyətin sürətlə genişlənməsi və müvafiq olaraq, heyətin də genişlənməsi yoxdur. Müəssisələrin əksəriyyəti kiçikdir, kiçik komandaya malikdir və karyera nərdivanını yüksəltmək imkanları məhduddur, buna görə də bu müəssisələrdə öz ixtisaslarını artırmaq vacibdir.

Həmçinin, çox məhdud sayda turizm agentliyi menecerləri öz işçilərinə idman fəaliyyəti, səyahətlər, istirahət mərkəzləri üçün pul ödəyir, qiymətli hədiyyələr verirlər.

Əmək haqqının performansla əlaqələndirilməsinin rəhbərlik tərəfindən ən çox istifadə edilməsinə baxmayaraq, bu, işçilərin həvəsləndirilməsinin effektiv üsulu kimi qiymətləndirilməmişdir, çünki bu, əksər hallarda faizdən və ya satış həcmindən asılıdır və kiçik ölçülüdür.

Şifahi tərif, bir qayda olaraq, digər stimullaşdırma üsulları ilə "əlaqələndirmədən" istifadə olunur və respondentlərin fikrincə, istənilən nəticəni vermir.

Əksər təşkilatlarda əmək haqqı ödənişləri ilə yanaşı, işçilərin motivasiyası heç bir şəkildə özünü göstərmir, lakin qeyd etmək lazımdır ki, o, sabit bir məbləğə malikdir (və, bir qayda olaraq, böyük deyil), yalnız aktiv satış zamanı arta bilər. mövsüm və işçini əmək məhsuldarlığını artırmağa təşviq etmir.

İşçilərin motivasiyasını artırmaq üçün hansı üsulların ən təsirli olduğu sualına aşağıdakı cavablar alındı.

Böyük fərqlə lider maaşların artmasıdır. İkinci yerdə karyera və peşəkar yüksəliş üçün imkanların yaradılması, daha sonra iş şəraitinin yaxşılaşdırılması və komandanın qurulması fəaliyyətləri gəlir.

İşçilərin həvəsləndirilməsinin ən populyar üsullarının onların ən effektiv kimi qiymətləndirilməsi ilə üst-üstə düşməsi vacibdir, lakin əmək nəticələrinin ödənişlə əlaqələndirilməsi əvvəlki sualdakı kimi populyarlıq qazanmadı. Üstəlik, əmək haqqının əmək nəticələri ilə əlaqələndirilməsi ən çox işçilərə daha çox azadlıq və səlahiyyət verilməsi ilə birlikdə olur, şifahi tərif isə ayrı-ayrılıqda deyil, müxtəlif stimullar kompleksində olur.

Respondentlərin çoxu kollektivin kiçik olmasına baxmayaraq, müəssisədə əlverişsiz psixoloji ab-havanın olduğunu qeyd edib. Bu problemi həll etmək üçün təklif edildi:

1. komanda qurma fəaliyyətləri;

2. ayrı-ayrı işçilərin növbələri.

Əmək haqqının artırılması məsələsi həmişə aktualdır. Aydındır ki, o, gəlir gətirən əsas və çox vaxt yeganə vasitədir.

Həvəsləndirmə sisteminin təkmilləşdirilməsinin faydalı olub-olmayacağı ilə bağlı suala respondentlərin böyük əksəriyyəti müsbət cavab verdi;

Bir çox insanlar şirkət yüksək kadr dəyişikliyi ilə qarşılaşdıqda bu məsələ haqqında düşünməyə başlayır. Bununla belə, sorğu zamanı sorğuda iştirak edən 20 müəssisədən yalnız biri yeni həvəsləndirmə sistemi hazırlayırdı.

Həvəsləndirmə sisteminin inkişafı hər bir müəssisədə fərdi olaraq həll edilir, onun effektivliyi üçün zəruri şərt motivlərin və stimulların düzgün uyğunluğudur;

İşçilərin motivasiyası üçün rəhbərliyin ən çox istifadə etdiyi metodların ən effektiv hesab edilməməsi vacibdir.

Bu uyğunsuzluğun ehtimal olunan səbəbi, müəssisələrin işçilərin motivasiyasını təhlil etməməsi və uyğun stimulları seçməməsi ola bilər. Eyni səbəb sorğuda iştirak edən müəssisələrin işçilərinin rəhbərlərin motivasiyanı artırmaq üçün gözə çarpan addımlar atmaması ilə bağlı fikirlərini də izah edə bilər.

Həvəsləndirmə sisteminin işlənib hazırlanması idarəetmənin vəzifələrindən biridir.

Tədqiqatın nəticələrinin xülasəsi:

· Sorğuda iştirak edən şirkətlərin dörddə birində işçilərin motivasiyası yüksək qiymətləndirilir;

· Səyahət şirkətlərinin yalnız 20%-də rəhbərlik işçilərin motivasiyasını artırmaq üçün tədbirlər görür;

· İşçilər əmək haqqını həm ən populyar, həm də təsirli stimul kimi göstərdilər;

· Respondentlərin böyük əksəriyyəti qeyd etdi ki, onların müəssisələrində istifadə olunan həvəsləndirmə sistemi təkmilləşdirilməlidir.

“Hər bir özünə hörmət edən müəssisədə işçilərin həvəsləndirilməsi sistemi olmalıdır” – heç kim bu postulatla mübahisə etməyə cürət etmir. Bununla belə, menecer “motivasiya sistemi” sözlərini eşidəndə onun təxəyyülündə bu sistemin inkişafı və saxlanmasına sərf edilməli olan təsirli bir pul yığını görünür. “Bu yaxşı şeydir, amma indi bunun üçün pul yoxdur” deyə menecerlərin böyük əksəriyyəti cavab verir.

Bəli, həm də onu yaratmaq, saxlamaq və tənzimləmək, bəzən də kökündən dəyişdirmək çox vaxt tələb edir. Motivasiya sistemi qurarkən, genişləndirmək üçün yer var. Cədvəl 1-də turizm şirkətində istifadə oluna bilən motivasiya üsullarından yalnız bəziləri göstərilir.

Həqiqətənmi bu qədər qorxulu və çətindir? Böyük xərclər həmişə özünü doğruldurmu? Tam əminliklə deyə bilərik ki, yox. Motivasiya sistemini istənilən bucaqdan qurmağa başlaya bilərsiniz - əsas odur ki, bu, həqiqətən müəssisənin məqsədlərinə bağlı bir sistemdir. Və bunu bir anda "burundan quyruğa" inkişaf etdirmək lazım deyil; təşkilatın ehtiyaclarından asılı olaraq inkişaf etdirilə və genişləndirilə bilər. Təbii ki, onu saxlamaq və tənzimləmək lazımdır (ən azı bir qədər asılılıq effekti yaratmasın).

Cədvəl 1

1. Mövsüm ərzində satılan çeklərin maksimum sayına görə yarışlar keçirmək və müsabiqənin nəticələrinə əsasən işçilərə mükafatlar vermək.

2. Ən çalışqan işçiləri tanıtım turlarında səyahətlərlə mükafatlandıran bonus sistemi tətbiq edin.

3. Fitnes dərsləri üçün ödəniş edin. Bu, bir tərəfdən maddi stimuldur, digər tərəfdən isə komanda birliyi imkanlarından biridir.

4. Təəssüf ki, hər bir turizm şirkəti öz işçilərinin tibbi xidmət haqqını ödəyə bilmir, lakin bəzi hallarda (vəziyyətdən asılı olaraq) bu motivasiyanın artırılması yollarından biri kimi istifadə oluna bilər.

5. Kadr hazırlığına bütün növ təlim seminarları deyil, həm də universitetlərdə təhsil haqqının ödənilməsi, dil kursları, ixtisasartırma kursları və s. Təəssüf ki, bu, şəhərin heç bir müəssisəsində tətbiq edilmir.

6. İşçilərə şirkətdə baş verən hər şey haqqında ətraflı məlumat vermək və işçi heyətinə ifaçı kimi yanaşmamaq lazımdır. Şirkətin gələcək işi və fəaliyyətinin genişləndirilməsi ilə bağlı qərarların qəbulunda iştirak etmək imkanı təmin etmək.

7. Mümkünsə, işçilərə özlərini sübut etməyə və onlara yeni və maraqlı iş tapşırmağa icazə verin.

8. Heç vaxt şirkət işçilərinin əməyinin nəticələrini qiymətləndirməyi, bəlkə də çoxdan unudulmuş sertifikatların təqdimatını təqdim etməyi unutmayın. Bu, bəzilərinə gülməli görünə bilər, amma işlərinin nəticələrinə görə verilən sertifikatları hələ də saxlayan valideynlərinizi xatırlayın.

9. Şirkətin imicini heç vaxt unutma - bu həm də işçilərin motivasiyasına böyük təsir göstərir, çünki hər kəs prestijli şirkətdə işləməyə layiq deyil.

NƏTİCƏ

Ən yaxşı planlar, effektiv təşkilati struktur, müasir avadanlıq (ofis avadanlığı, məlumatların toplanması və emalı vasitələri) ilə, lakin şirkət işçilərinin motivasiyası olmadan istənilən nəticələrə nail olmaq mümkün deyil: işçi qrupunun üzvləri öhdəsindən gələ bilməyəcəklər. öz rəsmi öhdəlikləri ilə. Liderlər həmişə insanları təşkilatda işləməyə həvəsləndirməyin zəruriliyini dərk ediblər. Lakin onlar hesab edirdilər ki, bunun üçün sadə maddi mükafatlar kifayətdir. Bu yazı əslində səhv olsa da, bunun adətən uğurlu olduğunu göstərir. Eyni zamanda belə qənaətə gəlmək olar ki, pul insanı həmişə daha çox işləməyə sövq edir ki, fərziyyə yanlışdır.

İşçilərin təşkilat tərəfindən qarşıya qoyulan vəzifələri yerinə yetirməsi üçün onları bununla maraqlandırmaq lazımdır; başqa sözlə desək, insanın öz maraqlarına uyğun davranışının motivi olmalıdır.

İnsanların davranışının iqtisadi motivləri müəyyən işi yerinə yetirmək üçün maddi nemətlər almağa əsaslanır. Rusiya kifayət qədər aşağı gəlir səviyyəsinə malik olduğundan, ehtiyacların çoxu, ən azı aşağı səviyyədə olanlar, əsas mənbəyi əmək haqqı olan pulla təmin edilir. Buna görə də ən optimal əmək haqqı sisteminin seçilməsi idarəetmənin ən mühüm vəzifələrindən biridir.

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində əmək haqqına yanaşmalar ödənilən xərclər deyil, əməyin nəticələri - əmək məhsulunun əmtəə kimi bazarda tanınması dəyişir; Hər bir menecer əmək haqqının müxtəlif formalarından konkret istehsal şəraitinə ən uyğun variantı seçir.

Bununla belə, menecer əməyə qeyri-maddi həvəsləndirmələri də nəzərə almalı, onlardan ən yüksək səmərəliliklə istifadə etməlidir.

Firma rəhbərliyi müasir əmək motivasiya sistemlərinin bütün geniş spektrindən istifadə edə bilər. Bunlara yüksəliş, işçinin xidmətlərinin ictimai qiymətləndirilməsi, işçilərin mənəviyyatının yüksəldilməsi, işgüzar ruhun yüksəldilməsi və komandada rahat mühitin yaradılması daxildir.

Maddi və mənəvi həvəsləndirmələr qarşılıqlı surətdə bir-birini tamamlayır və zənginləşdirir, işi zövqlü və yüksək məhsuldar edir.

İşin çox hissəsi son 30 il ərzində işlənib hazırlanmış motivasiya nəzəriyyələrinin nəzərdən keçirilməsinə həsr edilmişdir. İnsan fəaliyyətinin motivasiyasına dair müasir baxışların əsaslarını araşdırdıqdan sonra aydın olur ki, insanı əməyə maksimum səy göstərməyə məcbur edən əsl motivləri müəyyən etmək çətindir və onlar son dərəcə mürəkkəbdir. Yalnız müasir motivasiya modellərini mənimsəməklə menecer təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş vəzifələri yerinə yetirmək üçün bu günün savadlı, varlı işçisini cəlb etmək imkanlarını əhəmiyyətli dərəcədə genişləndirə bilər.

Bir şirkət rəhbərinə tabe olanlarla işləyərkən həmişə nəzərə almaq lazımdır ki, insanların çoxu işdən təkcə pul deyil, həm də həzz almaq istəyir. Əmək motivasiyası probleminə ilk yanaşma şirkətin işçiləri arasında fəaliyyətinin bütün aspektlərində məmnunluq yaratmaqdır. İşçilərin fəaliyyətinin düzgün qiymətləndirilməsi bizə orta göstəricinin ən yaxşı olmasını təmin etməyə imkan verir. Bir insanın yerini, qabiliyyətlərini və ehtiyaclarını təhlil edərək, işçinin fəaliyyətini əlaqələndirmək və stimullaşdırmaq mümkündür.

Turizm müəssisəsi üçün təkcə turistlərin deyil, həm də işçilərinin ehtiyaclarını ödəməyə yönəlmiş rasional, balanslaşdırılmış idarəetmə sistemi keyfiyyətli turizm xidmətlərinin açarıdır. Rasional idarəetmənin mahiyyəti turizm müəssisəsinin işçisinə kifayət qədər qazanc əldə etmək, işindən məmnunluq hiss etmək və müəssisənin idarə olunmasında iştirak etmək imkanı verməkdir. Şəxsiyyətə hörmət rəhbərliyin humanizminin mahiyyətini ortaya qoyur.

İdarəetmə fəaliyyətinin aspektlərinə təşkilatın yaxşı daxili və xarici vəziyyətini saxlamağa kömək edən təşkilat mədəniyyəti və müəssisənin imici daxildir. Şirkətin xidmətlər bazarında uğur qazanmasının ilkin şərtlərindən biri insanların təbii meyllərinin və motivasiyalarının şirkətin çiçəklənməsi ilə sıx bağlı olduğu şəraitin yaradılmasıdır. Özündə insanlar ömrünü uzatmağa, sağlamlığını qorumağa çalışırlar ki, bu da həm həyat üçün təhlükə yaradan situasiyalardan qaçmaq, həm də gələcək naminə işləmək meylində özünü göstərir. Buna görə də şirkət elə bir siyasət yürütməli və qarşısına insanların təbii meylləri və ehtiyacları ilə üst-üstə düşəcək məqsədlər qoymalıdır.

Bir insanın daxili meylləri və təbii davranışı şirkətin siyasəti ilə üst-üstə düşərsə, harmoniya yaranacaq: onlar əl-ələ verərək işləyəcəklər. Və əksinə, əgər şirkətin siyasəti insan instinkti ilə düşməndirsə, o zaman insana qarşı zorakılıq olmadan hər hansı bir irəliləyiş mümkün deyil. Kadrlara yalnız konstruktiv yanaşma hər bir işçinin ümumi işə keyfiyyətli töhfə verməsini təmin edir.

Yeni iş şəraiti təşkilatlar qarşısında yeni vəzifələr qoydu ki, bu da yalnız motivasiyalı kadrlara güvənməklə həll edilə bilər. İşçinin maddi maraq göstərməsi və öz funksiya və vəzifələrini dəqiq yerinə yetirməsi kifayət deyil, işçidən motivasiyalı davranış və təşəbbüskarlıq tələb olunur; Bir menecerin işçiyə nə edəcəyini və necə edəcəyini dediyi vaxt unudulmuşdu.

Biblioqrafiya

1. Basovski L.E. İdarəetmə: Proc. müavinət. – M.: İNFRA-M, 2000.

2. Gerchikova I.N. İdarəetmə: Dərslik - M.: Banklar və Birjalar, BİRLİK, 1995.

4. Zaitsev G.G. Kadrların idarə edilməsi: Dərslik. – M.: “Şimal-Qərb” nəşriyyatı, 1998.

5. Kabuşkin N.İ. Turizmin idarə edilməsi: Dərslik. müavinət. – 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. – Mn.: Yeni bilik, 2001.

6. Kabuşkin N.İ., Bondarenko G.A. Otel və restoranların idarə edilməsi: Dərslik. müavinət. - Mn.: New Knowledge MMC, 2000.

7. Kvartalnov V.A. Xarici turizm - M.: Maliyyə və Statistika, 1999.

8. Kvartalnov V.A. Turizmdə strateji menecment: müasir idarəetmə təcrübəsi. – M.: “Maliyyə və statistika”, 1999.

9. Kuznetsov Yu.V., Podlesnıx V.İ. İdarəetmənin əsasları. – M.: Nəşriyyat. OLBİS, 1997.

10. Mekson M.H., Albert M., Kheouri F. İdarəetmənin əsasları. /Tərcümə. ingilis dilindən - M.: “Delo LTD”, 1994.

11. Turizmin idarə edilməsi. İdarəetmənin əsasları. – M.: Maliyyə və Statistika, 2001.

12. Turizmin idarə edilməsi. Turizm və sənaye sistemləri. – M.: Maliyyə və Statistika, 2001.

13. İdarəetmənin əsasları: Dərslik. universitetlər üçün / D.D. Vaçuqov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova və başqaları; tərəfindən redaktə edilmiş D.D. Vychugova. – M.: Daha yüksək. məktəb, 2001.

14. Puqaçev V.P. Təşkilatın kadr idarəçiliyi: Dərslik. – M.: Aspect Press, 2000.

15. Travin V.V., Dyatlov V.A. Kadrların idarə edilməsinin əsasları - M.: Nəşriyyat. "Biznes", 1995.

16. Utkin E.A. Motivasiyanın idarə edilməsi - M.: "EKMOS", 1999.

17. Tsvetaev V.M. Personal İdarəetmə. – Sankt-Peterburq: Peter, 2000.

Əlavə 1

Motivasiya mexanizmi

Əlavə 2

Daha yüksək səviyyəli ehtiyacların ödənilməsi üsulları

Əlavə 3

Maslow modellərinin əsas xüsusiyyətləri,

McClelland və Herzberg

Əlavə 4

Porter-Lawler modeli

Əlavə 5

Şirkətin adı __________________________________________

Tam adı ________________________________________________

Vəzifə ________________________________________________________

1. Bütövlükdə müəssisədə işçilərin motivasiyasını necə qiymətləndirirsiniz?

1 yüksək

1 olduqca yüksək

1 olduqca aşağı

1 Cavab verməkdə çətinlik çəkirəm

1 digər ______________________________________________________

2. İşçilərin motivasiyasını artırmaq üçün rəhbərlik tərəfindən hər hansı tədbirlər görülürmü?

1 bəli, tələsin

1 bəli, effekti yoxdur

1 bu özünü göstərmir ==> sual 4

1 Rəhbərliyin hərəkətləri yalnız işçilərin motivasiyasını azaldır ==> sual 4

3. Əgər həyata keçirilirsə, hansılardır?

1 maaş artımı

1 iş şəraitinin yaxşılaşdırılması

Fərdi işçilərin 1 növbəsi

4. Sizcə, şirkətinizdə işçilərin motivasiyasını artırmaq üçün ən təsirli üsullar hansılardır?

1 maaş artımı

1 əmək haqqının əmək nəticələri ilə əlaqələndirilməsi

1 iş şəraitinin yaxşılaşdırılması

1 komanda qurma fəaliyyəti

1 işçilərə daha çox azadlıq və səlahiyyətlərin verilməsi

1 karyera və peşəkar inkişaf üçün imkanlar yaratmaq

1 şifahi tərif, sertifikatların təqdimatı

Fərdi işçilərin 1 növbəsi

Digər 1 nəfər ______________________________________________________

5. Niyə bu üsullar ən effektivdir?

_____________________________________________________________________________

6. Sizcə, şirkətiniz üçün həvəsləndirmə sistemini təkmilləşdirməyin faydalı ola bilərmi?

1 Cavab verməkdə çətinlik çəkirəm

Puqaçev V.P. Təşkilatın kadr idarəçiliyi: Dərslik. – M.: Aspect Press, 2000.

İdarəetmənin əsasları: Dərslik. universitetlər üçün / D.D. Vaçuqov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova və başqaları; tərəfindən redaktə edilmiş D.D. Vychugova. – M.: Daha yüksək. məktəb, 2001.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Kadrların idarə edilməsinin əsasları - M.: Nəşriyyat. "Biznes", 1995.

Səyahət agentliyinin rəhbərliyinin ən mühüm vəzifəsi işçiləri səmərəli işləməyə sövq edən motivasiya mexanizmi yaratmaqdır (insanlar yalnız istəsələr yaxşı işləyəcəklər). Bu, turizm agentliyinin fəaliyyətinin idarə edilməsində kifayət qədər vacib aspektdir və buna çox vaxt laqeyd yanaşılır, buna görə də turizm agentlikləri adətən yüksək kadr dəyişikliyi ilə üzləşirlər ki, bu da belə mənfi nəticələrə gətirib çıxarır;

• səyahət agentliyinə yeni işçi tapmaq üçün vaxt və pul xərcləmək;
• yeni işçinin işinin ilkin mərhələsində yüksək səviyyəli həmkarları tərəfindən mentorluğa sərf olunan vaxt;
• işçilərin daim dəyişdiyi bir komandada işləmək çox çətin olduğundan komandanın parçalanması;
• qalan işçilərin (bu, xüsusilə kiçik turizm agentliklərinə aiddir) bəzən böyük turist axınına xidmət yükünün öhdəsindən gələ bilməməsi səbəbindən itirilmiş mənfəət və dayanma vaxtı. Bu, “yüksək” turizm mövsümündə iqtisadi baxımdan turizm agentliyi üçün xüsusilə vacibdir.

Bu neqativ halların qarşısını almaq üçün turizm agentliyinin rəhbəri ilkin olaraq işçilərin öz xahişi ilə işdən çıxarılmasının mümkün səbəblərini təsəvvür etməli və bilərəkdən elə bir şəkildə motivasiya və həvəsləndirmə mexanizmləri sistemini qurmağa çalışmalıdır ki, aradan qaldırılmırsa, sonra heç olmasa səyahət agentliyində kadr dəyişikliyini məqbul səviyyələrə endirməyə çalışın.

Səyahət agentliyində kadr dəyişikliyinin əsas səbəbləri arasında aşağıdakılar var:

• iqtisadiyyatın digər sahələrində digər müəssisələrlə müqayisədə aşağı əmək haqqı;
• karyera yüksəlişinin demək olar ki, tam olmaması". Hesab olunur ki, mobillik, artım, karyera perspektivləri heyətin sabitləşməsi üçün şərtlərdən biridir. Təəssüf ki, bir turizm şirkəti bundan məhrumdur. Bu baxımdan baş verə biləcək maksimum: kimsə uzun müddətdir işləyən və artıq səyahət sənayesində işləməyin bir çox incəliklərini bilən bir kuryer menecer vəzifəsinə yüksələ bilər, sonra əsasən yoxluğunda və ya uzun müddət lazımi namizəd axtarışında və ya menecer saya bilər turizm agentliyinin rəhbərləri, bir qayda olaraq, onların eyni sahibləri olduqlarına görə, son dərəcə nadir hal olan turizm agentliyinin rəhbəri vəzifəsi üzrə;
• turizm agentliyində əlverişsiz iş şəraiti. Bu, işçilərin səyahət agentliyini tərk etmələrinin ən ümumi səbəblərindən biridir. Onlar tez-tez ifadə olunur:
• - fəaliyyət zonasında səylərə və iş hərəkətlərinə qənaət etməyə imkan verməyən iş yerinin irrasional tərtibatı - hüdudları daxilində insanın üfüqi və ya şaquli müstəvidə hərəkət etmədən işi yerinə yetirə biləcəyi yer (məsələn, iş masasında oturmaq). );
• - optimal işıqlandırmanın olmaması. Rasional işıqlandırma məhsuldarlığı 13% artırır, fəaliyyətlərdə qüsur və səhvləri 25% azaldır.;
• - əlverişsiz mikroiqlim şəraiti. Qapalı iş yerləri nəzarət tələb edir, temperaturu 18-20° C, rütubət - 40-60% (minimum - 25%), minimum toz və mikroblar. Bu, əsasən kondisionerlərin köməyi ilə əldə edilir, onlardan istifadə əmək məhsuldarlığını 15% -ə qədər artırır. Çox tez-tez, xüsusən də bir turizm ofisinin işinin ilkin mərhələsində, bir çox menecer daha ucuz analoqlarını - döşəmə fanatlarını almaqla kondisionerlərin quraşdırılmasına qənaət edir;
• - şəxsi düşmənçilik və bir sıra digər amillər nəticəsində işçilər arasında gərgin şirkətdaxili atmosfer.

Bu, tez-tez ona görə baş verir ki, turizm agentliyinə işçilər seçərkən bu fəaliyyət sahəsində lazımi səlahiyyətlərə malik olmayan şirkət rəhbərliyi namizədlərin şəxsi xüsusiyyətlərini, psixotiplərini və s. ;

Motivasiya və həvəsləndirmə tədbirlərinin zəif sistemi və s.

Motivasiya mexanizminin qurulması üçün əsas ehtiyaclardır - bir şeyin fizioloji və ya psixoloji çatışmazlığını, narahatlıq hissini əks etdirən insanın daxili vəziyyəti. Onun təcrübəsi insanların hisslərinə, davranışlarına və düşüncələrinə təsir edir və bütün insanı özünə tabe edə bilər. Səyahət agentliyinin tabeliyində olanları müvəffəqiyyətlə idarə etmək üçün, ən azı ümumi mənada, davranışlarının əsas motivlərini, onlara təsir yollarını (arzu olunanları inkişaf etdirmək, arzuolunmazları zəiflətmək) və bu cür səylərin mümkün nəticələrini bilmək lazımdır.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, səyahət agentliyinin işçiləri aşağıdakı hallarda işləməyə daha çox həvəslənirlər:

• işin tələblərinə cavab vermək və ona müsbət münasibət bəsləmək;
• öz vəzifələrini və səyahət agentliyinin fəaliyyətindəki rolunu aydın başa düşmək;
• komanda dəstəyinə sahib olmaq;
• təlim imkanları var;
• turizm agentliyinin rəhbəri tərəfindən maraq və hörmət hiss etmək;
• müstəqil fəaliyyət göstərmək hüququ əldə etmək;
• ədalətli əmək haqqı verilir;
• xidməti vəzifələrini yerinə yetirmək üçün lazımi məlumata malik olmalıdır.

Turizm şirkətlərində istifadə olunan əsas həvəsləndirici və stimullaşdırıcı fəaliyyətlər arasında aşağıdakıları qeyd etmək olar:

Giriş və tanıtım turlarından istifadə etməklə işçilərin təlimi. Səyahət paketlərinin satışı ilə məşğul olan işçilər ildə iki-üç dəfə tədris səfərlərinə göndərilir. Belə bir həftəlik səfərin qiyməti, məsələn, Türkiyə və

Misir adambaşına 300-400 ABŞ dolları təşkil edir. Bu tədbirin keçirilməsində məqsəd işçilərin turistlərə turlar təklif etdiyi və satdığı ölkə və onların yerləşdiyi otellərlə bağlı bilik səviyyəsini artırmaqdır. . Orta hesabla, səfər zamanı menecerlər hər gün 6-10 otelə baş çəkirlər. Eyni zamanda, yadda saxlamaq lazımdır ki, burada da şirkət öz işçiləri ilə o qədər də maraqlanmır, kommersiya məqsədlərini güdür. Bu, şirkət üçün müştəri xidmətinin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması ilə bağlıdır - artıq gördüklərinizi satmaq həmişə daha asandır. İşçilər üçün motivasiya elementi aşağıdakılardır:

• İstisnalar olsa da, əksər hallarda bu səfərin dəyəri səyahət agentliyi tərəfindən ödənilir. Məsələn, əvvəllər tədris turları üçün bütün xərcləri öz üzərinə götürən bəzi turizm agentlikləri bu təcrübədən əl çəkiblər, indi isə menecerlər səfərlərin pulunu özləri ödəyir, şirkət isə bu istiqamətə müəyyən sayda turist göndərdikdən sonra pulu onlara qaytarır;
• Bu, ətrafınızı dəyişmək və eyni zamanda istirahət etmək üçün bir fürsətdir. Üstəlik, bir həftəlik turda, bir qayda olaraq, bir və ya iki gün iş proqramından azaddır və axşam saatlarında işçilərə öz mülahizələri ilə istifadə edə biləcəkləri boş vaxt verilir;
• bu, turizm agentliyi işçisinin səriştə səviyyəsinin artmasıdır ki, bu da onu daha ixtisaslı mütəxəssis edir və əmək bazarında rəqabət qabiliyyətini artırır (sonuncu, əlbəttə ki, turizm agentliyi tərəfindən son dərəcə mənfi qarşılanır).

Eyni zamanda, yadda saxlamaq lazımdır ki, əgər turizm agentliyində təcrübəsiz işçilər varsa, ilkin olaraq onları dərhal belə bir tura göndərmək, qayıtdıqdan sonra isə təcrübəliləri də ora göndərmək daha yaxşıdır. Bu da obyektiv səbəblərə görə vacibdir, çünki gənc ali təhsil müəssisəsini bitirdiyi vaxt onun təhsil səviyyəsi (səriştələr toplusu) artıq bir neçə il - 10-12 illik işdən sonra real həyat şəraitindən geri qalacaq. ixtisası üzrə başlanğıc peşə və idarəetmə bilikləri 50%, 24 ildən sonra - 75, işin sonunda - 90 ilə köhnəlir.

Bonuslar(bölmə 3.3.). Bonus qeyri-adi mükafat hesab edilir (tədqiqatlar göstərir ki, bu, illik əmək haqqı artımından daha həvəsləndiricidir) ona görə ki, o, yalnız müəyyən hallarda ödənilir, əks halda əmək haqqına çevrilir və eksklüzivliyini itirir. Eyni zamanda, çox vaxt turizmdə mükafatın ölçüsü turizm agentliyi işçilərinin gözləntilərinə cavab vermir. Bonusun effektiv stimullaşdırıcı amil rolunu oynaması üçün onun dəyəri, F.Teylorun bir dəfə göstərdiyi kimi, əsas qazancın ən azı 30%-ni təşkil etməlidir. Ən aşağı idarəetmə səviyyəsində müasir bonus 10-30%, orta hesabla 10-40, ən yüksək 15-50 ola bilər. Bundan əlavə, turizm agentliyinin rəhbərliyi yadda saxlamalıdır ki, belə bonuslar həvəsləndirmənin ən az təsirli yollarından biridir, çünki:

• yalnız müəyyən məhdudiyyətlərə qədər etibarlıdır;
• işin xarakterini və mürəkkəbliyini zəif nəzərə alırlar, işin bütün həcmini əhatə edə bilmirlər, çünki bir çox əmək funksiyaları vəzifə təlimatlarında və qaydalarda ümumiyyətlə qeyd olunmur;
• işçilərin dəyər sistemi ilə üst-üstə düşməyə bilər (müxtəlif insanlar mükafatı fərqli qiymətləndirirlər və onun stimullaşdırıcı təsirinə məruz qalırlar);
• yalnız məhdud bir müddət üçün iş həvəsini ilhamlandırırlar. İnsanlar onlara tez öyrəşirlər və ödənişlərin həcmi daim artırılmalıdır;
• yüksək mükafatlar ixtisassız işçiləri cəlb edə bilər.
• 3. Turist məhsullarını əhəmiyyətli endirimlə almaq imkanı və adətən bu qayda təkcə işçinin özünə deyil, həm də onun bütün ailəsinə və qohumlarına aiddir.
• 4. İşçinin xidmətlərinin ictimaiyyət tərəfindən tanınması təkcə bu mövzunun deyil, həm də səyahət agentliyinin bütün komandasının işini stimullaşdırmaq məqsədi daşıyır. Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinə uyğun olaraq əmək vəzifələrinin vicdanla, nümunəvi yerinə yetirilməsi, əməyin səmərəliliyinin artırılması, nəticələrin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması və s. Səyahət agentliyinin işçiləri, mükafatlar və qiymətli hədiyyələrdən əlavə, çox vaxt təşəkkürlər, fəxri fərmanlar alırlar, ən yaxşı işçi adına namizəd olurlar (müəyyən bir dövrün nəticələrinə əsasən) və başqa bir şəkildə qeyd olunurlar. daxili əmək qaydaları. Məsələn, bəzi, xüsusən də iri turizm şirkətlərində mehmanxana biznesi təcrübəsində olduğu kimi “ayın ən yaxşı işçisi”, “rübün ən yaxşı işçisi”, “ilin ən yaxşı işçisi” kimi anlayışlar mövcuddur. Müəyyən müddət ərzində ən yaxşı işləmiş və əhəmiyyətli nəticələr göstərmiş turizm agentliyinin əməkdaşlarına bu adı daşımaq şərəfi verilir və bu barədə səyahət agentliyinin müştəriləri müvafiq qaydada məlumatlandırılır. Adətən bu, səyahət agentliyinin ən görkəmli yerlərindən birində yerləşən çərçivədə işçinin məlumatları ilə diplom və ya fotoşəkildir. Bundan əlavə, bu titullar adətən hədiyyələr şəklində maddi mükafatlara da səbəb olur və "ilin ən yaxşı işçisi" də yaxın ölkələrə pulsuz qısamüddətli turist səyahətinə layiq görülə bilər.

Qeyd etmək lazımdır ki, komandanın səmərəli işləməsi və onun birləşməsi üçün yuxarıda göstərilən tədbirlər adətən kifayət etmir və onlar daha müxtəlif olmalıdır. Siz aşağıdakı kimi həvəsləndirici və stimullaşdırıcı fəaliyyətlərdən istifadə etməlisiniz:

• işçilərin peşə bacarıqlarına görə bonuslar. Bu, Rusiya təhsilinin ikipilləli sistemə keçidi ilə əlaqədar xüsusilə aktualdır. Bu fəaliyyət sahəsi üzrə xüsusi təhsili olan və səviyyəsinə görə fərqləndirənlər üçün müavinətlər olmalıdır: turizm üzrə bakalavr, mütəxəssis, magistr. Bu, nəinki səyahət agentliyinə peşəkar komanda cəlb edəcək, həm də bu təhsili olmayan işçiləri onu əldə etməyə həvəsləndirəcək;
• səyahət agentliyində uzunmüddətli iş təcrübəsi üçün bonuslar. Bu, komandanın saxlanması, turizm agentliyində ixtisaslı mütəxəssislərin saxlanılması və kadr dövriyyəsinin minimuma endirilməsi baxımından son dərəcə vacibdir;
• iş zamanı qida ilə təmin edilməsi. Böyük turizm agentlikləri işçilərin iaşə xidmətləri üçün maliyyə vəsaiti ayıra bilər. Bu fondlarda məhdud olan səyahət agentlikləri işçilərə bu xərclərin qismən ödənilməsini təklif edə bilərlər. Bu gün naharın ofisə çatdırılması restoran biznesində çox yayılmış xidmətdir. Bu, işçilərə şirkət rəhbərliyinin onların və sağlamlıqlarının qayğısına qaldığını hiss etməyə imkan verəcək;
• işçiləri səyahət agentliyinin işlərində iştirak etməyə cəlb etmək. İşçilərə ilk növbədə sosial xarakterli bir sıra problemlərin həllində səsvermə hüququ verilməli, müəyyən səlahiyyətlər verilməlidir, yəni mahiyyət etibarilə onlara daha çox fəaliyyət azadlığı verilməli və onlara daha çox inamla yanaşılmalıdır;
• kadr rotasiyası. Bu, xüsusilə müxtəlif turizm-coğrafi ərazilərdə geniş spektrli fəaliyyətlə məşğul olan və geniş təşkilati struktura malik olan iri turizm agentliklərinə aiddir. Məsələn, əgər işçi Avropa istiqamətləri şöbəsində işləyirdisə, onu Asiya istiqamətlərinə köçürün; bir işçi İngiltərədə turlarla məşğul idisə, onu Portuqaliyada turlara köçürün və s. Bu təcrübə səyahət agentliyinin işçisinə imkan verir:
• - güclü və zəif tərəflərinizi müəyyənləşdirin;
• - yeni istehsal təcrübəsi əldə etmək;
• - ümumi bilik və üfüqləri genişləndirmək;
• - başqalarının problemlərini daha yaxşı başa düşmək;
• - "özünüzü silkələyin", yeni zehni güc yükü əldə edin, özünə inamı gücləndirin, stressi dəf edin.

Rotasiya şirkət üçün faydalıdır ki, bürokratik meylləri zəiflədir və şöbələr arasında əlaqə saxlamağa kömək edir, lakin eyni zamanda məhsuldarlığın müvəqqəti azalması ilə əlaqələndirilir, bilik və bacarıqların dağılmasına gətirib çıxarır və “unutmaq” riski yaradır. ” başqa bir şöbədə bir şəxs. Ona görə də yeganə məsələ odur ki, rəhbərlik yadda saxlamalıdır ki, rotasiya işçilərə münasibətdə düşünülmüş və planlı aparılmalıdır, əks halda bu, müsbət deyil, mənfi təsir göstərə bilər.

Həm də yadda saxlamaq lazımdır ki, menecer turizm agentliyinin işçilərini idarə edərkən müəyyən bir qanun pozuntusuna görə intizam tədbirlərindən də istifadə edə bilər, yəni. işçinin öz təqsiri üzündən ona həvalə edilmiş əmək vəzifələrini yerinə yetirməməsinə və ya lazımınca yerinə yetirməməsinə görə. Bu tədbirlərə aşağıdakılar daxil ola bilər:

• qeyri-rəsmi şəraitdə söhbət. İntizam söhbətinin məqsədləri bunlardır: turizm agentliyi işçisinin vəzifələrinin icrasını yaxşılaşdırmaq; iş yerinə yetirərkən yaranan problemlərin həllində, özünü təkmilləşdirmədə və mövqeyini qoruyub saxlamağa kömək etmək; gələcəkdə normaların pozulması hallarının istisna edilməsi;
• şifahi xəbərdarlıq. Əvvəlcə turizm agentliyinin rəhbəri şikayətlərin mahiyyətini izah etməli, sonra cinayətkarı və onun izahatlarını dinləməli və vəziyyəti necə dəyişdirəcəyini öyrənməlidir;
• cərimələr sistemi. Yığım əvvəlcədən müəyyən edilmiş meyarlara uyğun olaraq həyata keçirildiyi üçün qisas kimi qəbul edilməməlidir. Bu, bir şəxsə deyil, bir hərəkətə aid olduqda təsirli olur, bu halda cinayətkar daxilən onunla razılaşır, özünü günahkar hiss edir və səyahət agentliyinin rəhbərinin tələblərini qəbul etməyə hazırdır; Sonradan cəzanı və ona səbəb olan hərəkəti xatırlada və ya insanla adi ünsiyyət tərzini dəyişdirə bilməzsiniz;
• şifahi xəbərdarlıqdan və ya başqa pozuntu baş verdikdən sonra davranış dəyişmədikdə verilən yazılı xəbərdarlıq. Həmişə şəxsi işə daxil edilir;
• məcburi işdən çıxarmaq.

Səyahət agentliyinin rəhbərliyi yadda saxlamalıdır ki, qanunla, turizm agentliyinin nizamnaməsində və ya nizam-intizam haqqında əsasnamədə nəzərdə tutulmayan cəzaların tətbiqi yolverilməzdir. Burada:

• cəza konkret cinayətə görə tətbiq edilir;
• cəza təyin edilərkən hərəkətin xüsusiyyətləri və şəxsin xarakteri, cinayətin ağırlığı, onun törədilməsi halları, işçinin əvvəlki işi və davranışı nəzərə alınmalıdır;
• cəza vaxtında verilməli və həyata keçirilməlidir;
• Komandanı cəzalandırmaq olmaz.

Səyahət agentliyinin rəhbərliyinin yadda saxlaması vacibdir ki, turizm agentliyində motivasiya mexanizmi qurarkən aşağıdakı prinsiplər nəzərə alınmalıdır:

• turizm agentliyi işçilərinin məqsədləri, onların əhəmiyyəti ilə əlaqələndirilməsi;
• sadəlik, aydınlıq, ədalətlilik;
• həyata keçirmək üçün lazımi şəraitin olması;
• tənzimləmə imkanı;
• həm yeni bir şeyin yaradılmasını dəstəkləməyə, həm də onun qəbuluna diqqət yetirmək;
• rasionallıq, elementlərin qarşılıqlı əlaqəsi.

• Motivasiya insanın davranışına təsir edən, işinin intensivliyini tənzimləyən, onu məqsədə çatmaqda vicdanlılıq, əzmkarlıq, çalışqanlıq nümayiş etdirməyə sövq edən şərait və ya motivlər sisteminin yaradılması prosesidir şəxsi məqsədlər və təşkilati məqsədlər insan idarəetməsinin əsasını təşkil edir;
• Mentorluq, şəxsi ünsiyyət prosesində bilik və bacarıqların daha təcrübəli və səriştəli şəxsdən daha az təcrübəli şəxsə ötürülməsidir.
• Biznes karyerası fərdin hər hansı fəaliyyət sahəsində mütərəqqi irəliləyişi, fəaliyyətlə bağlı bacarıqların, qabiliyyətlərin, ixtisasların və mükafatların dəyişməsidir.
• Rotasiya müxtəlif vəzifələrdə, o cümlədən təşkilatın digər şöbələrində ardıcıl işdir.

İşin məzmunu:
Giriş………………………………………………………………………………….3-4
Fəsil 1 Nəzəri hissə
1.1. Motivasiya iqtisadi kateqoriya kimi…………………………5-8
1.1.1 motivasiyanın mahiyyəti, onun növləri, quruluşu və modelləri .......... ...... ... ... 5-12
1.2. İşin motivasiyası və stimullaşdırılması elementlər kimi
insan resurslarının idarə edilməsi prosesi………………………………………………….12- 29
1.2.1. Şirkətin insan resurslarının idarə edilməsi strategiyaları………12-14
1.2.2. Motivasiya üsulları, amillər və onların təsir prinsipləri
insanların davranışı üzərində. İqtisadi motivasiyanın mahiyyəti……………..15-23
1.2.3. Əməyin stimullaşdırılması iqtisadi motivasiya üsulu kimi...24-29
1.3. İşçilərin motivasiyası və həvəsləndirilməsinin xüsusiyyətləri
turizm şirkəti………………………………………………….30- 35
1.3.1. Motivasiya turizm şirkətinin idarə edilməsi funksiyası kimi...30-31
1.3.2 Turizm işçilərinin stimullaşdırılmasının forma və üsulları
şirkətlər…………………………………………………………………………32-35

Fəsil 2 Praktiki hissə
2.1. “ZHARA” turizm agentliyində motivasiya idarəetmə sisteminin təhlili…..36-49
2.1.1. Səyahət şirkətinin xüsusiyyətləri…………………………36-37
2.1.2 “ZHARA” səyahət agentliyində istifadə olunan motivasiya modellərinin təhlili…………………………………………………………………………………… 38-40
2.1.3 “ZHARA” turizm təşkilatında motivasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə tövsiyələrin işlənib hazırlanması………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 2.1.3.
Nəticə………………………………………………………44-48
İstinadlar………………………………………………………49

Giriş
Bu kurs işi “Turizm sahəsində əməyin stimullaşdırılması və motivasiyası” mövzusuna həsr edilmişdir.
Bu işin əsas məqsədi əməyin motivasiyası və stimullaşdırılması anlayışlarını və onların turizm müəssisələrinin fəaliyyətində yerini müəyyən etməkdir.
Bu məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələr həll edildi:

əməyin motivasiyası və stimullaşdırılması anlayışları nəzərdən keçirilir;
motivasiya modelləri və motivasiya üsulları tədqiq edilmişdir;
"ZHARA" turizm agentliyinin işçilərinin motivasiyasının idarə edilməsi üsullarının təhlili aparılmışdır.

Tədqiqat üsulları:
· Qrafik metod
· Ədəbi üsul
· Cədvəl üsulu

Fəsil 1 Nəzəri hissə
1.1. Motivasiya iqtisadi kateqoriya kimi.
1.1.1 Motivasiyanın mahiyyəti, növləri, strukturu və modelləri.
İqtisadi ədəbiyyatda hələ də motivasiyanın mahiyyətinin tərifi ilə bağlı konsensus yoxdur. İqtisadçılar, sosioloqlar və psixoloqlar motivasiya kateqoriyasına fərqli baxırlar. Eyni zamanda, bəzi alimlər motivasiyanı əməyin stimullaşdırılması ilə eyniləşdirir, digərləri bu iki kateqoriyaya ziddiyyət təşkil edir, üçüncüləri isə stimullaşdırmanı motivasiya üsullarından biri hesab edirlər. Motivasiyanın mahiyyətini müəyyən etmək üçün bu məsələ ilə bağlı fərdi nöqteyi-nəzərləri təhlil etmək lazımdır.
Bu fikirlərdən birincisini ukraynalı alim A.S. Afonin hesab edir ki, motivasiya müəyyən bir şəxs və ya bir qrup insanı təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş fəaliyyətlərə stimullaşdırmaq prosesidir. Rus alimlərinin nəşrlərində Yu.G. Qribin və İ.Quşçina da motivasiya və stimullaşdırma arasında fərq müşahidə etmirlər. Eyni fikri “İdarəetmənin əsasları” dərsliyinin müəllifləri M.Albert, M.Meskon, F.Xedouri də bölüşürlər.
Sovet ədəbiyyatında əmək motivasiyası bir vaxtlar daha dar mənada, mükafat şəklində əməyə görə mükafat kimi şərh olunurdu. Hazırda bu nöqteyi-nəzər artıq nəzərə alınmır.
Psixoloqlar motivasiyanı daxili hərəkətverici qüvvələrin - ehtiyacların, maraqların, dəyərlərin, idealların, münasibətlərin məcmusu kimi qəbul edirlər ki, bunun əsasında bəzi iqtisadçılar öz fikirlərini formalaşdırırlar.
Aşağıdakı nöqteyi-nəzər daxili və xarici motivasiya anlayışlarını birləşdirir ki, bu da imkan verir:

motivasiyanı stimullardan daha geniş hesab etmək;
bu kateqoriyanı idarəetmə funksiyalarından biri kimi müəyyən etmək, bununla da onu iqtisadi münasibətlər sisteminə daxil etmək;
məsələnin psixoloji tərəfini tamamilə tərk etməyin, onu motivasiya məsələsinin daxili tərəfinə keçirin.

İdarəetmədə motivasiya müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün fərdi hərəkətlərə həvəsləndirmə prosesi kimi müəyyən edilir.
Motivasiya məsələsinin əhəmiyyəti elmi idarəetmə nəzəriyyəçiləri tərəfindən ona verilən diqqətə tam uyğundur. Müasir motivasiya nəzəriyyələri substantiv və prosessual olaraq bölünür. Məzmun nəzəriyyələri ehtiyacların müəyyən edilməsinə və insanları çox konkret şəkildə hərəkət etməyə təşviq edən şəxsi motivlərin müəyyənləşdirilməsinə əsaslanır. Proses nəzəriyyələri insanın motivlər əsasında və ehtiyaclarını ödəmək üçün hərəkət etməsi ilə mübahisə etmir, əksinə, onların tərbiyəsini və idrakını nəzərə alaraq diqqətini insanların davranışlarına yönəldir.
Motivasiyanın ən məşhur substantiv nəzəriyyələri A. Maslow, D. McClelland və F. Herzbergin nəzəriyyələridir.Ümumiyyətlə, bu nəzəriyyələr ehtiyacların iki qrupuna yönəldilmişdir: ilkin - fizioloji amillərlə əlaqəli və ikincili - psixoloji xarakter daşıyır.
Maslounun fikrincə (şəkil 2), fizioloji ehtiyaclar insanlar üçün əsasdır: onlar ilk növbədə onların təmin edilməsini tələb edir. Fizioloji ehtiyacları ödədikdən sonra, insan özünü mümkün bədən xəsarətlərindən, habelə əlverişsiz iqtisadi şəraitdən və ya digər insanların təhdidedici davranışlarından qorumağa çalışdıqda, təhlükəsizlik ehtiyacı ön plana çıxır. Növbəti ehtiyac mənəvi yaxınlıq və sevgi ehtiyacıdır. Onu təmin etmək insandan yoldaşlıq qurmağı və qrupdakı yerini müəyyənləşdirməyi tələb edir. Bu ehtiyacların ödənilməsi hörmət və özünə hörmət ehtiyaclarını önə çıxarır. Çox vaxt bunlar bir insan üçün vacib olan ehtiyaclardır, başqalarının tanınması ilə təsdiqlənir. Maslowun ehtiyaclar iyerarxiyası insanın özünü dərk etmək, güclü və qabiliyyətlərinin ehtiyatını fəaliyyətə çevirmək və taleyini yerinə yetirmək ehtiyacları ilə başa çatır.

düyü. 2. Maslounun ehtiyaclar piramidası
Bir səviyyədəki ehtiyaclar qismən ödənildiyi üçün növbəti səviyyənin ehtiyacları üstünlük təşkil edir. Nəzərə almaq lazımdır ki, yalnız dominant ehtiyacı ödəyən stimullar həvəsləndiricidir. Məsələn, çox yayılmış bir fikirdir ki, səmərəli işin əsas amili puldur: insan nə qədər çox alırsa, bir o qədər yaxşı işləyir. Bu inanc doğru deyil, çünki insanda məsələn, yaxın münasibətlərə ehtiyac və ya özünü həyata keçirmə ehtiyacı üstünlük təşkil edirsə, o zaman o, bu ehtiyacı ödəyə biləcəyi yeri puldan üstün tutacaq.
50-ci illərin ortalarında F.Hersberq ehtiyaclar əsasında öz motivasiya modelini inkişaf etdirdi. Onun nəzəriyyəsinə görə, iş üçün bütün motivlər işin aparıldığı mühitlə əlaqəli gigiyenik amillərə (buraya iş şəraiti, əmək haqqı və insanın fizioloji ehtiyacları ilə bağlı digər amillər daxildir) və motivasiyanın özü - əlaqəli amillərə bölünür. əsərin xarakterinə və mahiyyətinə. Üstəlik, Herzberg hesab edirdi ki, gigiyena amilləri motiv deyil, lakin təmin edilmədikdə işdən narazılıq yaranır.
Başqa bir motivasiya nəzəriyyəçisi David McClelland hesab edirdi ki, gigiyena amilləri ümumiyyətlə nəzərə alınmamalıdır. Fizioloji ehtiyacların ödənilməsi məsələsi artıq həll olunduğundan (iqtisadi cəhətdən inkişaf etmiş ölkələrdə həyat təminatının yüksək səviyyəsini nəzərə alaraq, yəqin ki, bununla razılaşmaq olar), onda bütün diqqət yalnız üç insanın ehtiyaclarına yönəldilməlidir: güc, uğur və mənsubiyyət ( tanış, dostluq münasibətləri dairəsindəki insanların ehtiyacları, yardım göstərilməsi).
Motivasiyanın proses nəzəriyyələri arasında ən məşhurları gözlənti nəzəriyyəsi, bərabərlik nəzəriyyəsi və Porter-Lawler modelidir.
Beləliklə, Viktor Vroom gözlənti nəzəriyyəsini inkişaf etdirdi, buna görə motivasiya yalnız aktiv ehtiyacın mövcudluğundan deyil, həm də digər üç vacib amildən asılıdır:

mümkün nəticə gözləntiləri;
bu nəticədən mükafat gözləntiləri;
mükafatın gözlənilən dəyəri.

Sxematik olaraq, bu nəzəriyyə aşağıdakı düsturla təmsil oluna bilər:

Gözləmə nəzəriyyəsinə əsaslanaraq, işçinin aldığı motivasiya və məmnuniyyət gözlənilən mükafatın onun işinin nəticələrinə nə dərəcədə uyğun olmasından asılıdır.
Əgər insan əldə etdiyi nəticə ilə arzu olunan mükafat arasında aydın əlaqə hiss etmirsə, motivasiya zəifləyəcək və işçi öz əməyinin xərclərini minimuma endirməyə çalışacaq.
Bərabərlik nəzəriyyəsi gözlənti nəzəriyyəsini tamamlayır ki, insanlar yalnız alınan mükafatlar və sərf edilən səylər arasındakı əlaqəni təyin etmir, həm də öz mükafatlarını oxşar işi görən digər insanların mükafatları ilə müqayisə edirlər. Həmkarların mükafatları arasında disbalans olanda motivasiya da azalır. Balanssızlıq ya mükafatı artırmaqla, ya da səyi azaltmaqla düzəldilə bilər.
Lyman Porter və Edward Loller gözlənti nəzəriyyəsi ilə bərabərlik nəzəriyyəsini birləşdirən motivasiya modelini işləyib hazırladılar. Porter-Lawler modelində beş dəyişən bir-biri ilə bağlıdır: sərf olunan səy, qavrayış, əldə edilən nəticələr, mükafat, məmnunluq dərəcəsi. Bu nəzəriyyəyə görə, əldə edilən nəticələr işçinin göstərdiyi səylərdən, onun qabiliyyətlərindən, həmçinin öz rolunu dərk etməsindən asılıdır. Xərclənən səylərin səviyyəsi mükafatın dəyərindən və işçinin öz işinə görə mükafatın sabitliyinə nə qədər inamından asılı olacaq.
Bu modeldən ən mühüm nəticələrdən biri odur ki, məhsuldar iş məmnuniyyətə səbəb olur və buna görə də iş performansının artmasına səbəb olur.
Müxtəlif motivasiya nəzəriyyələri ümumiyyətlə bir-birinə zidd deyil, bir-birini tamamlayır, motivasiya prosesinin özünün çox yönlü və qeyri-standart xarakterini əks etdirir və bu mürəkkəb problemin həllinə kompleks yanaşma ehtiyacını əvvəlcədən müəyyənləşdirir.

1.2. Əməyin motivasiyası və stimullaşdırılması kadrların idarə edilməsi prosesinin elementləri kimi.
1.2.1. Şirkətin insan resurslarının idarə edilməsi strategiyaları.
Müxtəlif mülkiyyət formalı müəssisələrin qarşısında duran əsas vəzifələrdən biri insan amilinin aktivləşdirilməsini təmin edən əməyin idarə edilməsinin səmərəli üsullarının axtarışıdır. İnsanların fəaliyyətində həlledici səbəb faktoru onların motivasiyasıdır.
Əməyin idarə edilməsinin motivasiya aspektlərindən bazar iqtisadiyyatı inkişaf etmiş ölkələrdə geniş istifadə olunur. Ölkəmizdə iqtisadi mənada əməyin motivasiyası anlayışı istehsalın demokratikləşməsi ilə əlaqədar nisbətən yaxınlarda yaranmışdır.
İş motivasiyası fərdi ifaçı və ya bir qrup insanı təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş fəaliyyətləri yerinə yetirməyə, qəbul edilmiş qərarları və ya planlaşdırılan işi məhsuldar şəkildə yerinə yetirməyə təşviq etmək prosesidir.
Bu tərif, motivasiyanın idarəedici və fərdi psixoloji məzmunu arasında sıx əlaqəni göstərir, buna əsaslanaraq, bir sosial sistemin və insanın idarə edilməsi, texniki sistemlərin idarə edilməsindən fərqli olaraq, zəruri element kimi, koordinasiyanı ehtiva edir. idarəetmə obyektinin və subyektinin zəncirləri. Onun nəticəsi idarəetmə obyektinin əmək davranışı və son nəticədə əmək fəaliyyətinin müəyyən nəticəsi olacaqdır.
Duqlas Makqreqor ifaçının iş yerindəki fəaliyyətini təhlil edib və müəyyən edib ki, menecer ifaçının hərəkətlərini müəyyən edən aşağıdakı parametrlərə nəzarət edə bilər:
- tabeliyində olanın qəbul etdiyi tapşırıqlar;
- tapşırığın icra keyfiyyəti;
- tapşırığın alınma vaxtı;
- tapşırığın gözlənilən tamamlanma vaxtı;
- tapşırığı yerinə yetirmək üçün mövcud vasitələr;
- tabeçiliyin işlədiyi kollektiv;
- tabeliyində olan şəxs tərəfindən alınan göstərişlər;
- tabeliyində olanı tapşırığın mümkün olduğuna inandırmaq;
- tabeliyində olanı uğurlu işə görə mükafatlandırmağa inandırmaq;
- görülən işə görə mükafatın məbləği;
- tabeliyində olanın işlə bağlı problemlərə cəlb olunma səviyyəsi.
Bütün bu amillər menecerdən asılıdır və eyni zamanda bu və ya digər dərəcədə işçiyə təsir edir, onun işinin keyfiyyətini və intensivliyini müəyyən edir. Duqlas Makqreqor belə nəticəyə gəldi ki, bu amillərə əsaslanaraq idarəetməyə iki fərqli yanaşma tətbiq etmək mümkün olub ki, bu yanaşmanı onun “X nəzəriyyəsi” və “Y nəzəriyyəsi” adlandırıb.
“X nəzəriyyəsi” hakimiyyətin əhəmiyyətli dərəcədə mərkəzləşdirilməsi və yuxarıda sadalanan amillərə ciddi nəzarət ilə xarakterizə olunan sırf avtoritar idarəetmə tərzini təcəssüm etdirir.
“Y nəzəriyyəsi” demokratik idarəetmə tərzinə uyğundur və səlahiyyətlərin verilməsini, komandada münasibətlərin yaxşılaşdırılmasını, ifaçıların müvafiq motivasiyasını və onların psixoloji ehtiyaclarını nəzərə almaqla, işin məzmununu zənginləşdirməyi nəzərdə tutur.
Hər iki nəzəriyyə bərabər mövcud olmaq hüququna malikdir, lakin qütblülüyünə görə praktikada təmiz formada tapılmır. Bir qayda olaraq, real həyatda müxtəlif idarəetmə üslublarının birləşməsi mövcuddur.
Makqreqorun nəzəriyyələri fərdi şəxsə münasibətdə işlənib hazırlanmışdır. İdarəetmə yanaşmalarının daha da təkmilləşdirilməsi təşkilatın açıq sistem kimi inkişafı ilə əlaqələndirildi və bir komandada bir insanın işi də nəzərdən keçirildi. Bu, idarəetməyə vahid yanaşma konsepsiyasına gətirib çıxardı, yəni. istehsal və sosial problemlərin bütün spektrini nəzərə almaq zərurətinə.
Beləliklə, Uilyam Ouçi “Z nəzəriyyəsi” və “A nəzəriyyəsi” adlanan bu məsələni başa düşməsini təklif etdi ki, bu da Yaponiya və Amerika iqtisadiyyatlarında müvafiq olaraq idarəetmədəki fərqlər tərəfindən çox asanlaşdırıldı.
Ouçi insan amili hesabına mühəndislik və texnologiyaya qeyri-mütənasib vurğulandığını qeyd edir. Buna görə də, “Z nəzəriyyəsi” inam, ömür boyu məşğulluq (insanlara diqqət kimi) və qrup qərar qəbuletmə metodu prinsiplərinə əsaslanırdı ki, bu da insanlar arasında möhkəm əlaqə və daha sabit mövqeni təmin edir.
Ümumiyyətlə, Yaponiya və Amerikanın yanaşmaları fərqlidir. Ancaq aydındır ki, idarəetmə daha çox demokratik idarəetmə tərzi olan “Y nəzəriyyəsi”ndə təcəssüm olunan ideyalar istiqamətində inkişaf etmişdir.
Beləliklə, müəyyən fərziyyələrlə “Z nəzəriyyəsi”ni ilk növbədə Yaponiyaya uyğunlaşdırılmış işlənmiş və təkmilləşdirilmiş “Y nəzəriyyəsi” adlandırmaq olar. “A nəzəriyyəsi” ABŞ üçün daha xarakterikdir. Bununla belə, Qərb ölkələrində bəzi şirkətlər IBM korporasiyası da daxil olmaqla “Z nəzəriyyəsi”nin prinsiplərini uğurla tətbiq edirlər.

1.2.2. Motivasiya üsulları, onların insanların davranışına təsir amilləri və prinsipləri.
Hər bir şirkət yuxarıda müzakirə edilən insan resurslarının idarə edilməsinin strateji nəzəriyyələrini onun fəaliyyətinin spesifik xüsusiyyətlərinə uyğunlaşdırır. Bu problemin həllinin uğuru tabeçiliyində olanların yaxşı işləməyə çalışıb-çalımayacağını, yoxsa sadəcə davamiyyət saatlarına xidmət edəcəklərini müəyyən edir.
“Y nəzəriyyəsi”nə görə, yeni iş yerinə gələn hər bir işçi özünü sübut etmək istəyir və onun yeni fəaliyyəti ilə maraqlanır. Bundan əlavə, rəhbərlik işçilərin yaradıcı və öz öhdəliklərinə həvəslə yanaşmasında maraqlıdır. Lakin bir sıra amillərə görə işçi öz işində məyus ola bilər.
Buna adətən aşağıdakı səbəblər səbəb olur:
- bilavasitə rəhbərin həddindən artıq müdaxiləsi;
- psixoloji və təşkilati dəstəyin olmaması;
- zəruri məlumatların olmaması;
- həddindən artıq quruluq və menecerin tabeçiliyin tələblərinə diqqət yetirməməsi;
- əks əlaqənin olmaması, yəni. işçinin işinin nəticələrini bilməməsi;
- işçinin problemlərinin səmərəsiz idarə edilməsi;
- menecer tərəfindən işçinin düzgün qiymətləndirilməməsi.
Bu amillər orta işçinin özünü aşağı hiss etməsinə səbəb olur. Qürur hissi, özünə inam, rəsmi mövqeyinin sabitliyi və daha da irəliləyiş imkanları sarsılır.
İşə marağın itməsi prosesini altı mərhələdən ibarət hesab etmək olar (şək. 3).

Şəkil 3. İşçinin işə marağının itirilməsi mərhələləri

Şəkil 4. Əməyin motivasiya xüsusiyyətləri modeli

bonuslar çox ümumi və geniş yayılmamalıdır, əks halda normal şəraitdə normal əmək haqqının sadəcə bir hissəsi kimi qəbul ediləcək;
mükafat işçinin fərdi və ya qrup işində istehsala verdiyi şəxsi töhfə ilə əlaqəli olmalıdır;
məhsuldarlığın bu artımını ölçmək üçün hansısa məqbul metod olmalıdır;
işçilər hiss etməlidirlər ki, bonuslar normativ deyil, əlavə səylərə əsaslanır;
bonuslarla stimullaşdırılan işçilərin əlavə səyləri bu mükafatların ödənilməsi xərclərini ödəməlidir.

1.2.3. Əməyin həvəsləndirilməsi iqtisadi motivasiya metodu kimi.
Daha əvvəl qeyd edildiyi kimi, həvəs motivdən daha dar bir anlayışdır və fərdin işinin nəticələrinə maddi marağı nəzərdə tutur. Müvafiq olaraq, müəssisədə motivasiya prosesinin tərkib hissəsi olan əməyin stimullaşdırılması işçilərin maddi həvəsləndirilməsini nəzərdə tutur və əməyin ödənilməsi sistemi, habelə müxtəlif mükafatlar və mükafatlar vasitəsilə həyata keçirilir.
Əməyin həvəsləndirilməsinin iki forması var: maddi və qeyri-maddi həvəsləndirmələr.
Maddi əməyin həvəsləndirilməsi müəyyən fərdi və kollektiv nəticələrə nail olmaqda işçilərin maddi marağının təmin edilməsi və artırılmasının forma və üsullarının məcmusudur. Pul və qeyri-pul stimulları var.

Maddi pul həvəsləri müxtəlif növ pul mükafatları və sanksiyalardan istifadə etməklə insanların davranışlarını tənzimləyən maddi stimullardır.

Maddi qeyri-pul həvəsləndirmələri az olan və ya pulla alına bilməyən imtiyazlardan istifadəyə əsaslanan işçilər üçün maddi həvəsləndirmələrdir.

1. 3. Səyahət şirkəti işçilərinin motivasiya və stimullaşdırılmasının xüsusiyyətləri.
1.3.1. Səyahət agentliyinin idarə edilməsi funksiyası kimi motivasiya.
Ən yaxşı planlar, effektiv təşkilati struktur, müasir avadanlıq (ofis avadanlığı, məlumatların toplanması və emalı vasitələri) olsa belə, şirkət işçilərinin motivasiyası olmadan istənilən nəticəni əldə etmək mümkün deyil, işçi qrupun üzvləri rəsmi vəzifələrinin öhdəsindən gəlmirlər. Niyə bəzi insanlar yaxşı işləyir, digərləri isə pis? İnsanların səmərəli işləməsi üçün nə lazımdır? İşləmək istəyi və ehtiyacı nədən yaranır? Bu suallara cavabları motivasiya problemini öyrənməklə əldə etmək olar.
Motivasiya həm şəxsi məqsədlərə, həm də şirkətin məqsədlərinə çatmaq üçün şirkət işçilərinin işinin səmərəliliyini artırmaq baxımından aktivləşdirməyə yönəlmiş menecerin işidir.
Bu məsələni nəzərdən keçirərkən rəhbərlik bu problemin iki aspektinə diqqət yetirir: səyahət motivasiyası və əmək münasibətləri motivasiyası.
Əgər əmək münasibətlərinin motivasiyasını nəzərə alsaq, bu mənada motivasiya işçiləri işdə fəal olmağa sövq edən stimulların məcmusu kimi başa düşülür, yəni. Təşkilati fəaliyyətləri həyata keçirdikdən sonra menecer işin tamamlanmasını təmin etməlidir. Bu məqsədlər üçün aşağıdakılar istifadə olunur: a) stimullaşdırma, yəni. xarici amillərin (maddi və mənəvi həvəsləndirmələr) köməyi ilə işçilərin fəallığa həvəsləndirilməsi; b) motivasiyanın özü, yəni. işçilər arasında iş üçün daxili motivasiya yaratmaq. Burada əsas olanlar işə maraq, əmək fəaliyyətinə ehtiyac və ondan məmnunluq hissidir. Bu, insan davranışının həmişə motivasiyalı olduğunu göstərir.
Nəticədə, menecer hər gün işçilərin fəaliyyətini necə motivasiya edəcəyi ilə qarşılaşır, yəni. enerjilərini konkret bir işi görməyə necə yönləndirmək olar. Menecerlər həmişə bir insanın başqasının tapşırığı üzərində işləməyə motivasiya olunduğu şərtlərlə maraqlanıblar.
Təlim, təkmilləşdirmə və istehsalat təcrübəsinin toplanması prosesində bilik və bacarıqlara yiyələnmiş şəxs öz bacarığını işdə tətbiq etmək istəyir. Və nə qədər çox uğur qazanırsa, onun məmnunluq dərəcəsi və buna uyğun olaraq motivlərinin ifadə dərəcəsi də bir o qədər çox olur. Bu zaman işçi təşkilatın məqsədlərini öz məqsədləri hesab edir. Bir insanın özünü işində dərk etmək istəyi danılmazdır: o, belə qurulub. İdarəetmə və əməyin təşkili işçilərə belə bir imkan yaratdıqda, onların işi yüksək səmərəli olacaq və işə motivasiyası yüksək olacaqdır. Odur ki, işçilərin həvəsləndirilməsi onların mühüm maraqlarına toxunmaq, onlara iş prosesində özlərini reallaşdırmaq şansı vermək deməkdir.
Müxtəlif motivasiya yolları olduğuna görə menecer aşağıdakıları etməlidir:
Birincisi, işçinin davranışına ən güclü təsir göstərən bir sıra meyarlar (prinsiplər) təyin edin. Bir araya gətirilən bu meyarlar onun davranış seçiminin əsasını təşkil edən şəxsi fəlsəfəsini formalaşdırır;
İkincisi, işçilərin həvəsləndirilməsi üçün əlverişli atmosfer yaratmaq;
Üçüncüsü, işçilərinizlə aktiv şəkildə ünsiyyət qurun, çünki işçinin tam motivasiyalı olması və tam fədakarlıqla (effektiv) işləməsi üçün ondan nə gözlənildiyini aydın başa düşməlidir. Menecerlə birbaşa ünsiyyət onun bütün işçilər üçün eyni dərəcədə əlçatan olduğunu göstərir. Rəy motivasiya üçün güclü zəmin yaradır.

1.3.2. Səyahət şirkətinin işçilərinin stimullaşdırılması formaları və üsulları.
İş tələbləri ilə işçilərin əmək davranış modellərini uzlaşdırmaq üçün sahibkarlar məcburiyyət və ya təhrik kimi işlərlə məşğul olmağa məcbur olurlar və onların motivasiya ilə heç bir əlaqəsi yoxdur. Axı, əvvəllər qeyd edildiyi kimi, motivasiya əmək münasibətlərini tənzimləyən belə şəraitin yaradılmasıdır ki, bunun çərçivəsində işçilərin fədakarlıqla işləməsi tələb olunur. Belə şərait yaratmaq üçün işəgötürənin (təşkilatın) və işçinin maraqlarını müəyyən etmək üçün bir üsul tapıb həyata keçirmək lazımdır.
Əmək münasibətlərində işçi təşkilatın mütəxəssisi, icraçısı və üzvü kimi çıxış edir; sahibkar – işəgötürən, idarəçi və mülkiyyətçi kimi. İşçinin və sahibkarın maraqlarını müəyyən etmək yalnız işçinin stimullaşdırılması üçün nəzərdə tutulmuş üç effektiv sistemin işləməsi ilə mümkündür. Bunlar: 1) tarif sistemi (mütəxəssis və işəgötürən arasında münasibət); 2) müqavilə (nəticə) sistemi (icraçı ilə menecer arasında münasibət) və 3) mənfəətin bölüşdürülməsi sistemi (təşkilatın üzvü ilə mülkiyyətçi arasında münasibət).
Nəticədə işçi əldə edir:

cari düzəlişlə tarif (əmək haqqı) (əlavə iş, əlavə iş, inzibati məzuniyyət və s.);
azalma (amortizasiya) ilə mükafat (cari tarifə bərabər). Məsələn, hər gecikmə üçün – 4 saatlıq tarif; “əmr, göstəriş, rəsmi mənbələrlə müəyyən edilmiş” müddətlərin hər pozulmasına görə - 10; vəzifə səlahiyyətlərindən sui-istifadənin hər bir faktına görə - 10; bonusların tutulması bonusun məbləğindən artıq ola bilməz, yəni. əsas tarif cərimələrlə aşağı salınmır.
bonus – tarifə mütənasib olaraq hər altı aydan bir ödənilən mənfəətin payı.